时间：2022-02-05 18:08:18
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我们这一次国培虽然只有短短的十天，老师们身体力行，向我们诠释了什么事“爱的教育”。
还没开始去报到，一条条的短信就来了：要我们告知车次、到达时间。他们好安排接车，并且反复强调无论什么时候，无论到达哪个车站，都有接车的。让我那因从未独自一人出过远门，而忐忑不安的心，一下子踏实多了。刚到酒店，住宿、吃饭，老师们都是全程引导，一切有条不紊，真的有种宾至如归的感觉。那种周到、细致入微的服务，让作为老师的我叹为观止：他们是高高在上的老师吗？接下来的十天培训中，老师们的每一句话、一个眼神、一个动作，都会让你感到他们的关心、体贴与爱护。培训快要结束时，我们每一个学员都拿到了一个小小的u盘，打开它，这几天的学习内容、活动掠影以及应同学们所求老师四处搜寻来的的学习资料，全在里面，我只想说；“老师，太感谢你们了！就像一场及时雨，落到我们心田中！让我们的心暖暖的、涨涨的。”这就是爱的力量。正是这种力量，它让我在整个学习过程中迸发出积极参与的热情、奋发向上的激情，不断地吸引我向这个集体靠拢，激发我为捍卫这个班集体的荣耀而努力。我不仅扪心自问：如果我也能这样对待我的学生，他们不也会如此么？
老师们不仅通过这种方式默默地让爱滋润了我们的心田，让我们感受到了爱，领悟到了怎样去爱，同时，通过示范，让我们切身体会到了以人为本，以学生为主体的课堂到底是怎样的。
十天的培训，从内容上讲，师德修炼，多媒体辅助教学，教师对课堂的调控、点拨与引导，思想品德课的课标研读，思想品德情境教学法试验与体会，所有这些课程的设置，符合新时期对教师的要求，也满足了教师的需求。从形式上说，以体验式、实践性为主的多种培训形式，更有效地转变了教师的观念，提升了教师的教学能力。
这也是一个展示的平台。
在这个舞台上，我为自己的精彩瞬间而自豪，对同学的多才多艺而羡慕，为集体共同的荣誉而骄傲，为老师的宽容亲切而惊讶......通过展示，我深深地领悟到了它是交流的前提，它是进步的动力。展示，能释放自己藏在内心已久的张力，让青春之音迸发出来，流通你的身体，使你充满力量，活力四射。我为什么不能给我的学生一个这样充分展示自我的舞台呢？让他们走得更远，飞得更高。
这还是一个交流的平台，一个分享的平台。
五湖四海的人们奇异地相聚在一起，交流和分享的东西可真多。犹记得，交流分享得最多的是如何建设学习小组，大家都把自己学校的做法呈现出来，开诚布公地谈了其效果和不足之处，希望对大家有借鉴作用，同时急切地想学学他人的成功做法。在这种交流分享中，我真受益匪浅。我校在这方面没什么动作，我也就没有什么经验提供给大家，我只能拼命地学习，通过学习，对课改的一些做法有了基本的了解，这对我有很大的帮助，它将使我少走很多弯路。我感谢国培，感谢我的国培同学！今天，我们的交流还在继续，精彩仍在回放，分享正在进行。XX国培让我们走近了你我，走出了困惑。
从XX回来已经十多天了，但国培的十天，仍历历在目，相信这定会铭刻在我学习的里程碑上，永远成为我津津乐道的话题和活生生的教材。尤其是当我再一次站在讲台上的时候，我不由得会思考：我该怎样对待我的学生？我该怎样上好这一节课？就拿今天来说：班里有个学生不交作业，当他来我办公室后，我再也没有像以前那样，首先就是一顿暴风雨式的批评，责令他把作业完成。而是与他拉起了家常，问问他的近况，双方感觉都很好，这也令我信心十足，学生最终接受了我的学习建议。
国培，就是那么神奇，又是那么普通。我正慢慢地反思自己，更新观念，改变课堂，并把这些体验与收获、快乐与成长和同事们分享。
关键词 国企后勤服务 绩效管理 流程 反馈沟通
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
绩效考核的实施是整个国企后勤绩效管理的关键阶段，通过绩效考核：（1）发现后勤部门的员工是否是国企后勤实现战略目标所真正需要的人才；（2）发现员工的知识和技能同后勤单位为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；（3）不仅可利用财务方式进行激励，奖勤罚懒，还可以采取其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。同时，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
一、国企后勤绩效管理流程
（一）培圳。
开展培训主要是针对特定的员工开展工作技能以及职业道德两个方面的培训与教育。要开展一项培训，重要的是确定培训对象的主体都包含哪些人群。对于国企后勤绩效管理流程培训中的主体确定为绩效考核人员。从长期的实践层面上来看，培训的主体包括上下级，具有直接工作关系的同事，需要考核的人群，所服务的对象以及在团队中的专家学者。进行培训，主要是从技能和职业道德两个方面入手，分别采取不同的方法方式进行培训。技能的培训，主要是通过不断地对绩效考核人员的培训，达到熟练地使用各种绩效考核工具，能够更加深刻地理解考核的标准浮动空间，理解国家有关部门对于后勤服务政策的目的。职业道德培训主要是加强考核人员的责任意识以及强化公平公正思想，切实以严格的标准进行绩效考核。
（二）岗位、部门或流程的需求分析。
知道了需要考核的主体之后，更为关键的是用何种方式方法得到关于考核对象的第一手资料。在具体的选取获取信息的方式方法上，需要因岗位的不同采取不同的解决手段。员工在不同的职位上，需要考核的信息也是不同的。基于此，可以根据员工的不同岗位采取不一样的方法：比如采取关键事件法去考核特定岗位的员工；其他的岗位可以采取目标管理法。面对这种手段的多元化，国企后勤部门就需要在考核的过程中具体问题具体分析，选择合适的考核方式。
（三）操作准备。
开展绩效考核需要具有明确的考核指标。如果指标选取不恰当，很有可能起不到考核的效果。例如过多的考核指标往往造成员工忙于应付考核指标的量化考察，而不去认认真真地去做好本职工作；如果考核指标过少，往往不能完全地考核员工的工作质量；过于复杂的指标设计，也会造成员工对指标理解上的困难。针对国企后勤单位，日常的管理需要支付巨大的成本。在考核的过程中，需要选取合适的考核指标，指标的数量不能太多，也不能太少，复杂程度要适中。
（四）收集信息资料。
