时间：2022-08-19 06:17:47
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇生产成本管理范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
内蒙古金宇集团生物药品厂是一家生产生物制品的企业，成立于1958年，到现在已经半个世纪了。1997年金宇公司兼并了生物药品厂并且股票成功上市。目前企业产品品种规格己有100多个。年总产量20多亿头(羽)份，年销量突破100多亿头(羽)份。产品出口销往蒙古、台湾、香港等国家及地区，销往国内市场的占市场份额45％。
一、采购环节的成本管理
原料质量的好坏及采购成本的高低，直接反映在产品的质量及价格上。生物制品是一种特殊的商品，其质量的好坏直接影响到畜禽生产和人民的身体健康，因此必须从生产所需的原材料开始、确保其质量符合规定的标准。金宇集团生物药品厂的产品品种及规格大约有70多个。所用的原料百种以上。所以每购一项原材料都需要严格把关，不合格的材料决不进人生产环节。采购人员必须了解市场行情及供应商的资质、信誉、生产规模及所购材料的运输情况，从中筛选质量好、价格低、信誉高的供应商作为长期合作伙伴。就拿生产猪口蹄疫产品所耗用的细胞溶液来说，生产1个细胞瓶需要十几种材料(包括进口原材料)，如果有1种材料不合格就会影响该批细胞的生长，生长不好就会淘汰。每个细胞瓶的直接材料成本45-50元，每天生产细胞将近1300个细胞瓶，细胞淘汰也不是1个或几个，而是成批淘汰，仅原材料一项不包括燃动力、折旧、人员工资及管理费用等，直接损失就达6.5万元。又如猪丹毒产品，如果用新鲜的质量好的牛肉生产，出的菌数就高，牛肉达不到要求的生产出的菌数就低。正常情况能上升到每毫升200亿菌数。如果按200亿菌数计算生产猪丹毒100万头份的产品苗，所用的牛肉成本是378元，而牛肉质量差的每毫升只有100亿菌数或更低。如果按100亿菌数计算生产猪丹毒100万头份的产品苗所用的牛肉成本是756元，质量差的牛肉每百万猪丹毒产品苗多承担费用378元。生产一种产品所需原料40-50种，每一种原材料质量的好坏直接影响整个产品的成本及质量，所以要从源头抓起，保证进货渠道正规，以确保原材料符合兽药生物规程要求。
二、生产环节的成本管理
实施成本控制必须要控制企业的整个生产经营过程，因为生产经营过程同时也是产品成本的发生过程。其中对企业成本影响最大的。是员工的成本意识与降低成本的主动性。树立员工的成本意识。就是要树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与。只有树立起员工的成本意识，才能有降低成本的主动性，使降低成本的各项措施得到贯彻执行。员工良好的成本意识是成本控制的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和员工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制，技术因素也是成本控制中的主要因素。
金宇集团生物药品厂把经济指标定位在同行业先进水平，把单位降低成本目标完成情况与管理干部的业绩考核挂钩，同职工利益挂钩，积极进行宣传和引导，调动和激发广大员成本管理的自觉性和责任感。发挥员工在生产实践中积累的丰富经验，成为技术创新直接动力，使企业投入同样多的物质资本、资金可以获得更多更大量的产出。员工的技术及责任心是降低成本及提高产品质量的重要因数，要按规程要求实施操作，重视每个操作细节。如果忽略某个细节就会造成整批药品的污染报废，增加生产成本。如猪口蹄疫苗报废一批大约原料成本为25000元，猪二号疫苗报废一批原料成本大约为4200元，还不包括折旧、燃动费、人员工资及管理费用等。
三、成本控制的制度保障措施
制度是要求共同遵守的行为规范或行为准则。成本及成本控制自身的特点决定了成本控制不能建立在人们自觉的基础上。成本意识的提高要通过制度来约束，信息的不对称性要求有引导部门和员工实施成本控制的指南。成本行为的合理性标准要通过制度来加以确立。部门之间成本责任和利益要通过制度来加以规范。目标一致性原则的遵循不仅需要有组织措施，还需要有制度措施加以保证。完备的成本控制制度对于强化成本控制具有重大意义。
金宇集团生物药品厂从以下两个方面完善了成本控制的制度保障措施：一是建立成本控制激励制度。制度措施发挥作用的关键在于制度措施能够得到切实的执行，这需要通过考核评价措施和激励惩罚措施予以保证。为此，生物药品厂把设立标准、计量业绩、考核与激励措施在成本控制制度中加以明确。对于劳动生产率的高低、材料物资消耗的多少、生产设备利用的好坏等，都在成本中反映出来，根据实际情况给予员工相应的奖惩和处罚。最高物质奖励(如技术革新)可达数万元，最高处罚(如生产或采购中导致重大损失的)可以是解职和处以高额罚款。二是建立成本指标归口分级管理制度。有效的成本控制必须调动各方面的积极因素和发挥各方的作用。建立成本指标归口分级管理责任制是强化成本控制的有效措施。实行成本指标归口分级管理要求按统一领导分级管理原则进行。企业要将与成本有关的各项指标按照指标的性质和有关部门的职责权限分级下达给各级部门，分级负责，归口管理。金宇集团生物药品厂生产计划部门负责产品产量、品种、产出期等：物资供应部门负责材料物资的采购成本、质量、存货数量、存货储存成本、库存物资的安全完整等：生产部门负责材料的消耗指标和材料利用率指标、设备的安全运转、安全生产、合理用工等；技术、设计、工艺部门负责试制新产品和改进老产品的目标成本以及技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标：劳动工资部门负责工资、劳动生产率、工时利用率等指标：质量管理部门负责废品率、废品损失限额以及检验费等指标等等。强化成本控制是企业各部门、各环节共同的任务。通过成本指标归口分级管理，可以将各方面的积极性调动起来。根据质量部门统计表明，产品合格率一直稳定在97％以上，2003年度达到98.5％，成本指标归口分级管理制度效果明显，
