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关键词：国有企业；职业发展；人力资源
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
员工职业发展规划与管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是在企业发展战略前提下，从企业自身实际情况出发，帮助员工规划职业发展的路线，使员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。做好企业员工的职业发展规划，有助于增强企业职工的凝聚力，调动员工的积极性和主观能动性，减少人才流失，使企业得到稳定持续的成长。
一、当前国有企业员工职业发展规划的现状及存在的问题
目前很多企业已逐步认识到员工职业发展管理的重要性。近年来，我国部分企业就开始了这方面的研究和实践尝试，并取得了一定的成绩。如华为公司在借鉴英国模式的基础上，设计了“五级双通道的职业发展模式”，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题，为企业吸引人才、留住人才发挥了重要作用。但是目前一些国有企业人力资源管理，仍沿袭传统的人事管理模式，片面追求企业效益，忽视员工职业规划发展，没有认识到员工职业发展对企业发展所起到的促进作用，从而不能将员工职业发展与企业发展统一规划，协调发展。主要存在以下问题：
（一）职业发展目标单一
在我国员工职业发展管理尚属于一个新兴概念，很多国有企业对其重要性的认识不足，导致员工职业生涯发展目标单一。主要有以下几方面：1.发展渠道单一。我国国有企业由于体制等特殊原因，虽然已进入信息化时代，部分企业传统的人事管理模式依然没有得到改变。在员工职业发展管理上，仍主要以行政职务晋升这个“独木桥”为主；2.发展通道狭窄。国有企业由于缺少退出机制，行政管理岗位有限，竞争激烈，员工在工作中看不到自己职业发展的愿景，渐渐挫伤了员工工作的积极性，员工的自身价值得不到合理实现，导致人才的流失。
（二）考核机制不健全
在当前企业发展过程中，绩效考核已成为企业激励体制的基础，企业管理的核心部分。很多国有企业都已将绩效考核作为了人力资源管理工作的重心，但是绩效考核在实际操作过程中，未发挥应有的作用，主要存在以下问题：1.缺乏科学客观的考核体系，在实施绩效考核过程中，考核指标设定单一，针对性的指标比较少，通用性的目标较多；2.缺乏公平公正的考核体系，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩，难以对员工进行全面观察，考核结果难以应用，导致绩效考核无法起到激励的作用，人才得不到有效选拔。
二、对做好国有企业员工职业发展管理的建议
（一）提高认识，树立职业发展新观念
一是企业管理者要充分认识到员工职业发展与企业发展的一致性，将员工个人发展与企业发展有机结合起来，从而实现企业与员工的双赢；二是企业要通过各种方式加大宣传力度，使员工树立多职业发展通道的新观念，消除“官本位”思想的旧观念，打破员工原来只关注行政晋升的想法，形成企业关注和支持员工职业发展的良好局面，为促进人才成长营造良好环境。
（二）建立科学的岗位结构体系
随着国有企业的变革发展，岗位结构根据企业需求进行着调整，这就需要建立科学、合理的岗位结构体系。首先坚持精简效能，科学设置岗位。根据岗位的具体职能和范围，明确规定岗位的权责和数量；其次要突出主体专业岗位，岗位要分层分级设置。在企业的核心领域内，应该加大岗位的设置力度，根据工作需求、发展要求以及职工贡献可适时进行调整，充分体现对人才的重视，帮助企业留住人才，并促使员工自觉的提高自身的技能，不断满足企业发展的需要；再次要进一步明确岗位权责，根据岗位的工作内容、工作性质，明确规定每个岗位的任职资格、岗位责任，根据员工的素质、能力，确定适合岗位，体现任人唯贤。
（三）建立清晰的职业发展通道
员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。纵向发展是大家最容易认同的职业方向，表现为职位层级的阶梯式提升和责权利的逐步扩大；横向发展表现为员工知识、能力和经验等人力资本存量增加，即复合型人才；向核心发展是指员工在某一特定领域知识、能力的纵深发展和相关人力资本存量的显著增加，即专家型和研究型人才。企业应结合工作实际，在三个基本方向上，建立适合企业发展的多种职业发展通道。在企业发展战略的基础上，明确不同序列的职位任职资格，融合企业的长期发展愿景和个人的职业目标，并与员工培训、绩效管理相结合，形成企业的人才梯队建设方案，提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续开发。
（四）建立科学合理的员工评价系统
建立以员工职业发展为导向的考核体系，定期对员工的业绩、素质、技能等进行科学评价。员工业绩评价，有利于确定组织绩效，实现企业目标及战略发展；对员工素质和技能的评价，有利于明确员工职业生涯发展的培训重点和方向。通过科学合理的评价，了解掌握员工的综合素质，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上，使人、岗的匹配程度提高，使他们既能胜任工作，又在个人工作满意度上得到提高。
（五）建立完整有效的培训体系
培训体系的建立，要将企业的发展需求与员工发展需求有机的结合起来。首先，具有针对性。对企业员工职业发展工作作深入分析，了解员工在职业发展不同阶段对相关知识的不同需求，从而制定相应的培训计划；其次，体现导向性。企业确定发展战略，必须储备一定的专业技术人才。培训工作，就要紧紧围绕发展战略开展，起到一定的导向作用。第三，坚持长期性。培训工作必须长期实施，采取定期与不定期培训相结合，短期与长期培训相结合，综合素质与专业技术相结合的多重手段，提升员工的能力、水平。第四，突出有效性。培训的投入要通过实现的效益来检验。通过评价体系的考核，衡量培训后个人业绩、能力、素质是否提升，企业的效益是否得到促进。从而明确培训是否有效，确保培训取得实效。
参考文献：
为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理的一个重要职能和组成部分，有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，却没有涉及职业生涯发展规划。
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？这就要求企业对现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
（一）职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义是，为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划一是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
创业者，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，但是这类人是比较少的，要成功，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可。
（二）职业锚的定义
所谓职业锚，就是一个员工在职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格胜任班长的岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位。那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
