时间：2023-01-03 21:57:22
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[关键词]高速公路；薪酬管理；调薪
[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）18-0132-02
1调薪的现状
Z公司是一家从事基础设施项目投资建设、高速公路投资经营和土地一级开发的国有企业，目前所管辖的7条高速公路分布在全国五个省市自治区内。随着近几年，Z公司公路板块整体效益状况逐年好转，企业人工成本的承受能力逐年增强，而公路板块整体薪酬水平普遍低于行业水平，因收入较低等原因造成人员流失较多的现象日益严重，主要存在问题如下。一是薪酬水平整体偏低，对外不具竞争力。企业薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场上的竞争力。Z公司成立之初，公司的薪酬制度曾建立在“随行就市”的基础上，但随着高速公路建设初期到正式投入运营期的成熟期，公司的薪酬制度一直未变，加之周边高速公路公司的薪酬制度一直在不断调整和优化，Z公司的薪酬水平差距越来越大，特别是关键管理岗位、专业技术岗位薪酬水平偏低水平差距更大，造成人才流失的后果极为明显。二是薪酬结构不合理，对内缺乏公平性。三是薪酬体系设计不科学，薪酬差距不合理。四是薪酬分配的自较小，薪酬调整的动态性、灵活性不足。
2调薪的原则
一是工效挂钩原则。按照“效益升，工资升，效益降，工资降”的原则，根据公路板块整体效益良好的现状，具备适当提高员工薪酬待遇的条件。
二是随行就市原则。在员工薪酬水平上，不应与行业水平偏离较大，而应采取随行就市的薪酬策略，维持正常合理的水平，提高薪酬水平的竞争力，减少人员流失。
三是长短结合原则。为较快解决员工工资普遍偏低造成人员流失严重的突出矛盾，本次调薪采取了先调高薪酬标准的方案，以便在较短时间内解决薪酬水平偏低问题，然后在年内全面实现工资总额管理。
四是公平公正的原则。本次调薪为普遍性调薪，让每位员工受益，确保企业内部稳定。
3调薪的策略
调薪策略是调薪工作的核心内容，是调薪工作的依据。本次调薪的策略为“不改制度，只调标准；增量总控，标准自定”。
“不改制度”是指各公路公司仍需按照Z公司下发的《高速公路运营公司薪酬管理暂行办法》的规定进行薪酬管理。
“只调标准”是指本次调薪只对原办法关于薪酬标准的部分规定进行原则性、指导性调整，其余条款不作调整。
“增量总控”是指本次调薪按员工人均月工资收入在原办法规定的基础上，对人均增长额度进行总量控制，即人均收入涨幅控制在一定比例。
“标准自定”是指本次调薪由各公司在增量总控范围内，自行研究确定各岗位薪酬标准。
4统筹推进，调薪五步走
调薪工作主要从薪酬调查、确定思路、方案拟订、数据测算、调薪沟通等五个步骤依次开展。
4.1薪酬调查
开展职工代表薪酬座谈会，了解员工工资期望情况；开展同行业工资水平调查，搜集周边高速公路公司工资收入情况；掌握各公司所在地在岗职工平均工资情况。通过薪酬调查，查找本企业与外部劳动力市场的差距，以及了解内部职工薪酬的期望，为下一步调薪工作奠定基础。
4.2确定思路
（1）通过调研，职工涨薪愿望强烈，结合同行业薪酬水平调查情况看，Z公司大部分岗位未达到“随行就市”的薪酬水平，职工薪酬满意度偏低，人员流失率大。建议重点提高管理岗位和专业岗位职工工资，拉大各岗位薪酬差距，强化薪酬的导向作用，留住企业发展的重要人才。
（2）为避免公司人工成本过快增长，各岗位工资涨幅原则控制在20%以内，重点增长管理、专业岗位的工资，建议涨幅达到15%以上；对于津补贴较高的岗位（收费一线、路政、驾驶员等），因津补贴上涨幅度较大，建议工资上涨幅度调小；服务岗位（保安、服务员）人员流动性较大，岗位替代性强，建议工资上涨幅度调小。
（3）拉大管理岗位与业务岗位的薪酬差距，强化薪酬的导向激励作用。此次调薪通过提高管理岗位薪酬的上涨幅度，使收费站站长、副站长、站务员薪酬上调涨幅达到20%，综合部劳资人事、综合干事、文秘、档案管理员、总务薪酬略高于站务员、监控员、稽查员、统计员、票证员，加大一线职工对竞聘管理岗位的吸引力。
（4）工资分配上体现专业技术岗位的重要性。拉大主管工程师、工程师、助理工程师之间的薪酬差距，越高层级的专业技术岗位涨薪幅度越大；此次调薪，使主管工程师、工程师、助理工程师的薪酬水平都分别略高于收费站站长、收费站副站长、收费员。
（5）适当增大各公路公司的自。各公路公司可根据企业实际，对现有行政岗、非行政岗职名进行规范界定，进行员工岗位等级和工资等级的套级管理。
4.3方案拟订
此次调薪主要涉及工资水平的增长，初步拟订三个方案，分为保守、适中、激进方案。
（1）保守方案：按增幅10%控制
职工工资收入增幅控制在10%以内，但与同行业工资水平和职工期望工资水平差距较大，不利于调动职工工作积极性。
（2）激进方案：按增幅30%～40%控制
职工工资收入增幅在30%～40%，虽接近或超过同行业工资水平和满足大部分职工期望工资水平，但企业生产成本增长太快，不适合采用。
（3）适中方案：按增幅20%控制
职工工资收入增幅控制在20%左右，调整后，大部分岗位接近于同行业工资水平，大致满足职工期望的工资水平，通过适当拉大各岗位的薪酬差距，有利于鼓励职工通过努力向更高层次岗位发展，建议采用。
4.4数据测算
调薪后，对人工成本影响的测算，主要包括工资总额增加引起的作业层薪酬和管理费用的增加，在测算过程中，注意按照人员类别、增长额度进行财务列账分类测算，确保工资增长在完成利润目标的情况下实现合理的增长。
4.5调薪沟通
调薪工作不只是简单地对员工的薪酬进行调整，应充分考虑激励性在此时机的最大化，如此过程中沟通不足，会引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。所以，要分层级地开展调薪沟通和反馈。一是要将调薪方案征求各公路公司意见建议；二是要召开各部门专题研讨会讨论；三是将调薪方案与全体职工反馈沟通，通过职代会等形式，向广大职工宣传和反馈，争取员工的拥护和支持。同时，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。
5调薪应注意的问题
一是调薪与人工成本控制。二是调薪与人员优化配置。调薪后的管理岗位和专业技术岗位的薪酬将达到一定的市场竞争水平，公司应从长远考虑，适时优先考虑引进大中专毕业生进行人才储备和培养，不断优化企业人才结构，逐步提升企业品质。三是调薪与职工满意度。调薪后，就员工的满意度和认同度进行深入的沟通，提倡以增强个人能力、突出工作业绩为导向，激励员工首先选择在本企业追求进步和发展。通过搜集的意见建议，总结调薪工作取得的成绩和不足，为今后完善和制定更加有效的薪酬福利政策打下基础。四是调薪与尊重历史。在研究各岗位任职条件时，各公司应从岗位实际需求出发，避免因人设岗、因人设标。若现职岗位人员与岗位任职条件不符的，本着充分尊重历史和现实的原则，在对员工岗位等级评聘和工资套级时，可以按“老人老办法，新人新办法”的处理原则，对现职人员的岗位等级和工资等级进行合理界定。五是调薪与企业自。调薪过程中，要把握集权与分权的范围，在调薪增量、调薪范围、薪酬结构等方面可进行强制性规定，但在具体岗位工资标准调整、各岗位等级划分上可根据企业实际做出指导性意见。在实行工资总额管理后，将进一步加大企业工资分配的自。
1、本制度经酒店董事会审议通过，自_年_月_日开始执行。
2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。
3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。
二、工资结构员工工资的具体结构如下：
1、个人工资收入=职务岗位等级工资 店龄津贴 浮动效益工资；2、职务岗位等级工资含：基本工资 岗位津贴 生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等） 技术津贴（仅限特殊工种）3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。三、岗位工资等级1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。2、全店等级工资情况见附表《温泉大酒店岗位工资等级表》。四、职务岗位变动后的工资级别确定1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。五、新进店员工等级的确定1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应岗位等级。2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为6个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上述第四点变动岗位的工资规定。3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。六、调薪（一）酒店原则上根据经营业绩的成长，每年6月份进行员工调薪。1、以本年度该员工考核结果为依据；2、以各岗位级别工资标准为依据。（二）下列情况不在调薪范围：1、以每年6月30日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者；2、当年新入职员工，正式服务年限不满一年者；3、已达到本岗位最高薪级的；4、调薪当月正办理离职手续者；5、因缺勤停职达1个月以上者（缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计）
