预算管理论文优选九篇

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第1篇

预算管理就是指对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整与预算分析考评等整个过程的管理。

二、联合利农科技有限公司预算管理的现状及存在问题

(一)预算管理组织架构体系不建全

公司单纯认为预算是财务部门的事情,各部门只用报各项费用数据即可。没有全员参与的意识,各部门没有专员来跟进日常预算的执行情况,有的是部门经理自己,有的是部门文员,随意性很大。在编制预算费用时候,分管部门的副总为了不让费用超预算,拿到最后的预算考核分数,可能多报预算,公司的总经理不可能事事具察,财务部预算专员的权利有限,对预算中出现的问题不能做到很好的协调处理,财务总监和其他部门的沟通也无法做到经常性和有效性,这样的结果是导致非但不能通过预算控制费用,反而使支出显得“合情合理”,因为“预算会议通过了”。

(二)预算参与人员没有经过较系统培训

公司预算参与人员除了部门负责人外,有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多,经常出现较大漏洞。比如:用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞;费用归类有的归入无效消耗,有的归入低值易耗品开支等。仓储部在登记其他出库时把本该计入固定资产的项目费用化,而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。

(三)预算管理制度流程不清晰,有待规范

(1)公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准,从而影响预算管理机制的有效运行。如:费用开支是否超出预算,可能因为费用归类问题,之前预算到其它科目,而财务审核又归入另一科目,以致造成有一部份项目出现超预算开支,而另外一些项目却有预算无开支。(2)财务部在审核预算时,因为没有权限,超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需,部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。

三、己女进联合利农有限公司预算管理的建议

(一)完善预算管理组织体系

建立起从“公司高层”中层部门负责人“基层部门预算员”的三层组织架构体系,明确各架构人员的分工与责任,充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门,主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理,费用开支是否必需,是否与公司的预算管理目标一致;协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉,在日常预算执行过程中自主进行监督,并对出现的预算差异做出合理解释。基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算,并对日常开支情况及时汇总跟进,及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人,使预算控制从基层部门就开始。

(二)加强预算参与人员的培训

预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。针对公司高层,主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训;针对公司中层部门负责人,就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等,以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训;针对基层部门预算员,不但要培训前述中层部门负责人的内容,还要特别针对各表格如何填写,日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。

(三)确定合理预算指标提高预算编制的可靠性

第2篇

预算管理有助于强化业绩考核。预算管理需要建立有效的激励机制，需要将预算期内企业经营目标进行细化，将目标分解到各个部门，甚至到各个岗位，为部门和员工提供了工作依据和目标。同时，预算管理目标的量化，使得工作实际执行效果容易进行衡量，便于考核工作业绩。另外，预算管理结合业绩考核，将执行效果与员工奖金和荣誉相挂钩，有助于充分发挥职工的主观能动性和工作积极性，促进企业发展。

二、企业预算管理存在的问题分析

（一）预算管理意识不足

当前，部分企业对于预算管理的重要性还认识不足，认为预算管理只是企业管理中的一个例行环节，没有认识到预算对于提高企业管理效率、实现企业经营和战略目标的重要意义。部分企业未将预算管理和企业日常经营管理相结合，使得预算管理成为一个相对独立的工作，甚至预算在编制和执行全过程中，对于执行者来讲，仅是单纯的数字，未与具体经营活动相结合，未充分发挥预算管理对于企业发展的促进作用。部分企业未充分发挥预算的管理职能，仅将预算管理作为科学配置企业资源的工具，而意识到预算管理的长远价值，未充分考虑如何通过预算管理实现企业战略目标。

（二）预算编制不准确

企业预算终归是为实现企业经营目标和发展战略服务，随着市场经济深入发展，企业面临的经营环境日益复杂，因此，预算作为企业的管理手段，应与企业实际情况和战略目标相一致。目前，部分企业预算编制脱离企业战略目标，与企业实际生产经营情况不一致，影响企业预算执行效果，或者即使企业预算已经顺利执行，但是由于预算与企业发展战略不一致，仍难以起到促进企业发展的作用。通常情况下，预算编制人员为财务部门，企业预算以财务数据为依据进行编制，但是由于财务报表口径与预算管理存在差异，数据分类也不一样，同时财务数据对于会计原则的遵从，导致如果仅以财务报表为依据编制预算会导致预算不合理，对企业生产经营难以起到指导作用。

（三）预算计划执行不力

部分企业在预算编制过程中投入较大的精力，采用科学的方法，并将结合具体的部门和项目进行编制，但是部分企业预算执行仍由财务部门负责，对预算执行情况进行监督和控制。财务部门由于对生产经营业务掌握的局限性，导致难以对预算计划各个事项的合理性进行准确的判断，只能根据预算编制情况进行审核，导致部分预算执行并不符合企业实际情况，甚至为企业带来损失。部分企业缺乏相关的预算执行制度，对于预算计划执行效果难以保证。部分企业在年终时，由于预算未全额支出，甚至出现突击支出，以防来年预算减少的现象。

