时间：2023-02-27 11:15:07
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇团队领导力培训总结范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
闫秋华是思瀚的创始人，在26年的企业管理与实践中，她从领导力发展、教练和组织发展等咨询项目中积累了丰富的经验，为全球500强企业培训、辅导了许多优秀的领导者，同时也培养了许多本土专业教练。她认为做培训是一件“幸福并快乐”的事，立志要将领导力和教练技术相结合，培养更多的“教练型领导”。
培养教练型领导
《培训》：本刊曾在2014年报道过思瀚与查理・佩勒林博士的4D领导力模型，对于读者来说，您已不再是陌生面孔。两年后的今天，思瀚在产品与业务上有哪些新的转变？
闫秋华：多年来，思瀚的业务始终集中在三块领域：领导力、教练技术和组织发展。近两年，针对这三方面的内容，我们不断地关注客户的真正体验，精进并升级产品，使服务更贴合用户需求。我们的服务没有固定的模式，所有领导力项目都为客户量身定制。
此外，思瀚的产品影响力在近两年来也得到了更深远的传播，我们也和全球优质的机构建立了合作，比如与Table Group推出了“克服团队的五种障碍”；与全球最大的出版社之一WILEY共同合作并推广了“领越领导力”“团队协作的五项行为”和“Everything DISC”。这些理念在国内虽不是最新的，但我们重点关注实效，在提供工作坊和项目之后，更注重其在企业的实际运用和落地。
《培训》：教练技术培养始终是思瀚重点打造的项目之一。基于多年的实践，您认为应重点培养哪几项教练能力？
闫秋华：国际教练联盟（ICF）提出了11项重要的教练能力，在我看来，其中有四项是非常重要的。
第一，教练心态。教练心态是一种保持中立、没有评判、没有建议的状态。在教练的过程中，最重要的不是给予建议，而是通过有力的发问引发思考和做出积极的行动。
第二，深度倾听。在沟通中，聆听是准确接受和理解信息发送者意图的关键步骤。由于文化背景、知识结构、组织能力、性格、经验等因素的影响，每个人的表达方式和沟通方式会有所不同。要想清楚掌握对方的信息和真实意图，唯有积极有效地倾听。聆听的结果是对方认为你听懂了，你才真正地懂了。
第三，有力发问。在凯文・凯利的《必然》这本书里，有一个章节专门探讨了“提问比回答更有力量”。一个好的问题能够引发思考，开启探索，促进创新模式的转变，最终让学员改变现状，直面未来。因此，教练能否让客户察觉行为并产生行动，其中最重要的环节就是发问。
第四，直接沟通。这个能力很难把握，因为教练常常只关注自己和被辅导对象的关系维护，而忽略了直接沟通的影响，但直接沟通往往最能让对方产生变化。
《培训》：您强调教练和领导力相结合。与传统的领导相比，您所倡导的“教练型领导”有哪些独特之处？
闫秋华：传统型的领导喜欢采用命令与控制的模式，他们当中很多人都是问题解决高手，喜欢告诉员工每一步的解决办法。而正如我刚才所说，教练型领导更侧重于发问、启发与倾听，比如会问“目前的情况是怎样的，你会怎么做，你认为哪种方式最好”，帮助自己的下属成为问题解决专家。
传统型管理者的能力通常来源于自己所掌握的信息，但教练型的领导者更多地会在员工能力允许的情况下，让其拥有自己的能力。如果员工能力不足，则赋予其能力；如果能力过硬，则充分相信员工，激励其踊跃尝试。
另外，传统型的领导者只关注结果，而教练型的领导者需要关注员工在实现结果的过程中所展现出的个人发展情况。在VUCA时代下的新生代都具备独特的个性，尊重自己的兴趣，我们需要改变传统的管理模式，以教练型的领导方式去激发良好的团队氛围和积极的文化。
《培训》：在2016年的ATD大会上，教练技术和领导力依旧是重点话题。为了将二者完美结合，思瀚提供了怎样的方法和工具？
闫秋华：教练能力是每一个领导者必备的技能，能力的提升必须基于清晰的自我察觉和认知，这样才能采取正确的行动，提升绩效。我们有一门课程就叫做“教练型领导”，通过思维模式和心智模式的改变，激发和释放员工潜能，提升能力。领导和员工个体能力的提升也会对团队和组织层面产生积极正向的影响。
教练的工具和方法可以运用到不同场景，如一个平衡论的工具，既可以运用到员工发展谈话，又可以运用到问题分析，还可以运用到对比选择和许多其他的工作场景。通过教练和领导力的有机结合，个人、团队和组织每一天都在发生积极的改变。
