时间：2022-03-23 04:03:54
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工作中真正的问题出在哪里主管如何控制整个的过程如何实现人员的离开不会造成客户的流失
如何让每个人员都成为高手
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咨询,培训,软件一体化的企业管理综合解决!
管理解决包括咨询,培训和管理软件,集成前期咨询和后期跟踪,运用顾问式,战略理论,可以帮助企业有效管理过程,分析行为,帮助提升整体业绩,再配合软件产品的使用,在开发过程中,我们以功能的强大灵活和用户的使用简单为第一目标,开发过程中杜绝将软件做成"软件人员的软件",我们提出"只要会上网就会使用".开发人员将工夫花在软件的后台开发上,为了用户的方便做了大量的设计和编程工作.该解决汇集中华培训网企业信息化研究中心多名管理专家的经验,精心打造,强力推出.
管理咨询:
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我们推出系列针对管理培训和咨询服务,由多年成功经验的海内外企业管理精英组成强大的咨询培训顾问队伍,力求帮助企业从思想上转变观念,引进先进的管理制度,理顺管理流程,提高工作效率.
管理软件
该软件致力于为您解决下列问题:
加强对团队的管理.
人员太多,他们每天都干什么是否做够完成规定的工作如何分析他们的动态该软件能够管理人员每天的活动,并且对这些活动进行分析,帮助经理进行卓有成效的管理,时刻把握队伍动态,提高管理水平.
提高人员的能力.
该软件集成了国内外优秀的方法学,将过程分成几个阶段,对每一个阶段都有明确的方法指导,从而大大提高了人员的能力,尤其是那些经验不够丰富的人员的能力.可以帮助加快速度,提高成交率,提升团队的整体水平.
系统地管理客户资源.
该软件可以系统地管理客户信息资源,使公司的所有客户都能进行有效管理,不至于由于人员的离职而造成客户的流失.也可以管理所有与客户的成交历史和成交过程,因此能够有效分析客户的特点,并有针对性地采取措施提高客户关系水平.这对于保持客户回头,提高可持续能力具有极大的推动作用.
加强分析和预测,提高防范风险能力和决策的科学性.
该软件通过对机会的分析,从多个角度提供经理人员所须的报表或图形.从而使决策人员获得足够的决策信息,进一步提高决策水平.
对客户,机会,员产生预警功能.
当某个客户在指定的时间内(如3个月)没有同公司签单,当某个机会,若干天都没有相应的活动,当某个员,连续几天(如3天)没有填写日工作报告,计算机将自动检测并能够及时提醒人员和经理密切关注.
解决的主要功能包括:
解决具有如下特点:
建立统一的,高效的客户数据库和业务数据库
多种统计分析和决策支持功能,提高管理水平
更低的总拥有成本,更高的性能价格比
纯B/S结构,零客户端安装
易学易用.由于采用浏览器结构,操作该软件就像上网一样容易
关键词：全球性大客户 ；销售管理 ；全球性企业； 管理小组 ；供应商； 可持续经营客户
随着经济全球化，一体化的竞争日趋激烈，产品同质化日趋严重的今天，大型企业开始将视线投向境外市场，通过扩大经营区域，来占领市场，获得更高利润。这样的大型企业一旦决定进入到新的国家和市场，很快能够迅速占领本地市场，最终成为全球性的企业。这样的全球性企业也成为了各大供应商的销售目标。既可以与全球性企业结成商业合作伙伴关系，从事经营活动，建立忠诚度，带来长期，稳定及可观的收益，实现可持续客户经营，又可以借助这些全球性大客户的品牌效应达到提升自身企业知名度，市场宣传的目的。全球大客户具有以下鲜明的企业特点。
1.销售不是短期行为，更是对未来的投资。
全球大客户的销售管理不是短期销售的驱动力。同样，全球大客户也不可能在短期内对供应商的盈利状况产生积极的影响。不仅如此，大客户销售管理根本不应该视为一项销售计划，而是一项关乎整个企业未来方向的投资。全球大客户销售管理的主要使命和目的是成为全球大客户的主要供应商，通过建立长期的可持续客户经营管理，产生持续，稳定的收益，提高经营的可预测性，这样供应商更能进行有把握的，有目的的经营销售，避免资源的浪费，同时减少了售前，售后成本，提高经济效益。因此全球性大客户销售管理追求的不是一次性销售盈利，更是供应商对自身未来的投资。
2.需要的不是产品，而是定制的整体解决方案。
一般客户需求简单，标准化产品即可满足客户需求，对于大客户来说，除了标准化产品以外还需要有供应商能够提供针对产品的标准化服务，而全球性大客户除了像其他客户一样，对产品和服务有很高要求，全球大客户更看重的是供应商能够结合该客户的实际情况，提供定制化的整体解决方案。定制化的整体解决方案需要包括定制化产品以及定制化产品的实施过程，服务等附加价值，往往是以大项目形式出现。这种从单一产品到定制化的整体解决方案的转变，也使供应商的角色转向综合服务提供商，为全球大客户提供一体化的全球解决方案，提供一站式，一条龙服务。
3.关系不是简单的采购与销售关系，而是战略上共同发展，实现双赢的合作伙伴。
全球大客户更期望能够有符合条件的供应商，提供统一，综合产品及服务。与全球性大客户建立的关系，不仅局限于采购部门，而应由大客户小组与客户保持长期的，多层次的接触，这种伙伴关系是以共同利益为目标.着眼于长期，需求双赢方案，建立长期相互信任是伙伴关系的三个特点。全球性大客户也希望供应商能够更了解自身业务特点，提供与竞争对手有差别的方案来获得客户。然而，由于全球性大客户的业务多样性，办公地点地理分布的广泛性，管理的多级性，组织结构错综复杂，导致谈判和决策时间过长，使得供应商对全球性大客户的销售管理变得异常困难，不能快速响应全球性大客户的高要求，让供应商望而却步。因此供应商在为这样的全球大客户提品及服务的时候，需要先了解以下方面：
1.人员方面。
企业以人为本，员工是企业最重要的资源之一。全球大客户的销售管理更需要高人一筹的销售和管理人员，在人员能力和结构上都需要合理配置才能实现良好的销售管理。