三、加强预算管理在企业中应用的建议和措施

（一）强化预算管理意识，提升人员综合素质

要加强预算管理应用，企业应建立完善的预算管理组织体系，设置编制、执行、评价、考核流程，按照预算管理流程和不同层级，设置职责和权利，做到权责明确。应加强企业管理者对于预算管理重要地位的认识，落实预算管理工作。应强化企业管理者对于预算管理重要性的认识，了解到预算对于提高企业管理水平、调节企业生产经营过程、实现企业发展目标的重要意义。应将预算管理和企业经营相结合，使得预算管理和企业生产经营全过程相结合，充分发挥预算管理对于生产经营的指导和调整作用，优化企业资源配置。应增加全体员工的预算管理知识，树立预算管理观念，使得全体员工都认识到预算管理与每个部门每个岗位均息息相关，通过预算管理能够优化流程、控制成本，通过实现预算目标而实现企业战略目标。应帮助员工认识到自身所在的岗位处于预算体系中，只有每位员工共同努力，才能促进预算管理顺利实施。应加强预算管理人员的专业素质，强化培训工作，除组织预算管理部门人员进行内部交流学习外，还可以邀请外部的专家进行预算工作的辅导和授课，并通过各种形式的座谈会加强预算工作经验的普及，促进自学，不断强化预算管理人员的专业水平和综合素质。

（二）充分考虑企业实际情况，确定合理的预算编制方式

应提高预算管理层级，由公司管理者作为企业预算管理战略制订者，结合公司管理者对于企业内外部环境变化、企业内部资源配置情况、企业可能面临的机遇和风险等进行综合考虑，制订预算计划。应结合企业实际确定合理的预算编制方式，在实际工作中，如果企业发展较为稳定，业务变化不大，可以采取固定预算和弹性预算相结合的方式，大部分事项采用固定预算，部分指标和事项采用弹性预算方式，隔几个年度后采用零基预算方式，结合企业当前生产经营状态，优化资源配置，编制合理的预算。如果企业发展变化较快，应采用动态预算方式，使得预算编制尽量与企业实际相符合，如果企业规模大，可选择部门或者事项开始编制零基预算，而当企业规模较小时，可直接选择动态预算编制方式。企业在进行预算编制时，应以财务数据为基础，结合企业实际生产经营对数据进行加工处理，以此作为预算编制的依据。

（三）注重全过程控制，强化预算执行约束力

仅加强预算编制难以直接改善企业生产经营，只有强化预算执行，通过预算管理对企业生产经营活动进行控制，才能提高企业经济效益。应强化预算执行过程控制，将生产经营各个环节和事项均与预算管理相结合，实现预算管理效果。应对于不符合预算的事项和业务进行制约，加强对生产经营全过程的预算控制，确保预算执行在计划之内。另外，应强化经济责任制，加强考核，将预算执行效果和奖惩相结合，对于预算执行效果较好的单位和个人，应进行奖励，对于超预算或者预算执行效果不佳的单位和个人，应进行经济惩罚或者进行批评。同时，应追究预算执行不力的深层次原因，并充分调动职工积极性，确保预算执行效果。加强财务执行和控制，强化财务预算管理。应严格按照相关规定，做好事前把关，按照预算计划加强审批，对于与预算审批程序和企业财务制度不符的开支，财务部门应拒绝审批和支出。强化财务事中控制，对于各部门财务预算的执行情况，应由相关负责人承担责任，对于财务预算情况应定期和不定期检查，把握预算执行进度，对于执行过程中出现的问题，认真总结，杜绝随意调整和追加预算，若确有必要调整预算的，应提请预算管理部门进行审批并备案。在预算执行结束后，应强化预算执行分析，对于各个部门和事项均进行总结及评价，对于超预算、偏离预算的情况应查明原因，并追究相关责任人。预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。预算计划一旦制订，企业在生产经营过程中，应以预算管理为中心开展各项活动，结合预算方案实施跟踪，以成本管理和资金管理为主要内容，及时跟踪预算政策执行情况，必要时可以采取相关的手段与措施，将企业管理与预算执行相结合，形成全面预算管理。

四、结论

第3篇

(一)乡镇事权与财权分离制定合理的事权与财权相结合的乡镇财政管理体制，是乡镇职能合理运行的重要前提。一是事权和财权划分不清，造成乡镇在保障民生和促进经济发展缺乏必需的资金保证。二是可用财力减少。农村税费改革后，取消乡镇统筹款，乡镇可用财力明显减少，而县级财政在确保乡镇“吃饭”的前提下，不可能有充足的财力实行转移支付。在此情况下，造成了财力需求与事业发展的矛盾，财政难以保障供给。

二)乡镇财政财务管理薄弱一是财务管理制度不健全，重收轻支现象十分突出，乱支滥用、擅自提高开支标准和开支范围，造成接待、各种补贴等非生产性支出直线上升；内控制度、票据领用、支出审批权限程序、实物采购等不规范。二是乡镇财政干部队伍不稳定，由于乡镇财政干部编制不到位，专职岗位不落实，制约着乡镇财政管理工作的整体水平的提高。