高效领导力成就高效团队
《培训》：团队教练的打造也是您多年来重点关注的内容之一，您认为高效团队具备哪些特征？
闫秋华：团队想要达到高效，首先需要具备合作之间的粘性，建立信任。我们在团队合作中经常会看到一些障碍：缺少信任、恐惧冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果。这五点也恰恰使思瀚与Table Group合作探索出了“克服团队协作的五种障碍”。我们如果能通过一些方法克服这五种障碍，将其反转，那么可以形成“达成团队协作的五项行为”：建立信任、掌握冲突、兑现承诺、相互负责、关注结果。这五项行为也正是我心目中高效团队所应具备的特征。
《培训》：在“克服团队协作的五种障碍”课程中，思瀚是如何结合理论与实践，帮助团队成就高效的？
闫秋华：“克服团队协作的五种障碍”不光是一门课程，也是发展团队的坚实基础。对于每一个团队，我们在前期都设置了测评，对团队的现状进行真实的了解与探讨：团队的五种行为分别如何？团队之间的信任度是否深厚？队员有没有能力去面对冲突？有的团队表面上一团和气，但这并不代表它是一个良性的团队，因为在面对问题时缺少充分的探讨，很容易导致错误结论的产生。争论与冲突并非是坏事，它包含了每一个人针对每件事的不同观念，也表现了克服障碍的行为能力。在思瀚的课程中，我们主张大家通过冲突去产生共识，通过探讨掌握克服障碍的五种能力。
例如，在为德国一家医药企业所做的项目中，我们针对其团队五种行为的测评报告组织了workshop，并用一年多时间进行团队整体行为的培养和发展。每个季度，我们会聚焦一个行为来探讨，形成对行为、方法和流程的公示，并推广到整个公司。同时，我们也提供教练辅导和支持。经过一段时间，团队形成了统一的语言、建立了信任、达成了共识并找到恰当的工作方式来协作互动。
《培训》：您之前提到，近两年与WILEY合作了“领越领导力”的课程。据悉，市面上有不少咨询公司也在研究该课程，相比之下思瀚的领越领导力有哪些与众不同？
闫秋华：“领越领导力”的理论诞生于两位全球领导力大咖――詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳在80年代就开始的调查。他们发现在各行各业、各年龄层都会出现不同的领导者，并总结出了五项重要实践――以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行和激励人心。
市面上有一些咨询公司也在研究领导力，而我们侧重的是通过该课程，让大家清楚地知道自己在每个层面上应当怎么做。课程分为三个步骤，第一步是360°LPI测评，能够测出每一个人在自己与他人面前领导行为的展现频率，获得客观的优缺点反馈，从而更好地调节自己的领导行为；第二步是为期2～3天的workshop，分析大家在每个实践下的行为并做出改进和提升；最后，我们针对企业领导者提供了一个LPI教练辅导项目，让他们拥有更深刻的自我认知，并配备了一对一教练，在互动中产生行为上的变化。
项目结束一年后，每个学员都会得到一份行为对比的测评报告，内容包括了与之前行为对比时，哪些方面已调整，哪些方面还需提高，让每个领导者的发展持续提升。
每个人都可以成为领导者
《培训》：您是资深的领导力专家，经常从国外获取最新的培训理念与实践。对比之下，您认为中国本土的领导者在领导力提升方面还有怎样的发展空间？
闫秋华：多年来，领导力话题的热度依旧没有减退，可是很多人错误地认为，只有行政职位上的人才具备领导力。我始终和大家强调：“每个人都可以成为领导者。”
为什么以前的绿皮火车这么慢？因为它所有的动力都来源于车头的一个引擎，当一个引擎拖着长长的车厢时，它的速度始终很慢；如今的高铁在每节车厢上都安装了引擎，共同发力，火车才跑得更快。对于中国的领导者而言，如果我们能让团队中的每个人发现自己的领导者特性，就好比为他们安装上了小引擎，协同发力，这样的团队才能一往无前，去到更远的地方。
真正的领导者没有固定的风格，他会根据不同的情况做出相应的改变。近几年，领导力培训越来越多地受到人们的关注，我认为无论学了哪一门领导力课程，都应当坚持不断地探索和实践，思考如何将课程理论变成自己的知识与工具，选择最适合自己的发展风格，而不是一味地生搬硬套，将其模式化。
《培训》：思瀚从初出茅庐到如今名声在外，离不开您的悉心经营。您认为，思瀚这十几年来顺利发展的成功秘诀是什么？对于未来，您还有哪些新规划？