更正
一、中小企业生产成本管理现状及存在的问题
（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金方面的问题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。（二）中小企业生产成本管理中存在的问题1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生产的产品供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。
二、中小企业生产成本管理问题的解决对策
（一）观念上树立现代生产成本管理新理念现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。（二）采用科学先进的生产成本管理方法充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。（三）加强生产成本会计核算首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有机联系的成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业财务管理的相关规章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。（四）通过激励机制创新成本管理新模式生产成本管理主体要由生产成本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使员工在工作中从技术方面、操作方面做好成本控制，使广大职工群众真正关心企业的成本。1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。2.从根本上降低成本，管理好生产。这就需要建立一支相对比较专业的成本管理队伍，在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用，或者从生产车间的关键岗位或控制点选择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去，积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用，确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时，还要积极引导他们转变观念，同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。3.健全组织管理机构，理清各职能部门的责任。中小企业应当根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等诸多因素的综合分析，在职责分解的同时，搞好整合，使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效运行。同时，明确职位层次顺序，保证信息沟通渠道流畅。这样有利于充分发挥各级组织机构和人员的积极性，也有利于分清责任，提高企业整体运转的效率和效果。
作者：何柳 贺志武 单位：西安文理学院商学院
1成本管理主体思路
对于母猪场来说，做好生产成本管理重点在于母猪场的产量及生产效率（生产成绩），高产量高效率必然会带来生产成本的快速下降，高效产出带来的分摊生产成本，是降低生产成本的关键所在，通俗的理解可见图1。如何让断奶仔猪成本更低？从数学的角度来谈，母猪场所有围绕生产断奶仔猪发生的费用总和（分子）要合理化。为什么不是最小化？因为最小投入并不一定产生更多的有效产出（产量及质量），并不一定是利润更大化，非理性地控制成本投入，导致对产量更大化产生不良影响，进而影响单位成本，最终影响了利润。例如，商品母猪选为种用，虽然其价格低廉，种猪成本投入小，但是其产出低（PSY低下），只有在市场行情特殊高位期间才有利润空间，在大部分行情理性时期，商品母猪的低成本投入并不能带来更多的利润，甚至低行情时期还会加剧亏损。虽然优秀基因的种猪有着更高成本，但是其产出的PSY也更高，高产出帮助其降低生产成本。所以，重点要关注投入产出比，有价值的投入不应该是我们重点管控的，要回归本质关注结果，追求利润最大化是目标。如果合理化的生产成本，最终带来了更多的利润，虽然不是最小的投入，那也是正确的选择。基于合理的生产成本投入下，有效产出（产量及质量）的更大化，是我们孜孜追求的目标。
2成本管理关键策略
母猪场生产成本管理的主体思路明确后，重点分析成本管理的关键是如何做好有效产出（产量及质量），可以从提高2个效率入手：栏位效率和种猪生产效率。换言之，就是满负荷均衡生产和PSY。
2.1栏位效率：满负荷均衡生产
现代化母猪场建设是高成本投入，固定资产设备折旧金额较大，没有满负荷均衡生产意味着固定资产及设备折旧没有充分分摊，没有满产也意味着产能没有充分释放，满负荷均衡生产是成本管理的第一步。
2.2种猪生产效率