6、本年度内受书面通报惩戒以上处分者。七、工资的计算与支付（一）等级工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的15日（若遇节假日顺延）。（二）每月工资以30天计算，每工作6天享有有薪假期1天。职务岗位等级工资总额出勤工资=×（出勤天数 应享有有薪假天数）30（三）下列各项须直接从工资中扣除：1、个人所得调节税；2、社保有关费用；3、超标水电费用等；4、违纪罚款及赔偿费用；5、该月应偿还酒店代垫款项；6、其他应从工资中扣除的费用等。（四）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。（五）1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。2、凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。八、工资审批权限1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要，进行考核，提出意见报人力资源部审核并报总经理批准后执行。2、部门副经理级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。3、以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人动表》才能生效。九、浮动的效益工资（一）与效益工资有关的考核指标：1、月份营业收入指标数2、月份成本率3、月份费用率4、月份利润率或利润总数5、月份其他指标（或个别特殊部门的单独指标）特别说明：上述考核指标，将视酒店管理成熟程度，适时推进。（二）与效益工资有关的被考核人员的范围：1、部门副经理以上级人员2、部门主管以上级人员3、部门领班以上级人员4、全体员工特别说明：从上到下，逐层推行，直至细化，覆盖全店。（三）考核方案（试行）1、本方案亦称“工资与效益挂钩方案”2、详见：《温泉大酒店工资与效益挂钩方案》
目录
一、工资部分：结构、等级、调薪、计算……………………()
二、职务岗位工资等级表：10级30档…………………………()
三、浮动效益工资：考核标准室…………………………………()
四、月度超产奖：标准与计算……………………………………()
五、年终双薪奖：标准与计算……………………………………()
六、福利待遇：内容与标准…………………………………
……()
附：1、浮动工资的主要数据表…………………………………()
规范公司薪酬福利管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，配合公司经营管理和发展需要，参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。
二、范围
适用于本公司内总监及以下人员
三、定义
四、权责
1．管理小组负责薪酬福利管理规定的制定及解释。
2．财务部、人力资源部负责薪资福利管理规定的执行。
3．信息中心负责薪酬的核算。
五、内容
5.1薪酬管理原则
5.1.1业绩优先
在公司薪酬福利管理规定中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。（1）对于结构工资，应加强绩效工资的比重，并加强绩效工资的调节力度。业务部门绩效工资反映为提成工资，详见各业务部门《业务提成管理规定》；
后台部门的绩效工资反映为后部门的人力资源部、信息中心、财务部各部门的《绩效考核管理办法》
（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。执行细则参照业务单位的《 》
（3）对有重大贡献者要给予重奖。如技术创新、科技进步、业绩异常优秀，为公司挽回重大损失等。
随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。最主要体现为年终奖励，每年1月10日前，董事会制定出上年年终奖励计划，人力资源部、财务部负责计划具体的执行、实施。
5.1.3合法性
合乎劳动法规，保险法规，计划生育等法规。
5.2工资要素的内容
根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：工作能力要素、职务要素、劳动条件要素、个人贡献要素、生活保障要素、其他要素。5.2.1工作能力要素：此要素是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。其具体反映形式为基本工资。
5.2.2职务要素：此要素这包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。具体反映为职务工资。
5.2.3劳动条件要素：此要素主要是指工作场所的物质环境因素。此要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。
5.2.4个人贡献要素：该要素在薪酬体系中主要反映在绩效奖金提成工资，及工龄工资等方面。绩效工资及提成工资主要反映目前员工对公司的贡献程度和工龄工资，在一定程度能反映员工过去对公司的贡献，公司福利的一些项目，也具有对个贡献的回报和激励作用。
5.2.5生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。
5.2.6其他要素：如有薪假、法定作假日等。
5.3工资的基本结构
将薪酬福利要素，归纳分解可分为三个部分，即固定工资、浮动工资、福利项目，个人薪酬=固定工资+浮动工资+福利项目。
基本工资
职务工资
加班工资工龄工资
提成工资
计件工资
绩效工资
浮动工资
工 资
福 利
降温费
工伤保险
养老保险
医疗保险
节日补贴
婚育补贴
有薪假
话费补贴
车费补贴
具体实施内容为：依照公司组织结构设计的职务划分4个职等，每一职等又划分若干个级次（级别）依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务晋升等的实际操作。
5.3.1固定工资
5.3.1.1基本工资
基本工资即基础工资或底薪，它是员工从事不同职别的能力要素的基本反应。
依员工所担任
的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。在同一个职等内职务工资基本是相近的，即在职务未升的情况下，职务工资基本相近。是随着级次的调整而稍作变动。
5.3.1.3加班工资
为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的38%-40%设定了加班工资，具体算法：月加班工资=基本工资÷20.92*4个周六*2。具体到某一周六的具体算法为：周六工资=基本工资÷20.92*周六实际上班时间*2。
5.3.1.4工龄工资
本工资福利管理制度中设定之工龄工资依照不同的职别级次设置数额不等，祥细数据参照《薪资福利结构表》，员工入职即享受该职别第一级次的工龄工资。
5.3.2浮动工资
依照员工对公司贡献程度的不同设置浮动工资，更明确的体现员工工作的质、工作的量等明显的工作效果，其具体内容为反映在工资中表现为业务单位的提成工资，计件工资，不直接从事产出工作的人员体现为绩效工资.
5.3.2.1提成工资
对市场开发岗位员工实行与其销售业绩直接挂沟的工资形式。
5.3.2.2计件工资
对施工等人员实行与施工数量质量直接相联的工资形式。
5.3.2.3绩效工资
对不直接从事产出单位的人员实行与该岗位工作内容直接相关的工作质、工作量的工资形式。
5.3.3福利
为了激励员工、满足公司长远的对人才的吸收作用，除了付于员工的工资外，公司为员工设了相应的福利项目，具体包括降温费、工伤保险、养老保险、医疗保险、有薪假、节日补贴、婚育补贴、车费补贴等
5.3.3.1降温费
依据员工从事工作场所的不同设置不同的降温费用。
5.3.3.2工伤保险
为了给员工提供户外工作的基本保障，参照《深圳特区工伤保险条例》规定，公司按市政府统计部门公布的本市上年底城镇职工月平均工资的千分之三，为员工购买工伤保险。
5.3.3.3社会养老保险
为保障员工退休后的基本生活，参考《深圳特区企业员工社会养老保险条例》规定，公司综合员工的职别，工龄及对公司的贡献程度等因素为员工购买养老保险。企业为满足条件的深户员工按本市上年度城镇职工月平均工资60%购买9%的养老保险，非深户按本市上年度城镇职工月平均工资60%购买8%的养老保险，另员工自己负担上年度城镇职工月平均工资60%的5%。
5.3.3.4医疗保险
5.3.3.5有薪假依照国家的法规：元旦一天、五一三天、国庆三天、春节三天计10天有薪假；另凡在本公司满一年以上员工婚假10天，晚婚者增加10天的假期，丧假10天。
5.3.3.6节日补贴
为体现公司的人本政策、春节等重大民俗节假日，公司依照经营状况由总经理现提出补贴计划，人力资源部、财务部公共负责实施。
5.3.3.7婚育补贴
参照《广东省人口与计划生育条例》，同公司适龄员工女性享受一个月产假，晚育者增加15天假日。男性员工有10天看护假。
5.3.3.8其他补贴
如话费补贴、交通补贴由各部门视具体情况拟制方案，报由公司管理小组复核并报总经理审后执行。
5.4薪资福利制度的执行
5.4.1试用期工资
试用期工资按本制度薪资标准所对应的级资工资总额80%支付，转正后按标准中相对应的级资工资额100%支付，其中各部门工作人员需求申请时应确定待聘职位的待遇职等、级次。
5.4.2假期工资
在公司规定的休假期内休息的，享受基本工资，参考《考勤管理规定》
5.4.3转正工资
依照公司同员工间的共同协议，员工职等的人员试用期满为一个月，组长、主管的试用期为两个月，经理级以上员工试用期为3个月，试用期工资参照
5.4.1执行。经试用考核合格期满后由部门转正申请，流程参照《人事异动管理规定》执行。
5.4.3员工工资晋升
依照员工的实际工作能力及其对公司所做的贡献和公司岗位需要，由员工所在单位提出申请，经人力资源部审核并报（副）总经理核准后，可对员工进行工资晋升，详细流程见《人事异动管理规定》，其标准为在现有工资总额与升职后相对应的工资总额最相接近的工资等级基础上升一个等级，特别贡献人员可调开两个等级。
5.4.4年底调薪（1）调薪条件：
a．在本公司连续工作满一年以上；
b．所有请假总和不超过30天；
c．经考核合格；
（2）调薪时间：
根据社会综合条件变化，公司经营状况，物价上涨，行业变化等条件考虑每年三月份、九月份作两次薪金调整。
（3）调薪程序参照《人事异动管理规定》执行
5.4.5扣除项目
（1）员工未达到预定的业绩指标，未完成本职工作者，所扣除的工资数额；
（2）违反规章制度或个人原因给公司造成损失的扣发工资或罚报数额；
（3）个人收入所得税；
（4）员工社会保险项目中个人应当交纳部分；
（5）迟到、缺勤、旷工等扣除的工资数额；
（6）水电费超出规定数额的部分；
（7）公司制度规定其他应当扣除的款项。
