时间：2022-04-14 06:19:33
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目前，我国市场经济体制改革不断完善，但是在社会经迅猛发展的时代背景下，其中存在问题不断涌现。子公司对集团公司的成功与否起着非常重要意义，同时在很大程度上影响着集团公司的发展前景。而集团公司对子公司进行财务方面的控制以及管理，是集团公司发展的非常重要不可或缺的环节，对我国国有企业进行全面的调差分析研究
(一)管理人员观念落后
自改革开放以来，我国不断的推行市场经济的发展，在市场经济不断改革、发展以及完善的背景下，我国相继出台了相关企业财务管理的相关标准，集团公司以及各子公司的发展面临着严峻的法律环境的制约。但是在企业长期计划经济的发展中，集团公司已经能够清晰的认识到其对集团公司的可持续发展具有重要的意义，但是在实际的管理工作中，只是将其作为形式上的内容，并不能将其切实的落到实处。这种停与表面上的管理机制不能够将其实际的作用发挥到实处，不能对集团公司的发展带来积极的意义，且不能够顺应时代的发展要求。在实际的管理工作中，没有建立完善的管理机制，对子公司的管理不是非常的上心，较为懒散，这就严重的影响到整个集团公司的发展以及经营战略目标的确立，为企业发展带来严重的金融安全隐患以及投资风险。
(二)管理控制力度不够
目前，在我国很多大型的集团企业以及国有企业，由于对自身旗下的子公司不能够合理的管控以及管理力度不够等，认为其应该脱离本企业进行自由的发挥、发展，在财务方面的管理比较松散，不能够强制的对子公司进行财务方面的管控，使得其在发展的过程中，没有规范的要求以及规章制度所遵循。这样的局面就使得子公司的发展的过程中，集团公司失去对其的管控，严重会影响到未来发展中统一发展展现的实施以及安排。在实际的管理过程中，如果不能够合理、科学的管控子公司的财务支出以及收入，各子公司各行其职，追求自己的发展利益，对整个公司的发展置之不理，严重影响到集团公司的整体发展，对企业的经济带来不同层次的损失。
(三)监管管理不到位
近年来，我国有企业以及很多大型企业对自己旗下的子公司的财务管理的制度并不是非常的完善，进而导致集团公司对旗下的子公司不能够全面的了解掌控，且不能够定时的检查子公司的财务报表的核计审查，不能及时的掌控子公司的经营战略，对子公司的发展不能做到全面的管理以及掌控。如果子公司的财务工作不到位，就会出现财务账面上的差错，财务管理的制度混乱进而导致集团公司的经济利益受到严重的损失。
二、加强对子公司的财务规范化管理的有效措施分析
在社会经济发展的背景下，人们将集团公司命名为社会主义发展中的中的产物，其实随着社会市场经济的不断变更以及不断完善、商品经济不断发展而逐步兴隆起来的一种生产机制。一般而言，集团公司对子公司的控制方式多种多样，但主要是以控股的形式对其进行控制管理，而垂直的管理方式、环状的管理形式以及垂直和环状并存的管理形式都是其控制子公司的手段。正是由于繁杂众多的管理模式，集团公司对各大子公司的财务管理才具有非常重要的意义，且其还关系到整体集团公司的发展程度以及发展目标。
(一)制定明确的集团公司与子公司间的权限
集团公司在对子公司进行相关财务管理控制时，一定要明确的掌握并了解各大财务间的关系以及权力。其中，在管理的过程中，一定要以集团公司的利益为主，在集团公司财务管理以及掌控的基础上，才能够最大限度的实现子公司对集团公司的权利范围以及管理力度。具体的实施手段可以总结概括为以下几点内容：在对子公司进行财务管理的时候，集团公司在不损害经济利益的基础上尊重子公司的发展战略的实施；同时，子公司可以拥有自己独立经营的权利以及自己负责亏损的主动经营权。此外，在对其进行权利界定的时候，要充分考虑各子公司对集团公司发展的重要性，对不同发展风格的子公司进行不同的管理手段，并对其进行合理的分析研究，已制定最为合适的战略决策。相反，如果其子公司对集团公司的发展并不能够起到积极地推动作用，就应该在集合集团公司以及其他子公司发展的立场上，对其进行分散财务制度管理，这样不仅有利于子公司自身的经济利益的提高，还能够最大限度的发挥子公司对集团公司发展的积极有效性，进而增加集团公司的市场竞争力以及应变能力。
(二)构建集团公司与子公司的财务信息共享平台
在集团公司对子公司进行财务方面的管控的过程中，如果子公司对集团公司提供虚假的不实的财务信息，这就说明子公司与集团公司之间的财务信息存在不对称的问题，在实际的管理过程中，如何扭转这种局面是企业发展中较为关注的话题。随着科学技术的不断深入，把对媒体应用到实际的工作中，不仅能够确保集团公司与子公司之间财务信息的准确性、有效性、及时性以及可靠性。还能够建立信息化管理的平台，加强集团企业对子公司财务信息的收集以及管理。借助多媒体的帮助，使得集团企业与子公司在发展的过程中，实现财务信息的共享，做到财务信息的透明真实，并且按照相关的标准，将共享的数据信息进行统计以及收集管理，阿精各种不同的财务信息与市场信息进行加工、分类、汇总，给管理决策者提供充分的信息资源，使其能够更好的组织人力、物力以及财力等资源对其进行生产经营等过程中的管理。集团公司旗下的子公司的经营项目不同，就会造成其在对子公司管理的过程中较为分散，对不同地方的子公司的财务信息的共享就会停滞，如，上个月的财务信息这个月才与集团公司分享，或者上季度的信息，在下个季度才分享等问题的出现。对于集团公司来说，收集自旗下的各子公司的财务信息进行收集的时候，如果不采用同一种手段，就会造成大量的人力、物力的消耗；如果采用同一种手段，则会造成财务信息的混乱，进而为其工作环节增加难度。所以，在实际的工作过程中，应该采取合理有效的方法，结合各子公司的实际情况对其进行整改分析收集，为集团企业的发展创造更大的经济利益。
(三)加强集团公司内部控制以及审计力度
集团公司在对子公司进行财务管理的过程中仍存在很多的问题，相关人员在对其中存在的问题进行全面的分析研究时发现，这些问题产生的根本原因就是集团公司的内部控制制度不完善以及审计力度低下造成的。所以，在集团公司对子公司进行财务管理的过程中，应该加强自身的内部控制，不断完善内部控制制度，加强内部审计审查的力度，作为真实有效的内部审计报表，其不仅能够顺应公司股东对其的要求，还有利于公司经营管理层对日常工作进行管理，着从某种程度上来说，其对降低了集团企业与子公司财务信息不对称有着非常重要的作用。同时，集团公司在对子公司的财务进行设计审查的时候，其在这个环节中应该具有灵活性、可变动性，采用科学、合理、有效的检查手段对子公司财务方面进行全面的彻查，如，建立以集团财务控制为核心的审计网路信息平台；定期对子公司内部控制实行的制度进行抽查评估；对子公司的某一特定项目、合同、内外合作项目以及联营合同等进行逐一的单项审核审查。
三、结束语
[关键词]对标一流;管理提升;对策建议
2020年7月末,国务院国资委启动为期3年的对标世界一流管理提升行动,提出围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,加强国有企业管理体系和管理能力建设,加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。龙江森工集团作为大型国有公益性企业,担负着生态建设、产业发展和林业投资的职能,与省内其他出资企业相比,在开展对标一流行动中有其独特性。该文拟从国务院国资委关于对标一流行动的最新工作要求入手,针对龙江森工集团对标行动推进过程中存在或可能面临的重点问题,提出相应的对策建议。
1对标一流管理提升行动的最新工作要求
2021年,国务院国资委印发了国有重点企业创建管理提升标杆活动方案,自2021年至2022年底,要求国有企业从基层企业、专业对标领域和企业集团3个层面,分层分类总结提炼管理提升成功经验,统筹考虑企业所在行业、层级和管理类型,聚焦管理能力突出、管理特点鲜明和影响力较强等特点,创建管理提升标杆企业、标杆项目和标杆模式(“三个标杆”),打造一批管理提升的样板和尖兵[1-3]。
2对标一流管理提升行动的对策建议
按照国家对标一流行动工作要求,结合集团实际和特点,围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,提出如下建议。
2.1战略管理方面
在战略管理方面,针对集团所属出资企业可能存在着战略管理意识不强、投资决策不科学和主责主业不突出等问题,按照国务院国资委下发的对标工作方案要求,建议集团通过引导出资企业、科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构,强化投资管理和主业管理,推动各类资源要素向主责主业集中,严控非主业投资,提升出资企业战略管理水平。(1)强化战略引领,科学编制“十四五”规划,积极谋划森林食品、森林旅游康养、森林农业和两新产业项目,利用基金和风投手段,优化产业布局。(2)紧紧围绕集团发展战略规划和“十四五”规划,按照“打造标准化、市场化、智慧化、专业化一流生态产业航母”的战略愿景,科学谋划战略定位、发展目标和业务布局等顶层设计。(3)有效聚焦和整合各类资源,加快非主业、非优势剥离,积极推动资源要素向主责主业集中,在主业产业链纵向一体化布局上更加协调,产业结构转换能力与市场适应性进一步加强[4-6]。
2.2组织管理方面
