时间：2022-05-27 21:20:10
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一、新员工培训目的
为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供给他的相关工作情况及公司对他的期望，减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司，增加归属感，使其迅速投入工作,降低离职率。
二、培训流程
培 训 安 排
序号
培训项目
培训内容
授课地点
授课讲师
培训周期
1
职前培训
岗前拓展训练
厂区空地
外聘讲师
一周
从校园到职场
综合楼会议室
2天
自我介绍
综合楼会议室
人力资源部
公司简介
综合楼会议室
人力资源部
企业文化及愿景
综合楼会议室
人力资源部
企业宣传片
综合楼会议室
人力资源部
企业组织架构图
综合楼会议室
人力资源部
各部门职能
综合楼会议室
人力资源部
企业人才观
综合楼会议室
人力资源部
福利体系
综合楼会议室
人力资源部
企业制度
综合楼会议室
人力资源部
2
车间历练
屠宰车间
各车间
车间负责人
两周
分割车间
各车间
车间负责人
两周
副产品车间
各车间
车间负责人
两周
精加工车间
各车间
车间负责人
两周
仓储部
各车间
部门负责人
两周
品控部
各车间
部门负责人
四周
工程部
各车间
部门负责人
两周
3
职能部门历练
综管部
一体化办公室
部门负责人
一周
采购部
一体化办公室
部门负责人
一周
销售服务部
一体化办公室
部门负责人
一周
物流部
一体化办公室
部门负责人
一周
财务部
一体化办公室
部门负责人
一周
生猪采购部
部门
部门负责人
一周
销售部
部门
部门负责人
一周
三、其他补充
1.每周由人力资源部组织开展管培生座谈会一次；
2.培训期所属部门经理对管培生每周进行一次谈话；
3. 培训期所属部门经理对管培生一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间；
4.管培生每月提交一份培训心得至人力资源部；
5.人力资源部与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系；
6.转正后前三个月为观察期,.符合标准留用.不符合标准.继续试用或劝退。
四、管培生培训反馈与考核
1.岗位培训反馈表（到职后一周内）
2.公司整体培训考核试题(培训后)
3.新员工试用期内表现评估表
4.观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写)
五、附件
附件一：新员工岗位培训反馈表
附件二：新员工试用期内表现评估表
附件三：培训期员工评估表
新员工岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写）
员工姓名：
1. 你是否已了解部门的组织结构及部门功能？
是否
2. 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？
是 否
3.你是否已认识部门里所有的同事？
是 否
4.你是否觉得部门岗位培训有效果？
是 否
5. 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？
是 否
6.在岗位培训中，可以改进的地方
7.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训?
新员工试用期内表现评估表（到职后30天部门填写）
员工姓名：
1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价：
优.良. 一般.差.
2． 新员工对公司的适应程度：
优.良. 一般.差.
3.考勤情况
优.良. 一般.差.
4.规章制度执行情况
优.良. 一般.差.
5.工作情况
优.良. 一般.差.
6.与上级沟通情况
优.良. 一般.差.
7.与同事之间的关系
优.良. 一般.差.
8.工作态度.
优.良. 一般.差.
0、引言
随着信息技术和知识经济的快速发展，人力资源越来越成为企业核心竞争力的关键要素，越来越多的企业开始认识到人力资源管理的重要性，并且将其摆到非常重要的战略位置。现代企业的人力资源部门已经不是传统认识中的后勤服务部门,它已经参与到企业的各个层面，直接面对企业的各部门，提供专业化的支持和服务，以帮助部门实现各自的战略发展目标，进而实现企业整体的战略发展目标。一般而言,整个人力资源管理流程都需要非人力资源部门的参与和配合。然而在企业现实中，我们却发现人力资源部门在人力资源规划、工作分析、工作设计、绩效管理和福利等方面所做的努力，往往得不到其他部门的认可和支持。人力资源部门与其他部门的冲突广泛存在于企业中。这种部门间的冲突不仅不利于人力资源部门自身工作的开展，也给企业的生存和发展带来了重大影响。为此，人力资源部应树立现代化的冲突管理观念，对冲突进行分析，从而寻找到相应有效的对策。
1、冲突管理的必要性
1.1从层次上来划分，企业冲突可分为个人层次、团体层次和企业层次。其中团体层次的冲突又包括团体内的冲突和团体间的冲突。本文所探讨的是人力资源部门与其他部门之间的冲突，即团体间的冲突。由于生产经营活动的需要，企业内部经过分工后形成各个不同的部门，在整个企业目标实现过程中承担着不同的责任，但它们同时都是在为实现企业的整体目标而服务。部门之间具有相互依赖性，这种相互依赖性是部门协同形成的客观基础。而部门间相互依赖的过程中必然会发生不一致即差异性，比如部门目标、部门利益的差异性以及部门间的偏见和不信任等因素，这就导致部门间不可避免的冲突。
1.2部门间的冲突将给企业和个人带来极其严重的负面影响。首先是造成企业资源浪费，解决冲突会消耗大量的管理资源，尤其是时间和金钱，并因此造成企业不能将资源基本用在实现既定目标上。其次，影响企业的经营效果。冲突的双方存在着分歧和对抗，彼此之间极力否定对方而忽视企业的总体目标，从而导致企业的整合优势和群体优势无从发挥，进而使企业凝聚力下降。再次，影响部门员工的身心健康。处于冲突中的意见通常会导致部门成员的忿恨、紧张和焦虑的情绪，从而激化矛盾、加剧冲突。最后，随着时间的延续，冲突的环境使部门成员间对彼此存在着排斥及抵触的情绪，难以建立支持、信任及合作的关系，这样便会导致企业人际关系紧张、决策效率降低、决策协同困难。
1.3企业内部的冲突犹如一把双刃剑，其负面作用对企业产生巨大影响的同时也有着正面影响的一面。研究表明，冲突对于发展共同目标，解决问题，增强道德以及彼此间的关系都有着重要的促进作用。首先部门间冲突的存在，有助于产生新观点，提升企业活力，同时也会暴露出某些潜在的冲突因素。其次作为一种积极力量，解决冲突的必要性使人们寻求改变各自行事方法的途径。寻求冲突的解决方法不仅能产生激励和变革，而且能使人们更容易接受变革。最后在决策过程中有意识地引进冲突，让不同的意见充分表达出来对提高决策的科学性大有好处。因此，在对待与其他部门冲突的问题上，人力资源部门应充分用好“冲突”这把双刃剑，进行有效管理，以促进部门与企业的健康成长和持续发展。