5.4.6工资支付时间。工资于每月5日前发放上月工资。六、参考资料：
1．《人事异动管理规定》
2．《中华人民共和国人口与计划生育法》
3．《广东省人口与计划生育条例》
4．《深圳经济特区工伤保险条例》
5．《深圳经济特区企业员工社会养老保险条例》
6．《深圳市城镇职工社会医疗保险办法》
7．《中华人民工和国劳动法》
七、附件
【关键词】薪酬管理，积极性，有效
员工为企业提供劳动，作为基本回报，企业给员工支付薪酬。企业制定合理的薪酬不仅是对员工价值的认可，而且也是吸引与保留人才的有效手段，同时更是企业管理制度的体现。但是，目前来看，我国许多企业在薪酬管理上都存在或多或少的问题，主要有以下及方面：
1、工资结构不合理
相对于企业组织机构与岗位层级，不同级别、不同岗位的工资应保持对应关系。但目前来看，我国企业工资结构存在两种状况，一部分企业老板为了平衡关系，避免矛盾，在支付员工工资时搞平均主义，这种均衡的分配方式极大抹杀了员工工作积极性。另一部分企业的岗位工资等级级差过多，许多员工天天为调薪而算计着，造成千方百计调换岗位现象，不利于企业的发展与稳定。
2、薪酬设计不科学
许多企业的薪资结构要么层次单一，要么模糊不清，要么工资水准与同地区、同行业企业比较缺少激励性，这都是工资设计不科学的体现。其实，薪酬是对员工在岗位工作业绩表现的认可和价值体现。岗位的职责、岗位工作的难易、工作的具体要求、工作所需学历、资历、工作环境及安全、工作业绩结果等才是决定岗位工资水平高低的重要因素。同时，员工对工资的追求不完全是刚性的，包括对企业的福利要求，五险一金要求、培训学习要求等都是薪资的重要组成部分。因此，很多企业的薪资发放没有规划、没有详细预算，加薪比较随意，照搬别人的薪酬模式，往往是为了发工资而发工资，毫无激励作用可言，导致内部矛盾重重。
3、薪酬与业绩不挂钩
员工工资很大程度是由工作业绩决定的，而许多企业对员工工作业绩的评价往往欠缺好制度和好的评估办法，造成员工薪酬发放与业绩脱节现象。为绩效付薪，为效益付薪应该说是最合理、最具激励性的工资管理模式。企业一定要让员工薪酬动起来，才是充分挖掘和激励员工的重要手段，而当前国内实施得法的企业很少。
薪酬是连接员工和企业的重要纽带，它能将员工的个人目标与企业的目标协同起来，充分激励和约束员工，使他们的行为和企业的战略协调一致，从而推动和支持企业长远的发展。那么针对上述问题，如何建立有效的薪酬管理体系呢？应该从以下方面入手：
1、进行薪酬水平调查，调整员工工资结构
收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。建立工资结构的两面性：
（1）内部公平性。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异
（2）外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
2、科学合理的设计薪酬管理体系
（1）建立完善的薪酬管理制度。科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的薪酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时又体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。
（2）采用科学的薪酬技术。薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。
（3）注重薪酬管理体系的灵活性。企业的薪酬管理体系不是一成不变，在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。
3、工资与业绩有效挂钩
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。因此，？？人力资源部门要建立有效的绩效考核评价系统，为员工岗位的每一个KPI指标达成，设定一套详细的考核评估方案。明确考核方式、对象、权重、方法、计算办法、数据来源等等，使得业绩的评估能具体、可操作、真实有效。同时，在业绩考核系统中要采用绩效合同管理，在绩效协议中明确规定业绩与薪资的匹配标准，为每一KPI指标的完成情况与员工月度岗位工资标准及年度企业业绩分配到部门的绩效系数进行细分和挂钩，并列出详细计算公式、计算细则。
企业薪酬管理创新是人力资源变革的重要举措。企业人力资源部要将员工业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，以人力资本价值促进企业薪酬变革。因此，精心实施绩效与薪酬管理，做到内部具公平、外部具竞争、员工具激励、使薪酬与员工绩效联动起来，才是薪酬管理激励的本质。
参考文献：
[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题 [J]. 商场现代.2009.1
[2]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工 [J]. 商业经济.2009.2
[3]杨玄烨.管理学基础 [M]. 武汉理大学出版社.2009年
关键词：被加薪 薪酬机制 非经济性薪酬激励措施 雇主品牌形象
2010年以来，珠三角和长三角等经济发达地区企业相继出现了大幅度的加薪潮。进入2011年，加薪潮进入了扩散期，很多企业为了维持在行业中的竞争力，不得不被卷入这场“被加薪”的潮流中。
一、企业“被加薪”现象成因
（一）忽略人力资本的价值
在成熟的市场经济体中，任何劳动力都像商品一样有其相对公允的市场价值，这个价值理论上讲应是完全透明的。换句话说，人力资本的价值并不是企业管理者决定的，而是市场决定的。而企业往往将人力资本的价格与市场调节的价值相剥离，擅自做主，随意定价，并错误地认为以最低的成本持有，就会获得竞争优势。在物价不断上涨的今天，员工的工资已经不能满足其以前的生活标准，如果企业不将劳动力的价格向价值回归，就必然会导致员工某种程度上的反抗。尤其在劳动力不再无限供给、人口红利逐渐消失的背景下，企业再也不能够忽视员工涨薪的呼声。这也是造成现在企业“被加薪”尴尬局面的原因之一。
（二）CPI高企，倒逼企业加薪
据国家统计局最新报告，2011年10月份，全国居民消费价格总水平同比上涨5.5%，食品价格上涨11.9%。食品是与普通居民生活密切相关的必需消费品，食品价格的持续增长无疑大大增加了居民的生活成本，降低了居民的生活质量。企业是普通劳动者赖以生存的主要经济供给者，面对物价上涨的压力，员工自然会通过各种方式将这种压力转嫁给企业，或者说将改善生活的希望寄托在企业身上。物价持续上涨的状态，劳动者实际购买力下降，更是加强了员工“涨工资”的呼声，倒逼企业加薪。
（三）80、90后新生代劳动者的择业观念
随着我国劳动力素质不断提高，新生代劳动者的择业观念也在不断地改变。与70年代工人的择业观“只要企业给出的工资可以养家糊口，不愁生计，即使再苦再累的活都愿意接受”不同，80、90后一代工人对于劳动的等价交换意识很明显，他们懂得衡量自己的价值与工资水平之间的差异。而一旦他们觉得差异变大，超出他们的接受范围，他们便会毫不留恋地选择跳槽，去寻找与自身价值相符的职位。同时，小幅度的加薪是不会为其择业观带来任何改变。出于这些特点，企业要想吸引新生代工人的注意，就必须开出足够高的薪酬标准以及优厚的福利待遇，要让工人感到自身价值得到满足。
三、企业应对“被加薪”策略
（一）建立合理的薪酬体系
工资收入是一个人劳动价值的体现，当企业开出的工资不能体现员工应有的社会价值的时候，必然会导致人才的流失。所以合理的薪酬体系是企业留人之道的保障。薪酬调整在人力资源管理工作中是最具有技术性的管理手段，稍有差池，不但不会达到预期的激励效果，反而会引发员工的不满。因此，企业在设计薪酬体系时应慎之又慎。
合理的薪酬体系应该包括以下几方面：首先，企业要有合理的薪酬衡量标准。员工薪酬调整的标准要与员工的绩效相结合，定期对员工进行考核，依据考核结果进行调薪，以体现其激励作用。只有科学的薪酬体制，才能显现出员工的价值，维持企业的市场竞争力。其次，合理的薪酬体系需要符合公平性原则。这种公平性体现在外部公平、内部公平以及自我公平三方面。所谓外部公平即薪酬体制要让员工感到所得薪资与外部同行或同地区员工等外部劳动力市场的薪资水平不相上下，另外，员工薪酬调整应随物价水平的上涨而有所浮动，这样才能保证稳定的市场竞争力；内部公平就是同企业不同职位的员工薪酬调整要有所差异，要让员工感到多劳多得、少劳少得、不劳不得的公平性，同时也可以促进员工之间的良性竞争。这就依赖于企业对各个职位进行职位评估的结果；自我公平是指员工在不同时间所得报酬要不同。因为由于时间的推移，员工工作经验的积累，员工的能力必然提高，企业就必须以加薪的方式表达企业对员工价值提高的肯定与激励，这样员工才能更有动力持续为企业创造价值。同时，良好的薪酬监督机制也是必不可少的。企业要设立监督机制来检验调薪方案是否合理以及调薪后的激励作用是否奏效。它可以包括被加薪者的直接上级和间接上级，从不同视角来审视调薪结果的内部公平性。在员工对调薪结果质疑时，也可以作为重要依据向员工解释。最后，合理的薪酬体系要以企业战略为导向。企业的任何组织活动都是以完成企业战略目标为目的的，任何体系的设计都应围绕组织战略加以展开。薪酬设计要凸显企业的未来战略、价值观以及文化等，以此来引导员工朝着实现组织战略目标的方向前进。
（二）改善非经济性薪酬激励措施
首先，企业可大力开发员工的培训机制。培训机制对于企业和员工而言，是一种双赢的手段，企业可以通过培训提升员工素质，提高员工劳动生产率，从而提高企业产量，增加利润；员工可以通过培训提高自身能力，提高自身的劳动技能与劳动价值，为今后的职业发展奠定基础。而且，加大对企业现有人力资源的培训，不仅可以省去招聘新人所需的资金成本以及新人适应企业所需的时间成本，更重要的是能够加深现有员工对企业的责任感。
其次，企业应建立一套行之有效的晋升机制。正如前文所讲，80、90后新一代员工更加注重其在企业中的发展机会。在薪酬合理的基础上，“潜在的工资”――企业为员工提供的晋升机会是员工持续为企业奉献的又一大动力。即使拿的工资没有太大变化，但是职位却高了一级，仍可以吸引如今的新生代员工。因为他们觉得自身价值得到实现与满足，而对工资的敏感度没有那么高。