达到满负荷均衡生产状态后，有效产出（产量及质量）能有多高的上限，主要依赖于种猪遗传潜力和生产效率。对于母猪场来说，主要的产出就是每头母猪每年可提供断奶仔猪数量，PSY=母猪头均年产胎次×胎均活仔数×哺乳仔猪存活率。PSY高低受年产胎次影响，年产胎次受非生产天数（NPD）影响，NPD越低，年产胎次越高，反之亦然。PSY高低是母猪场猪群健康、种猪基因、胎龄结构、管理水平的综合体现。基于相似条件下的猪群高健康度和良好管理能力的农场，在很大程度上种猪基因决定了PSY的天花板。例如在年产胎次2.4胎、哺乳期仔猪存活率92%的相同条件下，分别以优秀种猪胎均活仔数14头、商品母猪胎均活仔数10头计算，最终PSY差异值：（14-10）头×2.4胎×92%上市率=8.832头，体现了每头优秀种猪每年可比商品母猪多提供近9头的断奶仔猪。
2.3生产成本管控：合理化
做好生产成本控制也是降低成本的有效措施之一，生产成本的管理重点是管理无效成本，不产生价值的成本是需要管控的部分。如在增效降本的背景下，许多养猪生产者大幅降低生物安全的投入，这需要理性地思考，识别出无效的生物安全投入，进行降本。但是不可随意减少投入，有效生物安全的投入是必要的，猪群健康本身就是价值，没有猪群健康稳定的前提，成本管理不会做好，也达不到预期。另外，行情低迷时期也出现了很多非理性的成本管控，甚至有农场在员工福利及伙食上过度管理把控，导致伙食质量下降，员工的情绪不稳定。伙食管理是小投入大回报，员工生活满意度高，其工作积极性和执行力提高，带来的生产效益远高于改善福利和伙食的投入。生产成本中饲料成本是占比最大的部分，饲料成本是母猪场成本管理重点，也是薄弱点。母猪场饲料成本管理可从以下几方面入手：（1）种猪群的体况膘情管理。PIC一直非常关注种猪群的体况管理工作，合理的体况是种猪高效生产的基本保障。种猪群保持合理体况，对繁殖效率及饲料成本意义重大，高生产性能的母猪其产仔数很高，妊娠后期攻胎并不会对初生重有很大的改变；母猪群妊娠期饲喂过多，反而会导致妊娠母猪体况肥胖，不仅增加母猪场饲料成本，还会降低产房母猪哺乳期采食量，从而影响母猪的奶水质量和仔猪断奶重量。简单对母猪饲料成本进行核算，如果妊娠母猪饲喂量每天可以降低0.2kg/头（以保障合理体况为前提），6000头母猪1年节约妊娠饲料：6000×2.4×114×0.2=328.32t，妊娠料价格按照3200元/t计算，节约金额328.32×3200=105.06万元。（2）非生产天数管理。非生产状态母猪集中管理，责任到人，跟踪处理，减少非生产天数；做好淘汰猪生物安全工作，及时淘汰无价值猪只，避免积压。有些母猪场为了降低淘汰频率，刻意控制淘汰次数，导致淘汰猪长期大量积压在配怀舍，甚至1～2个月才能淘汰1次，增加母猪场饲料成本。做好母猪生产管理，理想的分娩率应在90%以上，尽早发现妊娠损失母猪，尽可能避免在妊娠中后期出现空怀母猪。关注母猪群饲喂管理，尤其是哺乳期母猪的饲养管理，做好哺乳母猪采食量最大化工作，以减少产房哺乳母猪的失重，从而促使母猪断奶后尽早参配，提高7d断奶后率，以减少非生产天数。（3）后备母猪管理。PIC后备母猪首配日龄在200～210d（体重至少为135kg），国内其他品种的后备母猪平均首配日龄要比210d高出很多。假设5000头规模母猪场，后备母猪利用率为90%，需要5000÷90%=5555头后备母猪群体，首配日龄增加20d，每天3kg/头的平均采食量，饲料额外消耗量为5555头×20d×3kg=333.3t，饲料价格按照3200元/t计算，节约金额333.3×3200=106.7万元。（4）饲料直接浪费管理。在母猪场，饲料没有吃到猪嘴里的有多少？有很多环节需要减少饲料的浪费，如自动喂料线漏料撒料造成的饲料浪费，喂料过多而清理料槽造成的饲料浪费，饲料塔打错饲料型号造成饲料营养配方浪费等。种猪使用成本（生物资产折旧）的管理重点是尽量减少被动淘汰发生（如疾病、肢蹄问题、长期不等），尤其是低胎龄母猪的被动淘汰，后备种猪利用率和平均初配日龄也是种猪成本管理重点。规模化养猪企业应该建立起自己的种猪供应链体系，或者借助外部优秀基因加快种猪繁殖效率的提高。环境控制不合理也会造成能源电力的损失和浪费，无形中提高了生产成本消耗。如夏季猪舍环境控制操作中，分娩舍大日龄仔猪全天候开启保温灯（非必要），风机水帘同时启动一直在降温；冬季猪舍环境控制操作中，一边频繁启动加热设备升温，一边较大通风换气损失热量。
3结语
它是指运用成本计划、成本核算及有关资料，通过一定的原则和方法，对实际成本加以控制，从而展露出成本计划情况，以此查处成本升降的原因，找到降低成本的路径与手段，最终实现劳动消耗少而经济效益高的目的。现场管理系统。现场管理体统包括下面三点内容：一是对生产过程中人力资源损耗的管理；二是对生产过程中各类物质资源损耗的管理；三是对生产经营中各种支出花费的管理。
二、汽车制造业中的生产成本管理
1.生产成本管理模式。结合我国某品牌汽车企业的经营经验，生产成本管理模式应从四个方面入手，分别是控制人工成本、提升劳动生产率、控制生产损失及异常管理。其中人工成本管理主要强调用工的合理性；对生产损失的控制主要包括对产品报废率的控制，对工段的生产质量的控制，对工具与物料不良损坏的控制以及对产品检测标准的改进等；而异常管理有三方面内容，即提出问题、讨论决策与执行确定的方案。
2.提高劳动生产率。要提高劳动生产率，从根本上说就是降低成本而增加利润，就是要减少单位产品所花费的劳动时间，和单位成本中花费的人工费用。不断提高劳动生产率，获得更多的利润一直都是各大品牌汽车制造商所追求的目标。而影响汽车制造业中的劳动生产率主要有以下几点。一是劳动力的技术装备水平，即年末所有职工与年末企业自有机械设备净值的比率；二是汽车工业的出产能力；三是汽车行业的市场化水平，即对汽车工业内资源配备与经济决策市场化的深广度的反映。