在组织管理方面,针对对标方案和出资企业管理实践中可能存在的总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅和管理方式不合理等问题,建议集团通过引导所属出资企业明确职能定位,科学设置组织架构,分类开展授权放权,激发各级企业活力来提升集团运营效益和效率。(1)围绕生态建设、产业发展和林业投资3大功能定位,完善法人治理机构,健全授放权清单和管控清单,开展“管理三问”活动、“清单化”督办问题整改等。(2)明确组织定位,科学设置组织架构,探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理,对具体实施单位给予不同范围、不同程度的授权放权,强化各分公司的职能,全面激发企业活力[7-9]。
2.3运营管理方面
在运营管理方面,面对所属出资企业可能存在的精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题,建议集团通过引导所属出资企业树立精益管理理念,加强现场管理,优化供应链管理,创新服务模式,不断提升运营管理能力。(1)推行全岗位职责量化考核,用市场化机制促进精益化管理,加快智能化建设、现场管理,不断优化供应链管理。(2)全面推行精细化管理,建立投资项目盈利预测机制,健全完善成本核算体系,细化分解工程成本,充分利用大数据互联网集采平台。由集团统一采购,降低采购成本,提高项目创效能力。(3)实施项目投资的全周期管理,完善事前评估决策、事中审计监督和事后考核评价等机制,提高投资的科学性和有效性[10-11]。
2.4财务管理方面
在财务管理方面,针对可能存在的“两金”规模较大、资金使用效率不高和资本运营能力不足等问题,建议集团通过引导出资企业构建一体化财务管控体系,强化“两金”管控、加强成本费用控制,提升财务管控能力。(1)搭建财务一体化管控体系,实现业资财税业务一体化管理,在集团各级子企业中全面推广财务共享中心业务,将“两金”压降列入绩效考核指标,加强固定资产和资产负债率管理等。(2)压低带息负债规模,积极开展资本运作,推动开展发行永续债、优先股等资本工具,引入战略合作者,优化资本结构,提高资本流动性和回报率。(3)通过加强应收账款清收力度和成本费用控制,实现银企直连,减少“两金”占用,优化“资金池”、“票据池”管理等措施,不断深入推进资金精细化管理,完善资金预算管理和信息化建设,提高财务资源配置效率。
2.5科技管理方面
在科技管理方面,针对出资企业可能存在的关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足和创新体制机制有待完善等问题,建议集团通过引导出资企业加强科技创新战略规划,强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局,完善技术创新体系和体制机制,健全人才引进培养评价激励机制,促进科技成果转移转化,提升出资企业的科技管理能力。(1)编制科技发展“十四五”规划和台账,组建科技研发办公室,加大科技研发投入,增设集团科技创新奖,完善激励制度,与哈工大、东北林业大学开展科研合作,打造国家级产业孵化器,加大科技企业培育等。(2)加大应用基础研究,对产业发展中遇到的重大技术难题,通过与高校、科研院所对接,提前介入、定向科研,做到“项目出题、科研解题、按时交卷”。立足打造“数字森工”,与大数据龙头企业合作,试点推广业务流程数字化,以点带面、积累技术、培养人才,逐步实现项目管理数字化[12-13]。
2.6风险管理方面
在风险管理方面,针对出资企业可能存在的风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位和责任追究力度不够等突出问题,建议集团通过引导出资企业加强内控体系建设,健全合规管理制度,推进法律管理与经营管理深度融合,加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制等方式,提升出资企业风险防控能力。(1)加强风险监测预警,建立风险管理信息系统,加强依法治企组织体系和制度体系建设,强化合同管理,将合同管理流程嵌入集团OA系统等。(2)优化核心管控流程和管控机制,持续推进风控、合规一体化建设,建立健全企业生产经营重大决策、违规经营投资责任追究制度,提升风险防控力度,规范投资项目风险管理行为,全面提升风险管控能力。
2.7人力资源管理方面
在人力资源管理方面,针对出资企业面临的人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足和高层次领军人才缺乏等突出问题,建议集团通过引导出资企业完善市场化选人用人机制,着力推行经理层任期制和契约化管理,健全薪酬分配激励机制,加强人才培养和梯队建设等方式,提升人才队伍素质。(1)深化三项制度考核,完善制度体系,实现集团公司所属单位达到改革标准;(2)健全市场化选人用人机制,完善职业经理人选聘工作,畅通职业经理人和管理干部身份转换通道,强化契约化、市场化和考核退出管理,推动管理人员能上能下。同时,严格兑现薪酬考核和续聘解聘,优化薪酬机构,提升绩效薪酬占比;(3)加强各类人才库建设,制定实施“森工英才”计划,建立健全干部选拔任用系列制度政策,选优配强企业领导班子[14-15]。
2.8信息化管理方面
在信息管理方面,针对信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题,建议集团通过引导出资企业强化顶层设计和统筹规划,促进业务与信息化的深度融合,实现业务流程再造,提升出资企业信息化管理水平。加强财务信息化建设,通过财务信息化管理平台和预算管理系统,推动预算管理和业财融合,提升成本费用利润率,发挥大数据、云计算等技术优势,利用互联网集采平台,降低采购成本[16-17]。
3结语
关键词：财务；资产管理
目前，部分三甲医院内部控制建设不全面、业务流程欠合理，内控方法较简单，导致内控制度执行、落实不到位。与此同时，医院内部各系统、各环节相对独立，无法形成闭环管理，造成信息脱节，产生不协调的情况。相关情况严重影响医院工作效率与正常运行，增加医院财务管理与内部控制风险。因此建立一个内控制度化、制度流程化、流程信息化、信息公开化的财务协同管理信息平台尤为重要。
财务协同管理信息平台建设思路
随着医院现代管理理念的建立，信息技术、数据资源的管理创新日益成为推动医院发展的新动力。人们期待着建立医院数据平台，解决复杂数据资源的集成整合问题，进而支撑数据分析和预测，更好地挖掘数据的价值。平台功能要求符合三甲医院“以预算管理为主线、资金管控为核心”的内控理念，实现经济业务活动的内控管理，包含预算编审、分解和下达，费用支出管理、采购过程管理、合同应用管理、资产全生命周期管理、项目管理等一体的闭环管理内控系统。具体思路为：1.建设立体化、全方位的统一内控管理系统。2.实现内控成果电子化、可视化，能够全面展现和查询。3.实现对内控制度、规范、策略的统一管理，对内控业务的集中数据管理，对内控风险的集中监控管理，对内控风险与工作的集中流程管理。4.实现预算、采购、资产、收支、项目库合同、科研课题、培训管理各内控工作环节、流程的内控管理。5.融合项目工作和风险控制，实现内控风险事项和级别的自动识别、预警和处置，形成内控。6.加强医院内部控制、财务管理的运行监控，促进财务动态监控，防范财务风险。财务协同管理信息平台设计方案财务协同管理信息平台的建设是财务领域的一场重大变革，不仅涉及创新型智能财务平台的建设，更重要的是在财务平台下实现财务转型，构建新的财务管理模式。财务协同管理信息平台包括用户层、门户层、分析应用层、平台应用层、技术平台层与设施层，需要考虑安全防护与系统的各项应用规范。
一、门户层
门户层以平台的信息门户为入口，确定使用者的身份，提供多层次的组织框架，实现多角色权限应用机制，能够为单位内部的各级用户提供所需要的应用平台。门户层是将各种信息资源与平台应用模块统一封装，按照用户所属单位部门、角色权限和使用习惯形成的个性化应用界面。
二、分析应用层
分析应用层面向决策用户，通过应用数据库与数据平台的植入，对平台内外数据及各项流程活动等进行监测、统计、分析、预警及预测，面向管理层及相关职能科室建立对应的数据看板，辅助决策，提升科学决策能力。
三、平台应用层
平台应用层提供多样的应用功能，提供预算管理、采购管管理MANAGE理、合同管理、资产管理、收支管理、项目管理等六大业务功能模块和风险管理功能模块，以及个性应用的扩展定制，实现精细化管理的标准应用和深度应用。四、技术平台层技术平台层提供开发平台RBAC模型（基于角色的访问控制，包括RBAC0-RBAC3四个概念）中RBAC3级的应用权限体系、工作流引擎，提供对应用层项目功能的各种支撑，具有架构完善、技术先进、稳定可靠的特色，具有强大的适应能力和扩展开发能力。采用SOA架构、J2EE架构，利用Spring框架的组件化的Portal技术，整个系统由Java语言开发；数据应用方面采用Hibernate框架，遵循JSR168规范，可以应用在任何使用JDBC的场合，满足实现集成多种数据库应用，如MySQL、Oracle、SQLServer，等等。技术平台层系统采用各种基于Portal的组件技术进行程序开发，该分层结构的各层次之间功能耦合度较低，利于应用层功能的灵活组合；采用组件化封装，面向接口开发，应用关键功能；页面进行统一展现，利用Portlet的封装，实现不同应用场景的应用；统一的通道控制，控制html、soap等通道来判断访问来源；以不同的组件结构，提供超强的持续优化与扩展能力。技术平台层核心组件工作流引擎参考WFMC标准模型实现各种复杂流程的电子化流转，并以封装化的设计方法让工作流引擎方便被其他功能模块调用，完成各种流程驱动、扩展应用及异构系统的工作流调用。移动平台提供框架式技术，融合HTML5技术，支持iOS、Android等移动操作系统，与PC操作系统保持组织结构、权限、应用、数据及流程的全面一致，需要具有易扩展的定制功能。