第三，良好的工作环境对员工来说也是十分重要的。除了家庭，公司是员工倾注时间最多的地方，也是最容易产生情感的地方。如果企业以员工的需求为导向，从人性管理的角度出发，营造一个舒适、放松、与员工个性相符的工作环境，那么员工工作的满意度必然会提高，员工对企业的忠诚感也会随之增加。最后，企业应积极开发员工的创造性，实现精益化管理。这一方面是对员工工作投入的肯定和尊重。另一方面，企业在如今的大环境下，需要减少低附加值的生产活动，实现全面精益化管理，争取达到生产过程中的零浪费。这需要全面参与工作流程的员工提出宝贵的改进意见。通过奖励措施激发员工工作的创造性，改善员工关系，建立“以人为本”的企业文化，提高企业的生产效率，提升企业利润空间，为提高员工福利待遇提供可能。
（三）打好雇主品牌的形象保卫战
美国哈佛大学的麦克米兰曾提出一种理论叫成就需要理论，即人的成就需要实际而及时的反馈来满足，才能达到激励效果。也就是说，即便企业被动的给员工加了薪，却会由于反馈的滞后性而影响了应有的激励效果。因此，反正迟早都是要加薪，迟加不如早加。早加的一大好处就是利于企业打造雇主品牌。
雇主品牌分为外部品牌和内部品牌。为了克制加薪的滞后性，企业必须确定工资在市场中的地位与竞争力，加强对市场薪酬的调查了解，科学合理地把握加薪的时机与频率，确保企业员工工资在行业中的领先地位与稳定性，以此打造组织的外部品牌形象。而企业的内部品牌形象则可以通过适时对现有员工的激励来塑造。一种方法是企业在准备加薪前公布加薪方案，加大宣传力度，让员工理解并支持加薪方案，至少是被动接受加薪方案，减少矛盾。由于提前公开的加薪方案本身具备可修改性，持不同意见者的态度也不会过于激烈。管理者也处于可进可退的地步。 还有一种方法就是加薪前降低员工对加薪的期望值。当真正的加薪结果公布后，员工发现实际调薪幅度比预想的要多时，反而会加大员工的满足感。
同时，企业可以借加薪的契机，主动拉近与员工的关系，在平时就时刻注意与员工的交流，营造自由、民主、以人为本的企业氛围。从员工的心理诉求出发，激发工作主动性、加强团队意识、增进交流合作，打造出让员工满意、让同行羡慕、让人才向往的组织形象。企业还要通过不断改善组织形象来提高员工跳槽的机会成本，增大跳槽风险，降低员工跳槽的几率，才能在这股“被加薪”的潮流中掌握更多的主动权。
参考文献：
①加里・德斯勒著．刘昕等译．人力资源管理（第六版）[M]．北京：中国人民大学出版社，1999
②叶剑锋．“用工荒”又起[J]．中国人力资源开发，2011，（3）
③高林，田效勋.加薪的艺术[J]．企业管理，2005，（5）
④[EB/OL]．（2011－12－3）．
⑤[EB/OL]（2011－6－17）．my.省略/careerpost/
第一章
企业及职位特点分析
建筑企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。
企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为年度浮动薪及奖金（红包），由领导层在本年度对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。
过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于建筑企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。
第二章
薪酬体系建立原则
企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。正所谓“公司照顾公司人，公司人热爱公司。”
1、公平原则
薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。
2、合理原则
薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。
3、激励原则
薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。
4、分享原则
经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。
5、比较原则
薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。
6、成本原则
薪资成本点生产成本的比重。这里面有两个关键，一是要减少人员资源的无功损耗和浪费，二是要提倡一身多职和提高工作效率。在不增加生产管理成本的基础上提高薪资水平。
7、弹性原则
薪资在一定范围内维持适当的弹性，特殊情况特殊对待。一般用于项目任务的特殊性和员工个体特殊关系。
第三章
薪酬体系的选择
薪酬是指公司向员工支付的货币报酬的总和，包括基本工资、浮动工资、奖金以及津贴、补贴等。非货币报酬包括培训机会、授予荣誉、带薪休假、奖励旅游等。
目前我公司现状是大项目小公司，并且项目也比较多，项目间相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成员工士气问题，如果采用统一的薪酬体系，而执行不同的薪资，则不但在某种意义上体现贡献度，也不会造成过度的不合理和攀比心理。
一、薪酬结构的选择
1、基本工资
职位等级工资，根据员工有关职务等级、工作职责确定，其额度在一定时间段内相对固定，不进行考核，按月计。
2、浮动工资
针对管理职设置，可设年度浮动工资和季度浮动工资，根据公司全年目标实现状况，管理人员职位职责履行情况和绩效考核结果发放。
3、其他工资结构
工程劳务用工工资，实际操作设包干工资、计件工资、点工工资等。项目部各部门可根据工程实际灵活操作，但必须经项目经理部批准并报公司备案。
4、奖金
效益奖：包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分，根据管理人员的年度专项工作及年度责任目标的实际完成情况确定。
考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩发放。
特别贡献奖：对企业经营产生深远影响或对企业效益作出巨大贡献人员所设奖项。由公司经理部根据事件影响力核量发放。
5、津贴
公司根据实际情况可对工作环境、因公支付、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放以下津贴。具体发放办法及标准由经理部在每年年初定出，每月或发生时发放。
主要津贴项目设：
（1）驻外津贴：员工因工作需要派驻公司外地机构的，根据不同派驻地区、不同职务级别享受不同标准的驻外津贴。
（2）通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴。
（3）交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受定额交通补贴。原则上采取实报实销的办法。
6、福利
公司为员工办理社会保险，主要项目包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。
公司根据实际可为员工免费提供定期体检、旅游、教育培训、发放劳保及生活用口、节日礼品和会餐等福利。
二、薪酬类型的选择
1、年薪制
年薪制是以年度为单位，根据有关人员职务级别、工作职责确定全年基本薪资，并根据公司全年目标实现状况和本人绩效考核情况核发效益薪资的薪酬制度，其全年薪资之和为年薪总额。但不包含有关补贴、津贴等福利。
适用范围：年薪制适用于管理人员。高级管理人员与其他管理人员实行不同发放形式的年薪制。
构成要素：年薪构成=基准年薪+效益奖金。基准年薪包含月基本工资和年终浮动工资二部分；效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分。
确定方法：管理人员基准年薪根据职位级别确定；效益奖根据管理人员的年度专项工作及年度责任目标的实际完成情况并结合考核情况确定。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。
2、岗位绩效薪资制
岗位绩效薪资制是以岗位职责、知识技能、工作强度、工作环境等要素为基础，以工作绩效为主要依据确定薪酬的制度。
适用范围：岗位绩效薪资制适用于公司级、项目级的技能职和技工职。
构成要素：薪资
=基本工资
+考核奖+年终效益奖，其中年终效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。
确定方法：基本工资按公司核定的职位等级对应的薪资执行，奖金按考核结果年终发放。
3、协议薪资制
协议薪资制，亦称谈判薪资制，是公司与聘用人协商确定工作报酬的薪资形式。
适用范围：主要适用于公司需要的关键管理人员、重要专业人员、技术骨干、顾问等。
构成要素：公司与聘用人经协商确定工作目标、职责、聘用期限、工作方式、薪酬标准、福利待遇等，并签订书面协议。
确定方法：为促进工作目标的实现，公司员工可通过竞聘上岗、竞标项目等方式成为目标责任人，在约定期限内实行协议薪资。协议薪资经总经理批准后实施。
4、其他资薪制
（1）薪资包干制，即在约定期限内根据有关单位的工作任务承担情况核定其工资总额的薪资形式。适用于项目班组及个人对局部工作的处理。
（2）计效薪资制，即根据完成工作的时效来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部能够标准计算工作完成率的岗位，具体根据相关劳动定额（人员、产量）标准。
（3）计件薪资制，即根据完成工作数量（件数）来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部一线岗位或能够精确计算工作数量的岗位。一般计算公式为：月薪资收入=底薪+岗位计件单价×完成生产工时（或产量）±影响因素收入。
第四章
通用基本薪酬方案
1、职位分类办法
公司职位体系分为管理职和技能职。主管职分高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员；技能职包含主办、办事员、操作员。
表1、公司级职位设置明细表
薪酬职位
岗位职等
职等
岗位名称
岗位要素描述
主管职
高管
管一等
董事长、总经理
管理公司全面工作，直接从事主管工作。
管二等
副总经理、总工程师
中管
管三等
总助、副总师
管四等
部门经理