3.减少生产损失。控制、减少生产损失包括对以下几个问题的合理解决。一是报废问题。针对这个问题，车间要进一步探究产品的质量，并实施合理的措施对其进行改进，以此降低产品的报废率。并要严格考核废品的单台指标，降低废品的单台报废成本。二是损耗问题。解决这个问题，相关人员应在进行对物料的使用管理中以先进先出为准则，阻绝一切由于人为储存原因而造成的物料损失。三是欠缺技术问题。对于这个问题，要加强技术人员的专业培训，提高他们对钣金零件返修的技术水平，以此保证对存在质量问题的零部件的返修能够及时解决。
三、结束语
关键词：精益管理 生产成本 系统 集成
益成本管理强调以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术等领域和内容，将精益管理和成本管理的思想相结合，全方位控制企业整个供应链成本，在供应链的各个环节进行优化和重组，消除少增值或不增值的作业，实现企业供应链成本最优的目标，最终实现企业的成本领先竞争优势。目前我国大型煤炭企业均采用集团式垂直管理模式，物资采购、煤炭运销、投融资决策均采取集中管理的模式，集团下属各个煤矿已演变为购、销两头在外的成本中心，煤矿的成本管理也相应的集中表现为生产成本的管理问题。鉴于此，本文基于精益生产成本管理的基本理论和方法，结合我国煤矿成本管理的实际和特点，遵循结构化的系统开发方法，对大型煤矿生产成本精益管理信息系统（以下简称LPCMIS）进行规划和设计。
一、LPCMIS系统分析
（一）“三位一体”精益生产成本管理模式分析。煤矿精益生产成本管理模式是以全面预算管理为统领，以企业内部市场化管理为手段，以全员绩效考核为保障的三位一体管理模式。其中，全面预算管理是确保完成年度集团公司各项生产经营指标的有效手段，全矿的各项生产经营工作都必须围绕预算目标组织安排。内部市场化管理作为全面预算管理向基层单位延伸细化的有效载体，将预算总目标以全成本要素分解落实到各级内部市场主体，通过市场机制充分调动各利益主体的积极性和能动性。同时，以全员绩效考核来全面衡量企业运行成果，保证内部市场管理健康运行，确保各项预算目标的实现。最终形成事前有预算，事中有市场，事后有考核的前馈、过程、反馈的闭环管理。
（二）管理业务流程图分析。精益生产成本管理模式包括煤矿、区队、班组、个人岗位四级管理体系，其中区队一级的管理流程最为复杂。现以区队一级为例绘制管理业务流程图，如图1所示。
二、LPCMIS系统设计
LPCMIS是一个系统化、集成化的综合管理信息平台，由数据层、业务处理层和门户显示层构成，其系统架构如图2所示。
（一）数据层。数据层为整个系统提供数据管理支持。基于工业控制网，将各智能仪器仪表，包括智能电表、智能水表、皮带秤、核子秤、人员定位设备的实测数据通过工业环网传递至中心基站，并最终将组态数据库转换为关系库进行集成。同时，采用目前较为先进的OCR技术，例如二维码技术、射频技术、智能识别技术等，保证数据获取和传递的便捷性、准确性、及时性和高效性。
（二）业务处理层。业务处理层是LPCMIS的核心组成部分。其中，定额管理信息系统是基础，该系统融合各种定额制定过程与方法，形成内部市场运作的各类定额，随着各类实际数据的积累，自动对定额数据进行验证及修正。以定额数据为基础，通过内部市场价格管理信息系统动态形成各类产品及服务的结算价格，形成定额与价格的联动机制，为内部市场化稳定运行提供科学合理的价格基础。
各内部市场要素的运行由各类对应的子系统执行。例如，物资管理子系统，实现对各种物资的采购、验收入库、领用出库、库存盘点等管理；设备管理子系统，实现各类设备、配件的全生命周期管理，包括设备选型、设备采购、设备租赁和设备台账管理等；运输管理子系统，实现矿车的装载、运行、卸载、空车调度等过程的实时管理；电力管理子系统，实现实时远程智能抄表、峰谷平电量消耗统计分析等功能；维修加工子系统，实现维修台账、维修费用统计、维修计划、故障分析等管理；安全质量管理子系统，实现安全监察管理和工程质量标准化管理的计算机化和网络化；资产管理子系统，实现除设备以外的所有资产的市场化运作管理；服务管理子系统，实现对煤矿科技市场、人才市场等各类服务市场运作的信息化技术支持。
（三）门户显示层。主要是利用业务层的各级数据，通过移动平台、WEB网络、手机终端等高新技术手段，为远程、移动办公提供支持。手机终端能及时为管理层提供煤矿实时的重要运行信息，使得管理者能实时掌握煤矿生产运营情况。移动管理平台能为管理者提供远程业务审批、管理决策等工作，使得管理者无论何时何地都能进行管理决策活动。门户网站查询管理系统与触摸屏终端管理信息能让煤矿各级员工及时查询和自身相关的各项业务数据。
综上所述，LPCMIS是全面预算管理、定额管理、内部市场化价格管理、内部市场要素管理、全员绩效考核管理五大类管理信息系统的集成体，该系统围绕“预算为统领、定额与价格为基础、绩效考核为保障”这一具有煤炭行业特色的精益生产成本管理精髓，实现煤矿生产成本全要素、全过程、全方位的控制和管理。
需要注意的是，LPCMIS是集成化的煤矿生产成本管理平台，本文的研究内容均基于新建LPCMIS的视角。然而，经过多年信息化建设的历程，我国多数煤矿均已建成并运行众多的管理信息系统，此种情况下LPCMIS的构建就必须解决这些系统与LPCMIS之间的集成问题。数据集成方面，可采用联邦式、基于中间件模型或数据仓库等手段完成历史数据的移植和同步；应用集成方面，可采用Web Services，基于Net平台或J2EE平台实现系统之间的EAI；网络集成方面，要实现工业以太网及冗余环网与普通业务三层网络的集成，Internet/Intranet网络与移动运营商移动网络的集成。X
参考文献：
1.齐玉梅.浅论煤矿精益成本管理[J].经营管理者，2011，（11）.