绩效考核的环节中还应当包括信息的收集。对于绩效考核信息的收集工作，需要严格遵照真实性原则，收集真实、有效的信息来进行绩效考核。在收集信息的过程中，不能为了得到一个优秀的结果对信息进行巧妙地伪装、解释，要强化重点，详略得当。
（五）总结。
即对绩效考核结论、总体结果、方法和模式，绩效考核制度进行总结，并提出改进或完善建议及相关措施。
二、国企后勤绩效管理的反馈沟通
绩效结果汇总之后，需要向员工进行反馈与分析。不过，在正式反馈之前，需要将这一结果和牵涉到的员工进行有效的沟通与交流。通过必要的交流与沟通，可以及时的发现其中存在的问题，从而找到解决问题的方法，最终促进企业的良性运转。此外，进行必要的沟通交流可以强化员工对于企业这一组织的认同感，进一步增强企业的向心力。从这样的角度进行分析，可以发现：沟通交流绩效考核中的问题，对于考核主体以及员工都是有利的，是一个双赢的过程。最为重要的是，考核的目的便是促进企业的良性运转，推动员工更好地工作，因此考核是一个双向的考核，而不是单向的。双向的考核特性要求在考核结果拿到之后，经常与员工进行必要的沟通交流。这样员工也能深刻意识到自身存在的不足，便于日后改进工作。
后勤管理人员的工作不仅仅是负责对于员工的考核，在考核完成之后，便没有了人任何责任。员工在实际的工作情况下，是否严格按照企业的要求进行日常的工作，后勤单位人员是有一定责任的。绩效考核之后，后勤员工需要进行的是与员工积极沟通交流，对员工工作中存在的问题，积极与之沟通交流，帮助员工改进工作。
三、国企后勤绩效管理考核结果的应用
任何一种考核的目的都是为了以后的实际应用，国企的后勤绩效管理考核也是如此。它主要存在两大方面的作用：第一，建立奖惩机制。例如：员工的工资提升，职位的变动，奖金福利的发放等等；第二，绩效的改善。国企的后勤单位进行绩效考核之后么往往是为了后期的绩效改善。这两个作用是相互配合，相互协作的。并不是单纯地依靠哪一个作用。如果严重依赖奖惩机制，增加员工的工资，变动员工的职位，采取治标不治本的方法来解决绩效考核中出现的问题，势必造成企业运转出现困难的局面。但是反过来，如果过分的强调改善绩效。而不用具体的方法激发员工的积极性，那么再好的绩效考核计划实施起来也会存在阻力与苦难。因此，后勤部门需要结合两个作用，恰当地使用这一结果。
在技术、知识、产品的创新速度不断加快的情况下，企业管理创新是企业高管层面进行的一种变革管理方式的尝试，目前看来，我国企业管理创新主要存在十个大趋势，也是企业管理主题的某种转变：一是从着眼于利润最大化到专注于企业的可持续发展。以往不少企业都将利润最大化作为唯一管理主题，所以很容易鼠目寸光，渐渐就被市场淘汰，因此而夭折的企业不在少数，所以，目前的企业开始将管理重点放在可持续发展上，更为注重成长持续性的问题；二是从要素竞争向运营能力竞争转变。企业运营能力的重要性在今天越来越明显，特点是生产上根据顾客需求确定产品批量、提升服务质量，营销上以顾客为中心，组织上注重资源杠杆优势等；三是企业合作模式从一般模式发展到网络组织、供应链协作、虚拟企业等模式上；四是人力资源的重要性开始受到广泛关注，员工的技能与知识成为重要的资源；五是考核方式从单一绩效考核发展到全面的绩效管理；六是信息技术获得更多关注，逐渐改变了企业运作方式；七是产品为中心与顾客导向交织发展；八是企业从对自身利益的片面追求向更多地履行社会责任发展；九是创新管理方式成为普遍受重视的问题；十是管理制度与管理创新的并举正日益明朗。当然，以上所述是世界范围内的企业管理发展趋势，当然以世界排名靠前的多数跨国企业为主要代表，在我国的跨国企业中，企业管理模式的创新仍处在探索阶段，以上的十个趋势我国的跨国企业也有涉及，但相对来讲程度仍然参差不齐。不过，对于我国跨国企业来说，还是有一些管理创新方面的经验可以借鉴，笔者正是试图通过对此进行分析，总结出我国跨国企业管理创新的基本要素。下面简单介绍一下笔者的研究对象：华为技术有限公司，以生产、销售通信设备为主，属于一家民营通信科技公司，总部在广东深圳，1987年成立，华为产品及解决方案目前已在全球超过一百七十个国家受到应用，服务于全球前五十强运营商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《财富》杂志评选出来的世界五百强中，华为排行第二百八十五位，跨国指数42.08，超过发展中国家跨国公司一百强的平均跨国指数，也是笔者所选的三个研究对象中跨国指数最高的一家。
2我国跨国企业管理创新的基本要素与理论模型分析
2.1我国跨国企业管理创新的基本要素
以华为技术有限公司、海尔集团公司、TCL集团股份有限公司为例，参考有关学者对此类问题的研究方法，笔者将研究维度确定在管理创新的基础、管理手段的创新、管理任务的创新、管理目的创新四个方面。经过对相关资料进行整合、分析和归纳，也经过对相关研究的学习与分析，笔者认为，在对我国跨国公司管理创新问题进行研究时，应考虑到以下要素，包括动因、主体、最终目的、直接目的、活动过程、措施、系统性、智能型、市场性、创造性、动态性、效益性和风险性等。在此基础上将研究对象在研究维度上的特征概括如下：华为技术有限公司管理创新的基础有三点：一是知本主义，人事考核决定人才竞争及淘汰方式，价值分配上鼓励员工持有股份。二是与员工之间是事业共同体及利益共同体的关系。三是强调奉献精神、敬业精神、团队精神和责任心的重要作用；管理手段方面有四点创新：一是著名的华为基本法。二是技术创新。三是分权化、扁平化、矩阵式组织结构。四是管理变革的持续推进；管理任务创新方面，华为依据产品市场扩大化进程中的里程碑事件分成四个阶段；管理目的方面，华为特色有三点：一是企业愿景方面通过自身的存在丰富人们的生活、经济、沟通发展。二是企业使命方面以实现客户梦想为追求。三是以客户需求为主、共享价值链利益为发展战略。海尔集团公司管理创新的基础有三点：一是人是核心。二是保障员工的物质生活不断提升。三是注重创新，强调核心价值[3]；管理手段方面，海尔强调企业文化和“今日事、今日毕”的企业制度；管理任务方面，海尔集团注重高效管理，注重凝聚不争而胜的竞争力；管理目的方面，海尔集团以敬业报国、注重社会责任为企业使命，以打造海尔成为世界知名品牌为企业愿景。TCL集团股份有限公司的管理创新基础有三点：一是多形式、多层次、全员性培训制度。二是人性化管理制度。三是为员工、客户、社会创造价值；管理手段方面，TCL集团强调逆向创新，这是企业发展的核心动力，创新范围不仅局限于技术，也涉及核心技术，不仅局限于技术创新也涉及系统创新；管理任务方面，TCL集团分内外两个战略，分别是建设现代化企业制度及国际化发展；管理目的方面，TCL集团以不断提高企业国际化程度、建立技术优势、技术创新的全球化企业为目标。