（三）职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型。正常情况下，每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线，才能达到人力资源使用效果最大化，最大限度地提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出了如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用。因此，企业应选择合适的理论作为员工职业生涯发展规划的理论依据。
四、职业生涯规划原则
（一）科学性原则
首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据企业实际情况合理选择理论工具，保证其结果运用的正确性。
（二）共同参与原则
员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，进行职业生涯规划时必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又合理考虑员工特点和个人发展需求，将两者合理结合才能制定出双方都满意的职业生涯发展规划。
（三）循序渐进原则
由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
（四）持续学习原则
职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将贯穿员工的整个职业生涯。
（五）修正性原则
由于职业规划贯穿了员工整个职业生涯，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人年龄阅历增加导致的思想认知的不断变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，职业生涯规划是一个不断制定、不断修正的过程。
（六）多样性原则
从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，保证每名员工都能得到良好的发展与教育。
五、职业生涯规划管理需注意的问题
（一）多部门共同配合、共同制定员工职业生涯发展规划
首先，企业的领导层必须对职业生涯发展规划工作有足够的认识，由于其短期内难以看到实际效果，因此必须要有足够的耐心和提供持续的支持。其次，人力资源部门必须处于主导地位，从整体规划的制定、指导各基层工区青年员工制定员工培养方案到员工培训制度、员工职业能力倾向测试与数据分析等等，必须进行专业的指导。再次，必须要求员工积极参与职业生涯发展规划，了解对自己进行职业生涯发展规划的必要性和科学方法、手段，这样才能使企业发展与员工个人发展有机融合。
（二）必须为员工创造公平、公正的发展平台
论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向
一、为什么要进行职业生涯发展规划
谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
1.职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2.职业锚的定义
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3.职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。
霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题
综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。
现今，以人为中心的管理已成为现代企业管理的共同发展趋势。在企业所拥有的各种资源中，人作为企业最宝贵的资源，如何最大限度地开发与挖掘每个员工的潜力，是现代企业管理者值得研究的重要课题。而加强企业的职业发展管理，做好员工的职业生涯规划，建立多种职业发展通道，作为人力资源开发与管理的重要手段，正越来越受到众多国有企业的重视。本文以某国有电信企业为例分析了其员工职业生涯规划与管理中存在的问题，并提出了相应的解决对策。
【关键词】：
人力资源管理 员工职业生涯规划 电信企业
【正文】：
前言
员工职业生涯规划是近十几年从发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术，该技术的使用，很快被国内职场所接受，并得到各级人力资源管理部门的重视，逐步形成了一门新的学科。市场经济的发展，知识和技能的传播速度加快，人们在激烈竞争中，为了求得稳定和更好的发展，也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。
有调查显示，“薪水”是大多数人更换工作的首要因素，占被调查者的39%，第二个原因即是“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择工作单位和评估所在企业的第二大标准。虽然员工是职业生涯规划的主体，但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任，从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅能满足自身人力资源需求，而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结合企业实际，设计出切实可行的员工职业生涯规划呢?本文将结合某国有电信企业人力资源项目中员工生涯规划的实例，阐述员工职业生涯规划的设计对策。
一、企业员工职业生涯规划的内涵
职业生涯规划又称职业发展管理，是企业为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制、培训与开发等管理活动。它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。目的在于把员工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性，满足其自我实现的需要，从而大大提高企业的凝聚力、吸引力，达到企业组织与职工个人的双赢。
现代国有企业对员工个人的职业发展越来越关心了，一方面科技的迅速发展与市场的竞争机制，使得企业对员工的工作主动性与创造性越来越依赖了;另一方面，科技发展又带来员工文化技术水平的提高，使他们有了较强的自我意识和对自身权利的要求。这就迫使企业不但不反对员工对自身职业发展道路的设想与选择，反而鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标，同时设法引导其与企业的需要相一致。而职业生涯规划要通过一定的职业发展通道来实现，建立多种职业发展通道，给广大员工提供一个个人发展的机会与平台，是企业职业发展管理的指导思想、出发点和归宿，也是员工职业发展管理的灵魂。
二、企业员工职业生涯规划的意义
1、有利于提高人才培养的针对性。开展职业生涯规划与管理，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长。
2、有利于提高职工自我定位的准确性。增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力，摒弃职务不提升即职业不成功的旧观念，对自己有一个准确定位，在企业提供的工作舞台上更好地发挥自己的最佳才智与能力。
3、有利于增强企业发展的可持续性。企业可以更合理、有效地利用人力资源，尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作平台，积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