关键词：成本性态；分析；应用
一、成本性态的含义及分类
成本习性，是指成本总额与业务总量之间的依存关系，通常又称为成本性态。按照成本与业务量的依存关系，成本可分为固定成本、变动成本和半变动成本三类。
（一）固定成本
固定成本也称“固定费用”，是指在一定的范围内不随产品产量或销售量变动而变动的那部分成本。通常包括房屋设备的租赁费、保险费、广告费、管理人员薪金以及按直线法计提的固定资产折旧、土地使用税等。固定成本大部分是间接成本，在相关范围内，其成本总额不受产量增减变动的影响。但从单位产品分摊的固定成本看，它却随着产量的增加而相应减少。当产品产量或商品销售量的变动超过一定的范围时，固定费用就会有所增减。所以，固定成本是一个相对固定的概念。
固定成本通常又可以进一步划分为酌量性固定成本和约束性固定成本，前者是指通过管理人员的决策行为可改变其数额的固定成本；后者是指受事前决策的影响，管理人员无法在事后改变其数额的固定成本。
（二）变动成本
是指成本总额随着业务量的变动而呈正比例变动的成本。通常包括生产成本中的直接材料、直接人工和制造费用中随产量正比例变化的物料费、燃料费、动力费、计件工资形式下的生产工人工资等费用。这里的变动成本是就总业务量的成本总额而言，变动成本虽然在相关范围内，其成本总额随着业务量的增减成正比例增减，但是从产品的单位成本看，它却不受产量变动的影响。
（三）混合成本
混合成本是介于固定成本和变动成本之间，成本总额虽然受业务量变动的影响，但其变动幅度并不同业务量的变动保持严格比例的成本。按照混合成本变动趋势的不同，可进一步分为半变动成本、半固定成本、延期变动成本、曲线变动成本四种：1、半变动成本，通常有一个基数，相当于固定成本，在这个基数之上，业务量增加了，成本也会相应增加；2、半固定成本，当业务量在一定范围内增长时，其发生额固定不变，但在业务量增长超过一定限度时，其成本就会跳跃式上升，然后在新业务量的一定范围内又保持不变，直到出现新一次的跳跃；3、延期变动成本，是指在正常工作时间范围内其发生额固定不变，但当工作时间超过正常时间时，其发生额将随着业务量的变动而变动的成本；4、曲线变动成本，有一个初始量，相当于固定成本，然后在这个初始量基础上，随业务量增长而逐渐增加，但其增长幅度呈抛物线上升。
在企业里，大多数成本都包含着固定成本与变动成本这两种因素。我们只有将所有成本分解为固定成本和变动成本两部分，才能满足经营管理上多方面的需要。分解半变动成本，一般有历史成本分析法、工程研究法、账户分类法和合同认定法等。
二、成本性态分析的特点
成本性态分析就是要用特定的办法，对成本和业务量之间的关系进行分析，选择采用高低点法、散布图法和回归直线法等技术，将所有成本都划分为固定成本与变动成本二大类，但由于相关范围的存在，成本性态分析通常具有相对性、暂时性和可转化性等特点：1、相对性。是指在同一时期内同一成本项目在不同企业之间可能具有不同的性态。这种相对性决定了不同企业都有着区别于其它企业的不同的成本特性；2、暂时性。是指就同一企业而言，同一成本项目在不同时期可能有不同的性态。将产品成本划分为固定成本和变动成本的基本条件是“相关范围假定”，然而，从长远看，任何一种成本不可能永久地保持不变，也不可能与业务量永久地保持线性关系，传统成本性态划分是传统管理会计目标及行为短期性的体现。此外，传统成本性态将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。因此，就某一企业而言，应当经常进行成本性态分析，而不能将某次成本性态分析的结果作为一成不变的标准；3、可转化性。是指在同一时空条件下，某些成本项目可以在固定成本和变动成本之间实现相互转化。因此，任何企业在进行成本性态分析时，都要从实际出发，具体问题具体分析。
三、成本性态分析在生产成本管理中的应用
在市场经济条件下，成本作为一个客观存在的经济范畴，在以提高经济效益为根本目的的经济管理中发挥着重要的作用。成本是综合反映企业各项工作质量的重要指标，成本直接决定着一个企业经济效益的好坏。而企业总成本当中，不同成本有着不同的特点，有的成本随着业务量的增多而增大，而有的成本随着业务量的增多而降低，有的成本与管理者直接相关，而有的成本与管理者没有直接的关系。因此，要想提高经济效益，就必须区分不同成本的不同性态，分别对待，最大地降低成本。通过成本性态分析，将成本分为变动成本和固定成本两类，对于成本的预测、决策和分析，特别是对于控制成本和寻求降低成本的途径具有重要作用。也正因为如此，成本性态分析在企业生产成本管理中得到极大地应用。
（一）在生产成本控制中的应用
所有成本都可区分为变动成本与固定成本两类，变动成本一般是受消耗定额执行情况的影响，因而控制和降低单位产品的变动成本主要应从控制和降低单位产品消耗量入手。其主要途径通常有：①提高劳动生产率。提高劳动生产率不仅会使生产过程中的活劳动消耗得到节约，促使单位成本中的工资降低；同时，也会使产量增加，从而促进单位产品中的固定费用下降。要提高劳动生产率就必须采用新技术、新设备，提高生产的科学技术水平；合理安排生产，改善劳动组织，建立岗位责任制，提高职工的素质。②编制先进合理的劳动定额和编制定员，制定出勤率指标，控制非生产性损失，实行合理的工资制度和奖励制度，努力降低产品成本中的工资费用。③降低材料的消耗，不断降低材料的消耗是降低成本的重要途径。因为在成本中，通常是材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大，在技术上应通过不断改进产品设计，采用新工艺和代用廉价材料，大搞材料综合利用，减轻产品重量和缩小产品体积，从而使材料消耗减少；在管理上，应采用有效的措施，如制定各种消耗定额，实行限额发料制度、材料数量差异分批核算法等，使材料成本不断降低。④努力降低材料采购成本。材料买价控制、材料采购费用控制、确定最优定购批量。⑤加强现有设备的技术改造，提高生产设备的利用程度。
单位产品的固定成本往往同时受产量和费用发生额的影响，所以控制和降低固定成本应从控制并降低其支出绝对额和提高业务量入手。即固定成本要降低，主要靠增大产量。