二、乡镇财政管理改革的对策与建议

(一)推进预算改革，健全监督机制，强化预算约束预算管理是公共财政建设的主导环节，也是财政管理工作的前提和基础。在预算管理上，必须从加强预算编制、规范内部运作机制和强化预算监督入手抓好改革。一是改革预算编制。要按照预算编制的要求，早编细编预算，并从细化上做文章，提高预算编制的及时性和准确性。二是规范内部运作机制。建立预算编制、执行、监督三分离的运作机制，提高预算管理的科学性、规范性。成立乡镇会计核算中心，实行集中支付，实现财政性资金管理的“四统一”，建立“管钱不管事、管事不管钱”的运作机制。三是强化预算监督。县(市)及乡镇人大要定期审查乡镇的预算执行情况，加强对财政预决算实质性审查，确保乡镇财政依法理财、健康发展。同时要建立完善绩效考核制度和乡镇长离任审计制度，约束乡镇领导任期的财政管理行为。

(二)完善乡镇财政管理体制，理顺分配关系一是坚持财权与事权相统一，根据乡镇事权范围合理界定乡镇政府财权，实现责、权、利相一致，建立切合实际的财力分配体系，有针对性地制定返还比例，以利于更有效地发挥财政职能。二是建立消赤减债奖惩制度。将消赤减债作为一种指标纳入乡镇财政体制，进行考核，激励乡镇消赤减债，确保乡镇财政正常运转，促使乡镇树立“生财、聚财、理财、用财”的长期发展思路。

第4篇

一般说来，达到企业的利润最大化是该企业的天职。但是当前的企业市场也存在着很大的竞争，而且竞争越来越激烈，到一定程度就是成本费用的竞争，这就要求企业在成本费用管理上要进一步细化。利用全面预算的管理，能够在达到企业自身经营目标的基础之上进一步加强对成本费用的有效管理与控制。就像在工程项目正式开工之前，需要对每一项的成本费用进行预算，并且在整个项目的实施过程之中对每一项成本费用的支出以及工程的进度等进行对比分析，若是超出了计划，就马上启动预警与控制，查找原因，修正预算，从而达到工程项目预期的收益目标。

二、影响企业全面预算管理实施的主要因素

(一)不充分的思想认知

企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。

(二)不合理的预算编制

全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。

(三)不到位的执行举措

缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。

三、如何提升企业全面预算管理的实施

(一)高度重视全面预算的管理工作

必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。

(二)建立完善全面的预算管理体系

建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。

(三)提升全面预算编制的科学性与合理性

制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。

(四)建立健全的预算管理指标控制体系

全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。

(五)强化全面预算的监控与考核

第5篇

(一)资产管理与预算管理相结合的工作机制有利于行政事业单位进行创新

行政事业单位将资产管理与预算管理相结合是对行政事业单位财务改革的深化，推动行政事业财务管理向科学化和精细化方向发展。但是在行政事业单位当中，其资产管理体系相对不是很完善，并且资产管理与预算管理之间联系不够紧密。为了更好的推动资产配置实现公平性和高效性，可以进行合理的资产配置预算编制。

(二)资产管理与预算管理相结合的工作机制有利于行政事业单位的发展

资产配置需要将各个部门的资源进行全面的了解，尽量减少行政事业单位资金的消耗，从整体上进行预算编制，充分地发挥资产管理的基础性作用，实现预算管理的科学化、合理化，不断地促进行政事业单位自身的发展，提升资金的利用率。

二、行政事业资产管理和预算管理相结合存在的问题

(一)对于行政事业资产管理和预算管理相结合的工作机制不够重视

在行政事业单位的发展过程中，经常把单一的财务管理放在工作的首位，而忽视了资产管理的发展，现有的资产结构不完善，没有合理的分配，降低了资产的使用率，没有意识到资产配置预算编制的重要性，不利于行政事业资产管理和预算管理相结合的工作机制的开展。

(二)对于资产预算和资产存量之间的关系认识不到位

行政事业单位的财政预算资金是行政事业的主要资产，而资产预算主要是为了有效地控制新增资产的比例，其中的存量资产往往会不受重视，不了解行政事业单位的存量资产会使资产预算的核定环节出现偏差，导致资产预算的不准确性和不合理性。

(三)行政事业单位没有明确员工的职责和权限，流程安排不合理

行政事业单位没有明确资产管理与预算管理两部门的职责和权限，导致审核预算工作责任不明，各种不规范操作极大地影响了部门的工作质量和效率，对于资产配置预算工作的审核没有发挥资产部门的作用，没有将资产预算审核纳入到资产管理部门工作范围。