2、人力资源部门与其他部门冲突的现状和原因分析
根据斯蒂芬•P•罗宾斯的冲突形成过程模型，冲突的形成可分为潜在的冲突、知觉的冲突、感觉的冲突、显现的冲突和冲突的结果五个阶段，人力资源部门与其它职能部门间冲突的形成同样也遵循这个模型，主要表现为价值观念冲突、目标冲突、利益冲突、权力冲突、职能冲突、个性冲突。分析其产生的原因，可以概括为以下几个方面：
1价值观念的差异导致对部门的认识不清
首先，由于对人力资源部门的工作职责及重要性认识不清，导致了其他部门对人力资源部门员工存在排斥与抵触的情绪。其次,人力资源部门被认为是“企业生产经营的旁观者”的错误观念导致了人力资源部门在管理实践时，其他部门员工的抗拒沟通与合作，由此引发职能冲突。最后人力资源部门被认为他们的活动没有为企业带来直接价值，只是增加了企业的费用。于是导致这样的情况出现：人力资源部门设计了很多的培训课程，到实施时才发现受训人竟拒绝参加。这便是价值观冲突的直接体现。
2分工不同导致权利、利益和职能冲突
在企业中，人力资源部门与其他部门都有着各自专业化的分工，比如招聘员工是人力资源部门的本职工作，但用人的却是企业的各个部门，即“招人的不用人，用人的不招人”。因此，常常会听到其他部门报怨人力资源部门招的人不适合本部门的工作，人力资源部门办事效率低下、招聘效果不佳，人力资源部门则报怨其他部门对工作不配合。这种招聘部门与用人部门的脱节便会导致有的部门负责人违背人力资源管理的规定，亲自去招聘的现象发生，由此产生了权力冲突及职能冲突。
再者企业由多个利益主体组成，不同的利益主体或同一利益主体之间常常会有这样或那样的矛盾或冲突。人力资源部门在企业中扮演着平衡、满足不同利益主体的重要角色，比如说绩效考核关系着不同部门、不同岗位员工之间的利益。在这样的情况下，稍微做得不好很容易就引发人力资源部门与其他部门的利益冲突。
3部门效率欠佳及员工整体素质偏低导致职能冲突
由于我国人力资源管理的起步较晚，很多企业的人力资源工作还仅仅停留在人事管理的阶段，承担着单纯的行政管理职能，成为“二八法则”的典范。即：人力资源部门的员工80％以上的时间用来处理日常性的行政事务，而剩下不足2 0％的时间用于战略性的人力资源规划与人力资源管理的创新。此外，大多企业中的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，缺乏现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。这就导致了：尽管人力资源部门的员工认为自己非常“敬业”，但是其它部门的员工依然经常抱怨人力资源部门人浮于事，工作效率低、人事工作者的素质不佳，当然他们也不会认同和支持人力资源部门的工作，由此造成了价值观念和职能的冲突。
4个性差异与部门间缺乏有效的沟通导致关系冲突
大多数情况下，公司的其他部门负责人与人力资源部门负责人之间缺乏沟通。例如：当部门负责人需要招人时才会主动找到人力资源部门负责人，提供一份粗略的招聘需求计划，而人力资源部门负责人也不会主动要求自己部门员工对其他部门的人才需求进行调研和分析，以及在必要时找到部门负责人进行协商和讨论。因此事后可能会导致招聘后互相抱怨的情况。
另外人力资源部门和其他部门的员工也存在着沟通不当的问题。大多数人力资源管理者把自己看作是企业制度的捍卫者，代表管理当局的旨意，主要使命就是替企业“管理好员工”。这种观念导致他们在工作中的“自命清高”，一味地指令，缺少必要的解释、足够的信息沟通。这就招致了其它部门的误解与抵触，在双方交涉过程中的争执与对抗，由此产生部门间的关系冲突。
5现行地位未被重视导致认知和职能冲突
在一些企业中，人力资源部门被人为地设置为二级部门，受办公室等行政部门来管理，或者在一些中小型企业根本就不存在专门的人力资源部门，而只有一位行政助理来处理一下相关的行政人事事务。而人力资源部门在进行人力资源管理实践时，既要受到企业结构纵向的制约也要受到横向的制约，给人力资源工作的开展造成极大的阻碍。人力资源部门人员配备偏少，与其承担的职责已不相适应，许多工作处于应付状态，其职责的履行也受到影响。因此在企业中，如果人力资源部门地位没有得到充分的重视、在组织结构中没有被放在恰当的位置以及被赋予合理的人员配备，必然会加剧自身与其他部门认知和职能的冲突。
除了上述说的认识、沟通、绩效、素质等未被重视等原因外，利益也是造成人力资源部门与其他部门产生冲突的原因。在企业中，各部门都是本着部门利益最大化的角度来做事情的。当人力资源部门的利益和其他部门的利益发生矛盾时，为了争取各自利益的实现便会引发利益及目标的冲突。
3、树立现代的冲突观念，进行科学的冲突管理
在弄清人力资源部门与其它部门冲突的形成过程、表现形式以及形成原因后，就要制定出可行的策略及相应的措施对冲突进行有效管理，从而寻找到矛盾的正面效应。T K I 冲突模型（t h eTho m as-Kilm a n n Conflict ModeInstr u m ent）提出了竞争、合作、折衷、回避和顺应五种冲突管理的策略。人力资源部门和其他部门虽然各自的目标可能不一致，但最终都是服务于企业的终极目标。这样看来，对于这种冲突则应该采取合作性冲突管理策略，尝试采取以下的冲突管理措施：
3.1加强对人力资源部门的认识
人力资源部门可通过广泛细致的宣传将部门的工作职责、工作的重要性、人力资源工作与其他部门的关系以及人力资源能为企业所创造的价值介绍给其他部门负责人和基层员工，让全体员工对人力资源管理工作的实质有较为全面、深刻的认识。这样有助于配合人力资源部门的工作，群众基础变得更加坚固，减小工作推行的阻力，成功的可能性也就更大。与此同时，随着其他部门对人力资源部门工作认识的进一步加深，也能借此对人力资源部门的工作提出某些建设性的意见。这对于改进人力资源部门的工作、增进部门间的关系以及让自己的工作进一步得到其他部门的认同与支持都有着积极的意义。
3.2建立与其他部门的亲密伙伴关系
为了进一步加深其他部门对人力资源部门的认识以及解决由于分工原因而造成的冲突，人力资源部门应主动地使本部门的管理更加透明化，与其他部门建立起亲密的伙伴关系。首先，人力资源部门的员工应主动学习业务知识，主动了解企业的生产经营。人力资源各职能模块能否对业务部门产生真正的价值都取决对其业务的理解，这是人力资源部门影响力最重要的来源。其次，人力资源部门的工作应变得更加主动,而不是目前大多数企业人力资源所深陷的“被动发声”状态。定期围绕重点部门进行专项性的研究，或者在企业进行招聘之前主动与部门负责人交流商讨招聘计划等，急其他部门之所急，想其他部门之所想，通过积极主动的沟通与公司其他部门建立起亲密的伙伴关系。