如某工具有限责任公司生产各种钻头，其中D40的钻头，设计生产能力为40万件，设计单件成本为29元，目标利润为300万元，可是到2002年以前，年销售量总是在30万件以下，卖价为40元/件，单件成本为30.11元，其中：辅助材料1.76元，单位人工费2.05元，单位产品固定成本摊销1.8元，合金头24.5元，毛利润290万元左右。2002年年初，该厂企管办蔡主任上任后，通过调查生产车间，车间主任反映本厂因销售量未能达到设计生产能力，单件摊销成本达到1.8元，较同行业偏高；而调查销售部时，销售部经理反映因价格较同行业高1元左右，尽管质量可以，但销量难以提升。蔡主任针对这一实际问题，在制订目标责任制方案时提出：2002年将销售价格下降为每件38元，略低于同行业水平，销售必须达到40万，多销重奖，少销重罚；对于生产车间，要求通过提高劳动生产率，降低单耗，将目标成本降为单件29元，年终按此目标结算，在保证质量的前提下，未完成任务的按超成本的20%直接下调职工工资，超额完成成本降低任务的，按节约成本的50%计发奖金。通过全体职工的努力，使2002年年底，年销售量达到42万件，单件成本下降为28.44元，其中单件消耗材料40Cr合金钢为0.37千克，计价1.41元/支；单件工时降为0.56小时，小时工资率为3元，使单件工资降为1.68元；单件固定成本分摊1.35元；合金头单支降为24元，全年实现毛利润达401万元，实现了单位效益与职工个人利益又丰收。
（二）成本定额制订在目标考核中的应用
企业要提高经济效益，降低成本，除了在生产过程中加以控制外，还必须事前制订出合理的成本责任制，使各责任中心明确任务，采取各种有效途径来实现成本降低的目标，并且在期末进行考核。成本目标必须既有远瞻性，又有可实现性；既要综合考虑单位整体目标，又要考虑各部门实际。
各种成本中既有固定成本，又有变动成本，而在这些成本当中，很多固定成本是已成定局的，是各个使用部门所不能改变的，属于不可控成本。不可控成本是指不能由一个责任单位或个人的行为控制，不受其工作好坏影响的成本。成本是否可控并不是固定指什么项目成本而言，而必须同一个具体责任单位或个人联系起来。某项成本对某一责任单位来说是不可控的成本，但对另一个责任单位或个人来说是可控成本。另外，是否可控还必须同成本发生的时间相联系进行考察。此外，成本可控与否还要视不同层次的权限而定，某些成本从基层领导看是不可控的，而对于高层领导则是可控的。在制订不同责任部门成本目标时就必须考虑有哪些变动成本是该部门可以控制的，又有哪些变动成本与固定成本是既定的，该部门所不能控制的，针对不同情况区别对待，使目标对公司与部门双方都有现实性，即都可接受。鄂东饲料公司在1994年改制时，决定将各车间都按责任制形式下放，压丸车间、碎料车间等都很好地实施了方案，可遇到锅炉车间时，双方争执较大，公司认为锅炉车间费用只能与生产颗粒饲料的产量挂钩，而锅炉车间主任认为锅炉费用除了生产颗粒外，如果生产粉料，也必须保持锅炉不熄火，封炉也得有费用，最后决定将锅炉车间成本根据近两年的实际及产量等历史数据和锅炉有关指标等进行分析，将锅炉费用划分公司费用与车间费用两部分，并且进一步将车间费用又划分为封炉费用与生产费用两大块，在封炉费用的基础上加上生产费用即为车间总费用，其中生产费用直接与生产颗粒料的产量挂钩，车间费用由锅炉车间负责，公司费用直接由公司负责。
四、成本性态分析应用中应注意的问题
成本习性分析将所有成本通过一定方法划分为固定成本与变动成本两大类，在企业成本管理中具有重大的意义，得到了广泛的应用，但由于它与我国传统的财务会计的全部成本法有着较大的区别，在实际应用中也会不可避免地存在着一些问题：1、会计人员素质低与管理者意识不强。它直接影响到成本划分的正确与否，最终影响到成本的控制管理；2、原始资料不足。有些成本资料难以全面获得，因此成本的正确划分与分析也就存在隐患；3、办公自动化条件不够。成本性态分析工作量大，数据分析复杂，很多数据都要求有电脑作工具来处理，致使成本性态分析的应用范围受到限制；4、假设的局限性。一方面，“成本与业务量之间的完全线性关系”的假定不可能完全切合实际。另一方面，如前所述，固定成本与变动成本的成本性态，只要在一段有限的期间和一个有限的产量范围内，才是正确的，如果超过了一定时期或者一定的业务量范围，成本性态的特点就有可能发生变化，使得成本性态分析及其结果的应用必须保持在一定的相关服务内。也正是因为相关范围的多变性，使得成本性态分析只能用于短期分析，而不能用于企业的长期分析。
总之，成本性态的分析在企业管理中的应用是相当普遍的，应用得好是相当有效的，但也应该注意一些问题，使成本性态的分析在企业生产成本管理中发挥更大的应有的作用。
参考文献：
关键词：港口机械产品；生产成本；管理；优化策略
近年来，港口机械制造业受经济全球化和信息化的影响，所处在的市场环境中的竞争越来越激烈，用户需求也呈现多样化趋势。据国内市场调研显示：决定市场竞争力的关键因素是产品成本，然而，压低生产成本的难度却在逐步增加。因此，如何优化港口机械产品生产成本管理尤为重要。
一、影响港口机械产品生产成本的关键因素分析
1、产品根据客户要求进行设计，虽然产品设计费用所占总费用比例较少。港口机械产品生产企业必须从产品设计做起，在满足客户要求的同时，减少产品设计过程中对产品生产不必要的消耗，降低生产成本；2、有些公司生产设备有限，而港机生产设备精度要求高，公司有一些零部件需外协或外购，还有一部分电气配套件，这需要公司采购人员把握好采购提前期，减少产品采购周期，更合理的协调好外协件、配套件与车间生产进度的安排，减少产品的采购费用与采购周期，降低产品的生产成本；3、通过作业成本法对产品成本差异化计算，发现产品在生产过程中，存在不合理之处，有没必要、不增值的步骤。企业应该合理制定产品的生产计划，对生产计划进行优化，减少在生产过程中不必要的步骤，降低生产成本；4、公司需建立合理的成本核算方法，建立以目标成本为核心的成本管理体系，从根本上对产品成本进行控制。