(四)没有完善的资产绩效考核指标体系

行政事业单位的资产绩效考核指标体系不完善，会导致行政事业单位的资产使用率降低，例如重复购置、资产闲置、资产浪费等，同时也不利于行政事业单位进行绩效评价。

三、促进行政事业资产管理和预算管理相结合的具体措施

(一)要树立全新的理念，促进资产管理和预算管理相结合

行政事业单位的领导以及工作人员加强业务学习，深入认识资产管理和预算管理之间的关系，行政事业单位的资产购置和资金的使用都与本单位的预算有着密切的联系，只有全面的了解资产存量，明确资产配置标准，合理安排预算，这样才能够使得资产配置预算

编制工作更加的科学化和合理化。因此要树立全新的资产管理理念，明确资产管理与预算管理之间的联系，不断地完善资产管理信息系统。

(二)明确资产配置标准

只有完善的资产配置标准才能够实现资产预算编制的合理性、准确性、科学性，有利于推动行政事业资产管理和预算管理相结合。在进行资产配置标准体系完善的过程中，要与行政事业单位的财务发展状况相结合，从实际出发，确保资产配置预算的公平性和公正性。

(三)制定完善的工作流程，并不断地完善行政事业单位的预算审核机制

行政事业单位的工作流程中要体现资产管理和预算管理相结合的新趋势，加强资产管理部门与预算管理部门之间的联系。预算编制要在遵守资产配置标准的基础上进行，编制完善的资产预算要通过严格的预算审核，检查其是否按资产配置标准进行编制，并扩大审核的范围，使得行政事业单位资产配置审核体制不断地完善，促进行政事业单位资产管理的规范化和合理化，实现资源的优化配置。

(四)建立健全行政事业资产管理绩效评价机制

为了更好地提升行政事业资产预算管理水平，实现资金的合理配置，必须建立完善的资产管理绩效评价机制。利用先进的信息化技术来促进管理的规范化和高效化，确保管理的公平性和公正性，充分地发挥主要部门的资产调剂功能，使得增量资产与闲置资产有机结合，并充分地利用存量资产。

(五)不断地强化监督管理机制，发挥社会监督的职能

行政事业主管部门的资产配置预算要进行严格的监督，同时对于新增资产和配置预算等都要进行严格的管控，可以充分的发挥审计部门等社会监督各方面的职能，可以通过财务检查或是审计来对资产购置中的不合理行为进行监督和查处。

四、结束语

第6篇

改善会计信息质量。在推行企业预算管理过程中，我们财会人员经常遇到这样的问题，会计信息失真究其原因是目标利润压力过大，导致下级单位调整数字，形成潜亏。假设企业运用全面预算，预算准备阶段对下期潜在发生的资产负债情形也有合理规范的布局，那么，那些"待摊"或"预提"项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异理解便会给管理控制创造更多有用的价值。

二、预算管理在企业管理中的应用

当前预算管理体系出现很多漏洞，迫切需要企业管理者认真对待预算管理，从企业当前实际环境出发，通过有关内外部运行情况，将预算管理各项工作落到实处。以下将对预算管理在企业管理中的应用进行分析。

1.提高预算的编制水平

第一，预算的编制质量高低作用着预算的执行程度和考核情况，属于预算管理的核心体系，企业应切实加强预算编制和执行力度，提高预算的编制效率。第二，加强企业长期战略对预算编制的融合适应，企业应当有意识制定企业战略目标落实所需的经营活动，及其各项行为分清主次、轻重和所需资源情形，在这些基础上着重研究市场环境和竞争对手的竞争谋略，并汇总形成编制企业年度预算。第三，预算管理需要真实可靠的数据来支撑，因此当编制预算时，坚持量入为出的原则，要根据企业自身的收入和财力来尽可能的安排预算和编制预算。

2.建立预算执行中的控制与分析体系

预算执行管理的重点是对预算执行的监督控制，监控有调理才可保证预算目标实现。预算监控有以下三种控制方式、方法：

（1）事先控制（预防性控制），

（2）事中控制（过程控制），

（3）事后控制（检测性控制）；在预算下达后的执行过程中，建立起预算执行中的控制与分析体系和月度经营分析制度，完成预算分析与经营分析的结合。另外，要结合好预算指标的原则性和灵活性之间的联系，预算指标理论上只要确定就不能随便调整，确保预算的有效执行，还应在外部环境要求预算迅速的自我调整时做出适当转变以维持其指导作用，所以，需建立标准化的程序或制度以此确保预算安排的变通性合适。

3.完善预算评估与考核体系

考核是对已完成工作的评估和辩证，是对员工给予必要的奖励或惩戒，让员工的工作潜能得以充分释放和发挥，是实现企业发展战略目标的有力保证。预算执行的评估与考核，应以关键业绩指标作为考核的主要内容。因此，企业必须建立健全与预算执行相挂钩的企业员工激励和约束机制，依据制度科学分配岗位，对各类岗位的性质任务合理安排工作人员；根据预算详尽内容的差异性,进行全程跟踪监督和控制；预算管理部门应定期或不定期组织当面讲评,重视检查预算的执行情况,及时发现和处理预算执行中的存在问题。