1.1人员能力方面。1.1.1项目管理能力。由于供应商需要为全球大客户提供定制化的整体解决方案，往往会以大项目的形式出现。在大项目中，供应商需要指定一名专业人员担当项目经理一职，作为对应全球大客户的窗口，一般供应商会指定客户经理担任项目经理，或者单独指定一名专业人员。因此这名项目经理，需要对内调动所有涉及的部门，整合资源，成立临时的项目小组，集中最优力量，进行项目的跟进，和实施。这就好比是一位音乐演奏家，必须放下他的“小提琴”，拿起指挥棒，他的作用是指挥整个乐队。1.1.2外语能力。由于全球大客户的销售管理涉及到客户国外总部，有很多与国外的沟通工作，另外项目实施的相关文件，投标时涉及的内容，都会用到外语，因此，具备良好外语能力的人员可以帮助更快理解客户需求，提高工作效率，确保项目实施的顺利进行。除此之外，全球大客户经理还需要具备商业洞察，处理人际关系，说服及影响，陈述与谈判等能力。
1.2人员结构方面。全球大客户都是跨国或跨区域，因此供应商需要在全球范围布局人员。一般在全球大客户的全球总部所在国家，需要指定人员作为全球大客户经理（GRM-GlobalRelationshipManager)，主要负责全球性的销售管理，同时一般把全球分成三或四大区域，每个区域指定人员负责区域内的全球大客户销售管理(RRM-RegionalRelationshipManager)，同时负责与其他区域的全球大客户区域经理进行及时沟通及联络。形成了全球大客户小组。由于供应商在不同区域的经营差异，全球性大客户一般会要求统一的对口人，来控制和负责供应商内部的管控和协调。全球大客户经理的职责是组织全球工作小组，并指导小组按照统一的程序和计划进行活动。
2.合同模式的要求。
全球性大客户在与供应商的合同上希望有统一要求。通常在全球性客户全球或区域总部签署主合同，在主合同条件限制下，每个国家签署本地合同或订单。由于涉及到全球客户及供应商的双方权益和责任，合同审核时间少则几个月，多则几年。一般分三种：
2.1客户模板。这种情况是在全球大客户销售管理中最可能出现的。一般全球性大客户会要求使用客户模板，全球大客户的总部会牵头制作此合同模板，同时在模板中列出客户自己在各国的要求，并要求供应商接受并严格执行。供应商较被动，可修改的范围小。
2.2供应商统一模板。如全球性大客户没有现成的合同模板，或不介意使用供应商的模板时会由供应商提供模板。这种形式对于供应商来说相对有益，主动性较强，合同条件不会非常苛刻。但供应商需要在日常销售管理中，需提前安排相关人员起草该合同模板。
2.3使用各个国家的本地合同模板。如果全球性客户只是希望使用全球性的价格，但对服务水平和合同条件没有过高要求，适用于此类情况。这类客户全球的控制权不强，组织机构比较分散，而对供应商的主动权也是最强的一种。此类情况审核和签署合同的周期最短，对于双方负责合同谈判的负责人压力最小。
3.价格对应策略。
全球性报价对应能力是选取供应商的重要因素之一。由于每个国家的汇率及税费不同，一般全球大客户要求的报价都是不包含任何本国税费（包括各种增值税等）。一般分为两种:
3.1全球统一报价。全球统一报价是真正意义上的全球报价。不论哪个国家，全球大客户都享有同样产品，服务模式和完全相同价格。这种情况，全球大客户经理需要提供统一货币的全球报价单，同时包含该货币与所涉及到国家的汇率以及汇率变更的条件。全球大客户经理需要及时将确定的最终全球报价传递给各区域或各国的客户经理。
3.2本地最优价格。此类情况是在全球大客户报价中使用比较广泛的。虽然全球大客户对所有涉及的国家要求统一的产品和价格，但因各个区域的差异很大，同时全球大客户在各国的需求量也完全不同。因此，一般由主导负责这个全球大客户的销售管理所在国家提供一个参考价格，供所有涉及的国家参考。每个国家根据本国销售情况等相关数据，进行成本和利润分析，最终给出本地最优价格。但本地最优价格不能完全背离主导国家的参考价格。
4.引入客户管理及沟通系统。
随着全球大客户销售管理的深化，需要更多的信息和数据，更好的全球沟通方式等，这就需要供应商拥有能够支持全球大客户销售管理的系统和程序。这里的系统和程序取的是最广泛的意义，不是简单意义的计算机程序。这些系统可以是供应商寻找第三方的专业系统，也可以根据自身需要定制开发。主要包含三类：
4.1信息管理系统。首先，复杂的全球大客户需要完备的客户信息系统，全球大客户销售管理小组成员应有权限访问，跟踪并记录客户信息。其次，客户关系管理系统对于销售管理也是非常必要的。通过客户关系管理系统，可以让管理小组成员了解客户的需求，采购标准，决策及反馈等。另外，有关全球性大客户的盈利性分析虽然复杂，盈利性也不一定是最好的，但确是衡量全球性大客户销售管理是否成功的规则之一。
4.2运营系统和程序。运营系统和程序主要是针对供应商内部，如何进行合理预测，生产及供应管理，以便满足全球性大客户的服务水平要求（SLA-ServiceLevelAgreement）。这样的运营系统和程序如同后勤部，为销售管理提供准确，可更新的后台支持数据。
4.3对内对外的沟通系统。供应商与全球大客户的关系，不是简单的销售，而是大客户小组甚至整个企业间的伙伴关系。越来越多的人需要彼此交谈，会议报告越来越多，收集与共享的信息也越来越多，这就需要能够支持全球大客户销售管理的沟通系统。这种沟通系统既适用于内部的沟通，也适用于客户的沟通。由于地理覆盖范围较广，全球大客户小组成员可能位于不同区域，远程沟通是频繁使用的沟通手段，如：电子邮件，远程视频会议，信息共享平台等。今天的客户比以往任何时候都更为精明，也更为苛刻。能够长期的，可持续的进行客户经营和销售管理，特别是针对全球性大客户的销售管理，是成为供应商业绩增长的重要来源，保持企业稳定销售额的重要因素。全球性大客户销售是一个相对特殊的销售模式，往往需要多年的持续维护才能形成的销售模式。供应商通过全球性大客户销售管理，能积累丰富销售管理经验，强化对客户的占有能力和可持续经营能力，稳固与提升市场地位，坚实核心竞争力。然而形成科学的全球性大客户销售管理不是一蹴而就，需要整个企业充分意识到其对企业未来发展的重要性，各个部门长时间的通力合作，整合资源，克服重重苦难和挑战，任重而道远。
参考文献：
[1][英]彼得•查维顿著．李丽主译.大客户识别，选择和管理.中国劳动社会保障出版社.2003年7月.