二、优化港口机械产品生产成本管理的有效策略
（一）以市场需求为导向，设定产品目标成本
目标成本管理是现代企业成本管理的基本理论观点，包括目标成本计划的制订与目标成本计划的执行两大范畴。公司对这一理论的合理应用过程，应注重对自身实际经营体系的研究，真正做到理论联系实际。目标成本是企业依据以销定产的原则，根据销售部门所承揽的产品价格、性能参数等技术经济指标，在产品投产前所确定的成本控制计划。它涉及企业内部设计、生产、管理的各个环节。产品成本水平，绝大部分是在设计阶段决定的。设计前制订出目标成本，设计后概算设计成本，用目标成本控制设计成本，目的是在保C产品性能和质量的前提下，将产品的设计成本控制在先进的水平上，直接体现技术的先进性和成本的效益性。目标成本管理必须要全民参与，贯彻到产品生产的整个过程中，管理者需将成本核算的思想灌输给执行车间，将成本控制融入到整个生产过程中[1]。
（二）对生产采购环节加强管理
在产品设计定型后，材料采购是影响产品成本的第一因素。采购人员应减少生产采购环节，对于所需的少量的配套件进行询价、比价、议价，并索样分析，综合考虑价格、供货周期进行选择，并需及时收集市场信息，把握市场价格变动，降低成本。要做好采购控制，应当做到以下几点：1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率，还能预防采购人员的不良行为；2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入；3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系。
（三）改进产品生产环节
根据产品设计图纸，首先对产品下料进行优化分析，最大化利用主材；其次对外协件、零部件供应商以及电气配套件采购提高质量管理，在保障采购质量的同时，更多的考虑产品的生产工期，以缩短采购件的供应周期，减少产品的生产工期，降低产品的生产成本；最后，根据产品生产计划，制定详细的进度安排，并制定成本标准。以分解的产品目标成本为标准，根据每个产品的实际加工工艺再将目标成本进行分解，制定出每道工序的材料、燃料动力、工装、质量成本、活劳动、折旧的定额成本，以定额成本作为成本控制的依据。并将实际发生成本与定额成本进行对比，对产品生产过程进行控制，消除生产过程中的不增值环节，降低产品生产成本。
（四）建立内部结算体系
产品制造的成本本身是可以用货币量化的财务指标，既然产品制造过程每个环节都将发生成本，则必须具有相应的成本考核类别与手段，通过建立企业内部的产品成本结算体系，定期定时完成主机产品在各个环节的成本结算，获得产品的综合成本信息。完善的企业内部结算体系的建立，尤其对于港机大型生产制造制造企业而言，是其成本管理工作的首要基础。企业内部合理的结算价格的制定，需要企业以大量的基础性成本管理工作为前提条件，企业必须为此获得充分的基础成本信息，以建立完善的成本管理系统。
总之当下港口机械制造业竞争日益激励，我国港机制造业需要引进科学的管理方法，降低自身产品成本来面对严峻的市场考验。随着用户需求多样化以及市场竞争的不确定性，日益严峻的市场环境提醒着港机生产制造商需从自身产品做起，运用先进的科学管理方法，对产品设计、生产进行管理，控制产品的成本，提高产品竞争力，赢得更多的市场，实现可持续发展。
关键词:成本管理;节能减排;降本增效
中图分类号:F606.6文献标识码:A
青岛黄金铅锌开发有限公司是一家专门从事黄金企业固体废弃物资源再利用的新型工业企业,现有职工60余人,年处理固体废弃物40000余吨,产铅锌混合精矿将近13000吨。
近年来,受国际市场环境的影响,产品的销售价格受到严重的影响,为积极找寻发展出路,铅锌公司从发展战略出发,以精细化管理为手段,以降本增效为重点,从大处着眼,从小处入手,深挖发展潜力,严格成本控制,推动了企业经济效益的持续增长,实现了企业的可持续发展。
一、强抓制度建设,夯实管理基础
思想是行动的先导,制度是管理的基础。推行精细化管理,必须从思想认识、制度完善、量化考核等方面入手,由浅入深,持续推进。
(一)强抓思想认识
为了深入开展精细化管理工作,公司充分利用黑板报、局域网等载体,大力宣传精细化管理的理念和知识,努力提升员工对精细化管理的认识。通过采取“走出去、引近来”的办法,先后组织员工到兄弟单位参观学习,亲身感受精细化管理的成效,以此提高认识,找出差距,消除自满和畏难情绪,坚定推进精细化管理的决心和信心,为实施精细化管理奠定了坚实基础。
(二)完善规章制度
为进一步深化企业体制建设,自2009年以来,公司从细化规章制度和工作标准入手,按照“事事有人管、人人有专责、制度有考核、考核有监督”的原则,重新理顺和健全岗位责任制,层层落实岗位责任,分解工作目标,建立起了“纵到底、横到边、层层负责”的管理体系,真正把各项制度和工作落到了实处。
(三)细化考核
为建立有效的工作考核机制,按照“科学合理、降本增效、激发热情、促进发展”的原则,以企业经济发展为工作的重心,将上级公司下达的目标任务层层分解,落实到人,使全体职工都有了奋斗目标,企业的生产有了较大的突破和发展。从而调动了各级人员的积极性,确保了各项指标的实现。
二、严格财务管理,合理控制开支
在成本管理上,我们以精细化理念为指导,紧紧抓住财务收支这个重点,积极创新成本管理的思路和方法,实现了对经济活动的全方位自控,保障了企业的健康发展。
(一)严格财务全面预算管理
通过优化各项预算指标,加强业务人员培训,努力提高各级预算管理的执行力,建立健全公司、车间、班组三级成本核算体系,在将成本费用层层细化分解的基础上,牢固树立“过紧日子”的思想,以压缩和控制办公费、招待费、差旅费、福利费等一切费用开支,从点滴做起,从严从紧抓好成本费用控制。
(二)严格财务开支监督
由各车间、班组和岗位按照分解的指标,实行成本核算,严格控制各自的费用消耗。为维护资金支出的合法性,我们对报销、采购、预算等事项,严格执行《财务联签制度》,切实规避财务风险。