4、有助于留住人才。员工们对自己未来发展趋向和潜力的关注程度，普遍超过对目前薪酬的关注，一批有能力、有志气的青年将会留下来，与企业共同完成双方的目标。
三、某国有电信运营公司员工职业生涯规划的案例分析
（一）案例介绍
员工职业生涯规划在某国有电信运营公司是雷声大，雨点小，甚至是干打雷不下雨。这主要是因为该公司不太清楚员工职业生涯规划到底应该怎么做，或者是做得不到位。这里有两个案例。
案例一:
该电信运营公司人力资源经理李某一谈起员工的流失问题就满腹苦水，一筹莫展：“以前移动分离的时候，把一大批年轻有为的员工都带走了；南北拆分之后，两家企业分别到对方的地盘筹建公司、开拓市场，又开始高薪挖对手的优秀员工。这不，我们公司好几个骨干都被挖走了。尽管通过仲裁，我们赢了官司，但人还是走了，剩下的人员还真需要一段时间才能达到这些骨干的水平。嗨，真是没办法啊……”
案例二：
该电信运营公司的王某谈起自己的跳槽经历，也是骑虎难下，有苦难言。自己在原来的公司已经是骨干，对工作也没有不满意，就是有时候觉得生活有点单调。偏巧，现在所处的电信运营公司有意出高薪请王某过来当某部门经理。王某想想，觉得机会不错就接受了邀请。过来之后，虽说是经理，可是根本没有几个下属，活还是要自己干。更意想不到的是，当初承诺的高薪，也因为公司的效益问题，没多长时间就降低了。“这一跳，本想能够大干一番，也早点过上体面的生活，谁知……说心里话，真是有点后悔。但是既然已经出来了，也不能再回去了，否则太没面子了。只能留在这里艰苦奋斗了。”小王苦笑着自我解嘲说。
企业叫苦，员工也叫苦。这到底是为什么？
（二）案例分析
1、从企业角度分析，问题主要是对人才竞争的准备不足。
本地电信市场多家竞争的格局，导致人才的流动在所难免。但是我们的人力资源管理工作并没有走在前面，甚至落后于市场竞争，没有提前为这种人才的流动做好准备。主要表现在以下方面。
（1）该企业过早染上大企业病，使企业始终摆脱不了政府行政管理的影子。大企业病的基本表现是“三多一少”，即:管理层次多，管理机构多，管理干部多(官多);干实事的人少。这种以“官本位”为单一通道的管理方式，会导致国有企业大部分高素质的员工，首先考虑将其智慧和精力投入到职务的晋升上，企业领导也将行政职务高低作为制定薪金标准、平衡关系的惟一选择。这样，久而久之，就形成国有企业机构臃肿，人浮于事，“将多兵少”的局面。
（2）缺乏科学的人才流动机制。在很多电信运营企业中，没有建立人才合理流动的机制。优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也没有及时淘汰出局，公司很难留住人才。因此让企业的人才合理流动起来，是电信运营公司要做的重要功课。
（3）没有让员工清晰地看到自己的发展方向，使企业高素质员工的生存与发展空间大大缩小。作为电信企业，它不仅需要高素质的管理人才，更需要高素质的专业技术人才和高素质的技术工人。而单一通道的职业管理模式所能容纳的人才数量必然有限，势必会造成一方面企业本来就不多的高素质人才无法安置，另一方面专注于科技开发与制造的人才又极为短缺。
在该运营企业里，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是依然看不清楚未来。公司没有明确需要什么样的人，晋升需要什么样的条件，竞聘成功的关键因素是什么。而员工想要知道自己在公司的未来、职业的前途以及需要付出的努力。如果竞聘之后，公司仍然不能让员工看到美好的前景，他就会到外面去寻找。外面的世界很精彩，外面的诱惑也很多，越是优秀的员工，他离你而去的机会也就越多。
（4）没有形成合理的人才梯队。很多电信运营企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远；如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。
（5）造成高素质员工的流失与浪费，使企业在一定程度上失去吸引力。作为企业每一位员工，每个人都有自己的专长，每个岗位对人才的素质要求也不同，将员工配置到并不擅长的岗位上，既浪费了人才，又损害了工作。这种单一通道的管理模式，同时又会带来新的问题。由于通道单一，越往上职位数量越少，职工晋升的压力就越大，如果看不到晋升的希望，部分员工就可能离职，造成高素质人才的流失，使企业失去对人才的吸引力。
总而言之，电信运营企业没有很好地开展员工职业生涯规划工作来迎接残酷的人才争夺战。
2、从员工个人角度看，他们的职业发展存在着偶然性和盲目性。
就说竞聘上岗，更多的人并不清楚自己适合哪个岗位，只是知道要竞聘比现在级别高的岗位，可以多拿钱就行。这样的结果就是盲目竞聘。只要岗位级别高，别管适合不适合都要去争一争。公司需要人的营销岗位，也许参加竞聘的人很少，而管理岗位本不需要更多的人，又可能候选人太多。最后究竟上哪个岗，偶然性就很大。
面对外界的诱惑，员工就更加茫然了。对方的公司到底什么情况，自己不是很清楚，自己是否适合对方提供的职位也不清楚。反正别管自己喜不喜欢，能不能干，只要待遇好，那就跳。结果是几家欢喜几家愁。这一跳，有人如鱼得水，但是相当多的人却像小王一样，后悔莫及。
员工职业发展的这种盲目选择，与公司缺乏科学的、正确的引导有着非常重要的关系。综上所述，电信运营企业缺乏对员工职业生涯的引导和管理是导致种种问题的根本原因。因此，电信运营企业亟需用员工职业生涯规划留住人才。
四、搞好公司个人职业生涯规划与发展的对策
（一）电信企业职业生涯规划的必要性
综观近几年电信运营商的发展，业内人士普遍认为，如果原中国电信早点开展员工职业生涯规划，那么原中国电信就不会流失那么多优秀人才。从这个意义上说，原中国电信确实是中国电信行业的“黄埔军校，’，在造就了大批叱咤风云的人才的同时，也让竞争对手轻松获得了不少业界精英。那么，电信运营商中的员工流失主要是什么原因导致的?电信运营商的薪酬水平在当地是绝对有吸引力和竞争力的，这说明电信业的员工投奔其它运营商的原因不是嫌自己的薪酬低那么简单。人往高处走，实际上，一个人更看重的是自己的发展空间。
电信行业不同于其他行业的一点是:行业内的企业就那么几家，竞争更为激烈和明显。也就是说，一旦高价值人才流失，那么很可能流失到最直接的竞争对手那里。因此，人才流失对电信运营商来说，后果更为严重。
吸引和保留优秀人才的一个关键问题在于帮助员工进行职业生涯规划。员工在主管人员和企业的帮助下，通过对自身价值观、个性、能力、发展取向等主观方面以及个体所处的社会环境和组织环境等客观方面进行全面系统的分析，选择适合个人特点的职业和具体的工作岗位。经过职业生涯规划后进行的工作选择，能够让员工的工作满意度大大提高，可以增强企业对人才的吸引力，减少优秀员工的流失。
制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。电信企业必须在员下的职业生涯规划中提供大量支持，因此，明确个人和企业管理者在职业生涯规划中的角色定位非常重要。
（二）职业生涯规划中的角色定位
职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分发挥员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。
1、员工
职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。因此，没有本人参与其中的职业生涯设计是不可想象的。那么，电信运营商在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?
（1）应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。
（2）应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。