3.3提高人力资源部门效率及员工素质
要提高人力资源部门的效率，人力资源部门首先应该抛开一些繁重的日常事务。人力资源部门应放下很多技术性的、操作性的工作，真正承担人力资源工作，至少有部分人不用被湮没于日常琐碎工作当中。只有眼光看到全局才能制定出全局性、前瞻性的政策。其次要善于学习先进的人力资源管理技术，提升人力资源管理水平。对于已经开发出来的且运用的较为成熟的人力资源管理工具，人力资源部门应该成为专家。通过不断的向专家学习、向外面的企业学习，以提高人力资源部门的效率。
部门员工的素质的提高，可通过加强政治理论的学习、加深对政策法规的理解、完善和加强职业素质培训体系、在工作实践中培养多种综合能力、积极参与企业战略决策等等。
3.4取得高层领导的支持和重视
要提高人力资源现行的地位就必须得取得高层领导的支持及重视。高层领导是人力资源管理是否成功的关键人物，对人力资源管理承担支持和推动的责任。领导的态度和行动将在人力资源管理的实施中起到决定性的作用。所以，人力资源部门主管要把人力资源管理在企业管理中的重要性很好地推销给企业老总，让领导对人力资源部门的必要性及重要性有正确的认识。继而把人力资源放到适当的位置以及根据企业的规模调整并充实人力资源部门人员配备。而这些具体的理论依据和操作细节都需要人力资源部门告知给企业高层领导，并与领导协商达成一致。
4、提高其他部门的人力资源管理水平
提高其他部门的人力资源管理水平对于解决其他部门对人力资源部门的认识不清、分工原因、部门效率欠佳以及部门间缺乏有效的沟通的这四个问题有着其综合的意义和作用。
人力资源部门应提高其他部门的人力资源管理水平，让部门的管理者掌握必要的人力资源管理技术。过去认为属于人力资源部门的一些日常性管理任务将越来越多地传递给部门的管理者，他们是人力资源管理政策的执行者和使用者，他们的执行力的强弱将决定企业的决策是否能够被贯彻执行到位。所以，人力资源部门应组织相关的培训班对其他部门管理者进行人力资源管理技能的培训，使他们掌握必要的人力资源管理技术和操作技巧，以提高他们的执行力。从而使部门管理者加强对重要工作领域的控制，而人力资源管理则将精力集中在战略和程序性工作方面给予部门管理者支持。当双方都能各司其职，各尽所能并且做到有效的支持及整合时，人力资源管理的政策就会自上而下地深深根植于企业内部，渗透到企业的每一个角落。
1.目的
为规范公司招聘的管理，确保招聘工作有序开展，制订本制度。
2.适用范围
本制度适用于企业总经理以下所有职工的招聘管理工作，从应聘报名到转正前均属于招聘阶段的工作。
3.工作职责
3.1人力资源部：负责本制度的制定、实施、修改；招聘需求的审核；招聘的组织实施。
3.2各责任部门：负责申报本部门人力资源需求、拟制《岗位描述书》、对招聘到岗人员进行跟踪及评价。
3.3各分管领导：负责审核所管部门的招聘事项。
3.4总经理：负责批准招聘计划，批准应招人员试用、转正、终止试用等重大事项。
4.工作内容
4.1招聘计划
4.1.1提出招聘的理由
A离职补聘：指因职工离职导致的招聘需求。
B编内补充：指岗位现有人数少于编制人数而导致的招聘需求。
C扩编增岗：指因增加岗位而导致的招聘需求。
D人力储备：指因经营发展需要而进行的储备性人力需求。
E其它类型：指因其它原因导致的人力需求，如人员调动等引起的需求。
4.1.2招聘计划的内容
A岗位描述书：岗位名称、岗位职责、工作关系、工作地点、工时制度、任职条件或资格。
B同岗位的人员需求数量。
C各岗位到岗时间段（最早、最迟到岗时间）。
4.1.3招聘计划的提出及审批
A用人部门填写《职工招聘计划书》及《岗位描述书》，并提供专业性测试笔试考卷及标准答案的电子版，报上一级领导审批通过后交人力资源部，由人力资源部报总经理批准后方可实施。
B提出招聘计划的时间要求：为了便于招聘工作的开展，招聘计划应提前提出，自招聘计划批准起至要求到岗时间止，助理级不少于60日，专员级岗位少于90日，主管及部长级的招聘时间不少于120日，高级管理岗位、稀缺技术岗位的招聘时间不少于180日。校园批量招聘不少于学生毕业前270日，校园零星招聘不少于学生毕业前150日。
4.2 招聘方式及渠道
4.2.1招聘方式
A企业内部招聘信息，由企业内部职工申请应聘。
B推荐应聘：企业了解人士推荐应聘者的，在同等条件下可优先录用，推荐人应在《应聘人员测试意见》中签名。
C企业向社会招聘信息，公开条件，通过各种渠道招聘人员，在求职人员中择优录用。
4.2.2招聘渠道
A广告招聘：通过网络、电视、报纸、杂志等媒体上刊登广告信息，吸引人才前来应聘。
B人才市场招聘：通过参加各地人事主管部门、学校或其他单位举办的人才招聘（双选）会，甄选具备工作经验及实践能力的成熟人才。
C高校招聘：通过到高校招聘应届毕业生，甄选具备发展潜质及专业素质且满足公司需要的人才。
D其他招聘：为招聘到合适的人才，充分满足公司用人之需，可采用猎头招聘、介绍等方式进行招聘。
4.2.2招聘渠道方案的确定：由人力资源部根据招聘工作的需要，编制招聘渠道建设方案，报总经理批准后实施。
4.3 应聘人员的甄别
4.3.1 应聘登记：应聘者应到人力资源部亲笔填写《应聘登记表》、递交1寸免冠彩色近照3张、个人简历等相关资料；
4.3.2简历甄别：招聘助理或专员负责应聘资料的收集整理。对学历、技术资格、年龄与岗位要求不符的简历及时筛选，然后按企业人员内部应聘、重点关系推荐人员、外部人员进行分类报上级预审后，交用人部门审核，确定笔试、初试、复试。
4.3.3 测试内容
A素质测评：对素质技能要求较高的岗位，需要进行专业测评的，应当首先测评，再安排笔试或面试。
B笔试：所有应聘者均应参加笔试，笔试由人力资源部组织，笔试题分为通用试题和专业试题；笔试由人力资源部组织。
C专业操作测试：专业技术类岗位的实际操作能力测试由人力资源部组织，用人部门负责实施。
D面试：对于笔试、专业测试合格的人员，由人力资源部安排面试。面试时应具备的资料有：应聘登记表、身份证、学历证、技术资格证、通用及专业笔试卷、技能测试成绩，以及应聘者个人业绩材料等。
E测试层级
面试岗位
招聘主管
用人单位主管
用人部门负责人
人力资源部长
分管领导
总经理
助理级
√
√
专员级
√
√
√
主管级
√
√
√
部长级及以上
√
√
√
F测试结果的确认：测试结论为试用、人才储备、不考虑三种意见。当测试人意见不一致时以上级的意见为准，招聘主管与用人部门负责人意见不一致时，由用人部门分管领导裁定；用人部门负责人与人力资源部部长意见不一致时以分管人力资源副总或总经理裁定。
4.3.4 应聘批准，对测试合格人员由人力资源部报人力资源分管领导或总经理签字批准。对不合格人员的《应聘人员测试意见》由招聘主管按《应聘人员筛选表》结论，填写结论，分类处理。