由于行动学习具有独特的卓越能力，越来越多的组织开始应用行动学习解决复杂的问题，然而，组织在推广应用行动学习时也面临如下困惑：
组织面临的问题愈来愈复杂，而组织学习却着力不足；
行动学习的核心是团队学习，却鲜有对如何锻造高绩效团队的评价：
行动学习能够发展领导力，但对具体如何提升个体能力却含糊不清。
行动学习在解决组织复杂、关键、急迫的问题方面，能够为组织带来即时的短期利益，但更重要、更长远的价值是在全公司推广应用行动学习。因为，学习与行动可喻为战略和战术的关系，比起解决问题本身，学习更有价值。
促进组织学习
行动学习专家马奎特认为组织学习主要由四个部分构成：学习技巧和能力的增强，组织文化和结构的变化，管理知识能力的提升，学习过程中整个业务链的参与。行动学习小组的成员把他们的经验和知识转移到组织中，以打造组织学习文化。
选题穿透组织结构，推动组织变革
行动学习小组一般来自不同的单位和层级，组成跨组织和跨职能的团队研讨课题。同时行动学习课题可以以点带面，调动组织各层级各部门，从而帮助组织营造变革文化的氛围，推动组织行动创新。
培养内部催化师，带动项目全面推广
项目组设计项目时不仅需要由组织内部人员主导，还要考虑到客户、供应商等整个产业链条。因此，小组成员要站在全新的整体视角看待整个组织，使用组织内外部资源，发展策略行动并推动解决项目设计。同时培养内部催化师，以内部力量带动组织全面推广项目。
复制推广项目成果。形成组织知识沉淀
行动学习小组在解决问题的过程中，不仅能够获取知识，也能创造知识。项目组需要不断创新解决方案，在尝试的过程中不断积累知识，在项目结束后不仅要形成业绩手册，还要总结出成果推广手册，确保组织知识不遗失。
发展团队学习
组织战略落地，要靠团队实施。一个优秀的团队，除了要具备执行战略的能力外，更要能形成团队的共识并能相互配合。但是，在现实中，很多团队在一起讨论问题时，经常出现一言堂、争吵、跑题、参与度不高等问题。这样的讨论很难达成共识，即便做出决策，执行的效果也难以令人满意。
团队有效性评估
没有高效的工作团队，就不可能真正解决问题。高效工作团队的建立包含四个主要的标准：目标(Goal)、角色(Role)、流程(Process)和互动(Interpersonal)，简称GRPI模型。项目设计过程中会运用GRPI团队有效性评估工具，评估团队质量(见图表1)。
制定明确和公认的团队规范
行动学习小组需设定一些特别的规则和规范：如全力参与项目、承诺学习、遵守研讨规则等。第一次确定的大多数规范，需得到遵守承诺，并建立违反承诺的惩罚机制。由于规范是小组自己制定的，因而大多数成员很少违反。
愿意学习并帮助他人学习
项目启动会上小组成员需要做出学习承诺，承诺共同解决问题；达成团队共识，确定需要解决的问题和目标；由催化师关注团队表现；制定有明确任务分工的行动计划。当小组成员共同定义问题并执行行动策略时，他们将拥有强烈的一体感。
促进个人能力进步
提升员工能力，特别是管理者能力，对企业来说也很重要。行动学习在发展个人能力方面，也有独到之处。
界定人员能力发展差距的方法包括DISC、Q12、360度反馈法等。其中，以360度反馈法最具普遍性和实用性。通过360度反馈，找出每个人能力的强项和弱项，然后制定出具体到可观察到行为改变的改进方案。这样，在行动学习过程中，学习教练和小组成员能够有针对性地进行辅导和督促，强化行为的改变，使团队成员的强项在团队协作过程中得到充分发挥，弱项也得到避免或改进。
提升行动学习项目
设计能力的总结
行动学习项目需要设计清晰的能力提升规划。行动学习催化师在项目前需要和客户方详细沟通，定义组织关注的能力提升维度和要点，设定个性化的辅导和跟进，进行全过程管理。
运用先进的测评工具，能力提升显性化。借助测评工具，通过前测和后测的数据对比变化，进行定量定性分析，使能力提升可衡量、可视化。
行动学习项目制定内部推广计划，关注组织能力提升。行动学习项目不仅仅交付业绩成果，同时要总结固化，提取经验，制定内部推广计划，以便将成果、收获和经验转移到整个组织，推动组织能力提升。
总之，行动学习在促进个体、团队和组织的学习的速度、深度和广度上都有不俗的表现，由此产生的威力，将给组织学习的三维领域带来迅速且有价值的收益。
甄选行动学习
合作机构的原则