（3）应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。
（4）应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。
（5）应主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息。
（6）应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。
（7）与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。
2、管理者
管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，电信运营商的管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。
（1）教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。
（2）评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。
（3）顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。
（4）推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。
（三）设计多重职业生涯发展路线
在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是:助理工程师一工程师一中级工程师一高级工程师一总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是:助理一主办一主管一项目经理一部门副经理一部门经理一总经理助理一副总经理一总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。图1就是一个三重的职业生涯发展路线。
图l电信企业员工的三重职业生涯发展路线
多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。在图1中，技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同的发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。
一般来讲，电信运营商在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点。
1、保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收人
2、要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指电信运营商设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是电信运营商应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应、还是与管理职位相适应。
针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，电信运营商可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对干这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。
（四）搞好电信企业员工职业生涯规划的对策
1、要把职业生涯设计与规划作为员工与企业达到共同发展、实现双赢目的的重要手段。
企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能起到适得其反的作用。福建省某市移动通信公司曾经请一名职业生涯规划设计师到企业演讲，由于事先沟通不够，结果在讲演后的第一天，企业里有多名客户经理对自己的职业生涯产生了不切实际的幻想，集体提出辞职申请，给企业造成了较大的负面影响。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，尽量把绝大多数员工的职业生涯设计引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。
2、唤起员工职业生涯意识，帮助员工设计职业生涯规划。
职业生涯设计与规划目前还处在新兴阶段，大多数员工还缺乏职业生涯规划意识。因此，企业应该有意识地向员工灌输职业生涯理念，帮助员工正确认识和分析自己的个性、兴趣、素质、背景等有关内容，使员工可以实事求是地设计自己的职业生涯规划，避免员工不切实际的空想和“一心求官”的浮躁心态，安心本职工作。另外一方面，通过职业生涯设计，使员工发现自己的“短板”，可以根据自己的职业生涯规划不断地提高自己的知识和技能，从而间接地为企业创造优良绩效。企业帮助员工设计职业生涯规划还可以让员工感到在企业里而可以获得长远发展，感觉更受重视，因而增强企业的归宿感和凝聚力。
3、建立以职位职级为基础，以职业能力为补充的薪酬管理体系。
基于职位的薪酬体系的基本设想是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也小一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同，每个职位的员工应当根据所从事的工作领取报酬。要使员工能够有机会获得职位的变换与提升:如员工从营业员开始干起，他的职业生涯发展空间可以为营业员、值班长、店长、中心经理、部门经理、总经理，在每个职位台阶上还可以纵向、横向衍生出更多的职位系列。如在营业员岗位上可以根据工龄、职业技能纵向分离出见习、初级、中级、高级营业员，在值班长职位上可以横向分离出与值班长平级的营业培训师、质检员等，这样使员工一方面既可以向高层职位发展，另一方面晋升到一定程度后也可以尝试不同的职位，从而增加职业生涯的多样性，延长自己的职业生命周期。考虑到以职位职级为基础的薪酬体系中，在同一职级的职位上通常个人能力、绩效、经验也存在差异性，因此也要在薪酬上体现这种差异性，以提高员工努力提高工作能力的积极性。
4、有意识地开展爱岗敬业教育，稳定中低层次员工。
在以职位为基础的薪酬体系中，越往上层职位越少，多数的员工仍然可能是干了一辈子，职级只晋升了一、二台阶，因此要教育员工要立足本岗，爱岗敬业。特别是职业生涯里所提倡的“专注才能深入，专业才能精通，专家才有身价’的理念，对于稳定员工在同一岗位钻研深入，成为岗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法国马克西姆连锁西餐厅中最古老的一家西餐厅的价格在周末最贵，因为顾客都要在那天享受、欣赏一位工作了40多年的老服务员的精湛服务，在他身上浓缩了法国最纯粹的西餐文化和浪漫情怀。这些“劳模”的例子还有很多，可以用这些例子教育员工，工作没有贵贱之分，关键在于要保持一个热爱工作的心态。当然，电信运营企业的企业文化也要有这种容人、励人的氛围，培养自己的“品牌员工”，给其他员工树立“即使在平凡的岗位上也能做出大成绩”的职业发展观。
5、开展企业信心教育，树立员工对企业的自豪感和归属感。
个人的职业生涯设计与开发无论怎样科学，都不能回避行业的发展空间。近两、二年来电信运营企业能够重新成为职业竞争的热点，主要就是电信行业经过分营、改制、上市，具有了更好的行业发展空间:一是电信运营企业都是在海内外上市的大型国有企业，出于国有资产增值保值以及国家大型企业在国际资本市场上的信誉，它的运营受国家产业政策的扶持;一是电信运营企业是国民经济基础设施，是社会大众所不可或缺的通信手段，企业具有自然存在理由;二是目前电信行业仍然处于有限竞争阶段，企业具有较好的发展空间，特别是国家从安全角度出发，对基础电信领域承诺最多只出让股权的49%，仍须有国家控股，保障了电信企业的基础利益;四是在以信息化带动工业化的进程中，电信运营商带动了大唐、华为、中兴等电信设备制造商和手机终端制造商以及众多的末梢经营服务商，创造了大量的就业机会。因此，从上述情况综合分析，在很长一段时间内，电信运营企业不会轻易倒闭，将给员工提供足够的职业发展空间，是员工可以为之终身奋斗的事业，从而激发员工对企业的自豪感和归属感.增加员工的职业安全感。