三、细化管理流程,促进增收节支
为加强对经济活动的监控,从细化监督管理流程入手,从物资采购到耗材使用,凡涉及费用支出的,全部纳入管理流程,从严监督和管理,努力促进增收节支。
(一)完善物资采购管理流程
制定了详细的物资采购管理控制办法,安全使用了物资设备管理软件,实行分权分级操作,从而规范了采购方式,规避了采购风险。同时,成立物资管理考核小组,定期开展市场调查,监督采购质量,及时纠正偏差。对大宗及常用物资,按照“品种、数量、质量”指标三公开的原则,采用招标择优的方法直接从厂家定购,减少二级供应商,最大程度的降低了采购成本。
(二)对耗材实行360度跟踪管理
将各单位耗材使用情况与工资收入严格挂钩,其中对日常耗用额变化不大的材料,逐部门确定耗材定额,严格考核兑现,充分地调动了各单位节约材料的积极性;此外,由于使用设备备件必然产生相应数量的废旧件,对此,我们建立从物资计划、入库、支领、使用、回收的严格360度物资回收制度,从而使各类物资资源得到充分利用。
(三)严细生产管理,强化流程控制
生产是效益的源头。为了提高生产效能,合理利用资源,增加企业收益,从生产现场的岗位职责、岗位操作规程入手,进一步修订、完善各项管理制度,实现以人为本的精细化管理,查漏补缺,整体提升企业的管理效能和综合管理水平,从而将各项生产指标控制在最佳水平
四、加强能源管理,促进节能降耗
加强节能减排工作,深入开展节电、节水、节支、降耗活动。合理考察节电新设备,并随时监测能源利用状况,节能措施落实情况和节能指标完成情况,作到节能减排工作有方案、有落实、有检查、有考核、有成效。
解放思想,创新工作思路和方法,是企业发展的永恒主题,降本增效、节能减排,是企业可持续发展的不竭动力,只有从企业的发展战略出发,以精细化管理为手段,以降本增效为重点,从大处着眼,从小处入手,深挖发展潜力,严格成本控制,才能推动企业经济效益的持续增长,实现企业的可持续发展。
一、加强中小企业生产成本管理的重要意义
（一）有助于企业的长足发展。为提高中小企业的竞争力，中小企业必须做好成本控制，持续降低成本，不断引进先进的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高中小企业管理水平，保障中小企业的稳健发展。
（二）有利于提高经营效益。片面强调生产成本降低，这会造成短视的经营行为：通过扩大生产量，降低固定成本分摊率，来降低单位成本，营造规模经济的假象；通过降低或者弱化产品的功能和质量，换取用料成本的降低和加工工序的简化，这必然会导致产品质量和服务质量下降，短期内效益虽有增长，长此以往必然导致效益下滑甚至倒闭。如果采取和企业规模相适用的成本管理工具和方法，可以提高生产效率、降低经营成本、提高企业竞争力，实现中小企业可持续发展。
（三）对生产及运营管理人员绩效考核有利。激励和考核是每个企业必备的，激励考核的目的应明确、可操作性要强。考核标准来源于企业的预算和管理体系，而成本预算是企业预算中极为重要的环节和不可或缺的步骤。成本预算的好坏，取决于企业的成本管理水平，成本管理为绩效考核提供了标准，也设定了目标。
二、中小企业生产成本管理过程中暴露出的问题
（一）生产成本管理手段落后。从生产成本管理的一般手段上来看，还没有真正形成一个科学和系统的成本管理过程。对成本的管理应依据市场上的信息化程度给予一种科学的预测和分析，而不仅是要停留在计划经济时期的那种产供销一体化的模式上。目前，我国的多数中小企业中，对成本管理系统还以服务存货计价和收益为主要目的，从而这也就能更加注重对账面的实际管理、忽略对实物的监管。
（二）专业生产成本管理人才匮乏。在成本管理的过程中，中小企业缺乏专业的生产成本管理人才，主观认为企业财务管理比较简单，导致生产成本管理中存在各种问题，从而影响企业的发展。此外，大部分中小企业员工对于生产成本的控制没有一个准确的概念，重视度高，不能调动起员工参与成本控制、管理的积极性，造成生产过程存在资源浪费的情况。
（三）成本预算形式化严重。很多中小企业虽然制定了财务成本控制制度与核算制度，但中小企业预算是按照以往的经验来制定，且预算制定过程缺乏实践性，导致预算费用不能按照成本费用实际的发生额制定，致使中小企业成本费用数额不能和中小企业经济责任联系在一起。此外，大部分中小企业并不重生产成本控制，预算工作基本流于形式，使得中小企业生产成本的管理不能正常进行，影响企业正常运转。
三、有效提升中小企业生产成本管理水平的策略
（一）引进现代化生产成本管理手段。一，中小企业要更新生产成本管理手段，准确、完整反应原始会计记录、会计凭证和统计资料等；二，制定完善的生产成本核算计算方法，引入电算化手段对生产成本进行核算，并强化对中小企业成本的计划实施工作的检查和控制；三，将传统的标准成本法、责任成本法和预算控制法等与现代化成本控制方法相结合，根据中小企业的生产实际有效进行生产成本管理。
（二）提高中小企业财务工作人员的业务水平。一，综合中小企业的实际情况，合理聘用人才，本着以德为先、德才兼备的原则，选择爱岗敬业的专业人才，还可以制定中小企业人才选择计划；二，完善竞争机制，制定规范的考核体系与奖惩体系，及时奖励做出重大贡献的员工；三，对工作人员进行专业技能培训，中小企业可以聘请财务方面的专家，或财务管理的专业人员进行授课，同时指导工作人员的成本管理工作，提高成本核算工作人员实际操作水平。
（三）建立中小企业生产成本核算标准体系。当前，中小企业成本的核算工作需要一套标准化核算体系作为保障，便于在中小企业经营工作开展前或中小企业活动中、活动结束后，根据标准化核算体系进行中小企业成本核算，以确保中小企业生产成本核算工作的规范化。但在制定成本核算的标准体系前，相关人员要与相关工作人员交流沟通，了解实际核算中存在的问题，然后依据已有问题提出解决措施，如此一来，才能保证中小企业成本核算体系的实用性与时效性。此外，在工作开展过程中不断地完善成本核算体系，对成本计算方式、核算流程与操作项目预算进行控制，保证中小企业成本核算与实际支出一致，使中小企业的支出透明化。