行动学习项目周期长，风险也较大。如果项目不能落地，就可能被认为项目失败，让人才发展部门压力倍增。所以，选择合适的合作伙伴至关重要。根据百年基业5年的实践经验，建议大家从以下五个方面对培训机构进行考察：
专业能力
一个培训机构是否真正具有设计实施行动学习项目的经验，要考察其专业能力，可以通过阅读他们的论文或著作，了解他们是如何理解行动学习的，做了哪些研究。
项目管理能力
行动学习在一定程度上是一个管理过程十分复杂的项目管理技术，需要数月的努力，需要跨部门多个部门和人员的协同工作，并且不能与员工的本职工作冲突。如果没有足够的项目管理能力，就无法保证项目落地。
考察项目管理能力，可以了解培训机构都做过哪些行动学习项目，如何推动项目实施，产出了什么成果等方面。 综合竞争力 行动学习的核心价值是通过团队行动促进组织学习，所以，行动学习被大量用于提升领导力。
采购一个用行动学习提升领导力的项目，需要关注培训机构是否有领导力培养方面的经验。仅用行动学习技术是不足以发展领导力的，它要和素质模型、测评、领导力课程结合起来，才能有效地提升领导力。
实践优势
项目实施经验能很好地证明培训机构的实施能力。人力资源部需要了解培训机构实施过多少行动学习项目，成果如何。必要时，可以要求对其客户进行访问。
关键词：基层领导 领导力 学习能力 执行能力 凝聚力
众所周知，作为一个基层领导要想把工作做好，必须具备一定的领导力、团结并带领属下共同努力，不断提高工作效率，才能创造一流工作业绩。
詹姆斯·库泽尔提出：所谓领导力， 是一种可以被观察到的实践和行为模式，以及一组被界定的能力和技能。既然领导力是一种技能，那么通过不断学习、实践，逐步提高个人的能力素质，就一定可以实现领导力的提升。
1.学习能力是根本
领导力不是与生俱来的，它需要领导者在社会实践中，做一个有心人，注重学习、善于总结，不断改进工作方法和工作技巧。特别是作为基层领导者，尤其要清醒地认识到：作为兵头将尾的我们一定要沉下心、放低姿态，虚心学习，以自己的实际行动感染、引领身边的同志踏实工作。而不能仅仅当一名指挥者，做一名看客。率先垂范是我们做好基层工作的看家本领。
2007年之前，笔者一直分管学生工作。后被抽调至新组建的仿真培训部担任管理者。笔者清醒地认识到：如果自己不认真学习、专研业务，怎么能够奢望你管理的团队成员能够勤奋学习、努力进取呢！为此，首先把自己当成一名新兵，带头学习新知识、新技术，处处为属下做出表率。在仿真机房建设初期，一直虚心学习网络知识和计算机硬、软件基础知识，努力提升相关业务技能。正是自己的专注和投入，换来了部门其他同志的积极配合，也保证了仿真机房如期建设成功、及时投入仿真培训。通过这一尝试，深深感到学习是多么的重要，也更坚定了笔者通过学习来提高领导力的信心。
金陵石化公司仿真培训落户教培中心仿真培训部之后，笔者更加注重自己的学习。无论是机房网络维护，还是仿真培训平台软件的安装、调试，都一直带头学习，刻苦专研。当遇到技术难题时，从不回避，更不会轻易把难题交予别人去解决。相反，始终和周围的同志一道去动脑筋、想办法，始终和部门下属一道去攻克难关。例如，初期连网络水晶头都不会制作，抱着谦虚的精神向专业人员请教，并及时付诸实践，通过一段时间的练习之后，很快就掌握了制作水晶头的技能。尽管不是最专业，但为自己能够掌握这个技能而感到自豪。因为不仅自己从此具备了这项技能去处理相关问题，而且更重要地感染了身边的其他同志也自觉学习岗位技能、争当多面手，为提高工作绩效奠定了基础。
2.执行能力是保证
基层领导应该是最熟悉上层领导的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层员工开展自己的工作。因此基层领导就应该时时处处起到排头兵的作用，发挥模范带头作用。对上级领导交办的工作要不折不扣地去完成，切不可消极对待。尽管基层领导担负着一定的管理职能，但个人认为要更多地要履行一位领导者真正的职能即从烦琐的过程管理中解脱出来，通过自身的不断努力和学习进取，指引和影响你所管理的团队去实现既定的目标。