6、建立完善的职业培训体系，给员工提供发展的机会。
公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，使学习与培训成为个人与企业发展的有效工具，进一步提高员工职业发展的能力，帮助员工正确选择职业发展路径，促使员工由低层次向高层次的转变，达到企业发展与员工成长同步进行的目的。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速地发展。
另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯规划的职责，对员工的职业发展给予具体指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯规划符合个人特点。
结束语
总之，企业人力资源开发与管理的最终目的是为了充分调动人的积极性和创造性，而职工多种职业发展通道的建立，把员工个人的发展与企业的整体发展联系在了一起，给员工搭建了充分展示才华的舞台，指明了员工职业发展的方向，有效地激发了员工的上进心，使员工找准了位置，产生了动力，这无疑将会对企业的长远发展产生不可估量的作用，最终实现企业与员工的双赢，这才是员工职业生涯规划的真谛所在。
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【关键词】公职人员；职业发展规划；理论
一、公职人员职业发展规划的界定
1.公职人员职业发展的概念
公职人员职业发展是指为达到职业发展规划要求所进行的各种知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动，也是个人逐步实现其职业发展目标，不断制定、实施新目标的过程。包括“外在职业发展”和“内在职业发展”。“外在职业发展”包括招聘、培训、晋升、解雇、退休等各个阶段在内的一种职业活动；而“内在职业发展”则更多地注重主观特征，涉及一个人的价值观、需要、动机、能力、发展取向等。职业发展同时也是一个时间的概念，起始于工作之前的专职学习和训练，终止于完成或退出职业工作，是发展和动态的概念。
2.公职人员职业发展规划的概念
公职人员职业发展规划，是指公职人员首先根据自身的主观因素和客观环境分析，确立自己的职业生源发展目标，同时，公职人员和行政组织把个人发展与行政组织发展结合起来，对决定公职人员职业生涯的个人因素、行政组织因素和社会因素等进行分析，制订有关对公职人员一生中在行政职业发展上的战略计划与战术安排，及其采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。
3.公职人员职业发展与政府组织规划的辩证统一性
政府组织职业发展的行政文化也不是孤立存在的事物。它与公职人员职业生涯的规划之间相互依存、相互制约、相互作用。公职人员规划外环境表现为政府组织健康有序的发展。公职人员组织面对的是大大小小的各种系统，但必须从总体上进行审视，把握它的全局，这意味着行政组织受环境的影响而产生的变化绝不是某一环境因素单独作用的结果。它受政治制度或政治体制决定、但是它必然还要受一个国家的性质、结构等多种因素的影响，是多种环境因素综合作用的结果。由此决定，政府组织培养职业发展的文化为实现民主行政、提高行政效率起着巨大的作用。政府组织环境对公职人员职业发展的作用具有辩证统―性的特点。
二、国内外职业生涯发展的相关理论
1.国外职业生涯发展的相关理论
（1）格林豪斯、萨帕的职业生涯发展阶段理论
格林蒙斯职业生涯发展阶段理论主要研究人生不同年龄阶段职业发展的任务，并将职业生涯发展分为五个阶段：①职业准备，典型年龄段为0-18岁，主要任务是发展职业想象力，主要目的是建立起个人职业的最初方向。②进入组织，18―25岁为进入组织阶段.主要任务是在―个理想的组织中获得一份工作。③职业生涯初期.处于此阶段的典型年龄是25―40岁，适应和融入组织；为未来职业成功做好准备，是该期的主要任务。④职业生涯中期，40-50岁是职业生湃中期阶段。主要任务是对早期职业生涯予以重新评估，强化或转变自己的职业理想。⑤职业生涯后期，从55岁直至退休，保持已有的职业成就，维持自尊，准备隐退。
（2）施思的职业锚理论
其产生于在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理工大学斯隆商学院的职业指导专家埃德加“H”施思领导的专门研究小组，在20世纪90年代，施恩将职业锚归纳为8种类型，并推出了职业锚测试量表。①技术/职能型。②管理型。③9主/独立型。④安全/稳定型。⑤创造型。⑥服务型。⑦挑战型。⑧生活型。
职业锚理论在员工的工作生命周期中，在组织的事业发展过程中，发挥着重要的功能作用：①使组织获得正确的反馈；②为员工设置有效的职业渠道；③增长员工工作经验；④为员工做好奠定中后期工作的基础。
（3）帕森斯、霍兰德的职业选择理论
①特质一因素理论。特质-因素理论是职业生涯管理理论中存在较长远的理论之一。随着19世纪官能心理学研究兴起，在美国，帕森斯提出职业选择的“三步范式”法，将其运用在职业指导、职业选择和职业设计方面。其要求在职业选择中做到：首先必须从你自身具备的条件进行考虑；其次对不同行业工作的需求要素、机会、自身优缺点有清醒的认识。
②人格类型理论。其是美国霍兰德于20世纪60年代提出的，他认为自身人格是影响职业选择的必要条件。他将研究型、社会型、现实型、企业家型以及传统型定为人格类型的六种基本类型。他强调每一种特定人格类型的人，便会对相应职业类型中的工作成学习感兴趣。因为职业代表一种生活方式、生活环境，而不仅仅是一些工作职能和技巧。
（4）克朗伯兹的社会学习理论
约锚・克朗伯兹是职业规划中社会学系理论的核心人物，他提出了对职业选择的四种影响：一是基因特征的影响，职业偏好和能力受其影响。二是环境条件的影响，如只能在某些地域找到某些工作，劳动法规和行业协会限定了任职要求等。三是过去学习经验的影响。四是个人处理新任务、新问题时所形成的技能、绩效标准和价值观的影响。
2.我国职业生涯发展理论的研究
我国职业生涯规划思想还是处于崭新的起步研究阶段。当前，没有系统化、综合化研究公职人员的职业生涯管理系统，但目前对职业发展相联系的活动很多。这活动起到为我国公职人员职业生涯管理奠定了良好的基础。进入21世纪之后，我国与国际接轨，职业发展也得到了前所未有的进步。政府在参与公职人员职业发展的过程中计划、组织、控制和带领的活动，对于培养和造就公职人员队伍、提高政府办事能力意义重大。
目前，我国公共人事行政总的发展趋势已转向公共人力资源开发与管理。政府的职责是给社会提供公共产品和服务。因此，对公职人员的素质提出了更高的要求。公共人力资源管理也需要理论和方法的灵活运用。
参考文献：
【关键词】员工 职业生涯管理 职业规划
一、职业生涯规划的相关理论及作用
（一）职业生涯规划的概念及构成
（1）职业概念。职业的含义由来已久，人们普遍理解的含义是某一具体行业，它体现的是一种社会的分工，社会根据发展的需要而预设了各种行业，个人选择并参与其中。职业在一个人的一生中起着重要的作用，正如罗素所言：“选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来。
（2）职业生涯概念。总体来说，职业生涯可以理解为人的一生中与工作相关的活动、行为、态度和价值观的有机整体。