初管
管五等
部门副经理
管六等
经理助理
技能职
主办
职一等
人事主办、会计、办公室、决算、控制
幕僚职，具专业性之关键岗位，影响性大，协调关系复杂。
办事员
职二等
秘书、出纳、文档管理
重要岗位，影响性较大，工作量及工作难度大。
操作员
职三等
一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员
日常性较简单工作，以独立完成为主，协调关系简单。
项目职位体系分为管理职、技能职和技工职。管理职分为四等，技能职分为二等，技术职分为三等。
表2、项目级职位设置明细表
薪酬职位
岗位职等
职等
岗位名称
岗位要素描述
管理职
管一等
项目经理
工长以上管理人员，管理项目全面工作，从事专业领域或重要管理岗位的人员。
管二等
项目副经理、项目总工程师
管三等
总施工、项目副总工
管四等
工程师、部门部长
技能职
职一等
施工员、技术员、预算员、质安员
关键岗位，专业性强，工作量及工作难度大，责任和协调关系复杂。
职二等
材料员、资料员、财务员、测量员
关键岗位，专业性强，工作量及工作难度较大，责任重。
技工职
技一等
电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员等
重要岗位，需持证上岗，属特殊工种，工作强度、工作风险和工作难度大。
技二等
瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等
较重要岗位，有技术性，属熟练工，工作强度大，工作难度较大。
技三等
仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤等
日常性较简单工作，工作难度小，工作强度大。
2、职等及级数设置
公司职等按健全施工企业建制考虑，实际操作时采用对号入座的办法。设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。
表3、公司级职等薪酬级数表
职位系列及职等
薪酬职等
级数
管理职
高级管理
人员
管一等
1
管一等
1～5级
管二等
2
管二等
1～5级
中级管理
人员
管三等
3
管三等
1～5级
管四等
4
管四等
1～5级
初级管理
人员
管五等
5
管五等
1～5级
管六等
6
管六等
1～5级
技能职
主办
职一等
7
职一等
1～5级
办事员
职二等
8
职二等
1～5级
操作员
职三等
9
职三等
1～5级
项目职等设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。
表4、项目级职等薪酬级数表
职位系列及职等
薪酬职等
级数
管理职
管一等
1
管一等
1～5级
管二等
2
管二等
1～5级
管三等
3
管三等
1～5级
管四等
4
管四等
1～5级
技能职
职一等
5
职一等
1～5级
职二等
6
职二等
1～5级
技工职
技一等
7
技一等
1～5级
技二等
8
技二等
1～5级
技三等
9
技三等
1～5级
3、薪酬基本标准
员工的岗位类别根据岗位影响力、工作难度、工作量、协调程度、任职条件等因素确定。管理人员职位级别以企业和员工商定的职位等级来执行。项目级职位确定由项目经理部按实际岗位及员工实际能力等因素初定，以公司经理部核定后执行。
表5、公司级管理人员年薪标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
基准年薪
效益奖（元/年）
最高合计
(元/年)
基本工资
(元/月)
年度浮
动工资
(元/年)
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
董事长、总经理
管一等
1
250,000
12,500
100,000
根据总经理批准的年度公司经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
2
240,000
12,000
96,000
3
230,000
11,500
92,000
4
220,000
11,000
88,000
5
210,000
10,500
84,000
副总经理、总工程师
管二等
1
200,000
10,000
80,000
2
190,000
9,500
76,000
3
180,000
9,000
72,000
4
170,000
8,500
68,000
5
160,000
8,000
64,000
总助、副总工程师
管三等
1
150,000
7,500
60,000
2
140,000
7,000
56,000
3
130,000
6,500
52,000
4
120,000
6,000
48,000
5
110,000
5,500
44,000
部门经理
管四等
1
100,000
5,000
40,000
根据总经理批准的年度公司经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
2
96,000
4,800
38,400
3
92,000
4,600
36,800
4
88,000
4,400
35,200
5
84,000
4,200
33,600
部门副经理
管五等
1
80,000
4,000
32,000
2
76,000
3,800
30,400
3
72,000
3,600
28,800
4
68,000
3,400
27,200
5
64,000
3,200
25,600
经理助理
管六等
1
60,000
3,000
24,000
2
56,000
2,800
22,400
3
52,000
2,600
20,800
4
48,000
2,400
19,200
5
44,000
2,200
17,600
表6、公司级职员岗位绩效薪资标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
月工资
（元/月）
年度
考核奖
（元/年）
年终效益奖（元/年）
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
主办
职一等
1
2,400
按年度总额比例确定。
根据公司经营目标管理方案确定。
根据承担专项工作完成情况确定。
根据目标责任书约定条款确定。
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
办事员
职二等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
操作员
职三等
1
1,400
2
1,300
3
1,200
4
1,100
5
1,000
表7、项目级管理人员年薪标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
基准年薪
效益奖（元/年）
最高合计
(元/年)
基本工资
(元/月)
年度浮
动工资
(元/年)
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
项目经理
管一等
1
150,000
10,000
30,000
根据公司批准的年度项目经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
2
140,000
9,333
28,000
3
130,000
8,667
26,000
4
120,000
8,000
24,000
5
110,000
7,333
22,000
项目副经理
项目总工
管二等
1
100,000
6,667
20,000
2
96,000
6,400
19,200
3
92,000
6,133
18,400
4
88,000
5,867
17,600
5
84,000
5,600
16,800
总施工
项目副总工
管三等
1
80,000
5,333
16,000
2
76,000
5,067
15,200
3
72,000
4,800
14,400
4
68,000
4,533
13,600
5
64,000
4,267
12,800
工程师
部门部长
管四等
1
60,000
4,000
12,000
2
56,000
3,733
11,200
3
52,000
3,467
10,400
4
48,000
3,200
9,600
5
44,000
2,933
8,800
表8、项目级职员及技工岗位绩效薪资标准表
职位
薪资
职等
级数
月工资
（元/月）
年度
考核奖
（元/年）
年终效益奖（元/年）
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
技能职
职一等
1
3,900
按年度总额比例确定。
根据公司经营目标管理方案确定。
根据承担专项工作完成情况确定。
根据目标责任书约定条款确定。
2
3,800
3
3,700
4
3,600
5
3,500
职二等
1
3,400
2
3,300
3
3,200
4
3,100
5
3,000
技工职
技一等
1
2,900
2
2,800
3
2,700
4
2,600
5
2,500
技二等
1
2,400
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
技三等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
第五章
奖金、津贴和福利方案
一、奖金方案
1、效益奖：现阶段不分超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖，根据当年公司实际完成的效益情况由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。
2、考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。
3、特别贡献奖：由项目部提名，总经理核定发放。
二、津贴方案
1、驻外津贴
驻外津贴主要针对项目级管理人员和其他直管员工。津贴为
表9、2009年驻外津贴额度表
薪酬职位
职等
驻外津贴（元/月）
市外省内
省外600km内
省外1200km内
省外1800km内
省外1800km外
管理职
管一等
600
1,200
1,800
2,400
3,000
管二等