通过对三家企业这四面的各项要素特征加以分析，可以归纳、总结出跨国企业管理创新的影响要素：首先，在管理创新基础上，可从管理的基本形式、人性角度、思想原点三个方面加以概括，管理基本形式要素指管理主体对于员工的影响、全员培训及价值分配制度。人性角度包括追求诚信、与员工之间形成利益共同体，思想原点则是指企业的经营理念、核心价值、管理核心；其次，在管理任务上，跨国企业的创新要素包括促使员工协调、积极工作以便达到企业目标，实施高效管理、完善公司治理，注重战略创新，企业培训；第三，在管理手段上，跨国企业的创新要素包括创新管理模式、依靠企业制度的建设、以企业文化作为主要手段。综上，通过挑选代表性个案进行综合分析和概括的方式，我们大致可以总结出我国跨国企业在管理创新方面的基本要素，虽然不能说所有的跨国企业都具有这样的特征，但总体上来说，这一结果能够代表我国跨国企业在管理创新方面的一些探索及成果，也反映了我国跨国企业管理发展的某种趋势。
2.2跨国企业管理创新的理论模型
在总结出我国跨国企业管理创新基本要素的情况下，我们可以根据这些要素的具体内容获得相应的简单理论模型如下：模型中的各方面内容都能依照笔者在上一个部分中的分析结论加以填充。如果从框架出发，笔者认为以上模型刚好符合简单、清晰的特点。
3结语
1.考核目标不明确，考核指标不合理。目前我国的很多国企在考核中层管理人员时，没有制定明确的考核目标，把考核结果仅作为评定年终奖的参考依据，在评定管理人员工作能力、升职与否时，都没有将绩效考核作为衡量标准。除了缺乏考核目标，考核指标不合理也是国企考核中存在的重要问题。在现实中，大多数国有企业并没有制定具体的考核指标，年度考核中，往往笼统的概述中层管理人员取得的工作效果，缺乏具体的事例和数据支持，考核结果缺乏说服力。2.绩效考核体系不健全。绩效考核体系不健全，是国企人员绩效考核中存在的重点问题。人事部门在开展工作时，过分注重基层员工的考核，忽视了对企业中层和高层管理人员的考核，导致中高层管理人员的工作难以得到有效的监管。有的企业虽然制定了考核制度，但是考核标准不统一，内容比较抽象，可操作性不强，甚至在很多情况下考核人员是被考核人员的下属，对中层管理人员的绩效考核名存实亡。3.考核人员素质不高。目前国企招聘缺乏有效的监管，很多企业在招聘时，虽然向社会公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保证，部分内部员工往往会利用手中权力安置没有技术和专业知识的子女或亲属进入企业的人力资源部、后勤保障部等部门。同时，部分考核人员职业道德素质缺乏，为了个人晋升等利益故意制作虚假考核信息。4.考核结果用途单一。对中层管理人员的绩效考核，在国企管理中具有重要的作用。绩效考核的结果不仅反映着管理人员的综合能力，也可以作为后续管理人员的参照指标。但是，目前很多国企并没有从思想上重视对中层管理人员的考核结果，没有做好反思和改进工作。
二、国企中层管理人员绩效考核的对策
1.合理确定详细的考核目标和指标。绩效考核是衡量员工对企业的贡献值的重要依据，企业在决定员工的晋升、奖惩、留任时，都需要参考考核绩效。因此，企业要确定详细的考核目标。企业内部对中层管理者的考核，与对普通员工的考核指标应当是不一样的。企业对中层管理者的要求，更多的是对他们管理能力、统筹能力以及道德素质方面的要求，在考核时要注重德、能、勤、绩四个方面的指标。2.建立健全考核机制。要做好国企中层管理人员的绩效考核工作，需要建立健全考核机制。首先，需要建立员工信息反馈机制，及时了解员工的态度、看法，掌握中层管理人员的工作动态，并定期与员工沟通；其次，制定初期、中期、整体绩效计划，定期对管理人员的工作绩效进行考核；再次，引入“中期述职报告”制度，让管理人员自我总结，找出问题并提出整改措施，同时还可以让各个参会管理人员互相学习，共同进步。3.增强考核人员素质。考核人员的素质直接关系着考核工作的成败。要增强考核人员的素质，需要加强培训，包括考核方法、内容的培训，以及考核结果总结、评估的培训；建立考核小组，小组内成员互相监督，并且每一个小组都需要有被考核者的上级管理人员。4.合理使用考核结果。在考核结束后，还要合理使用考核结果，充分发挥考核结果的作用。一般来说，需要由考核负责人与被考核中层管理人员交流，分析原因，找出整改办法。在谈话中，要尽量避免给被考核人施加压力，让他们在谈话中畅所欲言，这样可以让负责人快速了解到被考核人员的心理以及存在的问题。考核完成后要计入档案，结果要严格保密。单位根据考核结果确定中层管理人员的年终奖，晋升、留任或解雇，找出问题并加强培训，做好反馈，并根据考核做好人力资源规划工作。
总之，我国国有企业对中层管理人员的绩效考核中还存在很多问题，要解决这些问题，必须要合理确定详细的考核目标和指标、建立健全考核机制、增强考核人员素质、合理使用考核结果。只有这样，才能提高管理人员的工作水平，促进国有企业的长远发展。
作者:彭智瀚 单位:中国烟草总公司
参考文献
【关键词】 企业 管理经验 借鉴意义
导言：
从经济规模上来看，我国已经成为世界上仅次于美国的经济大国，但从微观层面来看，国有企业为代表的我国企业在管理方面存在着诸多问题，主要体现在体制机制缺乏活力，创新乏力，缺少企业文化，信息化程度不高，以及内部管理体制不健全等问题。管理问题如果得不到有效解决，必然会严重制约我国经济的可持续发展。优秀的企业管理是提升企业效益的重要手段，是提高产品质量的重要保障，是降低企业成本、提高企业竞争力的关键。
1. 美国企业的管理经验
创新精神是美国企业的核心精神。虽然，世界经济正处在严重的金融危机时期，美国的高失业率让美国的经济，乃至于整个世界的经济发展都处于低迷状态，但是不可否认的是美国仍旧是世界范围内最强大的经济实体。这是因为美国有着强大的企业群体，这些企业具有深厚的创新精神和丰富的管理经验，在面对各种风险时，具有良好的应对能力和发展能力。因此，美国企业仍将是引领企业管理的“标杆”之一。
创新是企业发展之源。现代企业的管理融信息化、智能化等新技术新理念与一体，从产品的研发、生产以及销售，无处不透露出创新的力量。例如，英特尔公司在面对日本产品竞争、面临困境之时，采用创新，专研高端处理器芯片，获得了巨大成功，跳出了困境。