（3）职业生涯规划的内涵及特征。职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前的制约因素，为实现自己的职业目标而确定的行动方向、行动的时间安排和行动的方案。由此可见，职业生涯规划如同一般意义上的规划一样，应具有方向性，时间上的规定性以及步骤上的可操作性。
二、国内企业员工职业生涯管理发展的现状与问题
（一）现状
我国很多企业的人力资源管理部门还没有充分认识到职业生涯管理对企业发展的重要性，多数企业还是停留在原有的基础上，对人力资源管理依然是人事管理，缺乏先进的管理理念、管理技术。这样的现状下，企业员工的流动性较大，对企业员工的培训和教育成本都成了企业的沉没成本，造成企业资源的人力资源流失。众所周知，在企业的生存与发展过程中，核心员工起着非常关键性的作用。如何保证吸引员工并留住员工为企业服务是我国企业不得不思考的问题。
（二）现行员工职业生涯规划中存在的问题
目前，企业在员工职业生涯管理方面主要存在以下几个问题：
（1）多数企业管理层缺乏职业生涯管理观念。在我国，职业生涯管理理论作为一种新的管理理念还没有引起管理层的重视。多数企业的人力资源管理理念依旧是原来的管理模式，企业的员工没有受到应有的重视。因此，企业管理层的观念亟待革新。
（2）企业员工的职业通道单一。多数中小企业企业内部职业通道不畅通。组织中人员的发展离不开组织的管理层次，每个管理层次为员工提供不同的发展机遇和上升的空间。由于中小企业的规模较小，管理层次较少，在一定程度上制约员工的发展空间。同时，在中小民营企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都由家庭成员或有亲戚关系的人占据，这样员工的发展通道就更加不通畅。
（3）企业的职业生涯管理缺乏人员，管理技术落后。专门的职业生涯管理人员是企业进行人力资源管理，做好员工职业生涯管理的关键。然而，我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员，不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混乱。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握，遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。
三、如何有效的进行员工职业生涯规划管理
（一）个人层面的核心员工职业生涯规划方案
（1）引导核心员工澄清个人价值观。
（2）引导员工找到工作中兴建与能力的结合点。
（3）形成制度化的培训方案。
（4）提供有效的职位信息平台。
（5）聘请专业人士进行职业生涯咨询与指导。
（6）引导核心员工制定自己的职业生涯规划方案。
（二）职业生涯规划方案的实施步骤
（1）开展职业生涯规划的前期调查与研究。组织层面的职业生涯前期调查。组织在职业生涯前期需要对职业生涯开展必要的基本因素以及管理体系的调查及分析，对于相关人员调查掌握的内容包括人力资源部门的人员职业生涯规划相关知识及经验，公司高层领导及各部门管理人员的管理知识及水平；公司管理层推动职业生涯规划的愿望程度；对管理体系的调查内容包括人力资源管理制度，培训体系建立、绩效考核、薪酬制度、激励制度以信息系统的完善程度等。
（2）员工个人前期的满意度调查。从组织的角度看，个人职业满意感的高低，不仅是影响组织业绩的重要因素，而且是影响人才是否流动的重要因素.因此，通过员工满意度调查同时也可以掌握员工职业生涯规划的意愿及程度，有利于职业生涯规划工作的开展。
（3）设计并公布员工职业生涯路线图。公司设计井适时地公布员工选择的职业生涯路线图及职位空缺信息有利于员明确发展方向，采取适时的培训安排，有计划的实现自己的职业生涯目标
（4）公布任职资格要求的工资水平。建立基于能力的工资体系，公布薪酬的平均水平
（5）通过多种途径了解核心员工的个人信息。在职业生涯规划的实施过程中，组织对员工取业生涯发展的个人因素，适时掌握，并做出及时有效的引导和保障制度的完善，是组织及个人职业生涯规划成功的必要措施。可以通过以下方式获取信息：组织交流会，上级面谈评估，周期性对个人兴趣做测评。
（6）引导员工选择职业通道，实现人职匹配。职业发展通道等级划分是基于人才成长的规律做出的，通道等级定义是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，如知识、技能、能够承担的责任和经验等进行描述，它标明员工在专业领域中处在什么样的位置，是员工能力的标尺。
四、对企业进行职业生涯管理的一些建议
结合上述的问题，要改变当前企业在职业生涯管理过程中存在的问题，我们可以从下面几点做起：
（1）企业管理层应该树立员工职业生涯管理的意识。
关键词：工业园区 控制性详细规划 弹性 对策
中图分类号： F110 文献标识码： A 文章编号：
一、工业园区规划的现状
工业园区一般占地规模大，行业要求特殊，受招商引资等市场因素影响较大，不同于城市一般地区。当前工业园区规划存在以下几方面问题：一是产业支撑不足，园区“开”而不 “发”。二是忽略园区控规编制工作，只有战略层面规划（园区概念规划、总体规划）。三是常规工业园区控规引导、控制性不强，往往以“失控”收场。四是园区建设无规划指导，盲目建设，究其原因，与控规在实际工作中指导性不强有重要关系。
二、工业园区控规运作过程的理解框架
在工业园区运作过程中，既有政府的政策雄心，也充斥着市场经济的不稳定性，市场机遇以及经济要素的流动不会因为政策雄心而轻易变身，只有在二者关系完美契合的状态下，二者才能孕育出成长的希望之花。
一般状况下工业园区控制性详细规划的运行过程把合理的“纵向关系”变成了“意愿――蓝图――支撑要素”的横向关系，在很大程度上将园区控制性详细规划置于“凭空臆测、经验操作”的尴尬地步，影响了城市规划工作的科学性和严谨性。
本文认为，在解决当前工业园区控规编制过程中信息不对称问题的重要方法是控规的弹性控制。控规的弹性主要是指规划在控制层面既满足规划方案整体的控制要求，又能以适宜的灵活性对市场变化做出反应，体现出管理的动态性和适应性。工业园区控规的弹性应该在土地使用、容量控制、公共利益保障等方面体现。
三、工业园区控规编制的对策建议
工业园区发展本身具有明显的“过程”属性，规划管理不能忽视工业园区发展的这一本质属性而主观规定各种静态的、一步到位的控制办法，工业园区控规应该是一种渐进的、不断适应市场变化、引导市场行为的管理办法。
本文认为，工业园区控规应该以“总量控制，保障生产安全、生态安全、园区生命线系统安全，适应产业发展、协调城市风貌”为编制原则，以“原则控制、过程调试、弹性互动”为编制方法。
“总量控制”即以园区结构性分区为控制单元，不同性质的分区满足其适宜的投资强度、基础设施配置等控制指标即可。
“保障生产安全、生态安全、园区生命线系统安全”即首先保障园区必需的结构通需求，构建园区的结构性框架，在此基础上严格划定有关生态安全的廊道边界控制线、关键基础设施的控制界线，作为园区发展建设的刚性控制内容。各地段内部支路可根据具体招商引资情况来调整地块大小和支路网设置情况，作为柔性控制内容。
“适应产业发展”即园区控规要以产业生态系统为研究背景，合理组织用地、基础设施配套等工作，适应产业发展的各项要求。
“协调城市风貌”即工业园区整体风貌在反应工业精神、创新精神之外，也要注重园区景观风貌与周边城市地区的协调。
“原则控制”即控规编制以整体性、结构性刚性原则为基础，其他与园区整体发展关系较小的事项则可根据园区发展建设实际情况，由规划主管部门自由裁量。
“过程调试”即园区控规编制应具备“过程”属性，在结构性原则的指导下，在园区发展过程中，根据市场反应，及时调整诸如支路网构建等其他细节问题，以适应市场需求。
“弹性互动”即工业园区控规编制要为市场变化留有余地，一方面是指标规定不能教条的奉为不可变更的“金科玉律”，另一方面控规也应当设想多种可能情况下的应对方法。
1、工业园区控规的弹性控制
1.1用地划分的弹性