550
750
1,125
1,500
1,900
管三等
500
700
1,050
1,400
1,800
管四等
450
650
975
1,300
1,750
技能职
职一等
400
700
1.050
1,400
1,750
职二等
350
550
825
1,100
1,400
技工职
技一等
200
500
750
1,000
1,200
技二等
150
450
675
900
1,100
技三等
100
200
300
400
500
2、通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴，按月定额补给。
表9、公司级职位通讯补贴表
薪酬职位
岗位职等
通讯补贴
（元/月）
职等
岗位名称
主管职
高管
管一等
董事长、总经理
按实
管二等
副总经理、总工程师
按实
中管
管三等
总助、副总师
300.00
管四等
部门经理
300.00
初管
管五等
部门副经理
200.00
管六等
经理助理
200.00
技能职
主办
职一等
人事主办、会计、办公室、决算、控制
100.00
办事员
职二等
秘书、出纳、文档管理
100.00
操作员
职三等
一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员
100.00
表10、项目级职位通讯补贴表
薪酬职位
岗位职等
通讯补贴
（元/月）
职等
岗位名称
管理职
管一等
项目经理
按实
管二等
项目副经理、项目总工程师
200.00
管三等
总施工、项目副总工
200.00
管四等
工程师、部门部长
200.00
技能职
职一等
施工员、技术员、预算员、质安员
100.00
职二等
材料员、资料员、财务员、测量员
100.00
技工职
技一等
电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员
酌情考虑
技二等
瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等
酌情考虑
技三等
仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤
酌情考虑
3、交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受交通补贴，主要为因公差旅费、休假和探亲车船费。原则上采取实报实销的办法。
三、福利
1、管理职员工工作时间超过2年以上可申请办理社会保险。经公司经理部确定，并商定公司和个人支付比例，由个人支付部分每月在工资中扣除。
2、工伤保险根据项目具体情况而定，形式有工程综合保险或个人保险，费用由公司承担，被保者按要求提供相关资料。
3、公司鼓励员工进行不脱产职称考级等教育培训，所得证书由公司综一保管和使用，若证书公司使用不到一年时该员工离职，公司可继续使用该证书直到一年使用期或到年终再归还员工。
4、项目部根据实际需要为员工发放劳保用品，登记造册后报公司备案。
5、公司根据中国节日习惯每年中秋发放月饼等节日礼物，农历年终吃年夜饭。
第六章
薪酬的操作
一、试用期、实习期、转正工资
1、管理职试用期定为1—3个月，试用期薪酬标准根据试用岗位类别确定，并根据实际试用岗位、任职综合条件有所区别。试用工资标准为岗位对应的基本工资标准，试用期内，不享受浮动薪资和其它福利待遇。管理职和技能职按本职等最低级执行。应届生试用期定为3个月，试用期薪酬每年一定，2009年标准为本科生1800.00元/月、大专1500.00元/月、职高：1200.00元/月。
2、应届生实习期为1年，实习期内薪酬为过实习期后由项目根据其工作能力予以调整，但调整幅度不宜大于试用期工资的50%。管理人员无实习期。
3、试用人员转正后，其工资标准原则上按岗位相应工资级别最低一档确定，报总经理审批后执行。
二、薪资的调整
1、薪资的上调。
符合以下条件之一者可以提薪，同时符合多个条件的只按提薪幅度最大的条件执行，不得合并条件提薪；原则上当年各单位工资晋升人员比例不超过30%。除特批外，员工在现有职务上最高只可上调至本等别中最高一级。
（1）员工担负工作增多、难度增大，或任职条件提高而改进工作的，经审核可上调薪资一档。
（2）职务晋升时，可相应上调薪资。
（3）工作业绩突出，或为维护、争取公司利益和荣誉做出显著贡献者，可予提薪。
2、薪资的下调。
员工有以下情形之一的，可下调薪资：
（1）年度考核不合格者下调薪资一档。
（2）由于各种原因，员工在现岗位上工作量及难度明显不符合岗位要求的，可下调工资。
（3）职位降低时，相应下调薪资。
（4）给公司利益和荣誉造成严重损害的，应予以下调薪资。
（5）违反公司有关规定者，视实际情况可予以下调薪资。
3、薪资调整处理程序：员工所在部门或者项目部提出意见，经公司经理部审核批准。
三、薪资的计发
1、薪资的计算
（1）员工月工资标准的定义：特指固定发放的薪资部分，不包括浮动工资和奖金。
（2）员工工资实行日计月发制，每月计算一次。日工资标准=月工资标准÷当月天数。
（3）新聘人员的当月工资以实际工作天数计算。试用期、工作未满3个月人员或试用后转正未满3个月人员不享受浮动工资、考核奖和效益奖。
（4）离职人员的月工资以实际工作天数计算；季度未满离职的不发季度考核奖；年终考核之前离职人员经总经理批准后可按实际工作月数享受年度考核奖和效益奖。
（5）未到年终解雇人员的月工资以实际工作天数计算，另补贴2个月的标准工资。除因工程停工等用人单位原因造成的解雇情况外，不再享受浮动工资和奖金。
（6）因工程不连续而带薪在家等工时段，不计发浮动工资和奖金。
2、薪资的发放。
（1）员工薪资发放实行“先工作、后发放”办法。
（2）每月底财务部根据员工基本工资标准的60%到100%、津贴的项目和额度计算实发工资，年度浮动工资、奖金等在农历年底一次性发放。
（3）公司为每个员工在银行开立工资帐户，每月将实发薪资和津贴划到个人的工资帐户上。除特殊情况外，每月19日前应完成工资发放。遇节假日应尽量提前发放。
（4）公司应每月向员工提供本人当月工资清单。
（5）个人所得税、保险个人应缴款及各种应扣款由财务部直接从员工工资中扣除。
全面薪酬管理是企业员工充分参与的基础上，依据员工的需求而变化，建立起适宜每个员工不同的薪酬组合的一套行之有效地薪酬管理方法。与传统薪酬相比，全面薪酬管理考虑薪酬的整体性。考虑影响企业绩效的各种付薪因素，并运用各种可能的薪酬元素；关注企业的经营业绩，强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬；认为企业应当能够根据不同的要求设汁出不同的薪酬应对方案．以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境需求：强调薪酬体系的设计必须服务于企业的战略目标的实现。与传统薪酬战略相比，全面薪酬更加富有弹性，能够最大限度地激发员工潜能，满足组织适应不断变化的内外环境的要求，优势突出。
二、企业全面薪酬管理制度模式
全面薪酬管理制度既能提高薪酬的质量，还可以通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到个性化薪酬管理的带来的愉悦。全面薪酬管理的主要内容包括：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、非货币外资薪酬、内在薪酬。
1.基本薪酬
基本薪酬也称基本工资，是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定具有相对稳定性。企业通常根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。企业员工的基本工资由两个方面决定:一是员工所在岗位在本单位各岗位中的相对价值，二是该类劳动力细分市场上的均衡工资率。基本薪酬设计是整个薪酬制度的重点和难点。包括两个步骤:第一个步骤是进行岗位分析，分析现有人才队伍的现状，对现有员工的数量、结构、素质、人均成本、人均利润等做到心中有数。第二个步骤是通过薪酬调查，根据市场状况及企业战略对岗位的薪酬水平进行适当的调整。
2.可变薪酬
可变薪酬管理在企业薪酬管理的运用占有很重要的地位。相对于基本薪酬，可变薪酬具有奖励性，因此是激励因素，可分为短期激励计划与长期激励计划，较容易调整，能反映出组织目标的变化，更具有导向性。企业在全面薪酬的管理过程中应重视可变薪酬激励的应用，从管理层、技术骨干到普通员工，均给予适当的可变薪酬激励，从而更好的留住人才。
3.间接薪酬
间接薪酬也可称之为福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障。其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。随着社会的发展，员工需求趋于多元化，企业对福利薪酬的设计应根据不同员工的不同需求和爱好，因人而异，加大弹利产品的开发，提供员工的福利选择权，最大化福利效用，增强员工对企业的向心力。
4.非货币外资薪酬
非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。企业建立非货币外资薪酬可通过：一是对于企业的职能部门员工，由于专业性的限制不严，可通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的员工到大学进修；建立先进的煤炭企业图书馆、多媒体电教室供员工使用等。三是工作中适当授权，赋予员工一定的责任和决策参与的机会，如：参加工会组织、参与企业重大事项的决策。
5.内在薪酬
内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感，富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。内在薪酬设计时应从以下方面：重视员工自由发展，给员工以成长空间；实行工作多元化，丰富员工的工作内容；运用非物质性奖励，员工的最大成就感就是来自于自己做了有意义的事情，并受到了肯定。
三、企业现有薪酬制度的缺陷
1.绩效考核制度不完善
企业对于绩效考核指标没有量化。对“优秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分绩效非常优秀的员工积极性受到压抑。很多企业没有完善的绩效考核制度，或者建立了考核制度却没有很好地应用。