4.建设预算管理信息系统

第7篇

（一）规划功能

预算实际上是医院对内部资源进行全方位整合、利用，并将其余外部资源进行协调。包括财务活动和业务活动。预算是全方位的业务活动的规划。

（二）沟通功能

对于医院高层管理者来讲，通过预算可以使医院的基本方针落实到预算里；通过部门预算编制和调整过程，发现潜在问题并及时解决问题。对于部门主管来讲，通过编制预算可以掌握本部门的难题、改善的要点，通过参加预算会议增进对医院的全局和方针的了解；对全体职工来讲，预算使大家了解医院的困难和处境、自己未来的任务、自己在医院中的职责。

（三）控制功能

预算将公立医院的目标以财务数字和非财务数字的形式进行表达，是对医院经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。预算目标具有约束性，是各部门的行为准则，是执行者的自我控制标准。有时部门和员工之间的权责关系会交织在一起，总会存在些谁都无法确定谁负责的“灰色“项目，那么，在编制预算时通过分割权责、分摊成本费用来解决。

（四）协调功能

从本质上讲，预算是对人的行为的管理，是医院内部经过协商所制定的契约，它反映了部门之间的利益关系。整个预算编制过程充满了矛盾和疑惑，所以，需要医院各部门、管理层和执行者之间进行沟通、协调进行事前控制。

（五）考核功能

经确定的各项预算指标，可以作为评价部门、员工工作业绩的标准。

（六）决策功能

通过预算管理，一方面确定资源分配的合理性，预算应当被引导到实现关键成功因素上去；一方面医院应持续不断地寻求在满足顾客需要、行业形象以及与竞争对手关系等方面的改进；再者，医院预算管理的目标之一是改进效率和盈利能力，进行成本削减是重要的短期目标。最后，医院管理者可以通过预算管理找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源缓建瓶颈。

二、公立医院建立预算管理体系的内容

（一）树立以“医院战略目标”为基础的全面预算理念

医院应以“提高社会效益的同时实现医院价值最大化”作为其战略目标。而预算作为一种行动的安排，使医院的经营活动与医院的战略部署得以沟通，形成良好的循环系统。从领导层到各员工清楚认识到预算不是单纯的限制花钱，而是工作要有计划性，更能满足医院发展的需要。

（二）从制度上确立适用于公立医院的预算管理模式

《医院财务制度》第十一条：编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院以收支平衡为起点，以社会效益和经济效益双赢为预算目标，以控制成本，提高资源使用率为预算管理重点来制定预算管理模式。

（三）成立预算管理组织机构

包括：

1.预算管理委员会。从公立医院的现状看，预算管理的主要职责一般都由财务部门代为行使。虽然，预算管理的核心是财务管理，但由财务部门来行使完全的预算管理职能，必将产生两个问题：一是作为下属，它能否对院长在预算管理中的责、权、利进行调配与监督？二是对其他平行部门，其考核监督是否有约束力？因此，该委会应该由院长挂帅，由各主要部门参与组成。

2.预算工作中小组。编制预算需要专业技能，需要对各项数据进行协调、平衡、分析，要将医院的总预算分解为责任预算等；因此，正式的预算编制一般以财务部门总负责，人事处、院办等职能部门参与。

3.各责任中心：各临床科室、医疗技术部门及医疗辅助部门。

（四）预算目标的确定与分解

从形式上来看，医院预算目标为多个单项预算组成的责任指标体系，它可分为：医院战略目标、医院年度经营目标、部门科室职能目标、职工个人工作目标。

（五）科学界定预算项目

科学界定各项收入支出的业务性质，合理分类；根据医院管理的精细化程度进一步细化预算项目，将预算目标层层分解，落到实处。收入预算包括：财政补助收入和业务收入；业务收入又分为门诊收入及住院收入；门诊收入包括：检查收入、化验收入、材料收入、治疗收入、药品收入等九项收入类别。住院收入包括床位收入、检查收入、化验收入、材料收入等十项收入类别。支出预算包括营运费用预算与资本支出预算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保证基本运营费用，其次是医院发展性支出；科室支出的预算应以收入、工作计划为依据，避免产生预算诱导支出。运营费用预算是合理控费的关键部分，需要将指标分解到各责任中心，费用发生时严格控制，在预算执行时通过差异分析查找原因，逐步实现优化费用结构，提高资金使用率。非流动资产购置预算是各科室根据需要进行申报，归口管理的职能部门对科室的存量资产情况、使用效率、是否需要更新、可否在院内调配、新增资产效益测算等方面进行审核、编制。

（六）选择科学合理的编制模式

根据不同的业务类型，采用相对灵活、能够满足实际需要的预算编制模式，使预算管理工作更具有可操作性。一般分为：自上而下式、自下而上式、上下结合式；

1.自上而下式：预算由院部编制，医院各部门只是执行主体。在这种情况医技部门被视为内部结算利润中心，临床科室被视为完整的利润中心，院部要求他们对利润预算负责。这种编制方式能保证医院的整体利益，但其权力过度集中在院部，不利于发挥各部门的主动性和创造性。