对于目前大多数企业销售部门还处于手工管理阶段，面对几乎成爆炸性状态展现的营销业务数据，很难达到企业与客户、企业内各部门之间信息的快速传递；很难达到快速响应市场、快速生产、抓好售后服务，全面提高企业各部门的业务管理水平；现代企业面临着日益激烈的市场竞争，充分利用信息技术来构架适应市场和客户快速变化的新型销售体系，使企业从市场激烈的竞争中脱颖而出。网络化销售管理系统"是全Internet通信连接的网络化大型销售管理系统。各销售分支机构通过Internet与企业总部实时连接，为企业管理分布全国的销售网点，提供了一个功能强大、成本低廉、操作简便的实时销售管理解决方案。
用户需求：
面对手工管理难以解决的上述诸多问题，企业迫切需求通过建立计算机管理信息系统，借助计算机先进的工具及管理思想来优化企业资源，充分利用协作单位的强势项目及成熟项目为已所用，达到信息共享；并借助软件的先进思想来带动企业整体业务管理水平，特别是分销管理水平；用提高管理、降低成本、创造效益来迎接市场的挑战；
企业需要借助借助计算机管理系统来规范自己复杂的销售业务，特别是对销售环节的业务流程、业务处理、信息传递要加以改进；使企业间的分销流程更加简捷实用、业务处理快速准确、业务间信息传递畅通，真正达到资源共享，提高效率，快速响应市场；
上信息化已不是大型企业的专利需求，而中小型企业也迫切需要建立自己信息系统，在资金有限、管理基础相对较低情况下，企业会以先解决企业的瓶颈问题入手，对ERP项目采取分步实施；最先解决企业业务信息的互补问题，是使企业在不改变目前状况的前提下，最快的提升企业业务的唯一解决方案。
企业虽分步实施ERP的解决方案，但要求产品有比较好的管理扩展性，为企业整体信息化建设不形成信息化孤岛提前打下基础；而充分利用市场上已有的成熟产品为已所用，不失为一种解决方案。
电子商务分销平台方案简介：
基于上述的用户需求，电子商务平台将把实现企业间的分级销售作为主要主要突破口，有产品提供商、分级分销商、终端客户作为电子商务平台的三个客户群体；
系统主要有三个portal(门户)，一个是informationportal，一个是exchangeportal，一个是businessportal。公用信息portal主要为会员及潜在客户提供业务介绍、售后服务咨询，以及新产品推荐，促销信息等。Exchangeportal主要供商在网上下单，进行定单查询及追踪。
整个系统采用了工作流的管理方式，具有强烈的个性化服务的特色。每个角色登录系统后，看到的是为自己度身定制的界面，看到与自己相关的信息，处理自己职权范围内的事情。界面友好、简练易懂，在操作的各阶段都有网站小助手(help)随时服务。对于一些统计数据，会在按月、按季度、按年的固定时候推广给用户。
每个角色都可以做到对与自己相关的业务处理状况了然于胸。例如让客户及时了解自己的定单情况、返利情况，让业务员了解自己的定单处理效率，让财务人员知道自己的销售报表，让管理人员更及时的了解现存状态。系统提供的基于互联网的报表功能，使各角色很方便的定制自己的报表，报表结果可以按多种方式反映出来。
付款方式目前可以支持货到付款、信用额度付款、网上支付、预付款等多种方式。同时，系统支持销售返利。根据与商谈妥的返利协议，当交易额累计到返利水平时，系统就可以自动折算出返利额，并在下次定单时使用此返利额。销售返利的推出在很大程度商激发了商的热情，同时也有效提高了产品销售额。
电子商务平台的成功实施，将使产品网上订单响应时间缩短到0个工作日，实现了分销商进行全套电子商务管理功能，并且把与分销商之间的交易转移到互联网上，大大节省了运营费用，加强了与分销商的联系，同时组成零售联盟（RARetailAlliance），提供电子商务服务。
电子商务平台功能简介：
以上简介所述之功能是整体功能，且所述不全，现就整个电子商务平台的功能做一详细描述：
系统根据客户基本信息库和渠道管理者设置的业务规则，可以自动地把系统中与客户最相关的内容"分发"给客户。系统利用用户现有的资源，通过与其他可交流的资源的互换整合，实现销售、订单和供应链的统一管理，既保护了用户投资，又有效地控制了运作成本。功能模块的设计以下面四点为基准：
以客户服务为中心
持续的业务创新能力
集中的业务资源和管理
多样化的业务通道和分布能力
主要分为几大功能模块：
会员服务中心:
提供电子交易的会员注册管理、定制信息服务、角色定制服务、以及会员的帐单管理。
本模块接受会员的注册，并可分级注册，根据其所选的上级服务单位、所处地域、发展会员等自动为其分销售级别，当然，这是系统自定的，对于注册会员来讲是不让其知道其级别的，另外可根据要求，进行更改，但这也是特定人员才有的权限；
本模块之功能均可根据会员自身要求进行量身定制，充分发挥会员的主观能动性和个性化需求；
角色定制服务基本是由系统根据会员的注册信息自动进行识别的，将会针对每种角色给予其特定的管理功能。
这是电子商务交易平台的基本模块构件，是电子商务的使用群体；
信息服务中心：
信息服务中心包含两个层面：信息接收，信息信息接收：接收上级分销商（批发商）的产品信息、查询行业信息、动态行业分析数据的接收，并能在自己的权限范围内对该信息进行修改；信息：批发商对分销商，分销商对下级分销商，同级别的批发商均可以在一定的范围内互通信息，上级用户可以有选择的将特定的个性化信息发送给某一下级或上级用户（当然包括产品信息）。
用户均可以自定义自已的信息所要显示的信息，以使信息具有最大的有效率。
交易服务中心