基于内部控制的财务协同管理信息平台的应用
一、系统门户应用
系统门户是应用户对信息化系统建设的需求，构建单位内部业务系统的总数据处理平台。通过系统门户搭建单位内部业务系统的处理平台，包括个人空间、单位空间、内控业务空间等，自定义展示相关信息，包括介绍各项规定与政策，公示各部门办事流程，提供监督机制，促进各项政策信息共享和各部门相互协作，提升部门间协同工作效率。
二、内控应用
为实现对经济活动的全面管控，行政事业单位内控工作具有全面性的特点，贯穿各项业务的决策、实施与监督的全流程，涵盖单位相关业务和事项。打造内控平台，目的是站在单位全局高度，在管控体系中将各项业务活动纳入统一管理，在符合“三定”规定前提下，由独立的部门组织协调内控工作的实施方法与实施形式，并组建起各部门与各岗位之间的协调工作机制、互相核查机制，形成控制合力。具体做法主要集中为组织机构设置、议事决策机制、“三重一大”决策制度、岗位管理、审计管理、内部报告、知识库应用等方面的建设。
三、风险管理应用
内部管理系统需要对单位未来发展和业务活动风险进行内部控制，该系统由风险评估、环境控制、业务控制、业务沟通、内控监督等要素组成，具体体现为各内控制度的应用，和落实制度所需的控制措施和程序。单位应当形成业务活动风险定期评估机制，对存在风险的业务活动进行系统、客观、全面评估。内控职能部门或牵头部门需要全面梳理内部层面的制度、岗位、组织、机制，梳理信息系统和业务层面的各项业务流程，对经济活动中与内部控制目标出现的风险进行识别与分析，找出业务活动中的隐患与存在的漏洞，制订合理应对策略，减少风险的发生。
四、预算管理应用
医院预算管理，是指对医院发生的所有业务活动实行全面预算管理，主要包括两方面内容：一是医院对财务、预算实行综合管理，医院作为预算管理单位，所有收支全部纳入预算管理范围；二是医院内部应建立全面预算管理制度，应用预算管理手段，以医院中长期发展规划为目标，针对医院内部各种经济资源的分配、使用开展各项管理活动，并定期对此进行绩效考核。行政事业单位的预算主要由收入预算和支出预算组成。在行政事业单位中预算管理发挥着计划、控制、协调、资源整合、评价等综合管理功能，贯穿单位各项经济业务活动，涉及经济业务活动的事前、事中和事后的全过程管理。具体包括：1.对预算编制的控制。预算编制是行政事业单位按照单位开展各项业务工作，对相关业务活动行为进行科学安排，实现财务管理对业务工作的计划与支持。医院各部门应合理制订下一年度的业务计划，能够在预算编制前将计划指标合理分解安排到各业务部门科室。各业务部门科室要树立预算优先的整体思想理念，充分做好预算编制的基础准备工作，按照上级部门的要求与规定，按需合理编制部门预算。2.对预算审批的控制。医院的财会部门在同级财政部门正式批复单位预算后，应当根据上级主管部门法定程序，批复对单位各业务科室部门提出的收支要求，明确各项业务工作的预算额度、支出方向和支出标准，从而将预算各指标按照科室部门进行拆分，经过单位审批流程后下达到各业务部门，优化单位内部资源的分配，将预算指标直接分解到业务活动的各个位置与环节，并为各业务部门的预算执行制定相关的预算执行规则。3.对预算调整的控制。根据同级财政部门相关规定，预算数据的调整必须经过合法合规的流程审批。三公经费不允许进行预算调整。4.对预算分析的控制。医院建立预算执行分析机制具有必要性，单位定期通报各业务部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，通报解决预算执行中存在的问题，对其进行研究分析，实行绩效考核，提出意见与建议，必要时进行相应调整，提高预算执行率，实现预算目标。
五、收支管理应用
单位的收支管理与单位内部资金资产流转关系密切，是单位运行中的核心业务之一，也是内部控制的重点监控内容。医院收支业务控制与单位内部控制目标是一致的，包括支出的合法性、财务内容及财务信息的真实完整性以实现资金支出支付的效果。在资金收入部分，能够支持收入计划编制、登记、上缴等工作，实现预算资金与账务的全流程监控管理，实现会计核算与资金管控的应用；在资金支出部分，结合医院内部资金审批流程与管理制度，对各项资金支出进行分类管控，制定不同流程，通过选择对应的支出预算指标、应用不同流程的分类审核机制，以不同流程进行分类审批，以表单化形式结合预算指标进行分类支出控制，对各类费用支出实行动态资金监管，满足内部控制的监管规定要求。同时要对支出管理实行必要的事前控制、事中核算、事后分析，与会计账务相连接，实现项目资金监管，以提供支出应用的有效性。
六、采购管理应用
医院应对政府采购部门预算进行必要管理，严格遵循“先预算，后计划，再采购”的工作规范，医院应先规范填写采购计划，统筹并录入采购计划后，方可实施采购。采购管理主对医院内部采购计划、采购需求、采购执行、采购验收进行管理及内部控制。通过与采购预算、采购计划、采购执行等数据进行有效动态对接，提供采购申请、审批、执行、招投标管理、资金支付、合同签订、资产管理、采购信息的查询与管理，利用平台进行统计、分析、报警的管理，实现对采购数据的动态监控。医院可以通过协同管理平台预算模块、合同模块、资金支付模块与招标管理系统实现有效对接，数据互联互通，实现从立项审批、开展招标采购到验收付款的全生命周期管理。
七、合同管理应用
合同管理是结合国内行政事业单位特点，将合同进行细化分类，可对预算执行过程中涉及的各种合同进行集中管理。新系统围绕合同录入、合同处理、合同收付款管理、统计分析等模块的业务流程管理，其工作平台能够针对不同的用户，进行业务管控，为单位员工与领导、主管部门与下级单位、各业务部门之间的应用提供必要支撑。通过对资金收入的实时统计，结合收支资金管控报表掌握资金流向。单位应用标准化、专业化管理模式，极力控制合同管理风险，提高合同管控水平与效率，综合全面提升单位合同管控效力。
八、项目管理应用
医院管理中有大量需要各职能部门共同协助完成的工作，以实施项目的方式进行分类管理，通过各部门协力的方式，保证项目顺利实施的管理方法是医院项目管理的具体实施形式。项目管理是为了实现项目的目标，从项目决策投资开始到项目验收完结的全流程，包括项目实现的组织、计划、指导、实施、协调、执行、监督与评价，在预算控制系统中以预算角度实现项目的申请立项、项目计划的执行控制、项目实施情况考核、项目应用结果的分析。其中项目预算执行控制包括项目借款管理、项目合同管理、资金支付管理等，需要以项目预算控制角度，根据项目的实施进度，严格控制项目付款支出，监控项目实施进度。
九、资产管理应用
资产管理应用是根据单位资产种类繁多、资产数据量巨大、资产增减变动情况较为复杂等实际情况，对资产购置后发生的资产清查、登记、调拨、变动、调剂和报废处置等各项资产全生命周期管理工作的具体实施提供高效、可控、联动的应用平台。资产管理以实现资产核算专业化、资产管理高效化的应用新方式，为资产管理提供及时、具体、准确的资产资料信息，以提高资产的使用效率与管理效能，同时实现对资产支持担保、资产评估、资产调用、资产经营效益的管理，通过对相关收益登记、核算的管理对出租、出借资产进行日常监管，提高资产的贡献率。
结语
随着《规划纲要》的颁布实施，建立一个由内部控制制度为主导，既有财务管理功能和网上报销平台系统功能，又能适合医院业务特点的界面友好、操作方便的综合财务业务管理平台系统是必要的。这一系统能够与各功能模块互联互通，能够对全院干部职工在系统的权限控制范围内做到工作任务或工作流程的即时提醒，能够满足智能化、自动化的信息要求，满足时效性的工作需求，极大提高工作效率，同时有效提高医院风险控制能力。
参考文献
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[4]张平，朱子寒，魏凌，季佳.公立医院招标采购创新实践与探索.中国医院建筑与装备，2021，22（12）.
【关键词】战略规划；经营模式；管理创新；科技创新；数字化
1引言
当前，我国建筑业正在经历从高速增长向高质量发展转变的关键阶段。资质改革也将会对建筑行业进行重塑，传统的建筑企业在经营模式、创新发展、管理提升等方面将迎来新的机遇[1]。特别是在数字化大潮的影响下，建筑企业必须转变观念，守正创新，敢于走出舒适区，以科学合理、高瞻远瞩的战略规划为引领，以创新驱动为动力，通过科技创新、管理创新等多种手段创新经营方式和管理模式，从而不断提高企业核心竞争，在市场竞争中立于不败之地。
2战略规划
战略规划，是企业结合国家政策、行业发展、自身特色和发展定位制定的长期目标，并分解为阶段性目标而付诸实施的计划，其对企业发展起到引领和指向作用，决定了企业未来发展的方向和任务。科学合理地制订战略规划对企业发展至关重要。特别是人工智能、大数据、量子、卫星等新技术的发展，加快了国内经济结构和治理结构的变革，建筑企业的发展也将在这种改革中受到极大影响。公路施工企业抓住“百年未有之大变局”这一历史机遇，紧密结合自身经营发展优势，制订两年规划、五年规划、十年规划等。在国家层面上“十四五发展”规划纲要、交通强国建设纲要等都对交通建设行业的发展提出明确的发展方向。“十四五”规划中指出要“广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转”；交通强国建设纲要指出“构建便捷顺畅的城市（群）交通网、形成广覆盖的农村交通基础设施网”。企业在制定战略规划中的经营方向时，要认真解读前述政策文件，在公路绿色建造技术、城市通路网、城郊交通路网、农村路网等业务面重点部署。另外，在区域上也要重点谋划，如京津冀城市群、成渝城市群、珠三角城市群、长三角城市群、长株潭城市群、粤港澳大湾区[2]等国家级城市群的基础设施建设体量巨大，机遇空前。战略规划要分级规划、明晰发展方向、匹配相关资源、制定激励政策、强化执行等，以确保规划有序实施。