2.企业薪酬制度内部公平性较差企业行工资体系标准处处参照作为行政机关的工资体系设计：员工等级工资与行政级别存在着一一对应的关系，没有体现在市场化的运作中绩效和技能在分配中的贡献地位。当前企业人才的大量流失，其中很重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。
3.企业的薪酬制度外部竞争力较弱企业员工工资体现出层级差异，和个体差异，比较符合员工自身的实际水平。但是同类型的企业应经营、战略管理上存在差异性，体现出员工工资差距，在相同条件下来说，企业员工更愿意到效益好的企业，因此不可避免的造成企业的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，对各种企业本身的发展具有较大的负面效应。
四、推行全面薪酬管理的措施
1．加强企业工资总额使用和管理，是全面薪酬管理的基础。目前，国资委已启动一种新的工资管理制度，即工资总额预算管理（指企业按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求，围绕企业发展战略目标，根据企业经济效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位等因素，对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动），其目的是加强央企收入分配管理调控，促进企业建立健全内部激励约束机制。因此，企业在推行全面薪酬管理实际工作中，应将工资总额预算纳入董事会重要议事日程，强化激励与约束机制，既要保障职工收入正常增长，又要注重提高企业盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入产出”的良性循环。
2.企业要逐渐实现由单一的工资管理向全面薪酬管理的方向转变，就必须加强人工成本管理、统计分析、预警和预算办法等。建立相关机制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大内容，因为人工成本不单事关企业整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。所以，我们必须提高人工成本管理重要性的再认识，首先是从战略上，认识到人工成本管理是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从全面薪酬管理的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从企业管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。因此，建立健全企业内部分配的人工成本约束机制，不仅有利于实现国家工资分配的宏观间接调控，确保宏观调控政策得到落实，而且，对降低企业运营成本，提高企业经济效益，增强企业可持续发展动力都具有重要意义。
“并轨”后，为构建社会统筹与个人账户相结合的基本养老保险制度，财政将在机关事业单位养老保障方面增加一大笔支出。而未来个人尤其是“中人”（2014年10月1日《决定》实施前参加工作并于此后退休的人群）的养老金待遇若要保证不降，同样倚赖于财政兜底。
这形成一个矛盾：虽然改革在长期看将改变公职人员养老靠吃财政的现状，但一段时期内这一体系却面临令财政更加吃紧的局面。因此要达到改革顺利推进和个人待遇不降的双重目标，多方面的改革和配套措施势在必行。
补缴支出超一年财政收入
“并轨”会让财政支出发生哪些变化？这主要发生在三个方面：财政为在职员工缴纳社会统筹部分养老保险的支出、为“中人”视同缴费年限埋单，以及为职业年金出资。
其中，职业年金的建立细则尚未确定，这部分成本尚存不确定性。另外两项的支出规模则明显提高。
首先，改革开始后财政每年为在职员工缴纳社会统筹部分养老保险的支出，会立刻增加相当于目前在职人员工资总额20%的支出。
改革前，财政与机关职工养老方面的交集，仅为发放离退休公务员的养老金。改革后按照“老人老办法”的原则，财政这部分支出不会改变，但增加了为在职员工缴纳社会统筹部分养老保险的支出。根据《决定》，基本养老保险的单位缴费比例为本单位工资总额的20%。
“公务员的雇佣方是国家机关，因此这部分自然由财政统一来出。”中国劳动学会一位人士对《财经国家周刊》记者表示，这笔资金将进入改革后新建的机关事业单位养老保险基金，在“中人”开始进入退休年龄前，“这些资金是不会动的”。
“除中央部门依靠中央财政，以及老少边穷地区主要依靠中央转移支付外，其他部门的这部分支出均由各省财政负责。”上述人士表示。
第二，随着“中人”步入退休年龄，这类人群养老金的财政成本存在变数。一方面，“中人”可以从养老保险基金中获取一部分退休金，从而降低了未来的财政负担;但另一方面“中人”在改革前未缴费年限将按照“视同缴费”来计发养老金，这将给财政带来另外一笔成本。
中国社科院陆明涛博士测算了财政为机关事业单位人员补缴养老保险带来的转轨成本。他以2010年国家人口普查和经济数据为基础，发现改革后财政需为政府机关公务员补缴养老金约3.9 万亿元，为事业单位工作人员补缴约5.2 万亿元，共计约9.1万亿元。而这一比例约为2010 年GDP（国内生产总值）的22.6%，超出当年财政收入9.27%。
对此，财政部财政科学研究所副所长苏明表示，这笔成本相当于政府的隐性债务，其规模取决于“中人”在缴费人数中所占比重大小，“中人”占比越大意味着隐性债务越大。随着老龄化率提高，“中人”占比会越来越高，如果不及时弥补养老保险隐性债务，势必影响养老金的支付，导致养老保险收支失调。
个人待遇如何不降
个人待遇上，根据2014年10月1日《决定》实施前后工作和退休的不同情况，机关事业单位人员被分为三类：“老人”、“中人”、“新人”。其中改革前已退休人员视为“老人”，此次改革不涉及这类人群;而改革后工作的“新人”及改革前工作改革后退休的“中人”则将受到不同程度的影响。
以“中人”为例，《决定》要求在发给基础养老金和个人账户养老金的基础上，再依据视同缴费年限长短发给过渡性养老金。
虽然“中人”的过渡性养老金计发办法还没有细则，但接近财政部的一位人士告诉《财经国家周刊》记者，目前有两种思路：一是基本按照现行的企业职工养老金计发办法来计算，二是改革前后不同阶段按照不同办法计发。
以一位在北京工作、30年工龄、以正处级职级在今年退休的公务员为例。在近日由国务院办公厅的《关于调整机关工作人员基本工资标准的实施方案》中，县处级正职具有领导职务的职务工资标准为1360元，如果其级别工资为七级11档，那么级别工资则为6362元。假设这位公务员在退休前五年均处于这一工资水平，并在这一级别上退休，那么其退休前月工资总额为7722元。改革前，按照机关事业单位养老金计发办法，工龄满30年不满35年的，按85%计发，意味着这名职工的养老金应为6563.7元。
改革后（假设这名职工在5年前就参与了养老金并轨改革试点，其缴纳养老保险年限为5年），按照第一种思路，即完全采用企业职工养老金的计发办法，可以发现其基本养老金部分将得到大约2035.8元，个人账户养老金部分将得到266.66元，过渡性养老金部分大约得到2057.25元。合计为4359.71元，替代率约为56%，接近目前企业职工养老金替代率水平。
“改革后降低的部分，都将由财政来弥补。”上述中国劳动学会人士对《财经国家周刊》记者表示。1月19日人力资源和社会保障部召开的新闻会也透露出了用财政兜底来保证待遇不降这一政策取向。
上述接近财政部的人士告诉记者，另一种计发思路是采取新制度推行前的工作年限按老办法计算养老金，新制度推行后的缴费年限按新办法发放养老金。
“只有这样，才能确保事业单位养老保险制度改革的顺利进行和可持续发展。”这位人士表示。
配套加薪
多位接受《财经国家周刊》记者采访的专家都认为，推行机关事业单位改革的一大条件，是必须同时推进职业年金制度的建立。职业年金的资金来源应主要是单位出资和个人出资。
苏明认为，按照国外的经验，职业年金应采取个人账户完全积累形式，由政府或部门年金理事会管理，并监管基金的投资运营。
除职业年金之外，中央财经大学社会保障研究中心主任褚福灵认为，设计合理机制，从国有企业利润计提中安排部分资金消除转轨成本，也是可行的举措。
前述接近财政部人士则指出，还可以考虑发放特别定向国债，做好事业单位基本养老保险基金的投资运营工作，确保基金的安全和增值。
国务院发展研究中心一名专家认为，政策设计上有对公务员设立廉洁年金的考虑，如果在其职业生涯中保持清廉，其退休时将获得一笔职业年金。这一政策设计的出发点是构建更为合理完善的公务员工资体制，并非针对公职人员养老金待遇“补差”，但是如果能够成行，也会在客观上提高公务员退休后的收入水平。
机关事业单位人员养老金改革的政策出台数日后，调整公务员基本工资标准的方案便开始实施。
上述国务院发展研究中心的专家告诉《财经国家周刊》记者，公务员加薪是大势所趋。目前来看，与外资企业、国有企业和民资企业相比，大学应届毕业生成为公务员的起薪水平是较低的。“这不利于将优秀人才吸引到公务员队伍中来。”
此次公务员薪酬调整后，职务工资标准将由现行的340～4000元分别提高至510～5250元;级别工资各级别七点标准由现行的290～3020元分别提高到810～6135元。同时，规范津贴补贴标准相应减少。
本次调薪还旨在建立公务员基本工资标准正常调整机制。该方案指出未来应定期开展公务员和企业相当人员的工资水平的调查比较，从而合理确定公务员的工资水平。今后这一标准或将每年或每两年调整一次。这一标准的设定，要依据工资调查比较的结果，还要综合考虑国民经济的发展、财政状况和物价变动等多重因素。
另据记者了解，未来机关事业单位人员的薪酬调整，还将考虑如何弥补缴纳养老保险造成的当期收入降低。目前的方案，是通过财政部门的大力支持，适当调整公务员和事业单位员工工资水平，弥补因个人缴费而增加的支出，从而维持改革前后职工的基本生活水平。
例如，一名机关事业单位人员现在每个月工资为2000元，按8%计算，每月应缴纳养老保险160元。为了弥补缴纳养老保险的损失，改革开始后，原本的2000元工资将提高一截，相当于一份补贴，从而保证缴纳养老保险后每个月到手的收入仍不低于2000元。