诚信是美国企业取得成功的另一支柱。美国企业可能是世界上最讲诚信的企业。这与美国创建了世界上最为完善的信用体系是分不开的。美国企业在产品、服务、竞争以及财务信誉等方面都严格遵守诚信，上市公司所有涉及投资者利益的信息必须公开，如果存在造假情况，相关人员将承担严重的刑事责任。国家的法律法规为建立诚信社会保驾护航。企业在管理的过程中，将企业信誉视为发展战略，等同于企业的生命，因此，企业不遗余力地将信誉意识宣贯到每个员工的心中，落实到员工的行动上。
2. 德国企业管理经验
德国企业的管理经验主要体现在以人为本的管理理念及其实践上。
企业管理的核心之一是人力资源的管理。所有的活动最终要靠人去落实。高效的人力资源管理是企业核心竞争力的源泉。
德国企业拥有世界上最为完善的培训机制。公司领导层80%是由企业自己培养出来的，员工对企业有较高的忠诚度，企业注重对员工开展系统的技能培训，给员工提供良好的发展平台。人才是企业的核心与灵魂。德国是世界上最为著名的高端制造业国家，其所制造的产品无论是技术还是性能都堪称一流。要达到这种境界，就需要企业拥有一流的制造技术人才，完善的培训机制使这种境界得以实现。
德国企业还有世界上最为完善的公司法人治理制度。在德国，公司法人治理制度已有上百年的历史，因此，德国企业是世界上法治化程度最高的企业。无以规矩、不成方圆。在高度法治化的德国，企业的管理如果脱离法制治理，必然不能生存，更谈不上发展。
3. 日韩企业的管理经验
日韩企业注重发扬传统文化的积极作用。日韩管理模式已经成为亚洲企业的榜样，正在成为世界企业管理中冉冉升起的明星。
日本在二战时受到重创。但它并没有一蹶不振，而是在战后短短的几十年内，一跃成为世界第二经济强国。日本企业在世界范围内、在与美国企业竞争国际市场时，屡占先机，取得骄人成果。靠什么？靠传统文化的力量。
韩国亦是如此。近年来韩国经济的发展令世人刮目相看。韩国企业的竞争力丝毫不逊于日本，大有后来居上的趋势。靠什么？也是靠传统文化的力量。
日本企业管理的特点主要体现在三方面：第一，设立终身雇佣制。这种模式有利也有弊。其有利的一面是形成了稳定的雇佣关系，员工对企业有高度的归属感、认同感，能够持续稳定、无私地为企业奉献。第二，设立年功序列制，即论资排辈。这种论资排辈的模式与传统文化有着密不可分的关系，它使员工对自己的职业生涯明晰起来，充满期待和努力。相对国有体制而言，其更显公平公正，因为只要是认真为企业提供服务的员工都能够得到公正的待遇。第三，建立企业内工会制度。日本企业工会的作用是化解员工之间的矛盾，交流工作经验，以及加强管理，使企业与员工保持和谐相处。
韩国企业的管理模式大多是典型的家族式企业管理模式，在管理过程中，倡导家庭式的温暖，引导员工把企业当成是自己的家，把同事当成自己的兄弟姐妹，管理者把员工当成自己的子女，而员工把管理者当成是自己的父母，亲情在团队中传递，力量在企业中凝聚，传统文化获得弘扬光大。
4. 借鉴国外企业优秀管理经验
笔者认为，借鉴国外企业优秀管理经验，我国企业应重点从以下六个方面入手，切实改善管理现状，提高管理水平和国际竞争力。
4.1加强企业体制机制建设
体制机制建设，亦称体系建设。总结国外优秀企业管理模式和经验，可以得出他们最突出的共同点是优秀的体制机制。我国改革开放以来推行现代企业管理制度，基本要求是实现“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，经过三十多年的推动和实施，企业体制机制建设取得了长足进步。但是，企业管理仍处于不科学、不规范状态。企业管理仍然没有走上“法治”的轨道，仍然处于“人治”多于“法治”、“指示”多于“制度”的状态。加强企业体制机制建设，就是要使企业走上完全“法治”的道路，实现管理科学。
体制机制，是企业发展的基石。企业体制机制的优劣，直接影响企业发展品质的优劣。
系统建设企业体制机制，不是否定我国企业没有现行的体制机制，而是现行体制机制大多“不系统、不衔接、不顺畅”。例如：制度之间相互矛盾，一件事多头管理，有些事情没人管理，有些事情交叉管理；又例如：体制机制，能执行的就执行了，若是有点缺陷，就不执行了，很少会对这个体制机制进行完善与改进；体制机制建设赶不上企业的组织变革；体制机制建立之后，许多年一成不变，且难以做到全员宣贯、执行。这些情况比较普遍。
系统建设企业体制机制，应当成立专门组织，聘请专业（咨询）公司帮助。体制机制建设很重要，且往往很难做，必须有坚强的组织保障才可能做好。一是应组织企业内部的优秀员工，成立体制机制工作组，开展深入细致的调查研究，摸清情况，制订方案。二是应引进专业（咨询）公司，用优秀的体制机制建设方法，如过程方法、5W1H方法（又称6何分析法），帮助企业系统建设体制机制。三是要给做这件事的人适当的“名分”和权利，以顺利、有效组织资源开展工作。
企业体制机制建设，必须与时俱进、持续改进。体制机制建设应是动态的。说动态，是指体制机制在运行过程中如果有缺陷，一旦发现就应及时修订、完善，启动“制度更替程序”。这项工作必须有制度保障，例如，每年一次管理体系内审、外审等。
企业体制机制建设，必须全员宣贯、学习，必须全员应用、执行。不能把体制机制置之高阁，只有执行体制机制才有意义。员工是企业执行体制机制的主体，因此，编印“手册”，全面组织宣贯、学习，强化监督、执行，是非常重要的。
4.2提振企业创新能力
创新是企业永恒的发展动力，这是众所周知的。问题是企业如何做好创新、确保持续不断地创新。不是说什么东西一创新就是好东西。创新有风险，企业需谨慎。创新也得靠体制机制做保障。
怎样使创新成为企业高效发展的真正动力，企业又能有效规避创新风险？创新，有成功，也会有失败，须有科学的机制（程序）保驾护航，促进成功、避免（减少）失败。例如，“智囊团”机制、“正反方”辩论机制、考察论证机制、试验试点机制、负责机制，等。创新，不能搞“民主决策”，应崇尚“精英决策”。
保障创新动力源源不断，是激励。创新的内涵非常丰富：发明世界上从来没有的东西是创新（发明）；引进、移植、嫁接别人优秀的东西到自己企业中使之生根开花，结出优秀成果，是创新；总结自己企业的经验教训，提炼出新标准、新规程、新制度，提高了企业效率，也是创新。企业应把成功的创新归功于创新的主导者，但不应把创新失败完全归咎于员工个人。这就是创新激励，是永葆创新活力的动力。
4.3创建适合人才成长的环境
目前，我国企业在人力资源的管理水平方面差异很大，而且多与高管的水平密切相关。
人力资源是保障企业生存与发展的最核心最关键因素。人才是企业的中流砥柱，人力资源管理应如何做，才能聚集人才于自己企业的麾下呢？