3经营模式创新
3.1市场开发模式
大多数公路施工企业仍然以传统公路施工项目为主，通过施工总承包、专业分包等模式开展经营，并未能跟上国家推行政府和社会资本合作（PPP）项目、工程总承包（EPC、EPCM、D+B）项目等新开发模式的步伐，未能够及时转变经营理念来迎接机遇和挑战，逐渐被行业所淘汰。企业家要紧跟国家政策、研读分析，结合自身优势创新市场开发模式，融合投融资、设计、施工等相关资源，开展EPC、PPP、TOT等项目，提高市场竞争能力[3]。
3.2市场结构布局
市场开发是根本，是持续经营的基础，没有市场，企业生存将难以得到保障。因此，企业家要高度重视市场开发。为规避区域性政策风险对公路施工企业的影响，可优化市场结构布局，设置区域划分明确的市场开发机构，多区域、强协同、共享资源地进行市场开发。要在国家重点支持的国家级城市群、乡村振兴等领域深耕细作，同时要培养市场开发人员综合能力，提高合法经营能力，规避开发风险。3.3经营业务多元化公路施工企业应逐步从单一公路施工向基础设施建设多元化产业链延伸。内部可细化为路基、路面、桥梁等专业公司，形成专业化公司，打造专业化班组，提高施工效率。外部可尝试由只提供公路施工产品向提供融资投资、规划设计、材料供应、施工建设、运营维护、咨询服务等综合型服务发展，同时延伸公路行业向市政、建筑、水利等多领域、多元化发展，适当分散投资风险。
4管理机制创新
4.1公司制管理
集团化公司要推行集团—分（子)公司—施工项目部三级管理、两级考核，强化一线目标责任成本管控措施，要充分调动基层管理人员的积极性，制定超额利润分配办法，通过超额利润分配激励广大基层干部职工投身工程建设。公司管理要推行全面预算，公路建设投资体量大，全面预算可显著提高资金周转效率，减少流动资金闲置，提升企业综合管理水平[4]。
4.2财务管理
资金是企业经营发展的核心。公路建设周期长、投资大、利润低等导致公路施工企业负债较重。如何盘活资金、提高资金使用效率、如何在新的投融资模式下降低融资成本都是企业需要深刻思考的问题。目前，国内融资模式较多，企业要结合自身经营能力和融资能力，选择适宜的产品，国内常用的融资模式有银行贷款、信托贷款、公司债、承兑汇票、民间融资、融资租赁、股权众筹、资产证券化、中期票据等，同时财务管理也要由传统手工记账方式向信息化和数字化方向转变，推行业财一体化，提高财务统筹管理和动态管理水平。
4.3工程管理
公路施工企业要推行工程管理信息化向数字化发展，通过信息化管理手段动态监测各施工项目经营情况，加强过程控制，提出亏损临界预警，动态纠正数据偏差。通过推行数字化，对工程成本进行汇总、分析和使用，利用信息化工具考核施工项目部管理水平，并为经营发展提供重要的数据支撑。同时，工程管理信息化系统要充分体现工、料、机价格和供应情况，对单价过大的子项目进行报警，对闲置设备或冗余材料进行提示，以便于项目间、公司间的横向调配，减少资源浪费。
4.4人事管理
人才战略是未来企业竞争取胜的法宝。如何打造积极活泼、公平公正、开放竞争的用人环境至关重要。企业要建立人才培养和激励机制，搭建科学的人力资源管理体系，打造动态的人力资源数据库，同时要创新选人用人机制，通过竞聘、演讲、才艺展示、层层推荐选拔等多种模式为职工提供展示才华的机会，同时要有序推进老、中、青三级人才梯队建设；建设企业大学，开展职业技能、特殊工种、综合管理等方面的专项培训，为员工成长成才提供培训机会和广阔舞台，真正打造人尽其才、才尽其能、各尽所能的用人环境[5]。
5科技创新
创新是发展的第一动力。要充分发挥企业的创新主体作用，瞄准战略新兴产业和工程建设实际需求，搭建产业协同创新联盟，开展自主攻关和联合攻关。
5.1资金扶持
我国公路施工企业在创新方面的投入严重不足，而技术的突破需要有强大的资金支撑。国家高度重视科技创新工作，先后出台了大量鼓励开展科技创新的政策：被认定为高新技术企业的企业所得税由25%降为15%，实施企业所得税研发费用加计扣除政策，为企业创新发展提供了良好的环境。企业家要真正认识到创新对企业发展的重要推动和支撑作用，只有充分保证创新经费的投入，支持创新工作的顺利开展，才能够通过创新催生出一大批具有核心竞争力的先进技术和优秀成果，为企业发展带来新的内生动力和利润增长点。
5.2产研融合
公路施工企业相对于高等院校、科研院所，其实践经验丰富，但施工任务繁重、科研能力欠缺，而科研院校理论丰富、人才济济，但实践较弱，因此，施工企业要学会向高校智库借力和借智，搭建融合创新平台，推动产研深度融合，整合资源、优势互补，打通科研和应用链条，使科学研究为工程建设服务，使科学研究具有更加旺盛的实践土壤，推动科技成果转化。
5.3精准科研
公路施工企业要面向行业重点支持的绿色建造方向开展科研攻关。路基路面方面要在长寿命路面、道路养护改造技术、自融雪路面、自修复路面、冷热再生技术、温拌沥青技术等开展攻关；桥梁方面要在装配式桥梁、钢混组合桥梁、超高性能混凝土、深海基础施工、数字化梁场、智能建造等开展攻关；隧道方面要在超前预报、智能化隧道掘进施工一体机、智能监测等开展攻关；交通设施要向智慧交通设施等方面开展攻关。
5.4创新人才
企业要高度重视创新人才培养建设，为创新人才提供开放宽松的研究环境，重点打造企业创新领头人，以创新领头人带动创新学科的发展，提升企业创新影响力。
5.5成果转化
企业要积极融入全国行业学术交流和成果转化平台，在行业中宣传和推广先进的创新成果，同时要充分依托自身承揽项目优势，开展成果转化，用科技成果提高市场占有率，助力企业发展。
6结语
河道站按照市水利局和县水务局下达年度目标任务的要求，结合局中心工作和河道站工作职责，在局党组和行政的正确领导下，我站从河道管理和治理两方面着手，切实履行职责，扎实推进各项工作，取得了一定成绩。现将全年工作总结如下：
一、切实加强河道管理工作
为加强河道管理，维护河流健康，促进人水和谐，我站今年主要开展了四项工作。一是完成了全县流域面积50平方公里以下重点河流的名录调查工作；二是开展了50平方公里以上的河流岸线保护与利用规划工作；三是开展了河道汛前安全检查，四是开展了河道巡查工作。
（一）50km2以下河道名录调查工作
今年我县调查完成县境内流域面积10-50km2的重点河流名录调查68条，境内干流总长525.39km(其中长江以北319.6km，长江以南205.79km)，覆盖全县24个乡镇。其中县境内河流13条，跨县界河流29条，跨省界河流30条（其中包含4跨县界河流）。调查范围内河流岸线总长326.24km，已利用岸线为3.0588km，生态修复岸线长度26.965km，岸线利用率0.94%。50km2以下重点河流名录调查的完成，为我县保障防洪安全、依法实施河道管理、推动长江经济带绿色发展、维护河流健康、保障有序和可持续开发河道岸线资源工作提供了基础数据。
（二）河流岸线保护与利用规划工作
根据《重庆市河道岸线保护与利用规划编制技术大纲》，组织开展了巫山县除长江以外的流域面积在50平方公里以上的河流岸线保护与利用规划工作。根据现状调查成果，提出了水域、岸线保护利用评价意见和建议，可为加强河道水域岸线管理、提高河道信息化管理水平，提供重要依据，在全面推行河长制工作过程中，成为河道“清四乱”工作的有力抓手。为与国土空间利用规划相衔接，按大地2000坐标系统上图，目前已完成初稿，可在市水利局要求的时间内完成规划成果备案。
（三）汛前安全检查
为保障防洪安全，从2020年3月开始，我站编制了河道汛前检查计划，完成了针对检查发现的问题及时处理或汇报，对全县23条河道进行了汛前检查，发现安全隐患2处，分别要求责任单位进行了处理，有效地杜绝了安全隐患。
1、对于安全隐患较大的两坪乡溪沟流域，组织编制了《巫山县两坪乡溪沟流域应急度汛方案》并通过了县水利局组织的审批。函请两坪乡人民政府按方案做好应急度汛工作，力争将汛期灾害损失降至最低。
2、对防洪隐患较大的抱龙镇洛阳小学河段，我站积极协调抱龙镇政府和清淤单位，并多次到抱龙镇召开现场会，在汛前完成洛阳小学瓶颈处淤积物清理1.2万方，保证了洛阳小学及周边群众住房安全。
（四）河道巡查工作
近年来，我县河道较大及以上水事违法案件较少，但简易水事违法行为特别是占用河道、乱倾乱倒现象相对较多。为进一步认真贯彻落实新的《重庆市河道管理条例》，基于水事违法案件发生的规律和实际情况，针对我县河道管理现状，我们着力加大巡查力度和深度，采取经常性、不定期和定期巡查相结合的方式进行巡查，取得了较好的效果。5月12日，我站配合湖北省巴东县河道采砂管理第二季度统一清江行动，对鳊鱼溪、小溪河进行了联合巡查，对小溪河笃坪段侵占河道行为进行了取证，并移交巫山县水行政执法支队；5月29—30日，我站对市局下发的疑似涉河建设或占用的51个卫片图斑进行了逐一核查，将结果及时报送。我们加强河道日常监管，对在巡查中发现的河道乱倾乱倒、乱挖乱采、乱搭乱建、乱栽乱种的现象现场调研，就地办公，及时研究处理意见，责令整改，及时清除行洪障碍，有效维护了河道管理秩序。2020年共计巡查河道70余次，发现并处理问题8处，移交县水行政执法支队3处。
二、扎实开展河道治理工作
（一）强化工程管理，完善建设机制