交易服务中心分为三个模块：网上添报系统、订单系统、交易系统网上添报系统主要由厂家选择，产品选择，资料录入，资料维护，确定提交上级组成；订单系统[本文转载自[文秘站网-找文章，到文秘站网]由提供销售
计划单、销售订单、销售单、销售退回单等，满足不同用户的不同业务需求，灵活使用；交易系统主要由产品上交，交易结算，申请产品，交易状态等组成。
这是电子商务平台的核心业务流程，严格按照分级管理，照顾各用户级应得的利益。分析服务中心
所有的交易记录，产品信息，行业数据信息均可以按各种组合进行分析统计，并可生成报表，以指导销售或进行销售月结，年结算。
后台管理中心
包括上述所有功能；并有权限设制，更改，注销用户，；信息设制，更改；停止用户交易的权限，增加自己的下级分销商，分配自己权限范围内的下级权限给某一下级用户等；但这些功能都是申请至系统管理员处，由管理员进行分配的。还有一些具体的功能如下：
更换操作员。
设置权限、口令。
系统参数设置：可设置备份方式、界面风格、业务重组功能。
系统基本设置：关于用户基本信息、编码级别、业务提醒的设置。
单据格式设置：关于各种单据前缀、表内具体项目增减、税票格式等设置。
帐套备份、恢复，数据转入、转出功能。
查看、删除、备份操作日志。
年度结转。
辅助功能
名片管理
记事本
事务提醒：会议、约会等事件的自动提醒设置。
Rational统一过程即RUP，RUP的特点可以概括为一句话：用例驱动的、以构架为中心的、迭代和增量的软件开发过程，是由UML的创始者Brooch、Rumbaugh和Jacobson在创建UML的同时提出的一套软件工程方法，这使得它与UML的很好的结合，为现代软件开发过程提供了一个成功的解决方案。RUP非常强调要在透彻地理解系统如何被使用的基础上来建造系统，提供从开发到提交系统的可跟踪的线索；RUP拥有一个健康的、有活力的体系结构，最小化重复的工作负担，并使最终的系统易于维护，成为计划和管理基于组件的软件开发的坚实基础；RUP是一个迭代的过程。对于小型的简单系统，采用线性的系统开发方法，顺序地定义整个问题域、设计整个解决方案、建造软件系统、然后测试系统到最终形成产品，对于大型的复杂系统，迭代方法通过不断地细化和多个周期的循环，得到更有效成熟的解决方案。这种迭代方法增加了适应业务目标的新需求或战略改变的灵活性，能够在早期就有效认识和控制项目风险，降低开发成本。J2EEJ2EE是SUN公司为开发企业应用程序提供的强大的平台，J2EE是Web应用软件的开发标准，它给开发人员提供了一种工作平台，在这个体系结构中，定义了整个标准的应用开发体系结构和一个部署环境，一切与基础结构服务相关的问题以及底层分配问题都由应用程序容器或者服务器来处理。具有开放性、扩展性。
销售管理系统的需求
通过遍布全国的商销售煤炭产品和承接相关工程，客户可以根据地域、环境的不同进行选择。商有各自的专业化队伍负责产品的安装、调试和售后服务，并将客户信息定期交公司存档。公司对商有严格的信用管理制度，通过信誉品质、偿债能力、资金支持、忠诚度、个人素质5个方面来判定商的信用等级。商销售产品和公司的市场营销中心、物流配送中心和计划财务部3个业务部门以及生产管理中心有着频繁的业务往来。销售管理系统充分考虑到与其他子系统在业务逻辑上的相互关系，保证企业业务流程的顺畅，要考虑系统的接口与扩展；同时该系统与其它子系统共用相同的数据库，在设计该系统相关数据库表时要充分考虑已有的数据库表和其他子系统涉及到的数据库表，避免重复，冗余和冲突。市场营销中心主要工作内容是完成煤炭商品的销售工作，各个地区的商向市场营销中心的销售部提出订购请求，由销售部的业务员对订购请求进行审核，完成整个订购过程。业务员还要对日常的销售数据进行整理，对有用的数据进行提取、分析，做出报告或报表，并将新商品信息及时发给各地商。市场营销中心的客户服务部负责客户信息的整理、客户服务咨询和投诉处理等。目前业务处理的流程如下：主要输入。包括商的基本信息、客户的基本信息、商品的基本信息、商的订购单信息等。主要输出。包括销售数据、成品出库单、报表。主要处理功能。销售基础数据管理、订购单管理、销售数据统计。商销售管理系统的核心业务是订单的处理，商根据本地区市场对煤炭产品的需求制定下一月度的本地区《月度需求计划》并书面传真给物流配送中心销售配货部。销售配货部汇总商《月度需求计划》，转发生产管理中心，制定下一月度的生产计划。商应在本地区《月度需求计划》的基础上，每次提货前5天对所需产品下达定单。商在约定时间提货，定金即转入当次货款。销售配货部设专人对《月度需求计划》及订单进行评审。订单评审有效，将订单盖章反馈商，此次销售合同即为签订。在一切准备都做好以后物流配送中心会根据客户订单，把成品出库，并装车发货。由于需求调查涉及面广，信息庞杂，工作量很大，而且公司人员业务繁忙，所以在系统开发阶段重视需求获取和需求管理。首先采取查阅资料、发调查表、采样调查和召开座谈会这4种方法进行全面的调查研究，其次经过反复讨论确定本系统实现的功能范围，然后在功能范围内进一步深入细致调查并与公司相关人员讨论研究，最后确定系统应实现的功能。系统功能需求包括用户登录、商报价查询、商在线订货、竞争情报上报商、客户信息上报、管理员登录、公告管理、商管理、商品管理、订单处理、订单管理、客户管理、竞争情报管理、商用户管理、管理员管理、统计。
销售管理系统设计与实现