4.3.5 测试结果通知，一般在10个工作日内通知应聘人员；纳入人才储备或不试用人员一般不通知测试结果，但在测试时应告诉所有测试人员如果10个工作日内没有接到通知，表明应聘人员与公司岗位要求不吻合，请不要等候。
4.4 试用流程
4.4.1 身份担保：对于直接管理公司现金、物资的岗位（如出纳等）须在入职一个月内办理担保手续。具体岗位名称由人力资源部提出。
4.4.2 报到：招聘主管组织报到人员办理相关手续，并将此表存入报到人员档案。
4.4.3背景调查，即《终止劳动关系证明》。
4.4.4 签订《劳动合同》。
4.4.5人员试用，签订《劳动合同》后由人力资源部招聘人员将试用者引导至用人部门试用，同时告诉后勤部门办理相关后勤事项；用人部门接人后，由其直接上级按《岗位描述书》的内容，介绍工作职责及与其它部门的合作关系，办理工作交接手续。
4.4.6 试用评价，试用评价的流程分为部门评价、综合评价、初步评价、最终评价四个阶段。评价等级为五等，分别是优秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、需改进（55-59分）、不合格。
A部门评价：以部门负责人意见为准；最迟应在约定试用期满前20日将试用评价通知人力资源部。按《试用职工部门评分表》、《试用职工评价单》的格式规范填写试用意见。
B综合评价：由人力资源部组织，综合评价采用360度考评方式进行，由人力资源部招聘主管负责实施；由纪检主管、后勤主管、培训专员、招聘主管、绩效主管组成公司试用职工综合评价小组；考评小组成员采用在《试用职工综合考评评分表》上无记名打分（本表不作保存），然后由招聘主管取平均值为综合评价得分， 综合评价小组成员在《试用职工综合评价得分表》共同签名。
D初步评价：即部门负责人评价得分、综合评价得分的平均分。初步评价由人力资源部招聘主管在《试用职工评价单》栏上填写。
E最终评价：主管、部长由总经理评定；助理、专员由分管副总评定。最终评定实行一票否决权制度，可以推翻初步评价，形成单独结论，并以此为准。
F评定等级的引用，合格者按期转正，良好者、优秀者在本人申请的情况可提前1个月转正，需改进者在本人申请、用人部门分管领导批准的情况下，可给予延长1个月试用期的机会；不合格者终止试用。
G试用评价结论：试用最终评价最迟应在试用期满的前日告知试用者。
5. 附则
（2）员工的专业化培训和脱产外出培训坚持“机会均等、公平竞争”的原则，员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。
第三条适用范围
本制度适用于公司所有正式员工。
（二）培训内容和形式
第四条培训内容
培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。
（1）知识培训
不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。
让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。
（2）技能培训
不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。
（3）态度培训
不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。
第五条培训形式
培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。
1、员工的自我培训。
员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。
公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。
原则上对员工自我培训发生的费用，公司不予报销。
2、员工内部培训
员工的内部培训是最直接的方式，主要包括：
（1）新员工培训。
（2）岗位技能培训。
（3）转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。
（4）部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。
（5）继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。
3、员工外派培训。
员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训（进修），需填写《员工外派培训申请表》，并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。
4、员工交流论坛
员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。
（三）被培训者的权利和义务
第六条被培训者的权利
1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。
2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。
第七条被培训者的义务
1、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。
2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。
3、外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理成册，交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。
4、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间的，在人力资源部备案后，需凭培训有效证明，经所在部门负责人批准后，做相应处理。
5、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签定培训合同。
（1）外部脱产培训时间在×××个月以上。
（2）公司支付培训费用3000以上的。
（四）培训的组织和管理
第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：
1、培训需求分析。
2、设立培训目标。
3、计划培训项目。
4、培训实施和评价。
第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。
第十条建立培训档案
1、建立公司的培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。
2、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对被培训者的评语等。