论文摘要:通过对知识型员工的特点及企业薪酬管理现状的分析，来探讨如何建立知识型员工的薪酬管理体系;提出了对知识型员工的长短期激励相结合，淡化福利平均主义等建议。
1知识型员工及其特征
“知识型员工”(Knowledge worker)这一概念是由世界著名管理大师彼得·德鲁克(Peter.F.Drucker)于1959年在其著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在我国“知识型员工”是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个新概念。简单地说，知识型员工就是指那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
知识型员工不同于普通员工的木质特征是拥有知识资本这一生产资料，因此相对于普通员工来说，具备以下几个特征:
1.1独立性和自主性。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。知识型员工不再是组织这个大机器中的一颗颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。
1.2劳动具有创造性。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资质和灵感;应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。
1.3工作过程难以直接监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉。其劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其工作没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎么做，固定的劳动规则并不存在。因此对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
1.4劳动成果难以衡量。在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，通过跨越组织界限以便获得综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，难以在个体间进行准确分割，这给衡量个人的绩效带来了困难。
1.5较强的成就动机。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣。与一般员工相比，知识型员工更注意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣一种体现自我价值的方式。
1.6蔑视权威。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力机构，职业并不是决定权力有无的唯一因素。正是由于知识型员工在某一方面的特长和知识本身的不完整性使得他并不崇尚任何权威
1.7流动意愿强。知识经济对传统的雇佣关系提出r新的挑战，资本雇佣劳动这个定律开始受到质疑。知识型员工不希望终身在一个组织中工作。他们由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力这就使得长期保持雇佣关系的可能性降低了。
2企业在知识型员工的薪酬激励方面存在的问题
2.1薪酬结构不尽合理，基本薪酬比重大
目前，在我国高科技行业，企业内的工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才的激励上敢于投人很大的成本。同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工的吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人的状况必然会对知识型员工的生_作积极性、主动性和创造性产生一定的消极影响。相关单位通过对包括行业基准岗位市场薪酬数据分析、行业不同年度间薪酬以及各类型企业薪酬状况的对比分析，揭示出我国知识型员工的薪酬结构与其他员工一样，趋于简单。如医药行业中的很多企业的薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，更没有钊一对知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪 酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。
2.2薪酬激励标准非市场化
长期以来，由于受传统的计划经济体制的影响，我国企业员工薪酬激励标准一直远离市场平均水平，缺乏人力资本价值意识，在国有企业中还存在着政企不分，因而造成知识型员工的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象。即便是在“知识雇佣资本”的今天，相当一部分企业的经营者们仍然抱着“你为活，我给你工资”的思想，因此在知识里员工的薪酬方面，只是让他们参与公司的收益分配，不能参与公司的利润分配。也就是说，即使某位知识型员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，无法参加企业的纯利润分配。这使得很多知识型员工的工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强。事实上，知识型员工薪酬激夙制度的实质不在于知识型员工收人水平高低，而在于他们参与企业剩余分配的程度。西方在讨论企业知识型员工收入分配问题时，普遍认为，企业知识型员工分享企业剩余，享有剩余索取权是构成企业知识型员工薪酬制度最强有力的支柱。日前，人力资本参与利润分配己经成为广普性机制，以股票期权为代表的长期激励机制在西方国家得以广泛应用，美国《财富》500强企业89%以上都实行了股票期权。而在我国，由于实施环境等多方面的制约，股票期权这种“金手铐”激励机制的应用还不尽成熟。年薪制的基本收人利益激励机制和股票期权风险控制机制相结合的试点还没有取得大的突破。怎样设计出一种科学有效的薪酬制度，发挥市场在知识型员工薪酬分配中的基础性作用，真正使知识型员工薪酬水平与其人力资本价值、所承担的责任和所承受的风险以及对企业的贡献相适应，无疑是一个需要深人研究的问题。
2.3缺乏有效的业绩评估机制，长期激励效果不明显
目前，在越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下，我国企业知识型员工的离职率也越来越高，跳槽现象也越来越普遍，据有关统计，目前我国30岁以下的知识型员工中，平均每3至4年就要换一个单位，有的甚至一年要换3个以上单位。员工离职的一个根本原因是企业对其长期激励不够。企业知识型员工的薪酬激励依赖于科学完备的业绩评判体系的建立我国目前在这方面存在着严重的缺陷，使得对知识型员工长期激励效果不明显，这也是造成以上几方面问题的一个重要原因。这种缺陷主要表现在:一是在评判指标上，定性的多，定量的少;二是在数据统计上，普遍存在弄虚作假的现象，从被披露的接二连三的上市公司做假帐的情况看，这种现象还相当严重，这也反映了目前我国整个市场的信誉度偏低;只是在考核上，由于指标体系量化不够，难以操作，有的体系过于“完备”，人为因素较多，这就使得考核工作异常繁琐，必然会增加考核的难度和成本，甚至会因难以实施而流于形式，从而有损考核工作的严肃性，最终会使得知识型员工的劳动成果缺乏保障，缺乏持续工作动力，影响对知识型员工长期激励的效果。
3关于建立基于知识型员工特点薪酬管理体系的建议
3.1注重能力导向与绩效导向原则:和其他类型的员工相比，知识型员工特别注重自身能力的提高与成长，能力导向型的薪酬能激发知识型员工不断学习，而他们所具有的能力与知识又是企业得以发展的重要动力，所以这将取得双赢的结果。绩效导向型的薪酬，不仅要把事后的薪酬支付与事前的绩效考评结果挂起钩来，并且在制定薪酬体系时，要特别注意和强调薪酬对绩效的事前导向功能及决定作用，使员工产生较好的预期行为。
3.2长短期激励相结合原则:知识型员工队伍的稳定性对于企业非常重要。短期薪酬激励主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期奖励计划、福利计划等构成;长期激励常用的有股票期权、员工持股计划、技术入股等方式。激励知识型员工更需要长短期激励相结合，它能减少员工的短期行为，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，并鼓励员工从战略的高度考虑公司的发展前景。
汪群和王颖(2001)提出的短期激励方式一一技能工资制和长期激励方式—般票期权相结合的激励模式就是将长短期激励相结合的一种模式。技能工资制是比较适合于知识型员工的一种短期激励方式。技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的。它不是根据个人的职称或职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。采用技能工资制度将组织的注意力更多地集中在提高员工技能上，相对于职位工资提供了更多的机遇，并可以避免管理育点的出现，能使企业有较为客观的评定标准来制定员工的薪资水平。并易于进行横向及纵向比较，具有较高的信度和效度。《财富》杂志上500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了技能工资制度，并且实行技能工资方案的公司中有60%的人认为方案在提升组织绩效方面是成功或非常成功的。
股票期权是一种比较适合于知识型员工的长期激励方式。股票期权即经营者股票期权(ESO;Executive Stock Option)。指企业给予高级管理人员(或核心技术人员)的一种权利，他们可以凭借这种权利在一定的期限内(如3年一5年内)的某一时间，以预先约定的某一价格购买一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。与传统的薪酬相比，随着股票期权和股票等长期激励机制不断扩大。现代薪酬的业绩弹性必然增大。现代薪酬的整体激励效果也大大增强。