首先，人力资源管理者应有较高的管理素质和管理水平。一方面管理者应自觉加强学习，不断提高素质、水平；一方面应善于掌握全局情况，善于总结和分析，能将理论很好地与管理实际紧密结合，制订公平、公正、可操作性强的人力资源管理体制机制，创建适合人才成长的公平环境，让能干事、想干事、干好事的员工有公平竞争和发展的机会。
第二，人力资源管理没有最好，只有更好。当前，我国不少企业学习外国经验，采用“末位淘汰”机制，激发员工工作积极性，在一定阶段一定时期起到了一定的积极作用。但也应看到，由于工作任务分配上的原因，“素质量化考核”机制欠科学、欠公正、操作欠透明，不少企业的“末位淘汰”机制已成为个别高管“整人的杀手锏”。这种现象在国企尤为突出。现在，许多企业已不搞“末位淘汰”了，国外企业更是如此。因为它容易制造“不和谐”，损害企业根本利益，而代之以“发掘员工长处、善用员工长处”。这样做对企业更有利。
第三，人才管理应该是“优势管理”。“金无赤足，人无完人。”完美无缺的人是不存在的，人才也不例外。人才好比千里马，千里马驰骋疆场，尾巴必然翘起来，不管是尾巴翘到天上去了，也应能理解，应该看得惯。因为，企业的人才管理应是“优势管理”，或者说“长板管理”，只要人才（员工）把自己的“长板”应用在提高企业的效益和促进企业发展上，其他的事情可视为“教育和修养”方面的事情。
4.4强化员工培训
员工培训必须系统性。一是全员参加培训。只要是企业的员工，不论是管理还是技术人员，不论是高管还是普通员工，都应有培训机会。二是同类岗位的培训内容应循序渐进，具有系统性。三是要用体制机制激励员工学习、上进，使员工自己“强烈要求参加培训”。
培训必须有针对性。首先应明确培训目标。其次，不同岗位、不同层次应采用相对应内容的教材和培训方法。再就是，针对每次培训效果，必须当时有考核、事后有“后评估”。
必须长期性。培训不能“一阵风”，要长期坚持，不断强化。培训，应在计划上不断严谨，内容上不断完善，方式上不断创新。应充分利用网络新技术、社会新资源、员工新成果开展丰富多样的培训活动，把企业办成学习型组织、专业性大学，从而不断提高企业管理水平、创新能力，提高企业效益和发展能力。
4.5加强企业文化建设
企业文化建设内涵非常丰富、深厚，这里采用抛砖引玉方法，重点提出五个方面。
第一， 建设“以人为本”的企业文化。“以人为本”，一是必须重视人的发展；二是必须坚决践行员工是企业的最宝贵财富、最核心资源的理念，处处为员工着想，维护好员工的切身利益；三是切实保护好员工的工作热情，发挥好员工的长处，激励好员工的工作积极性。
第二， 建设诚信文化。诚信是企业赖以生存与发展的环境。“没有诚信，处处要命”，企业不可能靠“骗”来发展壮大。诚信建设，一是要严格要求企业自己遵纪守法，信守诺言；二是要建立风险防范机制，例如“红、黑名单榜”、“信用等级”等，防止被不诚信的单位（组织或者个人）欺骗，给企业造成损失；三是在员工队伍中大张旗鼓地宣传、颂扬诚实守信的行为，弘扬诚信文化。
第三， 建设“和谐”文化。和谐，不意味没有批评、争论，而是强调合作、包容、存同求异。和谐与统一并不矛盾。
第四， 建设“执行”文化。无论何事，没有执行是干不成的。建设执行文化，一是要强化正确执行制度的能力建设，二是要强化正确处理原则与灵活性的能力建设，三是要强化“实事求是”处理非常规业务的能力建设。
第五， 建设“安全文化”。安全文化概念很大，甚至无所不包。这里只在“万山众中指一点”：建设安全生产与安全经营文化。
4.6企业应积极推动国家加强法律环境的建设
提高企业管理水平，除了企业内部加强之外，还需要公平、公正的国家法律环境。国家必须建立行之有效的法律法规体系，为企业长期健康发展提供保障。对于企业，则应积极推动国家（政府），加快建设公平公正的法律法规体系，从国家法律层面上增强企业抗御风险的能力，提高国际竞争力。
结论
国外企业的优秀管理经验对于我国企业的发展而言具有十分重要的现实意义。本文在研究的过程中发现，国外企业优秀的管理是形成完整体系的，是在长期实践中积累起来、且持续改进的，因此对于国外企业管理经验的研究很难做到面面俱到、随时跟进，这里只能通过几个重要方面的探讨以获启发，如果与我国企业自身情况相结合，还需要企业领导者继续深入地探索与实践。企业管理是企业发展的灵魂。希望本文对于提高我国企业管理有所助益。
参考文献：
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关键词：培训 美国企业 培训理念 培训投入 培训方法 培训内容
随着现代科学技术的不断发展，企业要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，不断提高企业的经济效益，使企业在国内外激烈的市场竞争中保持人力资源优势并立于不败之地，就必须十分重视员工的培训和人力资源的开发工作，这是关系到企业生存和发展的一项根本性战略任务。美国企业从很早就意识到人力资源的重要性，并坚信人力资本才是企业取得长足发展的关键。
一、中美企业对培训理念认识及培训投入的差异
企业管理者对培训的认识决定了他们对培训的态度，也决定了他们愿意将多大资源投入到具体的培训中去。国内很多企业的决策者对培训工作漠不关心，他们对员工的培训大多持有一些错误的观念，例如：培训无用论或培训浪费论等。很多企业把培训作为一项成本，而不是一种投资，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。而美国企业则把培训作为一项投入而非成本，把员工培训看成是企业最重要的战略投资。因此，美国企业对员工培训的资金投入也较比我国有很大差别。从1991年以后的十年里，美国企业用于职工培训的投资每年以5%的速度递增，到02年已占到全美教育投资的一半。1982至2001年的20年间，企业培训方面的支出从29.5亿上升至193.0亿，增长了555%。2007年美国培训市场的投入已达到585亿美元。虽然受经济危机的影响，美国企业培训市场已从2007年的585亿美元萎缩至2008年的562亿美元，但是从大体的趋势上看，仍然呈现出上涨的状态。而对单个企业而言，公司一般拿出其销售收入的1% －5%或工资总额的8%－10%用于培训工作，如美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。而在我国，各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比较仍处于很低的水平。据08年的一项统计报告表明，培训投入占公司销售收入3%－5‰以上的企业仅为8.7％，而占销售收入0.5%以下的企业却有48.2％。从数据上可以看出，我国企业对员工培训仍然没有给予充分的重视。