（五）培训计划的制定
第十一条培训计划的制定
人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定本公司的年度培训计划。
根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后，以公司文件下发到各部门。
第十二条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案，在人力资源部的指导下由部门组织实施。
第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工，均要经过所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案。
（六）培训实施
第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，上报总经理批准。
第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。
第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。
（七）培训评估
第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否达到预期效果。
第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。
第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。
（八）培训费用
第二十条公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，可根据公司实际情况调整相应数额。
第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。
第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。
（九）附则
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
［关键词］现代企业 人力资源管理
人力资源的管理历来而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，本文旨在超越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。
一、现有人力资源管理问题的盘点
如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：
1.从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此
等等。
2. 和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷。
3.和系统的人力资源管理理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达国家引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的。
4.和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。
在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：
一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。二是人力资源管理的定位与范围。目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。三是人力资源部的定位问题。目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。四是具体管理效果上的问题。在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在 “开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“人员流动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。
二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析
如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。
1.对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性
目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。
从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑（如图1）。
在图1的的思维框架下，人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。
在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。
2.对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态
有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案：如：让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等。
这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。
海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识；赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。
3.以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题
为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
12相关文件
Q/BW.
管理人员绩效管理办法
13记录文件
绩效考核表（部门）
绩效考核表（员工）
绩效考核表（部门负责人）
附加说明
本办法由公司人力资源部编制
本办法由公司人力资源负责解释
本办法主要起草人：
本标准主要审定人：
日期：2004年5月 日