因此，在近年来的工作实践中，笔者一贯重视提升自己的执行力。对上级领导和部门布置的工作，始终给予足够的重视，从不推诿、搪塞。除了花费一部分精力用于处理日常事务性工作之外，会把更多的精力放在加强自身修养、提升自身的工作执行力上，并借此来引导部门的其他成员树立正确的行为模式，不断提升团队的整体实力。因为，要想使得自己领导的团队取得优秀的工作业绩，更多地要依赖团队领导者的示范和引导。就拿2010年承办集团公司制氢、乙烯工种技能大赛选手的前期仿真培训工作来讲，尽管当时时间紧、任务急，笔者自始至终工作在一线。尽管设备到位迟、施工工期短，但是坚持从大局出发，从不跟领导讲条件，而是严格按照上级领导规定的进程，带领团队成员攻坚克难、逐项加以实施。从新电脑的系统安装，到仿真机房电脑的置换调整，一直积极参与其中。尽管个人吃了很多辛苦，但是周围的同志却在个人的引导下，克服畏难情绪、任劳任怨，在短短地几天时间里就完成了仿真机房的改造任务，保证了集团公司参赛选手仿真培训工作如期开展，为金陵石化公司和教培中心赢得了良好的声誉，创造了一流的工作业绩。
3.凝聚力不容忽视
要想带好一支队伍，仅仅依靠上级组织赋予你的权力是远远不够的。领导力虽然依托于权力，但决不能仅仅依靠权力。作为一名管理者，除了具备优良的学习能力、高效的执行能力之外，个人觉得凝聚力也不容忽视。尤其是基层领导者，决策的场合并不是很多，更多的是要在复杂的管理活动中，取得身边的同事的认可、追随。说白了，领导者要有一定的气场，要有足够的能力把周围的同志团结起来、形成合力去开展各项工作。
无论是过去，还是现在，笔者都非常关注部门人员的团结、协调。在日常的管理环节中，始终把公平、公正、平等放在首位。工作中，并不把自己当做领导，只要时间允许就会以一个普通职工的身份参与部门工作。例如，机房的仿真培训系统升级维护工作既繁琐、又费时，每次交代完任务之后，自己常常带头进入机房第一个启动电脑。由于个人吃苦在前、率先垂范，换来了周围同志无声的响应和积极的配合，再难再重工作任务在大家的齐心协力下很快的就完成了。由于部门人员心齐气顺，团队的凝聚力不断提升，不仅大大提高了工作效率，而且减少了相互的抱怨，工作起来非常愉悦。所以在管理的部门里，员工之间关系非常融洽，没有人会计较个人的得失。只要有工作，大家都会抢着干，从未出现推诿、扯皮的现象，更不会出现工作派不下去的情况。
4.结束语
工作实践证明：基层领导者的领导力不是与生俱来的，是可以通过学习和管理实践修得的。只要你能够在日常的领导实践中，坚持不懈地努力学习，严于律己地提高执行力，积极培育团队的凝聚力，你的领导力一定会得到有效地提升，你所管理的团队一定可以取得骄人的工作业绩。
关键词 行动学习 领导力 催化师
一、行动学习法的广泛应用
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉・雷文斯在1940年发明的，所谓行动学习法就是透过行动实践学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习是一项既有趣又具实操性的活动，目前它已成为3M、通用、IBM、华润等知名企业及培训机构最炙手可热的培训方法。“市场营销之父”菲利浦・科特勒博士认为，行动学习是一项事业，是一项导致培训革命、催化管理革命的事业。
二、基于行动学习开发领导力的关键环节及应该注意的问题
（1）六个关键环节。1）设定目标问题。问题是行动学习的起点和催化剂，它可能出现在个体以及团队或组织层面。行动学习应将整体亟待解决的问题分解到部门或个人，明确的目标问题为行动学习的实施提供了导向，促使参与者产生变革的欲望和动力。2）建立学习团队。有效的行动学习是以团队的形式开展的，他们要通过合作来解决实践中面对的具体问题。每一个学习团队由12～15人组成，一方面是为了遵循无领导团队互动原则，更重要的是模拟未来领导团队的管理幅度。为了突破常规思维，达到质疑和反思的目的，团队中的成员必须与要解决的课题无直接业务关系。3）质疑和反思。质疑和反思是行动学习的灵魂，是行动学习团队的一项重要任务，也是最难掌握的技能之一。将封闭式问题和开放式问题结合使用，可以揭示个体和团队了解的内容，从而有的放矢地帮助澄清问题的本质，而反思则可以让团队在采取行动之前找出可能的解决方案。4）采取行动并从中学习。没有行动的反思是毫无作用的，只有付诸实践才能证明反思是否正确以及学习是否开始并取得成效。对行动学习团队来说，学习是一项必备要素和义务，与行动同样重要。同时，教练要对行动学习的全程进行跟踪，对照学员个人改进计划观察其行为，定期给予反馈和辅导，从而促使学员的行为发生改变，致使学习的发生和绩效的提高。5）配备催化师。催化师通过引导讨论和指导项目过程来帮助学习团队，他并不会强迫别人接受他的想法，但却能引导行动学习小组成员有效完成行动学习过程并实现既定目标。从这个意义上说，催化师作用的发挥关系到行动学习项目的成败。催化师可以是对问题比较熟悉的团队成员，也可以是拥有促进行动学习技能的外部咨询顾问。6）个性化学习。对症下药，事半功倍。所有学员在参加领导力开发项目之前，必须完成基于公司领导力素质的360度测评，找出自己的强项和弱项，然后自己制定相应的改进方案。这样教练能够有针对性地进行辅导和督促，强化小组成员行为的改变。