2.自下而上式：这种方式遵循的是：谁花钱、谁编制预算，谁控制、谁负责的原则来逐级编制并上报预算，体现人本主义的管理，提高了院内各科室的积极性，将各科室（责任中心）置于市场的前沿，但容易引起预算松弛。

3.上下结合式：顾名思义，这种方式需经历自上而下和自下而上的循环往复，博采上面两种方式之长。

（七）建立全面预算指标体系

选择财务指标和非财务指标的结合；比如：医疗收入指标—突出其规模；营业利润指标—突出其收益数量；成本费用指标—突出其抗风险能力；就诊人次指标—突出其市场竞争的能力。确立基础指标、责任指标、改进指标。

1.基础指标是预算指标量化的基础数据，通过对基础指标的分析，测算并加以计算，从而形成全院及各责任中心的预算项目指标数。包括：人均出院费用、人均诊疗费用、病床使用率、病床周转率、平均住院日及日平均门诊量。

2.责任指标是指标预算方案形成的年度综合性预算目标和具体表现。包括：药品收入占业务收入比、收入费用率、药品耗材占基本运营费用比、固定资产增长率、存货周转率、药品周转次数、人均人员费用增长率等指标。

3.改进指标是在责任指标的基础上提出更进一步的预算目标，通过改进管理行为实现该目标。

（八）确定预算编制的方法

固定预算或弹性预算；增量预算或零基预算；定期预算或滚动预算。比如：日常办公费用及业务经费实行定额管理；对资产的购置及改建、基建项目采用零基预算。

（九）建立医院预算信息化系统

预算管理的基础平台是建立在医院有着完善的管理系统。大多数综合医院预算管理涉及的部门多、数据量庞大、业务处理频繁而又复杂，需要将预算管理理论体系与实际业务流程相结合，强力依赖医院财务管理系统、成本管理系统、资产管理系统、HIS系统提供数据支持。因此，医院自身信息化程度的高低决定医院是否真正能够推行全面预算管理，否则，预算管理只是空谈。

三、预算的编制

复杂的经济内容和众多的预算模式决定了医院必须面临一个预算内容、预算编制方法的选择问题。对于规模较大、经营活动比较复杂的医院应尽可能编制全面预算：以收入为龙头，为提高医院经济效益创造条件；以成本管理为控制重点，为提高医院经济效益奠定基础；以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。

（一）收入预算编制

1.门诊收入预算：平均每日门诊人次×门诊工作日×均次收费；

2.住院收入预算：平均住院日×均次费用。以市场为依据，基于对业务量的预测而编制收入预算，估计收入比估计费用难度更大。费用是由我们所做的决策、部门所做的工作和所买的物品所产生，具有可控性，但收入是由患者的选择产生的，所以对收入的预计只是在患者行为的基础上进行的业务量的一种猜测。可以根据业务计划预计，也可以根据过去的收入来预计。

（二）支出预算编制

医疗费用的收费是由国家有关部门规定的，医院收益能力的大小很大程度上取决于成本这一相对可控因素。

1.药品耗材支出：通过对历史数据药品耗材支出数据，与医疗收入的比例构成的分析，结合年度医疗收入预算，年末药品耗材库存预测，计算得出。由归口的职能部门组织各责任中心编制填报，属于必须保障性支出。

2.人员经费支出：采用零基预算法，根据现有人数，考虑人员变动，定额标准及政策变化等因素进行预测。并按收入的一定比例进行总额控制，由归口的职能部门组织各责任中心进行编制填报。属于必须保障性支出。

3.水电费用：基数加增长预测。

4.维修费：按维保合同金额编制。5.其它费用：采用零基预算法，根据各责任中心申报需求汇总。

6.业务经费：实行定额管理，比如科室人员外出培训费，按临床科室每年规定的费用范围派人员进修培训。

7.计提、摊销支出：根据在用和新增资产折旧编制预算。

8.备用金：根据医院的发展规划统筹安排。

9.项目预算：资产的采购、房屋改造和基础建设，采用零基预算法，根据责任中心需要向职能部门逐一申报审批。

（三）预算平衡表编制

根据收入预算汇总表与支出预算汇总编制预测收支差额。

（四）预算控制

预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。预算管理组织设立与全面预算管理循环密切相关。预算过程的监控致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和指标。

1.预算指标控制：责任中的每项业务发生都要和预算指标挂钩，做到没有预算不支出，严格按指标执行。

2.审批权限控制：职能部门分级授权，职责分明。院长：总负责；主管副院长：根据业务分工，对所分管的部门经费负责；各职能科室：根据职责范围，对本部门管理经费负责；财务部门：保证资金的安全性和资金方向的准确性。实行三级签字审批，岗位—部门主管—院长。

3.支出范围控制：根据职能部门的工作职责设立预算科目，对预算科目设置支出范围，限定用途，确保部门工作不越位，进行总量控制，杜绝超预算支出。如：人事处控制人员工资、津贴等费用；医务科：负责医疗业务经费；药剂科负责：药品、试剂的采购费用。