为强化河道治理工程管理，确保项目绩效，我站在河道治理工程建设中，严格执行项目法人制，项目监理制，工程招投标制，合同制。通过制度管工程，走规范化管理道路。在工程规划、设计、建设及后期管护中，严把规划设计，注重安全管理，强化质量控制，严格资金拨付，加强建后管护。
1、严把工程规划与设计
在项目规划时，积极与乡镇衔接，与乡镇组织村社召开群众会，对河道治理的建设内容进行调研，调查民意，看群众对河道治理工作是否支持，判断项目能否顺利实施。对积极性高的项目区我们优先考虑。尽量创造好的施工环境，便于项目的推进。
在设计时，派人与设计单位一起现场踏勘，要求他们结合现场情况合理设计，设计成果出来后，组织专家进行审查，重点是对建设内容、结构形式和工程造价进行审查，再报送审批。
2、安全管理
我们始终把安全工作放在首位，督促施工企业进行安全备案，要求企业把安全生产贯穿到施工建设的各个环节。在建设过程中，我们在施工合同中明确了施工单位的安全责任，对施工单位的安全生产措施和安全管理工作进行定期检查和不定期抽查，发现隐患及时督促整改，杜绝了各类安全事故的发生，营造了安全与文明施工的良好氛围。
3、工程质量控制
在工程建设中严格遵循河道工程基建程序，坚持高起点、高标准、严要求的原则，严控工程质量。一是进行了质量监督报备，创建了质量监督组织保障体系；二是强化管理，坚持对工程质监人员、企业管理人员明确施工技术标准、施工质量要求；三是强化现场监督，严把施工、原材料量等关键环节，切实做到了“线上监理流动检查、旁站监理现场把关、质监巡回抽样检测”的质量控制体系，营造了质量建设的良好氛围。
4、财务管理
严格按《中华人民共和国会计法》等有关要求，严明财经纪律，健全财务制度，从工程勘察、工程概算、工程款预付、设计变更、工程验收等各个环节，都严格按工程财务管理规定办理。在经费审签程序上，我们采取一单多签，严把资金审批关。做到了资料与工程管理的每个环节相衔接，手续齐全、帐务清楚、帐实相符，确保资金拨付稳妥可靠，管理有序。在施工过程中，我们还经常加强职工廉洁勤政教育，把工程管理人员置于社会监督之下和相互监督之中，狠抓了廉洁施工，没有发现一件违纪、违法行为。
5、工程建后管理
为使工程得到永续利用，我站对已竣工验收的河道治理工程进行移交，颁发《工程管理使用证书》，要求受益镇村建立完善管护制度，明确了工程管护人员的责、权、利，从而确保了治理工程的永续利用和流域经济的持续增长。
（二）年度任务完成情况
1、巫山县长溪河流域综合治理工程
完成福田河场镇至下田段、福田河支流浑水河段、福田河支流跑马支沟段、福田河支流凉水支沟段共四部分治理任务。治理河道总长7977m,疏浚河道长度 4060m，新建堤防长度 3028.35m，修复堤坊长度346.49m，重建堤防长度38.96m，扩建道路及增设栏杆长度4261.22m，新建人行桥5座。工程已验收，完成投资2620万元。
2、巫山县大溪河流域综合治理工程
工程位于庙宇镇大河沟白庙及新城村河段，治理河道长4.93km，新建堤防3.88km，沿途设置21个固砂坎，新建排洪管涵2处，新建下河梯步12座，新建人行桥6座。全河道进行清淤疏浚，长4.93km。工程已完工，完成投资2680万元。
3、巫山县福田河石家院子抢险治理工程
工程位于巫山县天宫村，治理河道长195m，新建堤防195.3m，清淤195m，该段为福田河防汛薄弱环节，工程于2020年10月动工，目前已完工，完成投资230万元。
关键词：STEM；智能财务；人才能力框架
2017年国务院的《新一代人工智能发展规划》，将人工智能产业提到重要的战略地位。2018年教育部出台《高等学校人工智能创新行动计划》，进一步明确“人工智能+X”复合专业培养新模式。2021年财政部《会计改革与发展“十四五”规划纲要（征求意见稿）》，要求切实加快会计审计数字化转型步伐，为会计事业发展提供新引擎、构筑新优势。在国家政策及发展规划指引下，高校陆续开始智能财会本科教育改革探索。本文试图以STEM为视角，探讨智能财务专业人才能力框架及实现路径。
一、数智时代对财会人才的冲击与影响
（一）财会人才的工作环境发生深刻变化。数智时代是指在信息技术普遍应用背景下，经济活动大量依赖于平台支撑、数据驱动和智能算法等技术时代。在数智时代，各类组织通过大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链等技术及会计软件应用，从业务到财务部分或全部实现线上处理，改变传统财务的业务流程和工作方式，形成具有信息化、自动化、数字化、智能化工作场景。随着财务共享和智能财务的广泛应用，传统岗位逐渐消失，而适应数智时代需求的新岗位不断崛起。（二）财会工作从核算反映型向管理型、决策型转变。信息技术和人工智能通过数字信息系统处理的应用，令复杂繁琐的会计工作变得高效简便，提高了会计信息处理效率。传统会计业务，诸如发票真伪识别、往来账务核对和报表编制等工作，现在可以由财务机器人自动完成。在数智时代，对财会人员的需求从核算反映型向管理型、决策型转变，需要更多财会人才借助智能技术进行大数据分析、智能决策、风险控制。财会智能机器人可以完成一些基础的财会工作，这使得财会人员从大量日常的基础会计工作中脱身，将精力集中于财会专业化工作。由此，财会专业人才的培养应当面向管理服务型财会岗位群和技术服务型财会岗位群。（三）会计人员工作所依赖工具与基本技能发生本质变化。会计人员需要在先进的财务管理理论、工具和方法之上，借助智能机器人和财务专家的有机合作，去完成企业复杂的财务管理活动。由于财务共享和智能机器人的普遍应用，各个信息“孤岛”被打通，业财数据实现了互联互通，大量财会人才从事数据采集、数据模型设计与计算、数据服务和应用等决策层次的工作。譬如，财会人员利用大数据技术，实时对资金运营进行动态监控，实现资金运营效益的最大化；利用神经网络技术、专家辅助决策系统在预算管理、项目可行性分析等方面发挥作用；利用射频识别技术（RFID），以实现资产的高效管理，在资产管理方面结合电子监视技术及智能机器人实现无人仓储管理。
二、基于STEM的智能财务专业人才能力框架设计
（一）基于STEM的能力框架1、STEM的能力内涵。STEM是指科学（Science）、技术（Technology）、工程（Engineering）和数学（Mathematics）四位一体的教育理念。2019年2月，联合国教科文组织的国际教育局（IBE-UNESCO）的《探索21世纪STEM能力》对于基于STEM建立跨学科的人才培养方案有一定借鉴意义。IBE从能力发展观角度将能力定义为“在21世纪背景下，以能动性和伦理性地使用知识技能、价值观、态度和技术，实现个人有效参与体现集体和全球利益的行动并发展能力”。所谓能力，包含了“是什么”和“怎么做”两个基本部分，同时在能力实施过程中，还要体现人才本身的伦理态度和价值观，以及和团队沟通、协作能力，最终人是以一种综合能力方式参与工作。2、STEM能力框架的内容。在STEM能力框架中，以能力为本位建构人才培养方案，打破了传统学科界限，形成跨学科的知识架构。科学蕴含着不同学科的知识，构成了人们探索客观世界而形成的事实判断、概念、原理、思想等内容；技术主要包含一些程序性的和技术性方面的知识，主要是指解决问题的步骤、程序、要点和操作技能等方面内容；工程是指技术知识的规模化、产业化和流程化的特点，是推动技术性知识转化为产品的知识和技能；数学在人才培养中是基础性的知识，渗透在科学、技术和工程的方方面面。基于科学-技术-工程-数学维度，进一步分解为认知能力、数据分析能力、解决问题和工程思维、科研与探索能力、数字与计算思维、设计思维与创新能力、动手操作能力和沟通写作等8项技能。（图1）（二）基于STEM的智能财务人才能力培养框架设计。根据STEM能力框架，智能财务人才能力框架可分解和细化为：1、认知能力。智能财务人才需要洞悉数智时代给财会行业所带来的巨大影响，并准确把握智能财务系统的组织结构和系统架构，能够掌握信息技术应用的逻辑和核心场景，对未来信息技术演变有一定预见性。认知能力并不反映人才本身的知识储备，而是通过学习、观察、实践、思考等环节，以分析性、推理性和批判性思维获得认知；通过逻辑推理发现问题本质，学会在不断实践中提升认知技能。必要时借助一定工具和方法等。2、信息处理能力———数据解释和数据分析。信息处理能力包括数据获取、解释和分析，并以有效的方式显示结果。在智能财务领域，有大量的结构化和非结构化的数据，如何对这些数据进行整理、组织，并选择有效的信息进行分析，是数智时代智能财务人才所具有的基本技能。要求智能财务人才能够通过利用数据图、Excel电子表、数据库、大数据分析软件等工具，培养自身数据驱动决策能力。3、解决问题与工程思维能力。通过识别分析复杂问题、分析数据、制订解决方案、评估和实施解决方案来发现智能财务领域的问题。工程思维离不开解决问题能力这一基础，另一方面也体现系统化解决问题的能力。同时，在解决问题时，注意项目的可行性和程序化的流程设计，为系统性解决问题奠定基础；工程思维还需要考虑客户需求，考虑项目的可持续性和可靠性；设计解决方案，并进行测试，并准备可能的备选方案，最终以可视化形式展示工程结果。4、科学调查。用数据来驱动决策，前提是要获得可靠的数据来源。在智能财务领域，依赖智能技术，获得信息和数据，分析数据，验证与测试假设，探索和发现相关规律和答案，以提供财务决策的理论依据。5、计算和数字思维。在智能财务领域，计算和数字思维是指采用计算机科学的概念、算法、数据模拟等方式，进行问题求解、系统设计。计算和数字思维是有利于STEM任务的高效执行，是解决实际问题的一种重要思维训练。6、动手操作技能。在智能财务领域，技能训练包括如何依赖智能技术在财务分析、决策等领域的应用和操作。通过智能财务技能的培养，使得学生能够以智能工具解决财务问题。7、设计思维与创新能力。在智能财务领域，工程和技术是保障智能化财务产品落地的前提和基础。创新性思维还依赖于设计思维的锻炼和培养。通过头脑风暴、构思和原型设计等方法，培养学生的设计思维能力。通过创造性的战略和过程来完成产品开发和方案的设计，为学生构建一个结构化的框架。8、沟通协作技能。在智能财务领域，团队需要协作设计构建许多解决方案，在此过程中，学生的沟通和表达能力是不可或缺的技能。有效的团队协作能让团队成员在平等机会之上进行交流。在教学方案设计中，通过沟通环境设计，促进学生在团队合作中，达成共同愿景、责任担当、信息传递、相互交流和合作。（三）融入STEM态度和价值观。价值观是人们认识世界的偏好、态度、方式和方法，是解决困境、面对利益冲突确定最佳行动方案。在智能财务领域教学设计中，要培养学生对数据伦理的重视，在制订决策方案时，如何选择对社会好处最大，损害最小的方案是十分必要的。