（2）应注意的问题。首先，领导力的提升要与企业的实际问题相结合，通过解决问题过程中的碰撞与反思，提升个体领导力和组织领导力。在基于行动学习项目开发领导力的过程中，首先要重视对行动学习基本原理的领悟，避免照搬所谓的成功案例，应结合自身问题，寻找适合企业的具体方式。可以聘请行动学习专家进行针对本企业的方案设计，并通过试点总结经验教训、修改项目方案，使其更适合本企业的特殊土壤，然后推广。其次，着眼于个人领导力发展与组织变革发展的统一。领导力开发的迫切需求往往来源于组织为应对迅速变化的生存环境而产生的变革需求，在行动学习过程中，管理者个人领导力发展和提升的同时，也是具体解决组织问题、推进组织变革的过程。因此，在设计行动学习方案时，要着眼于个人发展与组织发展的统一，目标问题要选择组织面临的关键而紧迫的问题，解决思路也要建立在组织条件允许的基础上。最后，在整个行动学习项目中，高水平的行动学习催化师是重要保障，他一方面对整个项目的过程进行催化；另一方面要联合领导行为专家帮助团队成员设定发展目标，进行行为观察和反馈。
三、行动学习对领导力开发的促进作用
（1）行动学习可以提高领导者的系统思维能力。领导者必须能够看到现象背后的趋势和潜在的问题，挑选出重要活动和行动步骤。行动学习是有来自不同群体的人员组织在一起，他们不断对小组成员提出的问题进行质疑，以便能够获得关于问题的整体印象和问题所处的背景的认识，反思怎样建立联系，怎样分析矛盾问题，怎样寻求解决问题的新的可能性，怎样解决复杂的看似毫无联系的组织发展中面临的挑战而不是寻求既得答案。毫无疑问，这种学习过程可以有效地促进学习小组系统思维的发展。
（2）行动学习可以增强领导的创新能力。领导天然就包含着不断创新的实质，从某种意义上讲，领导创新是领导的本质属性，是领导活动的一个永恒的话题。由于行动学习是通过批判性的反思、角色体验、情景互换等。从现象背后洞察事物的本质、检验假设。它可以提高人们以一种新的方式思考现实问题的能力。在行动学习过程中，由于学习小组成员的支持和质疑，不断提出新的问题，因此对于问题的解决相应地产生大量的可能性，从而可以激起有意义的行动。
（3）行动学习可以提高领导者的沟通协调能力。当今社会，沟通已成为领导者的必备能力，他们必须能够与他人有效地合作，尤其是面临陌生的问题时，在不断变化的外部环境和组织内各种各样的团队中，领导需要在不同的活动和计划之间进行协调。行动学习中参与者是在一种平等和彼此信赖的环境中相互学习，提供给彼此支持和挑战，他们会意识到与他人彼此联系，不断提出问题，收集信息，分析形势的重要性。在困境中相互协作是领导者要做的，而行动学习是发展这种能力的有效途径。
（4）行动学习可以提高领导者构建愿景的能力。确定组织目标，进行组织战略选择是领导行为的主要方面。领导者关注的是组织未来的发展方向以及如何达到这一方向，这一方向就是愿景。在行动学习中，行动学习小组会面临各种各样的挑战，但通过分享所遭遇到不知所措的状况和面临的困境这一过程，小组开始发展起行动的目标，及逐渐明确了他们应该到哪里去，应该如何去解决问题。创造愿景、分享愿景常会在行动学习中发生，当小组成员发展起对复杂问题系统综合的解决途径时，人们理解和创造未来愿景的能力也就相应地发展起来了。
四、总结
行动学习是灵活多变的，其过程建立在每个人独特的经验之上，它不仅仅关注参与者要完成的任务，而且关注学习者自身，强调个人的态度、经验以及不断的反思对领导行为和决策的重要意义。实践证明，行动学习对于开发领导力是有效的，已经成为一种用来发展和培养领导者的重要途径。因此，将行动学习法中有意义、有价值的理念、方式有机地融入我国领导力开发的实践中，对于创新领导力开发方法、提升领导者的领导能力、促进组织和个人的发展具有重要意义。
（作者单位为中国民生银行）
参考文献
[1] 任真.“从经验中学习”的领导力开发途径探析[J].中国浦东干部学报，2009.
[2] 张素玲.行动学习与领导力开发[J].中国浦东干部学报，2008.