（1）体系结构设计。该系统设计目标是满足煤炭企业的功能需求，即对商提供浏览公告、查询商品、商订单管理、在线订货、客户信息上报等功能，让商能够在线完成所有与公司联系的业务；对公司提供商品、订单、产品配比的管理，以及实时接收处理销售业务，并实时接收和处理客户信息等。本系统使用了许多能够实现上述目标的思想、框架和技术。使用资源文件可以将页面中显示的提示信息或错误信息提取出来，便于将来进行多语言版本的开发。在业务设计时，与特定业务有关的依赖关系应该尽量依赖接口和抽象类，而不是依赖于具体类；具体类只负责相关业务的实现，修改具体类不影响与特定业务有关的依赖关系；应尽量在接口或抽象类中定义业务方法的原型，并通过具体的实现类(子类)来实现该业务方法，业务方法内容的修改将不会影响到运行时方法的调用,使这些类在几何分布上呈现树型拓扑的关系，这是一种良好的、开发式的线性关系，具有较低的设计复杂度。（2）数据库设计。它是根据数据库管理系统所提供的各种存储结构和存取方法且依赖于相应的计算机结构的各项物理设计措施，对具体的应用任务选定最合适的物理存储结构，例如文件类型、索引结构和数据的存放次序与位逻辑等。其中数据库表结构设计是非常重要的环节。为了解决数据库访问效率低下的问题，所开发的系统采用了基于连接池技术的数据库连接管理方法，从而改善资源利用，提高应用程序的响应能力。（3）后台管理员权限管理。后台权限设定为3类共6种：系统管理员权限、高层负责人权限、销售部管理员权限、仓储部管理员权限、财务部管理员、客户信息管理员。系统管理员权限只设有一个，负责对整个系统进行设置，包括用户权限设置，功能模块设置等。
一、基于信息化时代背景下的企业财务管理模式转变
（一）动态网络财务管理模式的内涵
作为一种诞生于信息化时代的新财务管理模式，动态财务管理具有对结果实施模拟的独特优势，可以将其理解为一种对传统财务管理方法的改良，即预测性的财务管理模式。因此，它对财务分析工具以及管理指标的要求非常严苛，而二者的动态化结合就成为了本课题中所探讨的动态网络财务管理模式。在模式分析过程中，企业能够从大量的财务信息分析过程中明确已有哪些或即将有哪些因素会制约企业经济发展，具体来说，它的表达公式如下：
收入-动态成本-静态成本=动态净收益值
在上述所表达的动态财务管理模式下，企业的经营状况会随着动态成本的降低而逐渐变好，所以这种模式是适用于财务指标计算的，并且可以借助计算机软件等等来实现工具化的动态分析算法，分析并排除在企业经济运营过程中可能存在的诸多不利因素，再照比预计目标进行相应的控制与改善，最终实现动态化财务管理目标。
（二）关于动态网络的财务指标
在动态网络的财务指标方面，主要涉及到了经济附加值与平衡积分卡两项企业绩效评价体系。它们都是动态财务管理模式的主要管理对象。其中平衡积分卡中既包含了财务指标，也有从内部创新、客户满意度等等方面来实现的客观评价，它的作用就是避免在财务指标计算与控制中可能存在的不足。如果将经济附加值与平衡积分卡相结合，就能较为真实的反应出企业的经营管理绩效及成果，并真实体现企业在财务经营方面所存在的各种内因及流程。
另一方面，动态网络集中式管理也是信息化时代下企业经营的新手段，它可以通过互联网来实现各个部门之间的财务共享，并在基于各项财务数据分析结果的基础上来结合数据信息，为企业财务管理提出最优解决方案，这大大避免了信息不对称所造成的部门冲突问题，另外，这种财务共享机制也提高了各个部门之间的办事效率，更有利于企业的整体长远发展[1]。
二、动态财务管理模式的具体应用
动态财务管理模式种类繁多，例如电子商务下的网络财务系统、会计业务再造流程等等。本文要举例说明的是SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）全球企业管理解决方案。该软件在全球的120多个国家和地区均有业务运作，且企业用户已经超过10万，是目前最为流行的动态财务管理模式。
（一）SAP基本模式介绍
SAP作为全球性企业财务管理服务模式，它在不同国家的营商环境也是不同的，这里涉及到不同的企业文化、规则、会计制度、语言甚至宗教等等。另外，该模式也针对企业所面临的机遇与挑战展开SWOT分析，制定符合企业实际运用状况的业务策略和运作模式。所以说，SAP所涉及的软件产品与解决方案是可以实现本地化的，它更能够促进产品营销对目标市场以及市场文化的满足。
再者，SAP会建立自身的行业系统，它通过整合产业生态系统、知识来源等等资源来优化产品。具体来说，它首先从业务顾问、行业龙头企业及其合作伙伴收集各类需求信息、本地专业知识等等，再结合SAP合作伙伴来建立与完善行业解决方案，接受用户反馈信息，了解产品可能存在的各种不足之处，最后与合作伙伴之间形成共享机制，并不断优化循环数据信息资源，促成企业间产业生态系统。在SAP所研发的软件中，既有针对企业用户的各种评价，也有对软件产品的改进信息，这使得基于SAP所提供的企业财务管理解决方案更加优质化、动态化和全面化[2]。
（二）基于资源整合的SAP企业动态财务管理模式案例分析
广州某X医药有限公司是注册资本10亿元的大型中外合资医药流通企业，该企业在财务管理模式方面就充分利用了自身优质完善的经营网络和特色服务特质，采用了SAP动态财务管理解决方案。自2013年以后，企业经营业绩一路飙升至全国同行业前列，2015年销售额超过300亿元人民币。
1.基于企业财务资源整合的SAP动态管理解决方案――采购环节。X医药企业与多家企业组成了集团公司，并在旗下的各个医药企业都设置了SAP财务信息系统，这样做的目的也是为了实现财务信息统一，并实现信息共享和物料编码统一。在采购环节实现了一次性输入数据信息，同时在入库环节实现了财务核查，不需再次实施信息输入，省去了一个环节的流程与时间，节省了成本。同时，网络财务也会在采购之前整合互联网上来自于各个分公司与供应商所提供的相关信息，争取在药品物料的价格、质量与信用方面做到合理对比，最后选择适合于企业的供应商，并将数据结果存入到SAP系统中备案管理，真正达到了控制企业财务事前管理环节的目的。另外，SAP也提供完整的财务预算、目标制定和绩效考核模块，这些都大大提升了企业财务运营管理的动态性。