三、基于STEM的智能财务专业人才培养方案实现路径
（一）跨学科要素的重新融合。STEM的能力培养框架是跨理、工、文、经等多学科要素的组合。在智能财务领域，应摒弃以传统财会专业核心课程为主干，再附加若干个计算机课程模式；而是通过跨学科要素的重新融合，将会计、业务和技术融为一体，避免“两层皮”的情况出现。通过跨学科导师制和跨学科教学团队的建设，培养学生跨学科的融合能力。通过整合计算机与会计学科师资的专业知识来建设跨学科的课程项目，诸如Python在财务决策领域的应用、商业决策和数据挖掘等课程开展，基于多种专业的教师队伍协作研究跨学科课题，以项目、问题的形式来展示课程内容。除了开展跨学科课程以外，学生还可以跨专业、跨院系，或者是跨学院选修核心课程或选修专业课，或者开展不同院系或不同学院之间的专业研讨会，通过选择不同专业的导师学习各学科知识，来形成跨学科知识结构和解决实际问题的能力，并训练学习者处理复杂问题的能力。（二）智能财务课程体系设计路径。STEM能力框架的培养着眼于解决现实问题。智能财务领域课程设计路径分别有以下几个：1、传统设计路径。常见的传统课程体系设计主要是“专业学科+辅助计算机课程”模式。这种模式是目前大多数院校智能财务培养的主要方式。这种模式的优点是仍旧保留原有专业的培养框架和课程体系，对师资转型没有太大要求，教学目标和教学步骤清晰。辅助计算机课程委托其他系老师讲授。缺点是呈现“两层皮”的情况，学生思维仍旧被固化在原有专业框架中，对于计算机在本学科的应用缺乏认识和锻炼。2、跨学科设计路径。跨学科智能财务的设计路径要求学生对两门专业学习是平行进行，同时对于计算机课程学习强调底层逻辑和计算机思维。学生从两个或多个相互联系的学科中学习概念和技能，课程体系设计更多增加一些应用类和设计类课程，例如，通过智能财务相关项目设计，在有效的跨学科方法中，相关学科融合在一起，避免“两层皮”的情况。3、融合学科设计路径。以解决真实世界问题或执行真实项目为导向。应用来自多个学科知识和技能，形成自身独立的思维模式和操作技能。融合学科的精髓在于寻求跨越传统学科之间的鸿沟，这样使其比跨学科走得更加长远。这种模式对师资和学生学习能力、资源整合能力要求都非常高。（表1）（三）以能力为本的跨学科智能财务课程体系“搭建”。基于STEM的能力框架“搭建”智能财务课程体系中，以从学生认知能力和底层逻辑思维能力培养起步，由低阶到高阶逐步推进，最终通过设计综合项目训练，达到解决智能财务领域复杂问题的能力。课程体系设计如图2所示。（图2）智能财务专业人才培养最终是要用所学知识解决真实世界和情境的复杂问题。需要通过思维训练、专业能力和应用能力多个方面着手。在高阶阶段，教师要围绕培养目标，通过融合类课程的构建，引导学生解决复杂问题。（四）多种形式的产学研培养路径。在智能财务跨学科培养模式中，需要通过多种形式的产学研联合。形成协同一致的多元利益主体。企业、社会团体、专业社团等多个利益主体参与，不仅仅依赖政府、学校的力量，建立合作机制，共同参与、联合培养，从而形成有效合力。开发产学研联合示范培养项目，发挥校企联合项目示范引领作用，通过多导师制、导师负责制、跨学科导师制等方式，使学生有更多的机会将理念、知识应用于实践，提高学生的职业能力。产学研培养路径能够为学生提供充分的真实或模拟的体验，参与真实的财务方案设计活动，实现学习资源的共享、学习问题的交流和经验分享。（五）建立能力可量化的评价机制。能力是学生通过学习所具备的技能，能力培养既是学习成果，也是学习目标。培养方案和课程体系是能力培养的载体，将能力培养与课程评价标准联系，明确学生应该掌握什么样的内容，掌握的程度。通过课程标准建立，能够为学生获得某种能力程度提供参考依据。课程标准不仅仅包括内容标准，还包括培养质量。前者描述了能力框架内学生应该知道什么和能够做什么，后者明确学生掌握知识和获得能力的程度。（图3）
四、研究结论
信息科技的迅猛发展催生了新产业、新业态和新商业模式，新的要素市场结构对会计人才能力要求提出新的需求。本文以STEM为基础，构建了智能财务人才能力框架，并探讨了智能财务人才能力实现的路径。本文分别从课程体系、教学模式和评价机制等方面对可实现路径进行了论述。从而为开设智能财务方向、或开设智能会计专业奠定了一定理论基础。
主要参考文献：
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［2］许昊，陈怡斐，潘慧凡，张成.人工智能背景下会计学专业人才培养模式的创新与改革［J］.改革与开放，2018（01）.
［3］李闻一，李栗，曹菁，陈新巧.论智慧财务的概念框架和未来应用场景［J］.财会月刊，2018（05）.
［4］董泽华，卓泽林.基于项目学习的STEM整合课程内涵与实施路径研究［J］.中国电化教育，2019（08）.
［5］董蓝蔓.中国的STEM教育面临三大瓶颈［N］.文汇报，2015-07-17（006）.
关键词：财务分析；经营决策；战略规划
一、财务分析概述
（一）财务分析的概念
财务分析主要是以财务报表数据及其他数据为依托，采用专门的分析技术与方法，对企业经营管理中的经营活动、投资活动、筹资活动进行分析，对企业的盈利能力、营运能力、偿债能力等进行评价，为企业管理层经营决策提供参考的经济管理活动。
（二）商业银行财务分析的主要内容
与一般企业不同，商业银行经营具有三性原则：安全性、流动性、盈利性，其中安全性是指银行要管理各种经营风险，保证银行稳健经营与发展，分析指标包括不良贷款率、拨备覆盖率、资本充足率等；流动性是指银行清偿能力，能够随时应对客户提存及银行支付需要，分析指标包括存贷比、流动性比例等；盈利性则是商业银行经营的核心目标，分析指标包括净资产收益率/总资产收益率、净利差/净息差、成本收入比等，同时，商业银行应注重提升自身发展能力，分析指标包括：营业收入增长率、净利润增长率等。
（三）财务分析方法
企业应该综合运用定性与定量分析方法开展财务分析，定量分析方法主要包括比较分析法、比率分析法、因素分析法以及趋势分析法等。其中：比较分析法主要分析相同指标同比变动、环比变动以及同业对比情况；比率分析法主要分析各组成项目占整体比例，如净利息收入占比、非息收入占比；因素分析法依据分析指标与其各影响因素的关系，定量分析各因素对分析指标的影响程度，如规模变动、利率变动对利息收入的影响程度；趋势分析法则通过对历史数据的季度变化趋势、年度变化趋势进行分析，在洞悉过去的基础上更加着眼于对未来的预测。因此，银行应该根据实际情况，选用合适的分析方法开展财务分析，真实反映企业的财务状况和经营成果，并为管理者决策分析提供参考依据。
二、银行经营决策中财务分析的主要作用
（一）有助于真实反映商业银行的经营现状
通过出具定期财务报表并选取相关经营指标进行分析，能够客观真实反映银行经营现状，如资产负债、营业收入、利润总额完成情况等。通过将各经营指标与预算指标进行对比分析，管理者可以了解预算计划执行进度，制定阶段性任务目标，确保年度经营计划按时完成。同时，对标先进同业银行，通过对关键指标的对比分析，可以查找银行存在的劣势，深度挖掘差异背后存在的问题，并在此基础上制定有针对性的改进措施，确保实现经营目标。
（二）有助于为绩效考核和资源配置提供数据支持
从机构层级出发，商业银行财务分析可以分为全行层面、分支机构、业务板块财务状况分析。银行通过选用系统的工具方法，如关键绩效指标法、经济增加值法，平衡计分卡等，定期对分支机构、业务板块开展绩效分析与评价，能够识别为银行创造价值的关键业务版块，并将资源配置到最能创造价值的业务上，能够引导银行不断优化资源配置，提升盈利水平。虽然绩效考核不仅是对各项财务指标的考核，但是各项财务分析指标为绩效考核体系搭建了数据基础，能够保障绩效考核与资源配置工作顺利开展。
（三）有助于支持银行识别最优投融资方案
科学的财务分析是进行投资决策的重要手段，主要体现在两个方面：一是财务分析为长期投融资规划提供数据支持，商业银行想要不断发展壮大，必须要在银行战略规划的指引下，结合未来盈利及价值增值的目标，制定中长期投融资规划，明确投融资方向，财务分析的结论能够为决策过程提供数据支撑；二是在具体投融资事项决策中，财务分析是一项重要工具，通过估算不同投资方案中的现金流量和价值指标，并进行指标评价，有助于支持银行识别最优投融资方案，达到缩减成本、增加价值的目标。
（四）有助于商业银行实现长期战略发展目标