实际上，有24券相似问题的中国企业还有很多，这已经成为中国企业的致命软肋之一。致力于全球企业领导力培训的德勤领导力学院（德勤会计师事务所的子公司德勤咨询公司的所属机构）的研究成果表明，虽然中国企业已经加大了对领导力的重视程度和培养投入，但他们的整体领导力与跨国企业差距依然很大。
24券死于领导力缺陷
杜一楠在这份自省书中讲到，创业者要分清自己作为“父母”（创始人）和“教练”（职业经理人或CEO）的双重角色。他说，“我是一个非常投入的人，一旦投入，废寝忘食，日久感情上有时难以自拔。创业是需要许多感情付出的，但正是带着这种感情做‘教练’，后续影响到我在人员调整上的力度，以及在24券后期与董事会和股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误，需要通过时间与实践的历练来打磨。”
这正是中国企业领导力软肋的重要表现之一，德勤人力资本咨询服务领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩介绍德勤团队的研究成果时表示，“中国企业依然与跨国企业在领导力方面有较大差距，其重要表现是中国企业创始人的领导风格差距。”
按照研究成果，王拓轩将领导风格归纳为6种，即指令风格、愿景风格、亲和风格、辅导风格、领跑风格和民主风格。
跨国企业多遵循愿景风格、辅导风格和民主风格。即强调以公司愿景推动员工积极性，对员工的能力进行辅导，并重视决策的民主性。
反观国内企业，则更大比重采用指令风格、亲和风格和辅导风格。尽管创始人也会对员工进行技能辅导，但在决策上多是缺乏民主而发号施令，同时与员工或高管团队又过度亲和，导致创始人失去决策力。
24券杜一楠的上述反省，正是其与创始团队过度亲和所致。王拓轩认为，如果杜一楠能在他与团队之间聘请一位优秀的职业经理人担任CEO，将有希望扭转败局。
领导力培养任重道远
德勤领导力学院近期的《2012年德勤中国企业领导力发展调研报告》显示，中国企业已经开始重视企业领导力培养，并加大了这方面的投入。
调研结果表明，有91%的企业认为领导力培养对企业来说非常重要，84%的企业已经开始进行领导力培养。
事实上，过去13年以来，《沃顿知识在线》在对中美商会和企业家的调查中发现，大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。能胜任的管理者资源稀缺，已经成为期望获得不断成长的企业的首要挑战。
实践中，很多企业虽然在这项工作上投入巨大却收效甚微，关键就在于，他们对组织管理能力建设的核心问题的处理存在认识与行动上的重大偏差。如何纠偏与校正，就成为组织管理能力提升的关键。
培养管理者在“团队”中实施管理的能力。一提到管理者的开发和培养，人们的第一反应往往是管理者个人的能力、素质、知识、技能，却常常忽略管理工作的本质是要“通过别人或者和别人一起来完成任务”。再全能的管理者，也很难具备独立承担管理职责的全部能力（对中高层管理者来说尤其如此）。正因如此，我们才需要组建一支管理团队，或者至少是配备正副手，来履行一个团队、部门或者业务单元的管理职责。而对那些步入快速成长的企业来说，单靠创业团队的原始能力更是难以驾驭日益增加的企业复杂性，必须引进或塑造企业需要的职业操盘能力，才能引领企业持续发展。所以，企业管理能力的塑造和管理者的开发，必须放在团队管理能力提升的大背景下来考虑并统筹实施，培养管理者“在团队中的管理能力”。
一是要有意识地设置“团队学习”的项目或机会，帮助管理者们在团队学习中完成磨合、学会协作、形成共同的价值观和方法论，从而提升团队的整体管理能力。比如，令通用电器（以下简称GE）行政发展副总裁和首席学习官苏珊·彼得斯深感自豪的一个高层领导团队培训项目，就是把一个独立单元的总经理及其整个团队集中在一起进行为期一周的培训。在培训中，整个管理团队要花时间了解、分析其所在
组织单元面临的市场环境和相关议题，在教练的指导和帮助下，为企业的增长制订一个三年期的可实现发展战略。而一直以GE为师的复星集团，也由集团董事会正式发文，要求所有下属企业制订计划，把有企业家潜力的同一团队若干名成员同时输送参加同一学习项目，以迅速培养管理团队。用复星集团副董事长梁信军的话说，这些有经验、有天赋的人组成的管理团队，在经过系统理论培训的归纳和提升以后，产生了“化学变化”，并对企业的发展和提升产生了“乘数效应”。
二是在日常的管理中，通过有目的的管理举措，促进管理团队能力整体提升。比如，在复星集团，其管理团队的配置和建设就严格遵循了这样的程序：首先，通过360度评估等方法，帮助管理团队成员进行正确的“自我认知”，让每个人打破心障，正确认识自身缺点，同时引导其认识、接受别人的优点；接着，在充分认识自己和团队成员优缺点的基础上，由上级或组织介入，进行团队成员之间的有效分权，从而使整个管理团队分工清晰，并对自身的职责、角色认识深刻，能够承担相应的责任；最后，则是针对整个团队及其中的个体职责，建立团队和个体的考评激励体系，来巩固团队的建设成果。