2.销售环节。在SAP解决方案的配合下，X医药企业也实现了对销售管理计划及业务的事前、事中及事后管理。企业销售人员可以通过数据库中的存货量及市场动态来制定更加优化的销售计划，同时跟踪企业客户的收获状况，并为更好的售后服务奠定基础。另一方面，网络财务也提供包括销售环节中的所有数据信息，并结合市场来实现全方位的动态分析评估，帮助X医药企业实现了审计监督和业绩评价等事后财务动态管理控制[3]。
管理联系人与发展客户关系
联系人管理的目的是通过简单的方式去获取正确的客户(或潜在客户)的联系信息，追踪历史通信记录，以便作出进一步的跟进或联络安排。
至于发展客户关系，则是通过一套流程来预先管理现有客户及潜在客户在整个销售周期之内与公司间的互动关系。随着企业的成长，你的团队和客户群体将会不断扩展，因此，提升预先管理的能力成为了一大关键问题。发展客户关系包括在销售前、销售中和销售后，有效处理任何高复杂性的互动关系。
当企业从单纯的管理联系人升级到发展客户关系阶段后，就能进一步提高客户满意度。改善客户保持率，使企业迈上稳步发展的轨道。
升级到CRM前的五种信号
那么，中小企业应在何时选择从联系人管理解决方案升级到CRM系统呢?以下是一些常见的信号：
你的面向客户团队不断壮大，但该团队与其他部门之间产生脱节或阻塞。
你收到客户的负面反馈或抱怨，但面向客户人员却不知哪一个工作环节出错。
你的企业遭遇到正面竞争的狙击，但却无法从中解析出原因(比如对手业绩、市场份额的快速增长)。
你的企业缺少有效的E-mail营销，而你的行业对手却善于此道。
你的移动工作团队人数在递增。但追踪客户却变得越来越困难。
CRM提供竞争优势
投资CRM是为了提高预先管理客户关系的能力，继而取得竞争优势。CRM流程能让企业针对不同的客户制定个性化的通信与服务，让客户感觉到自己的价值。随着企业的成长，提供这类等级的服务会越来越难，而实施CRM是保持客户触点个性化的最有效的方法。
通过部署CRM解决方案，许多关键的商业流程都可以被合理、高效地管理，比如：
面向客户团队成员之间的协同：无论是销售、客户服务、市场，还是其他管理岗位上的员工都可以掌握客户互动的发展状态，加速销售结案。另外，电话跟进与其他面向客户活动都可以被更合理地分配给其他员工，共同配合完成销售任务。
客户服务案例管理，帮助台和客户服务代表能建立客户服务资料，快速追踪并解决客户问题，保持客户的满意度。比如追踪某件产品的投诉数量或呼叫数量，来解决该产品存在的问题。
预先定制个性化E-mail营销方案：个性化E-mail营销方案也称为一对一E-mail营销，它不仅能更具针对性地提供多种个性化的产品或服务，也能改善纵向与横向销售机会。
复杂销售管理及预估：如果你有冗长或复杂的销售周期，那么CRM将能帮助你的销售团队在整个销售周期中加强协作，追踪整体销售渠道的进展状况。
自动化流程，简化重复工作，改善响应速度：如果你的企业中资源紧张，那么自动化能让你的员工把时间集中到最能创造价值的经营活动上，这是改善客户响应时间的关键。
最大化客户满意度和企业营收
（1）开放的原则。水泥销售系统设计时充分考虑到销售系统与地磅系统、生产管理系统等电厂现有系统的无缝连接，并改造和本系统有直接关系的地磅系统，使水泥销售系统的信息可以通过引用销售系统的派车单的形式进入地磅系统。并在过磅后，将派车单状态传递给水泥销售系统。
（2）先进的技术。建议采用当前流行的企业信息管理解决方案和先进的信息技术。采取流行JQuery技术框架，对水泥销售系统进行开发。采用web形式，方便用户使用。对客户使用的功能，针对目前手机普遍使用的情况，采用手机客户端方式，技术上也采用Query技术框架的移动端实现方式。
（3）安全性。通过给用户分配角色，按角色进行权限分配，对用户关键数据加密、对用户操作进行记录，对传输数据进行加密等方法保证系统的数据和网络的安全性。
2水泥产业销售系统的应用
（1）系统功能划分。根据水泥厂水泥销售系统各项业务要求，功能可以划分为：水泥销售管理子系统、客户派车单子系统、地磅相关子系统、销售财务管理子系统等。
（2）水泥销售管理子系统。本系统采用网页形式，可以在水泥厂内网或外网使用。水泥销售管理子系统包括各分厂日产量录入，客户派车单审核、派车单分配、车辆黑名单管理、派车单控制等一系列过程。由水泥厂营业室录入各分厂水泥仓位表，包括各产品的存货量和可出厂量。根据客户派车单，和财务录入的的收款发货结余情况明细表、当天水泥价格表对各分厂的水泥进行分配，通知客户进行拉货。客户拉货，进入地磅系统。再根据地磅系统传来的已经拉运的水泥吨数，对客户资金表进行扣款等操作。
（3）客户派车子系统。本系统专为手机设计，方便水泥客户安装使用。水泥客户通过客户派车子系统，可以录入今天需要拉运的水泥型号、吨数、车号。客户录入信息会传入水泥销售管理子系统。水泥厂销售营业室业务人员，根据客户的资金余额，所录入的水泥型号，车辆，进行审核，对各分厂水泥进行分配，并将分配结果传给客户派车系统。客户根据派车单分配结果进行派车，并可查询派出车辆是否已经装货等信息。