二、中美企业培训内容的差异
经过近20年的努力，我国的企业培训取得了长足的发展。尽管如此，我国企业对员工培训的内容仍然比较狭窄并且缺乏一定的实用性。许多企业习惯于将培训理解为传授从事工作所必需的技术技能和管理技能，因此培训内容的选择上就更重技能教育轻视文化认同。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差。另外国内的大多数企业培训内容也缺乏一定的实用性。比如近些年电子商务在市场上很流行，许多企业便开始举办电子商务学习班，而类似于这种培训并不适合每个类型的企业，也不能适合企业里的大多数员工。培训内容缺乏实用性的另一特征就是追求表面形式，许多企业界人士为能拿到mab进修证，不惜花费很高的费用，然而这到底对企业有多大意义却很少有人问津。
而相比较而言，美国企业培训的内容则比较广泛，涵盖的领域较多，从新员工的适应性培训到员工健康计划几乎无所不包，不仅教授职业所需的知识技能，还注重员工个人发展，如:福利、就业适应问题等等。从总体上来说，美国员工的培训内容由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。美国企业对员工素质培训非常重视，并采取积极有效措施提高员工综合素质，如注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。美国戴尔公司的培训内容涉及企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能等各方面的课程，而ibm的基层经理在走上新岗位的第一年则要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。而国内企业则主要停留在员工的知识培训与技能培训阶段，对企业第三层次的素质培训仍处于初始阶段。另外，美国大多数企业的培训内容都能随着市场形势的变化而做相应的调整，而并不是盲目的选择不实用、不适合的培训内容。
三、中美企业员工培训方式差异
现代培训方法虽多，但在实际应用的过程中并非全部适合企业培训之用，而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。培训销售人员仅仅靠书本上的理论讲授无法达到提高销售技能的目的，培训生产作业人员仅仅靠课堂讲授，培训出来的学员也难以胜任具体工作。我国企业培训手法上还比较落后和单一，大部分企业还是以讲课为主，偶尔进行讨论，但是对于多感官的学习，多重的运用方式还是相当不足的。培训方式仍然是属于静态，单向教学，以听为主。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。培训方式的单一也导致了员工对于企业培训的被动状态，大多数员工都表示不参与公司提供培训除了内容不合适之外更重要的是觉得培训方法很无聊，没有创新。
而在美国，培训方式虽仍以传统的课堂授课为主，但计算机应用技能培训和计算机化的培训形式却在逐渐增加。美国企业迎接信息时代对计算机技能培训的现状调查显示，37%的美国企业提供计算机技能的培训，培训使用课堂教学方式占了74%,其它的模式有完全计算机化、远程教育等。另外，根据成年人学习的特点，美国企业常用的培训手段有录像教学、案例研究、光盘多媒体教学、课堂指导、商业游戏、亲身体验、国际互联网、企业内部网、自学、公开的讨论会、角色扮演、录像、虚拟现实的活动。
四、中美企业培训效果评价差异
美国企业非常重视对培训效能的评价。尽管美国企业相互之间对培训绩效的评估方式、评估指标有所不同，但最终的着眼点均落在了知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，美国企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。国内企业则往往忽视对培训的考核，更轻视对培训结果的有效应用，对培训成绩优秀者的奖励力度亦不够，培训结果应用于员工职业发展的规划还处于探索阶段。这也是导致国内企业员工消极面对培训的原因。
五、总结
美国一直走在培训市场的前列。美国企业员工培训一直可谓世界企业员工培训方面的典范，尤其在近二十年内，伴随着新科技的不断进步，企业员工的培训工作更是得到了迅猛的发展。而我国企业培训工作也随之不断完善，然而，从以上与美国企业的对比分析中，我们可以看出我国企业在员工培训的方方面面仍有很多不足之处，究其原因，一方面是我国起步较晚，科技相对落后；另一方面则是对培训认识上的偏差。过去50年中，我国无论是在经济还是文化甚至军事领域都迅速腾飞，成为世界的领头羊，然而在这种优势环境下，我国企业员工的培训却没有得到应有的发展，问题就在于管理者和员工对于培训认识的偏差从而导致对培训的不重视。因此我国企业员工的培训工作首先应从认识理念的调整开始，注重对企业员工文化素质及文化认同的培养，之后再配合相应的培训内容，运用新科技、新手段，才能将我国企业培训工作推入另一个高度，真正发挥人力资本对企业及经济发展的重要作用。
参考文献：
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关键词: 跨国并购; 文化整合; 策略
近年来,中国企业跨国并购的规模不断扩大。据统计，在过去20年里，中国企业跨国并购以年均17%的速度增长，但是却有约67%的中国企业跨国并购不成功。导致中国企业跨国并购失败的原因很多，其中文化整合方面的不成功是一个重要原因。因此，有必要对跨国并购中的文化整合作进一步地研究。
一、企业跨国并购中的文化整合
企业并购中的文化整合是指促使并购双方在文化上和谐相处并发挥协同效应的过程和行为。由于不同的国家、民族都有其特有的民族文化，跨国并购面临民族文化和企业文化双重差异。文化整合常常是企业跨国并购成功与否的关键问题。所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”,实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。跨国企业文化整合是一项系统复杂的工程,它不仅贯穿于企业并购活动的全过程，在并购结束后，仍然需要一个较长的时期进行磨合，才能使文化整合顺利完成,企业并购目标才能顺利达成，从而真正达到1+1〉2的协同效应。