财务分析是企业实现战略目标的一项重要工具：一方面，企业在制定中长期战略规划的过程中，不同场景下对盈利的预测是最主要的一个内容，财务分析立足于经营现状，通过对企业核心竞争力进行分析及判断，基于保守、基准及乐观等情形对企业的发展趋势进行预测，形成预测结果，帮助企业制定可行的战略规划；另一方面，在战略执行过程中，财务分析能够真实反映企业的经营成果，分析战略执行是否有所偏离，帮助企业及时发现问题，纠错纠偏，有助于商业银行实现长期战略发展目标。
三、现阶段商业银行财务分析中存在的主要问题
（一）缺乏有效的财务分析工具
当前互联网金融大力发展的背景下，财务分析仅依靠于传统手工分析的方式已经落伍，先进同业通过引入管理会计等工具，搭建管理驾驶舱，在很大程度上提升了财务分析水平；但是，城市商业银行起步较晚，管理会计工具或尚未引入，或处于建设初期、应用程度不深，同先进同业相比，财务分析水平不高；即使在手工分析的情况下，财务分析往往由于分析人员水平不高等原因，对相关财务分析的具体工具运用存在不足，尤其是缺乏对相关分析方法的综合运用，财务分析结果往往仅能做到直观，难以做到有效。
（二）财务分析不够深入
一方面，财务分析可能更多关注对企业自身经营状况的分析，缺乏对宏观环境、行业状况以及监管政策的分析或者分析仅限于表面、深入程度不足。商业银行与外部环境关系紧密，外部环境的变化对银行而言可能既是机遇又是挑战，如果关注程度不足，很可能导致银行错失快速发展的机遇，甚至可能会误导管理者做出错误决策，为银行带来风险，失去可持续发展的能力。另一方面，在分析指标的选择上，财务人员往往更加注重对财务指标的分析，缺乏对非财务指标的分析，导致财务分析缺乏全面性。财务指标往往是企业过去的经营成果的体现，且更侧重定量分析，如果仅选取财务指标可能会导致财务分析仅仅停留在数据表面，缺乏对变化根源的挖掘，难以为管理者提供决策判断的准确依据。
（三）财务分析结论缺乏深入应用
财务分析的目的是通过对各项指标的分析，找出指标背后反映的问题根源，并在此基础上制定改进措施，不断提升企业的盈利能力。但是，在实际应用中，财务分析往往仅限于分析层面，分析结论用于指导业务发展与改善的较少，一方面可能由于财务分析与业务实践结合程度不足，财务分析在一定程度上脱离了经营实践，或者财务分析报告较为宽泛，缺乏具体执行措施，对业务开展的指导能力不强；另一方面可能由于财务部门与业务部门间缺乏有效的沟通机制，各说各话，具体的改进措施难以真正落地。
（四）财务分析基础数据存在局限性
一方面，财务数据存在时效性，它是企业过去一段时间的经营成果的体现，导致财务分析存在滞后性，在一定程度上削弱了其为管理层做出决策提供参考的价值；另一方面，商业银行基础数据庞大，能为多维度盈利分析提供机构、条线、产品等层面的数据，但数据质量有待提升，削弱了多维盈利分析报告的可使用性；同时，由于业务部门与财务部门人员数据分析口径不同，导致部门间分析结果存在差异，削弱了财务分析结果的可信度。（五）财务分析局限于财务语言，缺乏通用性财务人员进行财务分析时习惯于使用财务语言，而不是站在使用者的角度，思考更能为使用者接受的通用语言。但是，由于报告使用者财务水平不同，导致不同使用者对分析报告的理解接受程度不同，在一定程度上削弱了其应用程度；同时，如果财务语言不能与企业经营管理相结合，仅是对相关财务数据的堆砌，将会导致管理层不能简明扼要观察到企业存在的问题，并在此基础上进行提出改进决策。
（六）财务人员综合素质不高
财务分析内容丰富，不仅包括对企业财务状况的分析，还应包括对行业环境、宏观政策的分析，财务人员往往能够关注并了解宏观环境的变化，但是欠缺在了解的基础上结合银行实际进行深入分析的能力；同时，银行业务种类繁多，不但包括存贷款、投资等基础业务，也包括期权、期货等各类衍生业务，财务人员往往欠缺相关业务知识。另一方面，财务分析要求财务人员对数字非常敏感，能够在指标变动中及时发现异常，并据此剖析问题根源，提出有针对性的改进措施，这对财务人员要求很高，具备这种数字捕捉能力的人员少之又少。
（七）与战略规划结合程度不足
企业的财务分析在一定程度上能够反映战略规划的执行情况，如财务指标的预算完成率能够反映战略规划的执行进度，但是往往局限于财务数据层面；且财务分析更多关注日常经营管理活动，缺乏在此基础上对战略规划执行情况的反馈与评价，财务分析的高度不够。
四、优化财务分析提升银行经营决策能力的具体建议
（一）加强信息系统建设，丰富管理工具
依托于数字化转型，商业银行应加强信息系统建设，丰富各项经营管理工具，实现财务系统与业务系统的有效衔接，提升精细化管理水平以及多维分析能力。从财务分析角度，商业银行应加快管理会计系统建设，搭建管理驾驶仓，构建规模类、效益类、风险类别指标库，产出全行、机构、条线、客户、客户经理等多维度数据，提供年度、季度、月度及每日数据，在完成值的基础上进行趋势分析，并结合全面预算管理进行合理预测，不断提升经营分析的精细化程度，提高财务分析的时效性，为管理者决策分析提供数据支撑。
（二）丰富财务分析内容，加强财务分析深度
一方面，应不断丰富财务分析内容，增加对行业环境的分析，并不断提升结合银行实际进行深化分析的能力；同时，要加强对宏观政策的收集与整理，帮助企业充分享受政策红利或者规避经营风险，不断提升企业盈利能力，如“十四五”期间是实现碳达峰的关键时期，监管机构陆续相关规范性文件，财务人员也应给予充分关注与学习，帮助企业判别是否需要调整战略规划、甄别投资机会，并且充分识别可能为银行带来的风险，提出具体应对措施。另一方面，财务分析应注重引入非财务指标的分析，如银行发展指标、获客指标等，搭建并不断丰富完善财务分析指标库。
（三）扩大分析范围，深化分析应用
首先，管理层应明确财务分析定位，注重对财务分析结果的应用，充分发挥财务“指挥棒”的效用；其次，财务分析人员应扩大分析范围，加强财务分析与业务的融合程度，紧密联系经营实践，在财务指标与非财务指标分析的基础上，注重剖析问题产生的原因，并提出长短期具体改进方案；同时，为保证执行方案具有可操作性、业财融合更加紧密，银行应加强部门之间的配合，在财务人员制定出改进方案后，应由业务部门人员制定细化落地措施并明确时间节点，以保证改进方案能够落地并有效执行。
（四）多举并措，不断提升财务数据的应用效果
财务数据具有时效性是无法避免的，但是银行可以采用多种方式弥补数据的局限性。首先，引进先进管理工具，缩短分析频率，在季度、月度分析的基础上增加日分析，同时在静态分析的基础上增加动态分析，注重分析历史数据的同时，提升数据的预测功能。其次，在数据质量方面，银行应启动数据治理工作，通过建立长期治理机制，不断提升数据质量，向数据要效益。最后，由于财务数据具有客观真实性，最能反映银行真实业绩，银行应明确内部分析以财务数据口径为基础，以保证数据口径的一致性。财务管理系统应与业务系统对接，在此基础上对数据进行加工并向业务部门提供参考，提高财务分析结论的使用范围。
（五）将财务语言转化为经营语言，提高报告的可读性
财务人员应充分认识到，财务分析语言具有专业性，往往专业的财务人员才能读懂弄通。但是，企业的经营管理人员较少为专业的财务人员，更多是业务管理人员，因此，财务人员应在进行财务分析的基础上，尝试将财务语言转化为经营语言，提高财务报告的可阅读性、可理解性。同时，应在引入管理分析工具的同时，不断提升对各项管理工具的运用水平，使得财务分析报告做到内容简明扼要、突出重点，增强受众性。
（六）提升财务人员综合素质，加强向管理会计转变
现代财务分析对财务人员要求较高，一方面，财务人员自身要注重提升综合素质，不断提升财务分析水平，提升财务分析报告对企业经营管理提供参考的价值：关注收集宏观政策的变化，不断增强结合银行实际进行思考分析的能力；加强对银行业务知识的学习广度与深度，提升自身业务水平；最重要的是要转变思维，从财务视角转换到经营视角，不断提升发现问题解决问题的能力。另一方面，银行应加强内外部培训，提升财务人员的专业水平，为财务人员提供基层学习机会，帮助财务人员了解行内经营管理全流程，熟悉业务发展关键环节，提升财务人员全面风险管理能力，引导财务人员完成由财务会计到管理会计职能的转变。
（七）加强战略分析，为银行战略管理而服务
首先，银行在制定战略规划时，要加强业务人员、财务人员的参与程度、加强宣讲，深化员工对战略规划的认识程度，并且将银行战略规划进行分解，制定财务战略；其次，财务人员进行财务分析时，应立足于银行的战略规划，进行战略分析，关注战略规划的执行情况，并从企业战略规划的高度思考提出问题解决方案，不断提升企业价值。
（八）加强分析风险收益，综合平衡管理标准
金融体制改革力度加大，加剧了金融市场风险，银行推行资产负债比例管理，此项管理工作便是进行风险管理。商业银行要顺应时展，从盈利角度出发，综合分析资产负债情况，突出盈利性、安全性和流动性。加强分析资产负债结构，从而揭示信贷风险、流动性风险和资本风险。加强分析利率风险，开启利率市场后，商业银行要分析和控制利率风险，及时调整应对利率政策。商业银行要分析现有财务业务，在指标体系中添加有关于评价现有财务业务指标，保证此系列指标有着盈利性、流动性和安全性，健全分析对外业务风险收益，使商业银行在市场竞争中能够实现可持续性发展的目标。合理分析财务质量，进而提升商业银行的经营水平。综上所述，在商业银行向价值经营转型的过程中，财务分析凭借其分析过去、立足现在、预测未来的职能，能够为商业银行经营决策提供参考。本文分析浅要分析了商业银行财务分析中存在的问题，并具体提出改进建议，希望商业银行财务分析水平能够不断提升，为实现企业战略规划长远目标提供坚实保障。
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[4]秦琴.浅议当前企业财务分析的局限性和对策[J].纳税，2020，14（08）：63-64+67.