4.进度控制：每月月底各部门报下个月的用款计划，并对上月预算执行情况进行分析，监控预算进程。定期召开会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实、解决预算执行中存在的问题，提出相应的解决措施或建议。

5.对预算执行过程中不可预见的情况调整预算备用金，保持预算资金使用的灵活性。

（五）预算的考核评价

第8篇

关键词：实施；预算；管理

1全面预算管理是实现企业战略目标的保障



企业在激烈的市场竞争环境中，为求得长期生存和不断发展，通过制定战略目标，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争的优势。企业战略管理在现代企业管理中处于核心地位，为确保企业战略目标的实现，经验表明我们可以通过全面预算管理来对企业资源进行配置，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的战略目标。全面预算管理只有围绕企业的战略要求和发展规划才能焕发出它的生命力，企业战略决定年度预算的导向和年度预算目标。但我们在预算编制过程中，往往容易忽略企业战略与预算的对接，不知道该往哪里下手。当然这样编制出来的预算对企业的发展没有任何指导作用，只是为预算而预算，也不会得到企业领导的支持与认可，导致预算管理流于形式。在全面预算管理中，我们要充分认识到全面预算管理与企业战略目标之间的相互关系，既战略决定预算目标，预算管理又为战略目标的实现提供保障，我们的预算目标才不至于空洞，企业的战略目标才能得到坚实的保障。

2企业各职能部门参与预算编制，预算指标才具指导性

预算编制不纯属财务行为，由于预算的编制是由财务部门牵头编制的，而且预算最终结果又以财务报表的形式进行反映。在预算的编制过程中，其他部门人员往往片面地认为预算编制是财务部门的事，对预算编制工作的参与重视程度不够。我们所说的全面预算管理包括财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算，预算内容涉及生产、销售、采购、固定资产投资、资金筹集等企业生产经营管理方方面面，这些预算资料的取得并非财务部门所能左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。如果各业务执行部门不结合自身业务，编制出准确可行的业务预算，我们后续的一系列预算编制都成了“空中楼阁”，财务部门再怎么努力也是“无根之木，无源之水”。这样编制出来的预算，又怎么能达到配置资源，协调和组织生产经营活动的目的。

第9篇

（一）预算系统复杂

信息不对称情况普遍存在高校预算是在战略目标的统领下对其拥有的资源配置情况以预算的方式加以量化，是指得以实现的管控过程。它主要是用定性和定量相结合的方法，研究和处理人—事—物系统运动的规律，并实施对该系统进行引导、整理、优化控制的理论和方法的综合性科学。预算的编制需要“两上两下”，上报时间固定，执行期间明确，执行结果具有一定不确定性，执行和考核所涉及决策层、管理层和执行层的各个层面以及各个层面众多具体人员。因此，其自身复杂性决定了信息的传递、反馈在时间上和内容上客观存在不对称性。例如，学校领导对发展战略信息掌握比财务人员和二级单位多，二级单位的预算项目很可能因为部门利益与全局利益不一致而被取消。再如，二级单位是预算的具体执行单位，拥有比财务等管理部门与校领导等决策层更多的项目执行需要什么资源、多少资源的信息，造成逆向选择和道德风险。另外，预算涉及具体人员的知识胜任度、敬业精神和职业道德也会使预算信息的不对称性更加复杂多变。

（二）预算编制模式陈旧

信息不对称情况难以改变目前，高校预算编制分为对财政上报的部门预算和内部分配预算。一般由财务部门负责，预算的编制原则“统筹兼顾，保证重点”，优先保障的人员、水电煤等基本支出以及贷款本息支出。由于作为预算执行部门的校院二级单位很难在预算申报阶段知道有多少资金可用，以及可以得到多少自身发展建设所需项目资金，在预算编制阶段信息处于不利地位。所以，在申报预算时尽可能利用实际执行所拥有的信息优势来多申请资金，财务等管理部门凭借上报和财政批复的预算信息优势与校院二级单位进行信息不对称的博弈，导致预算编制的逆向选择，挫伤了二级单位的工作热情，造成学校资源利用的低效和浪费。

（三）预算缺乏审计监督与绩效考评

无法防范道德风险由于预算的执行、调整与结果的反馈普遍缺乏审计监督与绩效考评导致预算执行缺乏刚性约束，增预算额度和预算项目随意，预算无法达到统领和调节作用；对执行过程中二级单位出现偏差时不能及时纠正，绩效考评制度不完善，预算无法达到激励约束作用。更会使校院二级单位利用执行中的信息优势采取隐蔽行为，选择有利于本部门利益而使学校利益受损，加大了预算执行的道德风险。

（四）预算管理信息化平台建设滞后

信息传递成本高信息的获取是有成本的，不仅表现为资金的耗费还包括时间、人力、物力甚至是机会成本。由于预算管理信息化平台建设滞后，预算编制过程中仍需要人工处理大量信息，执行中的数据无法做到实时监测，导致信息传递成本高，无法对预算及时进行定量技术分析，甚至丧失取得专项资金的机会，造成预算管控的失效。