在工业园区控规编制中，以结构性干道所确定的大地块为管理单元，用城市支路对大地块进行分割，对管理单元内的每个小地块进行控制引导，如果入驻企业规模较大，可以调整或取消管理单元内的城市支路，满足企业用地，增强用地划分的弹性。
1.2用地兼容的弹性
根据国家规范，严禁工业用地内建设宾馆、宿舍楼、专家楼等，在产业集聚区内应集中建设，形成产业集聚区公共服务核心区。因此工业园区控规中的用地兼容职能在公共服务区用地内体现，不应出现工业用地与非工业用地的兼容。
1.3沿街建筑离界控制的弹性
沿街建筑离界还应考虑街景空间的艺术营造。在街道空间D/H（D是指道路两侧建筑之间的间距，H是指道路两侧建筑高度）值控制研究中，建筑师芦原义信认为D/H在1-2之间是空间的最佳比例，这是个值得借鉴的经验值。因此，在确定建筑退让道路红线时，不能单独考虑道路的交通功能，片面的规定主干道低层建筑退道路红线，高层建筑退道路红线等，应满通的可持续基础上，以D/H值来控制建筑退道路红线值，以营造积极的街景空间。
2、工业园区控规编制的创新框架
工业园区控规的创新编制方法，在内容上包括国家规范所确定的控规编制的主要方面，即土地用途区分、开发容量控制和基础设施配建。在形式上，应根据工业园区的发展特点做到有所侧重，以工业园区发展的“过程”属性为出发点，探索与之相对应的“过程”管理办法。
图 工业园区控规编制的柔性架构和过程管理体系
本文认为工业园区控规编制，可以分阶段进行。第一阶段，在宏观思路的指引下，确定园区发展的战略架构，解决工业用地、生态用地、基础设施用地、集中配套服务设施用地的空间布局问题，再依次规定各级道路的红线、断面形式、交叉口形式及渠化措施、控制点坐标和标高，确定工程管线位置、管径和工程设施的用地界线，进行管线综合，形成保证园区健康运行支持系统。在结构性道路形成的大地块分区内，按照总量控制原则，把控制指标分为强化指标和弱化指标两种。强化指标是指工业园区建设直接相关而且对园区建设产生直接影响的因素，具体有用地性质、投资强度、公共服务设施配套及市政公用设施、建筑后退红线、建筑退界、禁止开口路段。弱化指标指在工业园区建设当中只做极限值（最大值或最小值）控制的指标，具体有容积率、绿地率、建筑高度以及作为文字指引的建筑形态与城市设计引导。
在第二阶段，要根据具体招商引资情况，确定入园企业的特点，在产业生态系统的背景研究下，进行不同企业用地的划分，包括明确的用地范围、地块允许兼容类型、具体的建筑限低、用地周围四至退界情况等控制要求。
两个阶段的工作，在柔性框架的规约下，实际上化解了市场、政策因素的不确定性，使得这两者的不确定性降到可控范围内，是提高工业园区控规可操作水平、弹性控制水平的重要方法。
参考文献
[1]李振兴.工业园区发展趋势与控规编制方法探索―扬中沿江工业集中区控规编制之管见[J]江苏城市规划，2008年第9期
关键词：新形势 企业员工 职业生涯 规划
新时期进行企业员工职业生涯规划建设是保障企业长期可持续发展的基础，良好的企业员工职业生涯规划不仅可以帮助企业员工个人制定正确的职业发展方向，提高员工的工作动力，而且可以提高企业内部的凝聚力，促进企业的整体发展。但是，现阶段我国企业在建设企业员工职业生涯规划中还存在很多不足之处，不能有效的帮助企业员工树立正确的职业目标。为此，相关企业应该进一步加强对企业员工职业生涯的规划建设，让每个员工都可以通过自己的努力达到理想的职业工作目标。
一、企业员工职业生涯规划建设中存在的问题
所谓职业生涯规划是指每个人对自己职业生涯的主客观条件进行测定和分析的基础上，结合自己的兴趣爱好、学习能力、专业技能等，确定自己的职业奋斗目标，并不断为之而努力。所以，在进行职业生涯规划的过程中，需要充分了解自己的工作优势，并充分利用自己的专业技能，使自己在职业发展中得到更大的进步。现阶段在企业员工职业生涯规划的建设中还存在很多问题，主要体现在以下几方面。首先，企业内部关于企业生涯规划的评价体系流于形式，很多企业人力资源部在对待企业员工职业生涯规划方面，认为这只是企业员工自己的事情，对企业的发展并无用处，甚至对帮助企业员工进行职业生涯规划持抵触态度。但是，对于那些正处于人生职业发展初级阶段的企业员工来说，难以对自己的职业生涯做出正确的评价，需要专业的人力管理人员对其进行人才测评，提供专业的职业咨询。
其次，很多企业员工对自己的能力缺乏全面的了解，不能正确的定位。自我定位是做好员工职业生涯规划的第一步，每个人在做职业生涯规划时，必须做到真正的了解自己，并且对自己各方面的优势和不足全面的认识，但是，现在很多员工缺乏对自己的正确了解和评价，有的人过分的自信，盲目自大，职业生涯规划好高骛远，不能作为促使员工努力的动力；还有很多人自卑心理较强，所制定的职业发展目标近在眼前，无法挖掘其自身的潜力；所有这些因素都会导致员工职业生涯定位方向错位，不利于员工的自身发展和成长。
最后，企业员工在制定职业生涯规划时存在严重的投机心态，对自身的职业选择没有坚定的信念，容易受各种外界因素的影响。现阶段在我国国内的企业员工职业生涯发展心态大都包括三种，其一，服从于公司的安排，忽视对自身发展能力的开发和挖掘，追求安逸和稳定的工作；但是这类员工大都缺乏创新精神，不利于企业的长期发展。其二，把现在企业作为提升自己的踏板，具有较强的个人发展目标，注重提高自己的能力。其三，企业员工把自己的职业生涯发展与公司的发展保持一致，不断提高自己的能力，让自己的发展与企业的发展保持一致。
二、优化企业员工职业生涯规划建设的对策分析
（一）加强人力资源规划的指导
为了提高企业员工职业生涯规划的科学性，帮助员工树立正确的职业发展目标，企业应该充分发挥企业人力资源部门的指导作用，促进企业与员工的共同发展。因为如果企业员工的职业生涯发展规划偏离了正确的方向，不仅不利于员工个人的成长和发展，而且对企业的长期可持续发展也会产生不利影响。因此，企业人力资源部门应该从以下两方面着手，帮助企业员工确立正确的职业发展规划。其一，企业要充分重视员工的职业生涯规划设计，人力资源部门对员工职业生涯规划进行正确的引导；其二，企业要鼓励员工正确的评价自己，确立适合自己未来发展的职业生涯发展规划，并且通过宣传教育，向员工介绍职业发展规划对其一生发展的重要性。
（二）注重企业人才咨询体系建设
企业内部的人才咨询体系建设是企业人力资源建设的重要组成部分，在很多西方国家，人才咨询体系建设是企业人力资源管理所必备的手段，主要用于给企业员工的未来职业生涯规划提供咨询。但是，在我国的企业内部关于人才咨询体系的建设只是流于形式，并没有起到该有的作用。所以，针对我国企业员工在自我评价方面的不足，企业人力资源部门应该定期开展职业生涯规划的课程，加强企业员工的职业生涯规划理论知识学习，帮助每个员工通过职业咨询后，可以正确的评价自己，确立适合自己个性化发展的职业发展规划。
（三）加强员工职业发展规划的管理监督工作
在企业员工进行职业发展规划的制定过程中，企业人力资源部门需要对其进行全程管理，以确保员工的职业发展规划有较好的反馈体系。而且对于每个不同的人来说，其制定的职业生涯发展规划也并不是一成不变的，员工在其工作的过程中，自身的学习能力和技能会有不同程度的提高，这就要求他们对原先制定的职业发展规划进行必要的修订，以不断促使员工提高自身的职业素养。针对这一特点，企业就十分有必要对员工的职业生涯发展规划进行管理和监督，根据每个员工的自身发展，监督他们朝着既定的目标方向发展，最终实现自己的职业目标。
三、结束语
企业员工的职业生涯规划建设，不仅对员工的自身发展具有重要影响，而且影响着企业的长期发展。为此，企业必须重视企业员工的职业生涯发展规划建设，帮助员工正确评价自己，确立适合自身的职业生涯发展规划。
参考文献：
[1]李海荣，薛英兰.企业员工职业生涯开发与管理[J].中国培训.2006（06）
关键词：员工 职业生涯规划 管理
一、职业生涯规划概述
1.职业生涯规划的内涵
对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上的。