关键词：内控管理制度；制造业企业；问题；策略
“十四五”将打造“制造强国”提到更高地位，提出深入实施制造强国战略，更加强调产业升级，增强制造业竞争优势。《中国制造2025》战略文件指明持续推进智能制造，全面提升制造业企业智能化生产水平。对制造业企业而言，为了稳步迈向高质量发展，应当加强内部控制，通过改善内控环境、规范控制活动、注重信息有效沟通等，有序开展各项经济活动，逐步建立并完善内控管理制度，以制度为保障实现企业战略目标。本文就此展开分析与论述。
制造业企业内控管理制度相关理论概述
1.内部控制根据《企业内部控制基本规范》，内部控制是为了实现控制目标，确保企业经济活动顺利展开而采取的一系列手段的总称。新时期，企业内部控制不再局限于财务层面，而是强调从管理层到基层员工共同参与、共同实施，为企业资产安全完整、资源优化配置、会计信息客观真实等提供保障。2010年，我国就已经基本建成内控规范体系，内部控制在各大企业得以全面应用，国家有关部门先后下达多项政策文件，为中小企业进一步建立完善内控制度体系指明方向，提供健全的法律环境。
2.内控管理制度内控管理制度是现代化企业管理的产物，建立目的是为了保护企业资产安全完整，在企业内部形成相互制约、相互联系且更加严密完整的体系。一般地，企业内控管理制度的基本要素有内部审计制度、审批检查制度、会计制度等。企业内控管理制度的落地实施，还需要由可胜任本职岗位的工作人员来负责，一方面对企业财务活动、财产物资等展开控制，另一方面更是延伸至企业战略、决策等层面，对经营目标、经营活动等展开控制。
制造业企业建立内控管理制度的意义
1.有利于防范企业经营风险建立内控管理制度，以预算控制、授权审批、职责分工等为核心，规范制度体系，对企业经济活动展开全方位监控，分析不同环节可能存在的风险，以严谨且合规的内控制度为保障，有利于防范企业经营风险。
2.有利于降低企业经营成本、提高生产效率建立内控管理制度可使得制造业企业财务管理水平得以提升，突出财务管理职能，把关资金预算审批，全面追踪资金使用，加强资金监管与成本控制，尽可能降低不必要的费用支出，有利于降低企业经营成本。同时，以严谨的内部控制为保障，实现明确分工、合规控制，将内控理念贯彻落实到具体的生产环节中，促使制造业企业内部人员履行好职责，有利于提高企业生产效率。
3.遵循国家法律法规的客观要求全球经济一体化背景下，我国制造业企业正在积极开拓海外市场。国外如《萨班斯法案》对于在美国上市的企业提出明确规定，要求其内部做好相应的披露工作，且应当拥有完善的内控管理制度。国内如财政部制定的《内部会计控制规范》《会计法》，以及中国证监会制定的法律规范等等，都对企业内部控制有着指导意义并提供法律支撑,明确内控管理的目标。由此可见，制造业企业建立内控管理制度，不只是企业自身的客观要求，更是遵循国家法律的客观要求，同时也是企业实现国际化、迈入国际市场的必要前提。
企业内控管理制度建立相关问题——以某制造业企业为例分析
某制造业企业成立十余年。多年来该企业专注于电力物联网关键技术、核心产品和服务，着力培养具有企业自身特点的核心技术，目前企业技术储备与主营产品已经实现覆盖电力物联网的感知层、网络层与应用层。作为技术创新型制造业企业，始终以提供优质产品与专业技术服务为宗旨，以突出的科研实力发展自主高新技术，助力能源互联网的建设，服务经济发展。该企业主营项目有生产组装自动化控制设备、技术服务、软件开发、施工总承包等，主要产品为智能控制终端、电力物联网智能控制终端等。通过分析该企业内部控制现状，整理同行业其他企业的内控管理情况，相对企业内控管理制度建立相关问题进行如下总结。
1.内部控制环境存在缺陷内部控制的实行需要由内审部门、内控管理部门、财务部门等共同参与的协调配合，不能仅仅局限于财务层面，而是强调发挥协调管理效用。但是企业管理层针对内部控制的会计组织频率较低，财务人员主要负责内控工作。制造业企业专业技术性人才偏多，生产部门、技术部门等工作人员一般也不会参与到内控建设当中，部分财务人员缺乏内控方面的工作经验、执行水平并不高。企业文化还是过于偏重高新技术开发，内部控制并未真正地融入到其中，各项制度同样无法落实到具体的工作实践中，常会流于形式。
2.风险评估系统不科学制造业企业在决策制定、战略规划、生产项目计划上，具有一定的风险评估能力，但受到诸多因素的影响，企业经营风险还是层出不穷。归根结底，主要是因企业未能结合制造业企业的特点，对市场行情、政策变动等加以分析，现有的风险评估系统不够科学，只是简单地对企业业务活动可能存在的风险展开预测，并未实现全方位、全流程的覆盖。在财务风险方面，多以事后核算为主，财务管理职能逐渐弱化。另外，企业多以“经济利润”为导向，对产品质量以及业绩水平有着明确需求，却未能从长远的角度出发考虑多种风险因素，制定长期发展战略。且对风险评估的认知片面，只是制定规章制度，还是没有形成自上而下的风险管控，短期行为明显，不仅不能保障资产安全完整、资源优化配置，而且还会阻碍企业的健康可持续发展。
3.内部控制活动不规范内控活动是企业内部控制的核心，也是落实内控管理制度的根本。目前制造业内控活动还是存在一定的问题：一是现有的会计制度、管理制度无法适应新时期企业战略需求，制度规范不能起到控制企业全部经营活动的作用；二是企业闭环系统未形成，在预算管理、成本管控等方面缺乏严谨的内控程序，导致预算管理效果不佳、成本费用难以控制等，业务流程细分不明确，即使及时发现问题也难以第一时间定位到关键环节，问题处理效率偏低；三是责任承担、奖惩激励过于模糊，一般都是以经验为主、制度为刚性约束展开管理工作，审批流程繁琐、账务处理不及时、存货和对记录未编制等现象频频发生，各类经营风险规避不当，严重情况下风险转变为危机；四是针对企业内控活动未能制定针对性的内控管理制度与规范性的控制措施，且没有展开事后监督与反思工作。
4.信息与沟通不顺畅信息与沟通属于内部控制的基本要求，对制造业企业而言确保信息与沟通，加强部门间的有效联系，是贯彻实施内控管理制度的必要前提。信息技术高度发达的今天，制造业企业信息化建设力度加大，但是在内部控制方面往往只是简单地引入新技术、新软件，各部门搭建信息化系统，但系统间未能实现有效对接，还是没有打破“各自为政”的局面，陷入信息孤岛。实际工作中，各部门间缺少反馈沟通的渠道，财务部门无法掌握业务生产相关信息，如资金使用、生产进度等，也就不能体现出财务监督、服务等职能，内控管理制度同样会流于形式，甚至会影响到企业生产活动的顺利开展。
5.内部监督审计流于形式制造业企业内部审计工作应当由专门的审计人员或者财务专职审计人员负责，将审计工作与基础性财务工作相分离，不受人为主观因素的影响，在严谨的规章制度作用下增强内审权威性，突出内审监督与控制的职能。通过内部监督审计，及时发现内控管理制度执行、生产活动开展情况等存在的缺陷与问题，提出专业审计建议，明令要求整改。然而实际上企业审计工作与财务工作未能明确划分，工作界限与管理权限不清晰，内部监督审计很难达到预期的效果。此外，专项监督聚焦在生产项目方面，内部规范还未能统一形成，由审计人员负责的内审工作不能对企业内控缺陷进行自我分析与控制，内部监督审计也会流于形式。
建立与完善企业内控管理制度的实践策略
1.优化内部控制环境，建设内控制度体系制造业企业应从实际出发，优化内控环境，针对内控环境存在的缺陷，制定可行的工作计划，在此基础上逐步建设内控制度体系。以某企业实践经验为例，首先完善治理结构与监事会制度，遵循上下结合的原则，由企业管理层着手强化内控意识，形成相互制衡的机制，设立内控专门机构。在部门管理者的引导与督促下，加强部门员工的内控意识，其中不仅包括财务会计人员，更是要覆盖技术人员、业务人员等，通过加大宣传力度、加大培训力度等方式，尽可能确保企业全员对内部控制有正确认知；其次，建立职责分工制度，从内控视角重新定位不同岗位的工作职责，明确细分岗位责任与任务，注重内部相互牵制作用，将内控制衡嵌入到生产业务当中；再次，严格审批检查制度，规范审批流程，不定期展开检查工作；最后，建立科学的薪酬激励机制，实现“执行有保障、结果有考核”，重视人才、关注人才成长，激发企业员工的积极性，同步引进竞争机制，提供更多的深造学习机会，促使他们主动学习、提升自我，为内控制度建设贡献力量。
2.加强企业风险管理，完善风险评估系统风险评估是内部控制的主要组成之一，对制造业企业而言应当根据内部控制的目标，结合企业自身的特殊属性，以风险分析技术为主对各环节存在的风险加以预测与评估，找准风险控制点，采取适宜且可行的措施防范并合理规避风险。风险管理制度也属于企业内控管理制度范畴，通过调研可知如今部门制造业企业采用“SWOT”分析法，在风险防控方面取得一定成果，可准确地识别风险，促使风险管理制度的进一步落实。据此制造业企业可积极借鉴成功经验，加强风险管理，完善风险评估体系。一方面，选用适当的风险分析技术，确定风险控制的重点为成本费用支出、权利主体实施权利、资金使用情况、资源分配情况等。根据风险的严重程度进行分配，设置优先级别，提高全面评估风险的级别，对重点内容加大控制力度；另一方面，针对突发事件建立应急处理机制，制定相应的应急方案，根据风险特性制定风险转移机制，同时以信息技术为依托，寻求专家的帮助与指导，建立风险预警机制，实现全方位跟踪监控。
3.规范内部控制活动，构建科学管理制度制造业企业控制活动多种多样，常见的有财产保护控制、预算控制等，针对控制活动不规范的问题，企业应当采取适当措施进行严格规范，构建科学的管理制度，以内部管理制度为保障，有序展开内控控制活动。以某制造业企业预算控制为例，该企业主要从事于设备制造、技术研发，生产项目需求大量资金与人力资源，企业大力推行全面预算管理，要求各部门根据实际情况编制部门预算，填写预算资金申请表，由财务部门汇总分析，预算管理委员会审核、协调，加大预算执行控制力度，并辅以全方位的监督与核查。预算编制方法多为零基预算法，或者将多种编制方法相结合，实现优势互补，对预算执行过程展开全方位的实时跟踪监控，保障预算执行效力，及时发现预算与实际出现的偏差问题，规范审批程序，不得随意调整预算或者越级审批，借助信息化系统提高审批效率，层层审批过后予以调整。
4.加强信息化建设，确保信息与沟通顺畅对制造业企业而言，各职能部门的有效对接是内控管理制度落地实施的先决性条件。在信息技术高度发达的今天，企业要想完善内控管理制度，确保制度的逐步落实，应当加强信息化建设，以信息技术为依托，以生产流程为线索，建立信息反馈与传递机制，确保信息与沟通顺畅。制造业企业可根据企业特性与内控管理现状，设计富有特色的信息化系统，搭建互通互联平台，借助信息技术来调整反馈机制，对接各部门的信息系统，实现信息的高效传递与全面共享。同时，结合内控管理信息化的需求，要求各部门及时将生产活动的信息数据通过信息化系统反馈至财务部门，使得财务人员能够掌握业务情况，优化调整内控管理制度，增强制度的针对性，针对各项制度执行异常情况制定改进方案。