二、信息不对称下的校院二级预算管理的改进措施

（一）强化预算管理“全员”理念

提高信息的对称性对高校而言，预算工作是财务管理的核心内容，不是几个部门、几个人可以做好的，只有领导高度重视，各管理职能部门各尽其责，校院二级单位密切配合，完善预算制度，制定科学精细的预算定额，全员恪尽职守完成预算岗位职责，才能真正达到以战略目标为导向的全面预算管理目标。强化预算管理“全员”理念，提高信息的对称性，财务等管理部门要做好预算的宣传引导，不仅要让各二级部门的领导更要让二级部门预算具体实施人了解预算相关法律法规、财务政策规章，使业务层面与资金层面深度融合，做到人人参与预算，人人了解预算。同时，加强预算编制人员的专业知识和信息化能力的培训，减少因专业胜任能力不够导致未能及时准确传递信息，避免因信息误解、滞后带来的信息不对称。

（二）创新预算编制模式

优化不对称信息制度要打破原有预算编制模式所带来的预算编制逆向选择风险就必须创新预算编制模式，改变预算编校院二级单位的信息劣势地位，让校院二级单位主动参与预算的编制，根据需要完成的教学任务自己安排资金，真正做到财权与事权统一，来解决财务信息的不对称性。首先，预算管理与工作目标实现一致，明确预算管理核心地位。校院二级单位预算与学校总预算都由学校总体工作目标统领，预算管理工作贯穿学校教学、科研、行政、后勤、学生和离退休全面工作，对校院二级单位的考核由“面”集中到“预算管理”一个点上。其次，优化资源结构，协调发展。改变过去预算管理模式带来的校院二级单位只关心资金使用不关心资金取得，只关心专项资金不关心基本支出，应该下放一定的财权给校院二级单位，让校院二级单位可以根据事业收入和自身发展规划，合理安排资金，与学校荣辱与共、协调发展，共同承担财务风险。校院二级单位预算收入包括：按在编在岗人员和在校学生人数核定的拨款，按学生人数、收费标准、财权分配比例确定的事业收入，校院二级单位利用自身优势取得的科研项目、中央支持地方高校发展专项等非学校资金安排专项收入和创收收入。校院二级单位预算支出包括：基本支出，项目支出和创收支出。基本支出主要用于保障校院二级单位的基本运行，如按照教职工人数、学生数量下放的人员经费和定额公用经费。项目支出包括学校资金和非学校资金安排的各类项目支出，如科研项目、设备采购、学科专业建设等等。创收支出是为取得创收收入而发生的必要支出。校院二级单位预算的编制原则上保持年度收支平衡，进行收入支出的匹配。基本支出与定额拨款和部分自身可支配事业收入配比，学校资金安排的专项支出和部分自身可支配事业收入配比，非学校资金安排的专项支出和特定专项收入配比，创收支出与创收收入配比，实现“以收定支”。校院二级单位在申报阶段，可以得到尽可能多的预算信息，充分调动二级单位积极性减少逆向选择。当然，新预算模式的关键在于定额、比例确定的科学性、合理性和学校与二级单位双方信息不对称博弈产生的最优化制度。最后，可以考虑依据中长期发展规划尝试编制3年滚动平衡预算。由于很多项目在收入的取得和支出的发生存在一定的时间差异，强硬要求年度预算收支平衡可能会导致校院二级单位逆向选择，如少报创收收入，从而影响到学校层面预算安排。因此，建议尝试编制3年滚动平衡预算，消除此类信息不对称风险。

（三）完善预算审计和绩效考评

降低信息不对称风险高校应完善预算审计和绩效考评，必须从防范信息不对称风险角度出发，从预算控制数下达，预算编制、执行、调整、结果反馈以及分析评价各环节着手，做到事前、事中、事后全覆盖监控。年度预算执行结果必须实施必要的审计监督和绩效考评，对行为目标的选择起制约作用，采取激励性和惩罚性措施来消除校院二级单位的怠慢和机会主义行为。建立科学的绩效考核指标体系。至少包括产出类指标，反映投入所培养的学生数、学术成果等；效率类指标，反映资金运行效率，计划执行率、资产的使用效率等；效果类指标，反应支出获得社会、经济效益等。充分利用绩效评价信息，将考核结果与项目拨款、资金使用效果、问责结合起来，建立长效机制。确保校院二级单位利益与校院利益趋向一致，在不对称信息博弈中不断纠偏，防范道德风险。

（四）推进预算信息平台建设

降低信息传递成本推进预算信息平台建设，加强信息部门软、硬件建设，才能保证信息流通的及时、畅通，数据的安全、完整，才能确保新型预算管理体系“落地”。在预算编制、执行、调整、分析和考评过程中，决策层、管理层和校院二级单位需要进行大量的数据信息交互处理包括采集、存储、加工处理、结果反馈等等，这些都需要利用现代信息技术手段，依靠网络信息系统，改善预算信息不对称性，降低信息传递成本，实现高校信息资源的优化。

三、总结