Q/BW·G0802-04
部门及员工绩效考评管理制度
为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。
1.目的
通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。
2.适用范围
适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。
3.职责和权限
3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。
3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。
3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。
3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。
3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。
4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则
4.1绩效考评、考核管理程序
4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。
4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。
4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。
4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04
现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。
4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。
4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。
4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。
4.2考评、考核管理办法
4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。
4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。
4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。
4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。
4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。
4.2.4考评、考核结果的处理
4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数
为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与
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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。
4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：
部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+
∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。
4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。
4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。
4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。
4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。
4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。
4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。
4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。
4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。
4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶性行为，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。
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4.3考评、考核实施细则
4.3.1 员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。
4.3.1.1 对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；
4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司
减少或免受损失的；
4.3.1.3遇到非常，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；
4.3.1.4 研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；
4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；
4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。
4.3.2员工奖励种类和标准
4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。
4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。
4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。
4.3.3员工处罚条件: 凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。
4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；
4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；
4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；
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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；
4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；
4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；
4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；
4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；
4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；
4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。
4.3.4员工处罚种类和标准
4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。
4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。
4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。
4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。
4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。
Q/BW·G0802-04
4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。
4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。
5.相关文件
Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法
Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例
Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例
Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则
Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程
Q/BW·G0803-04员工薪酬方案
Q/BW·G0805-04考勤管理制度
6.记录文件
GJ0802/01绩效考核表（员工）
GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）
GJ0802/03绩效考核表（部门）
附加说明
本制度由人力资源部编制
本制度由人力资源部负责解释
本标准主要起草人：
本标准主要审定人：
日期： 04 年 5 月 30 日
版本号： G-A
受控（编号/章）：
Q/BW·G0802-04
附录1、绩效考核表（员工）
编号：GJ0802/01-
（样表）
年 月 日
姓名：
部门：
职务：
考核时间
考核人：
考核人职务：
考核项目
考 核 内 容
加减分标准
该项扣分
考核得分
厂纪厂规
1、迟到、早退
-1分/次
2、中途外出（未经请假）
-1分/次
3、串岗、脱岗
-1分/次
4、其它违纪被公司扣罚或通报批评
-3分/次
5、会议迟到、早退、旷会
-0.5分/次
工作主动性
1、不服从安排（包括临时性抽调）
-3分/次
2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时
-2分/次
3、服务态度差、有投诉
-4分/次
4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调
-2分/次
专业水平
1、进、销、存信息反映不完全
-2分/次
2、储存信息和实物不相合
-4分/次
3、保证24小时手机畅通，发现联系不上
-4分/次
4、错发、不按计划收货
-5分/次
5、帐、卡、物记录不完全、不完整
-3分/次
6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)
-2分/次
7、不按工作程序办事
-2分/次
8、每月大件盘存表不按时交纳
-2分/天
9、每月积压不合格明细表不按时交纳
-2分/天
10、货物摆放不整齐
-2分/次
职业素养
1、思想不端正，有投诉（查情况属实）
-10分/次
扣 分 合 计
奖励情况
1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳
+3分/次
2、为公司工作提供建设性建议并采纳
+5分/次
3、公司级奖励
+5分/次
4、经评议服务态度好
+3分/次
5、在公司《博盈园地》上发表文章
+4分/次
加 分 合 计
关键词：绩效考核 人力资源管理 企业
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-246-03
随着绩效考核在促进企业管理提升中有效作用的发挥，近年来，开展绩效考核在企业管理中已经流行，绩效考核工作也受到了企业领导的重视，成了人力资源管理部门的热门工作。企业领导者会责成人力资源部门出台考核办法，牵头成立考核组定期对部门或员工进行考核，特别是到年终的考核，结果要应用于员工年终奖金的分配。综观其效果，真正促进员工绩效提升，达到预期实效的考核却不多，绩效考核低“绩效”，成了现阶段老国有企业一个带有讽刺的悖论，也成了令企业人力资源管理部门头疼的工作。
一、员工绩效考核概述
员工绩效是企业期望员工产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果。绩效考核通过企业和员工之间针对工作成绩进行的有效沟通，提高员工的职业技能、提升企业的运行效率、推动企业的良性发展，最终使企业和员工共同受益。它是企业绩效管理中的一部分，绩效考核体系的有效性在人力资源管理中对企业整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