二、中国企业跨国并购文化整合面临的问题
1、跨国并购面临双重文化冲突
跨国并购中面临着民族文化差异与企业文化差异的双重冲突。民族文化是企业文化差异的深层原因。不同民族文化的差异,具体来说表现在以下几个方面:文化传统所塑造的不同民族性格,不同民族的不同思维,处理问题的不同行为方式,政治文化的不同导向,不同的。企业文化是指企业成员在一定的社会文化背景下,在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观,并以此为核心所形成的行为规范、经营风格、管理制度、工作作风等。中国企业文化与国外企业文化,尤其是欧美的企业文化存在极大差异。由于中国企业与国外企业,尤其是欧美企业的成长经历和外部环境各不相同,它们在信仰、价值观、经营风格、行为规范上都存在较大的差异,由此引起文化冲突。这些冲突主要有以下几个方面：价值观念冲突、管理思想上的冲突、行为方式上的冲突和管理方法及决策上的冲突。
2、中国企业文化缺乏国际认同度
由于国家经济发展水平的差异,中国企业文化与欧美企业相比，缺乏国际认同度。目前在中国企业进行海外扩张的过程中,并购的对象大多数是西方的成熟企业,这些企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。被并购企业对中国企业文化的认同度较底，而对自己的企业文化有很高的认同度。
三 、中国企业跨国并购中的文化整合策略
1、做好文化评估
在并购的前期准备过程中，主要工作是全面考察和评估跨国并购双方企业文化的背景情况、文化差异及出现冲突的可能性。文化评估应从考察并购双方原有文化入手,对双方文化进行要素分析,通过相应要素之间的比较,评估双方企业文化差异的大小,辨别两者相互冲突和重叠的领域,分析文化整合的障碍和机遇。
跨国并购的文化评估工作既包括企业文化评估,也包括民族文化评估。在评估中，要全面地了解目标企业的历史、宗旨、风格、人力资源政策等信息，从中探求企业文化的凝聚力、员工对并购方企业文化的认同度、员工的精神状态和心理素质等情况，从而判断出各自企业的文化优劣和强弱。另外，还要对目标企业在经营理念、决策风格、行为模式和组织流程等方面进行初步的评估。此外，还要了解东道国的社会制度、法律政策、、风俗习惯等，尤其要详细了解东道国政府关于并购的法律法规、当地媒体的舆论导向、公众对于并购的态度等。
评估通常是由企业内部和外部咨询人员合作完成的。外部咨询人员的加入,能让并购方更专业、更全面地认识对方的文化特征,更快地发现双方在文化上的异同,找到整合的切入口。中国企业缺乏跨国并购经验,因此可以借助专业咨询公司来评估和解决并购中的文化问题。
2、选择合适的文化整合模式
选择合适的文化整合模式对于文化整合的成功来说有着至关重要的作用。在企业跨国并购过程中，文化整合可以采用融合、分隔、同化、引进四种模式。
融合模式是经过双向的渗透、融合,形成包含双方文化精华的混合文化,剔出两种文化中不合理的成分。分隔模式是保持有限的文化接触,保持两种文化的独立性。同化模式是并购方的企业文化取代被并购企业的文化,被并购企业文化被完全吸收进另一方。引进模式是被并购方的企业文化已经非常成熟,并购方借鉴、吸收其企业文化来改造自己的企业文化。
在中国企业跨国并购中，文化整合模式的选择必须按照并购双方的企业文化的发展程度来决定。当中外企业的文化都处于低级阶段时，可采用融合模式。
当中外企业的文化都处于高级阶段时，可采用分隔模式。当中国企业的文化处于高级阶段而外国企业的文化处于低级阶段时，可采用同化模式。当中国企业的文化处于低级阶段而外国企业的文化处于高级阶段时，可采用引进模式。
3、进行有效地沟通
在跨国并购中，双方企业的员工都有许多疑问需要解答，这时，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，会影响整个并购的顺利进行。因此并购企业管理者应有意识地在双方企业间建立各种跨文化传播组织和跨文化沟通渠道,以促进沟通的顺利进行。
中国企业由于缺乏经验,在跨国并购初期都会遵循并购专家们的意见,保持与各个利益群体的沟通交流,但当并购取得一些小的成果时就开始盲目乐观,以为整合已经完成而停止或减少同员工的继续沟通。但是,沟通应是一项持久的工作。中国企业在跨国并购中只有不断地同被并购方进行交流和沟通,才能最快地发现问题,并做好应对的准备。
4、进行跨文化培训
培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。跨文化培训的主要内容有：对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。通过培训,能使员工认识到双方企业文化的优缺点及其差异性,加大被并购企业员工对新企业的认同感,减少文化冲突发生的可能性,从而减少企业文化整合的难度,这对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合十分重要。中国企业跨文化培训有两种方法可供选择,一是通过公司的内部培训部门、人员或设施进行培训。另一种,公司还可以通过外包的方式,利用外部培训机构,如科研机构、咨询公司等来进行培训。
参考文献：
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关键词：国有企业 员工职业道德 提升路径
一、国有企业员工职业道德提升过程中存在的问题
在当前竞争激烈的市场环境下，部分国有企业在九十年代改组的浪潮中虽然变成了由国家控股多种所有制参股的现代公司制形式，但在企业员工的管理上仍存在较大问题，从国企管理层来看有对以往计划体制下的较强行政意识的继承，从员工层面看部分员工对于国企的认识仍停留在以往事业单位的“铁饭碗”意识之下。在双方存在误区的管理与工作下难免造成国企效益发展危机，并使我国的社会主义市场经济建设发展进入瓶颈。进一步说明就是国企管理层政企区分意识薄弱，“领导”范十足，对待员工的管理多用政治手段从而缺乏绩效、考核、测评等一系列的民主机制。还有部分国企管理者片面追求企业效益从而忽视企业文化特别是员工福利文化发展，从而致使效益与福利，物质与精神不能同步发展。对于国企员工的问题主要表现在职业道德有待进一步提高，轻松度日的“养老”观念固化在他们心中，企业效益与自己无关的想法时有出现。