（4）地磅相关子系统。在地磅系统中，加入引用派车单的功能。地磅操作人员引用水泥销售系统的派车单，然后进行过磅操作。在保存地磅单时把派车单状态回送到水泥销售系统。并且，在车辆准备装水泥前和装完水泥出厂过磅时，根据水泥销售系统的数据，判断是否禁止出厂。客户派车到厂拉运水泥，水泥厂放车过磅，过磅吨位数超过派车单吨位数的时候，提示司磅“吨位数超出计划吨位数！”、“客户资金余额不足！”，并提示超出多少吨水泥。如果吨位数满足条件，地磅单直接保存打印磅单。地磅单保存以后，会将地磅单相关信息传给水泥销售管理子系统，由销售管理子系统对客户余额、分厂库存余额进行处理。
（5）水泥销售财务管理子系统。水泥销售财务管理子系统主要管理客户资金相应功能。通过客户期初金额和收款单，以及已发货的派车单来计算客户资金余额。并对片区、客户等情况进行统计，生成相应报表。根据客户的需求，生成对账单，隔三差五的向客户发送。每月月底，生成水泥产业月报表，汇总片区所有客户各个厂、各规格水泥的销量表。
3结束语
关键词：SAP；信息化；管理
SAP（System applications and products in Data processing）是一种企业管理解决方案的Erp软件。它可以使企业从容应对多变的市场和客户需求，使得企业成功驾驭客户和供应商的关系，并获得行业的解决方案。本文通过A公司的案例来介绍SAP Erp的主要应用。
一、A公司背景介绍
1.A公司概况。A公司是著名业务的汽车公司之一，主管业务是生产商用汽车，业务多样化，拥有强大的研发、制造和分销售后的实力。目前在职员工22万人，汽车产量和销量达到200万辆，年销售额达到120亿元，国内汽车市场占有率为13%，公司的组织架构如下图所示：
2.A公司所在行业的特点。（1）拥有明晰的产品BOM。用树的形式在对A公司的产品结构进行描述时，最终产品一定由固定的零件或部件组成。如下图所示：
（2）工艺流程复杂。A公司的加工特点是品种多和批量大，在者不同的产品需求的工艺不一样，所以需要调度加工的物料，并且生产出的半产品需要搬运。（3）物料存储方便。A公司的原材料主要是固体，已储存，多安放在仓库或露天仓库。（4）自动化水平高。A公司产品的质量优劣和生产效率的高低很大程度依赖于自动化水平的高低。（5）生产任务多。A公司的产品因为品种多，批量大，而且要经常根据客户的需求变更生产过程，所以需要制定适宜的计划根据订单、库存来组织生产。因此适合的生产计划系统是A公司迫切需要的。
二、A公司现状与需求的简要分析
1.销售管理。由于A公司存在多种销售情形，有产能小于订单需求时，产能大于订单需求时，还有多品种，批量小的订单的情形。由于行业标准的需求，存在付款方与收票方不一致的情况，与经销商对账困难：各部门的客户信息不统一，查询平台不统一，信息无法在统一的环境下查询，各部分信息分散，无法统一管理。
2.生产管理。A公司订单变更频繁：缺少生产反馈机制，不能实时反映车间的实际生产进度状态；需要按照业务合并生产需求：按照订单排定生产、指挥生产领料、进行成本统计和分析。
对于A公司的生产管理需求如下：销售、生产、采购计划一体化集成，动态集合。
3.库存管理。A公司制定计划时只能手工查询，各部门不能查看到准确的库存状态，如果要使库存与计划、采购、生产、销售完美配合，计划必须考虑现有的库存。
4.采购管理。A公司既有按预测生产，也有按生产订单生产，即便是按客户订单生产，也有部分材料的采购周期较长。采购计划的制定主要依靠不完善的生产计划和各个部门核心业务人员的人工判断，缺乏科学的工具。A公司需要将预测的生产和实际订单统一纳入采购计划体系加以考虑：不让长周期采购材料影响对客户的交货；协调整个A公司的供应链。
5.财务管理。客户与供应商编码不统一，应收应付和业务系统不集成；预算系统、资金系统等多套系统和财务核算软件不集成，缺乏可比性或增加重复工作。A公司需要在现有的基础上增加预算数据的比较和控制功能，预算系统要能和实际数据结合一起，资金系统能够有接口；尽量减少人工的干预，完成自动分摊，避免人为错误。
三、A公司SAP Erp解决方案
1.销售管理方案。通过销售与分销管理系统，企业销售全部流程得到有效的管理。根据A公司的实际发生的业务，建议使用系统中的订单及合同管理功能，根据合同生成的销售订单，统筹安排生产、发货的订单数量。利用了销售报表在合同、订单、交货、以及开票、确认应收账款等销售活动实时监控分析，对于逾期未交付的订单预计警示。集成了生产、采购、仓储等模块，自动检查可用的库存的订单，以便完成交货的安排。
在分析了销售成本之后，在报表中显示各个层级。包括以下：（1）客户主数据管理。在客户提供的客户主数据中，分为一般数据（通用数据）、会计视图和销售区域视图，通过客户主数据管理识别和分析目标客户。（2）询报价管理。在通过SAP生成的标准的询价单、报价单来记录客户的询价和报价，以便之后分析。（3）订单管理。实现从订单到交付、再到收入确认的业务一体化。（4）发票管理。在有实物交付的交货单，通过借由交货单创建发票，确认收入。也根据项目完成的进度，按计划实现收入的实现。（5）销售信息系统。SAP提供了标准的查询、统计和分析。
2.生产管理方案。生产管理系统是一个包含了所有应用领域的业务功能的系统。可以用业务模型的组织实体同任何现有的组织结构联系起来，汇集了财务与后勤的计划和执行功能。
根据A公司现在所实行的ERP系统的使用现状，应该启用物料需求计划，旨在保证物料的可用性。