二、目前企业员工绩效考核的现状
（一）绩效考核参与者角色定位不准确
企业绩效考核的原动力来自领导者的决心及推动，承担绩效考核策划、绩效目标的确定、绩效指标的制定、监督绩效推进的应该是相关的业务部门或相关业务部门组成的考核机构，人力资源部是奖惩激励等支持手段措施和工具的部门，它要作为企业战略的合作伙伴参与绩效考核全过程，但不是全部包揽绩效考核的全部工作，一线经理或部门是员工绩效考核的直接责任人。在实际工作中，多数企业领导者由于多种原因并未将自己作为绩效考核的决策者、推动者和参与者，而仅把这项工作作为人力资源部门的部门职责来处理，自己未参与其中，或仅仅对工作进度做一个简单过问，整个企业没有形成系统的绩效管理体系。
人力资源部门由于不具备承担企业战略性绩效管理工作的能力和职权，企业领导者也未将人力资源管理部门定位到企业战略伙伴这一角色，由人力资源部门负责的绩效考核工作的方向自然发生偏移。
一线经理或部门领导多数认为绩效考核就是配合人力资源部门完成的一项工作，被动地按人力资源部门设计的考核工具对其所属员工进行考核，将考核结果交人力资源部进行分配应用，没有针对考核中反映出的员工问题、效果与员工进行如何改进与绩效提升的双向交流，员工成了被动的信息接收者。
（二）绩效考核的目的定位不准，缺乏战略引领
绩效考核的目的，是通过对员工的考核促进其改进工作，提高工作绩效，从而达到企业整体绩效的提升，企业发展目标的实现。在企业实际工作中，人力资源管理正处于传统的人事管理向现代人力资源管理过渡时期，难以站到企业战略层面思考问题;再者由于人力资源部门在绩效考核中角色的错位，由人力资源部门全面负责的绩效考核的目的定位发生偏差，与企业的发展战略联系不够紧密，自然地演变为员工工作内容的考核，成为一种分配工具，考核目标上升不到一定高度，只为应用而生，绩效考核最终演化成了人力资源管理工作不得不走的过场。
（三）人力资源基础管理工作薄弱，绩效考核依据没有说服力
岗位评价体系是进行有效的绩效考核最基础的工作。实际工作中，多数企业不做岗位分析，甚至有单位没有明晰的岗位职责，岗位工资的设定又多以员工学历证书等硬件表象资格确定，不是岗位兼技能的二维综合考核，建立在不合理的岗位设置上就岗位内容考核岗位内容，恰恰让似乎公平的绩效考核掩盖了真正的不公平。
（四）国企多年的传统文化环境制约着绩效考核的效果
在国企中，多年沉积的“不患贫而患不均”、“没有功劳还有苦劳”的员工思想一时难以改变，员工只关注自己对企业的付出，并不关心这样的付出是否真的产生绩效，给考核带来了一定的阻力;国企因其身份的特殊性，身兼安定的政治责任，向来主张和谐、稳定，极力回避矛盾、避免冲突，再加上老企业多年沉积的复杂的人际关系，多数考核者为了实现安定团结的和谐局面，只好尽量平衡考核结果，缩小考核差距，考核中表现出来的问题又被隐藏起来，挫伤了员工的工作积极性及对考核初期寄予的期望。
（五）人力资源管理工作者专业素质有待提高
多数企业对人力资源管理岗位的人员配置没有过高的要求，特别是基层管理人员，更换频繁且多为兼职，人力资源管理工作缺乏专业性，人事管理办事员处理力不所及的人力资源管理工作，势必会影响企业人力资源管理工作的整体质量。
三、改进员工绩效考核的建议
人力资源管理要想走出绩效考核的困境，使员工绩效考核能取得效果，笔者建议从以下几个方面进行改进：
（一）提高各层管理者的认识、找准自身定位
高层管理者的决策与推动对绩效考核的效果起着决定性的作用。企业应多组织管理者特别是高层管理者进行有针对性的培训，使其充分认识到绩效考核是企业的战略行为，需要企业领导者的参与、推动和决策，让主要领导者承担绩效考核工作的负责人，明确各部门在企业绩效考核中的职责、发挥的作用、收到的效果，搭建起企业科学、明晰的绩效考核组织架构体系。
人力资源部门负责人要参与到企业战略制定和战略执行状况分析中，使企业围绕绩效考核的指标、工具、流程等等均向着企业战略发展方向设计。同时作为企业人力资源管理咨询师，为其他职能部门、事业部等企业内部所有参与组织绩效考核的部门领导者（包括高层管理者）提供人力资源管理专业方面的咨询和指导。
部门负责人最清楚自己所领导员工的表现，他是绩效考核的直接责任人。既是考核者，也是记录者，同时又是绩效考核权威的建议者。.部门负责人在平时对员工的表现进行必要的记录，形成绩效管理的文档，作为考核的依据，确保公平公正，及时向人力资源部门或企业领导者反映绩效考核中存在的问题或不足，提出改进合理化建议。部门负责人角色的执行到位与否，很大程度上决定了绩效考核的结果。
（二）明确绩效考核的目标，合理选择绩效考核指标
企业领导者明确企业绩效考核目标后，首先要更多地研究设计科学、合理、简单、操作性强的绩效考核指标以及考核流程，让各层级人员通过绩效考核与企业发展目标捆绑在一起，把利用绩效考核结果分配薪酬放在第二位。其次要把握企业战略目标与员工绩效考核指标之间的内在联系，指标不一定面面俱到，可以使用关键绩效指标设计法，从企业总体战略目标层层分解到部门目标，再由部门目标层层分解到岗位目标，在层层分解的目标中找出关键业绩指标进行考核，将员工的行为引向企业的目标方向。
（三）完善企业人力资源基础管理工作
岗位分析是人力资源管理工作的基石，根据岗位分析形成岗位说明书，明确岗位职责和岗位任职要求，依据岗位说明书合理设置部门岗位，较为公平、公正地设定岗位工资标准。建立动态的岗位管理制度，随着企业发展目标的调整，及时对岗位职责的变化、岗位工资标准进行调整，使绩效考核建立在较为公正的岗位工资上进行考核。
（四）建立良好的员工绩效考核沟通渠道
绩效考核改变了国企以往纯粹的自上而下命令和检查成果的考核做法，要求各层管理者要加强与员工的绩效考核沟通，掌握好沟通技巧。其中绩效面谈是每个考核者应该掌握的管理技能之一，通过绩效面谈，部门负责人要让员工明确自己优缺点，明确自己需要努力的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会等。通过部门负责人的建议员工能够有计划地提升自己的能力，最终使公司的业绩得到提升。
（五）提高人力资源管理工作者的专业素质
首先要找准部门定位，人力资源管理部门不仅是员工的优质服务部门、企业的高效事务部门，还应该是一个政策的权威建议部门。其次是企业在选配人力资源管理岗位人员时要提高任职人员的任职资格要求。第三是要加强人员队伍培训，尽快适应现代企业人力资源管理工作的需要。
笔者相信，随着企业改革的不断深化，员工市场化意识的逐步提高，企业人力资源管理队伍人员专业素质的不断提升，绩效考核低绩效的局面一定会得到改观，绩效考核工作定会进一步发挥其在促进企业员工和组织绩效提升中的作用。
参考文献：
[1] 王继承.绩效考核操作实务.广州：广东经济出版社，2003