二、存在问题的原因
国有企业员工职业道德建设如何能在一套完整的管理机制中得到有效运行是当前国有企业员工管理的问题核心。目前，部分国有企业依然存在员工职业道德建设机制不健全的问题，这是导致国有企业员工职业道德培养目标和规划不明确的主要原因，主要表现为：
（一）员工职业道德培养方式不科学
目前，部分国有企业员工在职业道德培养过程中，缺乏对员工职业道德建设工作的深入调研，没有做好培训前期的需求分析工作。国有企业员工职业道德培训的问题应该从以下两个方面提出：首先要根据不同企业员工的特点“量身定做”具有灵活性的管理方案；其次在员工培养过程中最好制定员工成长计划，从员工通过统一招考入职后定期进行记录观察，时间可以是以季度或半年为主，内容也可灵活多样包括员工进步提升，工作失误等等便于企业对员工进行全方面的管理。正是因为当前国企缺乏这种机制进而无法把管理的实效性与企业发展结合在一起，所以开大会交总结这样的形式主义培训方法成为了普遍的现象。
（二）员工考核导向机制不完善
由于国企具有国家控股的天然屏障或者说凭借着国家这强有力的后盾，因此在产品生产及员工管理上缺乏市场化的运营能力。之前提到过国企转型的时期并不是很长在以往计划经济生产的背景下总是以产定销，企业本身并不需要担心产品的销路问题。然而在国企进行公司制改组后同样面临市场的价格信号刺激原有的生产模式并不能适应以价值规律为主的社会主义市场经济。在转型的同时国企管理者认识到了这一点危机并将大部分精力投入到如何加快生产从而占据市场的有利地位中去。在这种认识的影响下就必然忽视对企业员工的管理考核。员工作为一名劳动者从马克思原理的角度看，劳动者同生产对象、生产资料一样并属于生产力的一部分。而如何提高企业的生产能力才是市场经济中立于有利地位的重中之重。因此当前国企忽视的正是对待员工的绩效考核，这种管理方式被重视的原因在于员工考核的成效也应作为企业发展的重要导向。
（三）缺乏职业道德管理机制
爱岗、敬业、诚信友善是社会主义核心价值观的个人实现层面，当今无论是国企还是私企都缺乏有效员工的职业道德管理机制。对于员工的绩效考核无外乎是升职加薪等物质利益方面的奖励机制。根据马斯洛的需要层次论当人发展到一定阶段后他的发展需要会由之前的生理需要转变为最高层面的自我价值实现需要。根据这一原理在对于员工的管理考核上可以加上诚信绩效考核、职业技能典型树立等一系列的道德典型激励方式。国企作为国有经济的重要组成部分是国民经济的核心、基础、命脉和主导性力量。对于员工管理模式的创新也应该走在市场经济创新的前沿。因此国企对于员工职业道德的管理考核改革是十分必要的。
三、结语
在国有企业员工职业道德提升的过程中，管理层面的认识偏颇，相关考核绩效机制欠缺是阻碍提升国企员工职业道德素质的重要原因。因此，要解决这个问题，核心就是要建立健全培养、考核和激励为一体的机制，将整个建设活动得以长期进行并发挥效果。通过建立健全员工职业道德培训，完善职工职业道德考核机制，通过长效的员工职业激励不断完善我国国有企业员工道德水平。
参考文献：
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[关键词] 人力资源国有企业问题原因
人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理， 是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。简言之，即以科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。入世后的中国企业特别是国有企业面临着更大的最大竞争。与以往竞争所不同的是，人才成为企业竞争的关键因素。目前，我国的国企改革要使国企摆脱困境，增强国企的市场竞争力，就必须重视和正视人力资源管理中存在的问题，以便我们切实分析、了解、把握问题产生的原因，及时弥补，以期国企的改革发展创设良好基础。
一、目前我国国有企业人力资源管理存在的问题
国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。
1.一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。国有企业人力资本流失严重，而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。据2001年北京市经委对工业系统150户大中型企业人力资源结构现状的调查：国有企业1982年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达64％，而高科技民营企业的流失率却仅为18.5％，这与国有企业形成了极其鲜明的对比。人们形象地把国企比喻成其他类型企业的人才实习工厂。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。
2.激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。
3.不善于营造企业文化。由于国企未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、导向、凝聚力、融合和约束力等功能未能得到充分的发挥，而且也未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。
4.人力资本投资不够,人才储备不合理。据调查，我国有30％以上的国有企业年人均教育和培训费用在10元以下;将近20％的企业在10元～30元之间。而且大部分国企也没有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划。在人才储备方面，不少企业缺乏发展的观念，用人实行一个萝一个坑，不肯多储备一个人才，造成企业的后备力量不足。
5.企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶层，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员作统一的规划。企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。而且，这种培训多限于岗位培训，常着眼于眼前利益，存在严重的短视行为。
二、我国国企人力资源管理存在着诸多问题的主要原因