（1）生产数据管理。在物料清单中，可管理产品的所有技术数据，通过为公司内的不同领域定义单独的物料清单，每个领域都有其自己的特定数据。（2）生产计划管理。利用需求管理的功能，将生产、销售、计划等各部门的产品信息实施统一管理，在制定计划时，根据生产能力制定计划，并适时调整，并及时检查物料供应，以保证生产的有序进行。（3）生产过程管理。在车间的生产过程中，生产订单通过实时监控生产提高流程的运行速度与质量，在作业级就能够确认劳动与物料作业。与质量管理的无缝集成使得企业在生产过程中完成质量检验。（4）物料管理方案。物料管理主要包括采购管理和库存管理两大部分。用来解决企业的采购的业务和库存管理业务。针对A公司的实际业务状况，有以下建议：①建立数据共享平台。从公司的角度出发，利用访问数据库的技术方式，将单独的主信息系统整合在一起，建立数据访问通道。②在针对物资部门的需要，对特定的外购件采购需求合并采购数量，目的是减少采购的工作量。
无论是私有化还是组织架构调整，“都是为了贴近客户的需求，加快决策速度。”，李慧说，“我们希望能专注倾听市场的声音，而非华尔街。”
抓住互联网的机会
每个星期李慧都会安排出差与客户见面，因此会把在北京有限的时间安排得很满，每天6～7个会 “但既然选择了IT行业，实际上就选了‘最快’的行业。”李慧感慨，“这是发展最快、也最有挑战的行业。它也练就了我们高效工作的能力。”在李慧眼里，这就是IT的节奏、戴尔的节奏。
随着云计算和大数据逐步从概念到落地，企业的IT基础架构和应用形态发生了很大的变化。李慧为我们分享了这样一组数据：2013年整个中国服务器市场增长率约15%，互联网行业的服务器需求占到中国整体服务器市场的33%左右。同时互联网市场还将持续保持25%以上的成长速度，而整体服务器市场成长率则至少为12%。这样，预计到2016年，互联网对服务器的需求会占到整体市场40%。
这组数据很好地说明了未来服务器市场的变化趋势，互联网市场对所有服务器厂商来说，都变得至关重要。当然这里面也包含着竞争，但李慧显得颇有信心，早在2003年戴尔就开始关注互联网行业，领先同行建立了互联网销售团队，并根据互联网行业的定制化需求推出了一系列服务器产品。比如，由于互联网客户通常都需要大规模高密度部署，因此七年前，戴尔已经开始提供定制化服务器解决方案。五年前，进一步针对中国客户的需求提出了“Design for China”，戴尔已经开始为中国客户量身定制服务器解决方案。
事实上，在互联网市场定制化服务器是一个很重要的服务方向，包括天蝎计划（在2011年由阿里巴巴、百度、腾讯三方合作发起 ，并在同年年底确立了最初的技术规范，旨在通过提出一种统一标准的设计规范，实现低成本的可靠灵活扩展）都推动了中国互联网整个架构的标准化。
而近年随着传统行业因为互联网患上的焦虑症使“戴尔们”迎来了更多的机会――“现在公司的业务水平和业务能力越来越取决于IT的能力，IT的能力就是当今企业重要的竞争力。”李慧认为，“某种意义上说，‘云时代’给了很多企业同时起跑的机会，就看谁能最快调整自己、向互联网转型，去满足消费者改变了的行为模式。”
步入2014年，戴尔在中国范围内都推动区域化管理，希望通过区域深化，更加靠近客户、理解客户需求，并提高运营效率。“客户永远最了解自己的业务目标，所以戴尔的任务就是了解客户需求，并将客户需求翻译成IT解决方案，然后双方去论证、测试、让解决方案到客户的实际环境中去检验。”在区域化的基础上，戴尔还是非常注重去了解行业，因此在每个区域依然有专门的团队，负责政府、教育、医疗等垂直行业。
压力越大管理应越柔和
目前，戴尔正在企业及解决方案、最终用户计算、软件和服务四个领域发力，为此，戴尔在过去4～5年收购了30多家企业，以增强自己服务客户的能力。这个过程中，互联网行业的快速发展给戴尔带来了机会，但快速的变化也让李慧领导的几百人的团队面临着巨大压力。但李慧认为，越是这样的时候，越需要领导者的柔性管理。
李慧坦言自己是个急脾气，几年前，拍桌子拉长脸更是不少见。这让人有点不能想象这是“好好先生”天秤座，“可能因为我上升星座在狮子座吧。”李慧其实不相信什么星座的，只是团队里的年轻人越来越多，大家喜欢这样的交流方式，李慧也就借星座来调侃下自己。“事实上，如果是几年前，我多数时间会是一张长脸、一张紧绷的脸，但现在，我90%的时间是一张笑脸。因为当下最重要的是给大家信任和鼓励。团队在不停地壮大、不停地有新成员的加入，加之我们的方向非常清晰，凡事不用拉长着脸说。”在李慧看来，这时候如果她表现出很为难的样子，她的领导团队也会给下属更大压力。“实际上在这种快节奏的压力下，能够释放压力、轻装前进更重要。压力越大管理应该越柔和。”
不过，李慧的决策速度绝对是“狮子座式”的雷厉风行。“我们这个行业容不得犹豫和纠结，我们也没有太多时间让每个人充分发表自己的想法，做决策一定要快。”先做，再在做的过程中逐步调整。这也算是“精益创业”思想给成熟公司的一点思考借鉴。
“不猜测”的销售才是好销售
与很多同行企业不同，戴尔为每个客户配备了“内部销售”和“外部销售”两个角色。内部销售通常是对技术产品非常熟悉，对客户的情况也相对了解，外部销售则是深入到企业中，去了解企业的更多需求。这样，即便在遇到销售们工作变化或者离开公司的时候，客户服务不会受到影响。“事实上，我们无论架构怎么变、老板怎么变，但每次有一个指标是不会发生变化，那就是确保一线销售和客户之间的对接。比如，外部销售变化，我们会要求两个交接的外部销售同时到场，实现面对面的交接。也尽量确保不会同时变化内部和外部销售。”
紧张的工作时间安排中，李慧会将一半，甚至更多的时间和精力放到“人”身上。其中，销售管理与培训也会花上不少精力和时间。因为无论是对戴尔还是其它公司来说，销售是将企业品牌、形象和价值传递给客户的桥梁。