所谓职业选择，既是个人依据自己对职业的兴趣，期望，能力分析，对职业进行细致分析，评估，选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程。职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。
职业生涯发展阶段，既是个人或者组织在职业发展过程中，依据一定标准，划分的具有质变的成长过程。大致来讲，职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段，每个阶段都有自身特点，职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础。
职业生涯是与工作相关的一个连续过程，它受到各方面因素的影响，包括行为活动和价值态度两方面的内容，必须注意的是，职业生涯是一个职业发展阶段，并不包括对职业成就的评价。
职业生涯规划，即时是指，员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析，在个人发展与企业发展共同发展的原则下，制定出相应的工作目标，并制定相应的工作，学习，培训计划的过程，职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。
2.职业生涯规划与企业人才培养的关系
职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标，既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向，职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。
首先，企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引，职业培训，职业晋升等服务，使员工职业生涯规划得到更好的实行，其次，明确的职业生涯发展规划方向，可以为企业制定人才培养计划，人力资源规划等方面提供保障。
3.职业生涯发展规划的意义所在
首先，职业生涯规划可以加速员工成长，增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析，员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位，员工在工作过程中由于有长远的计划，可以增长成长速度，同时，员工由于有好的规划，对未来充满期待，工作责任心和积极性更高，可以增强员工归宿感。
其次，职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧，企业对人才提出了更高的要求，企业对创新性人才的需要日益加大，同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视，人才的稳定性对于企业发展来说十分重要，加强职业生涯规划，可以增强员工对企业的信心，从而留住更多的优秀人才。
最后，职业生涯规划可以实现员工也企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计，不仅为员工个人发展提供更好的前景，而且员工个人的发展可以有效促进企业发展，实现两者之间的合作共赢局面。
二、我国企业员工职业生涯规划发展中现状
1.影响职业生涯规划的因素分析
影响员工职业生涯发展规划的主要因素有：
第一，工作初期的环境适应。工作初期，员工往往充满很高的期待，然而通过一段时间后发现，现实与理想存在一定差距，新的工作不仅仅面临的巨大的挑战，而且个人期待与现实存在差距，在工作环境和收入水平上并不符合个人预期，这时候就会产生沮丧甚至退缩，影响整个职业生涯规划。
第二，工作绩效问题。企业衡量员工价值的重要指标就是工作绩效，当企业对员工绩效评估不高时，往往对影响到员工的个人收入，这时候员工就会对在该企业的发展前景产生怀疑，不能集中精力提高业务成绩和技术水平，从而影响职业生涯规划。
第三，工作压力问题。企业为了获取巨大经济利益，往往会对员工制造一定的压力，适当的压力可以为企业发展添砖加瓦，但过大的压力往往会适得其反，同时会给员工造成一定的心理负担，员工这时候就会考虑个人发展问题，从而影响职业生涯规划。
2.我国企业员工职业生涯规划普遍存在的问题
当前，我国企业员工职业生涯规划普遍存在以下问题：
（1）员工层面的问题
一是，员工职业生涯规划观念淡薄。部分员工职业生涯观念淡薄，没有对个人职业发展作个长期的规划，在选择职业和岗位上往往只是为了满足目前所需，缺乏前瞻意识，还有部分员工对职业生涯规划理解不够，职业生涯规划不全面。
二是，员工职业生涯规划管理不积极。当前企业存在比较多一个情况就是，员工在选择企业和工作岗位时，往往是根据企业需要选择，而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展，在工作过程中，也完全听从企业安排，不主动的去对职业生涯做好规划。
三是，缺少自我评估。员工在选择工作前，首先要做的就是对个人特长，个人特点，专业爱好等进行分析，根据综合性的自我评价，选择合适的职业和岗位，但员工在这方面的关注往往不够。
四是，职业生涯规划缺少科学指导方法。部分员工具有职业生涯规划意识，也愿意配合企业进行职业生涯规划，但由于缺乏科学的指导方法，员工在职业生涯规划效果上并不理想。
五是，员工职业目标不明确。部分员工对个人长远职业目标不明确，还有一些员工只是注重短期效果，被动的接受工作，没有对职业目标作长远规划。
（2）企业层面的问题
一是，企业招聘忽视应聘者要求和愿望。企业在招聘时都会设立自己的标准，但招聘时企业对员工的个人情况，员工要求和期望了解不够。
二是，企业没有对员工岗位进行规划。企业在招聘员工后，往往根据员工基本情况分配工作岗位，但企业忽视对员工岗位胜任力度的评价，缺少岗位调节政策。
三是，职业培训单一。企业在员工培训时候，往往投入较大力度在技能培训，业务介绍上面，而对企业员工职业生涯发展规划培训力度明显不够。
四是，缺少职业生涯发展激励。主要是企业在员工个人价值实现，员工个人收入上面的激励手段和方式上不合理。
五是，绩效考核不合理。绩效考核是每个企业都会面临的问题，绩效考核不合理也是大多数企业普遍存在的问题，绩效考核不合理导致职业生涯发展规划执行效果不理想也是我国企业普遍存在的问题。
三、我国企业员工职业生涯发展规划对策分析
1.职业生涯规划原则
职业生涯规划可以遵从以下原则：
一是，利益整合，既职业生涯发展规划兼顾员工利益和企业利益。
二是，公平性原则，企业在职业生涯发展规划制定上标准统一，一视同仁。
三是，协作性原则，既企业和员工制定职业生涯规划时共同参与，执行过程中互相配合。
四是，动态性原则，既，职业生涯发展规划执行过程中根据员工执行情况，随时进行调整。
2.改善我国企业员工职业生涯规划对策
改善我国企业员工职业生涯发展规划，可以从以下几个方面着手：
（1）企业员工职业生涯规划流程
首先，做好招聘工作，招聘过程中中重视对应聘者个人特点和兴趣进行分析；其次，做好岗位管理工作，工作过程中，分阶段的对员工岗位工作情况进行分析，随时调整与员工工作能力或者个人特点匹配的工作岗位；再次，采取多样化，多渠道的培训方式和手段；第四，做好员工业绩考核，考核标准一是需要统一，而是需要具有激励因素，对于部分有潜力的员工，可以个人特点设计考核标准；最后加强晋升和调动管理。
（2）企业员工职业生涯规划实施对策
首先，企业的管理层要通过在公司内培育出重视持续学习和员工成长的企业文化，来展示公司致力于员工职业生涯发展的决心；其次，职业生涯发展项目必须整体进行，以减少来自部分员工的阻力，他们可能会认为公司的这种变化不过是一时之举。为了做到这点，将职业生涯发展的举措与其他对服务员工的管理过程无缝地结合起来是很重要的。；最后，企业应该尽可能的为每一名员工提供量身定制的职业生涯发展项目。
参考文献：