在整个管理梯次中形成能力体系。每当提及管理者的开发和培养时，大多数企业的第一反应是列出企业最值得培养的重点人员名单（以人为导向），做得好一点儿的企业还会考虑到关键岗位的人员需要（以岗位为导向），做得再好一点儿的企业则会考虑到企业发展对能力的需要（以能力为导向）。然而，要想有效构建组织的管理能力，仅有这些是远远不够的。企业必须学会组织和动员各个管理阶层，培养和开发本层级与下一层级的管理能力，建立一个能够促进管理人才辈出的金字塔型的管理者梯队。
因此，企业需要建立针对各级管理者的管理能力开发和培养体系。让每一个层级管理岗位，都可以为其上一层级管理岗位源源不断地输送合格的管理者。并且，企业要很清楚：在每个管理层级上，是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。在美国的礼来制药，各级管理者会追踪多项继任管理指标，比如，有多少人入选了候选管理者梯队？又有多少人从中脱颖而出？对于各级管理岗位（特别是总监及以上的职位），其人力资源管理系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。而且，人力资源管理部门还通过某些预先设定的前置性指标来衡量人才开发和培养的状况（例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比），从而及时采取有效的干预措施。
当然，要想让企业的整个管理能力体系的建设和开发工作有效运转，还需要建立由最高管理者推动、各级管理者充分参与、逐级向下的责任运作机制。在霍尼韦尔，从首席执行官（以下简称CEO）开始，各级领导者们都需花费大量时间为MRR（管理资源评估Management Resource Review是安排在战略和运营会议之间的一个重要的管理者能力素质评估流程）进行准备，并在会议开始前一周提交自己的评估报告（不合适的报告还会被退回重新准备）。在评估会上，各级管理者不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行汇报的人。
同样，在IBM，不仅集团CEO每年会和集团主管人力资源的高级副总裁，对每个业务部门的领导者深入地进行管理能力和领导力总结和评估，而且，能否培养下属的管理能力与领导力，被设定为每个管理者除“完成工作目标”和“实现自我发展”之外的第三个重要考核指标。此外，每个管理者还肩负着培养7-10个“传帮带徒弟”的非直接下属的职责，向他们传递管理方法、理念，分享经验心得。
正是因为拥有了这种由最高管理者强力推动、各级管理者充分参与、有正式流程与制度机制做保障、遍布整个组织的管理者梯队和组织管理能力的培养与建设，才使企业在发展中获得源源不断的领导力和管理能力的支撑。
尊重管理者能力发展规律。很多企业的管理者能力开发培养效果不佳，一个最重要的原因，就是没有充分认识并尊重管理者能力提升和发展的客观规律。要么是希望能够通过一两个“绝招”或者“关键能力”的培训，就让管理者脱胎换骨；要么是不分青红皂白，不管什么层级、什么岗位的管理者，只要是老板觉得“有用”的培训，就把大家都召集来培训一遍，“一个都不能少”。长此以往，不仅企业不能有效构建起自己进退有据的管理者梯队和管理能力体系，而且还使得管理者们逐渐丧失对类似能力开发与培养项目的信任和兴趣。
管理者能力提升与发展的核心规律，最重要的一
条就是：尊重管理能力所具有的循序渐进的特性。
IBM大中华区人力资源总监郭希文曾半开玩笑地说，自己在成长为一名管理者的过程中，能够“按顺序”遇到的四个不同的老板“是上天的眷顾”。她说，第一个老板，要求极其严格，让自己练就了细致的作风和良好的表达两个重要的职业基本功；第二个老板，高屋建瓴型的领导风格，让她学会了综合、归纳、总结、提炼和提纲挈领、直击要害的能力；第三个老板喜欢不停提问，逼着她学会了从多角度看问题的职业技能；而第四个老板善于随机应变，让她掌握了灵活处理问题的“变焦”能力。
郭希文的经历恰恰反映了管理能力成长和发展在不同阶段的内在规律。而且，她的成长经历也并非偶发事件或者“上天的眷顾”。事实上，在IBM内部，对管理者的管理能力和领导力培养分了四个阶段五个层次：首先是管理者自身职业技能的训练和提升，目的是让管理者具备一技之长，树立职业自信，同时也赢得别人的信任；其次是在宽度上得到拓展，通常采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验，并对整个工作有更全面的理解，同时具备建立团队合作关系的能力；第三是在深度上不断挖掘，比如，郭希文从人力资源部门被派往服务部门，从人力资源管理服务的“乙方”变为“甲方”，角色的转变让她学会换位思考，“让人更多地内省、消化、沉淀和领悟，从而在深度上自我挖掘，实现个人成长”；第四阶段则是训练管理者如何推动下属，如何通过激励和引导，让管理者个人的成功效应扩大到其他人，达到水涨船高的效果；最后，不断成长为具有洞察力和前瞻性的卓越领导者。
事实上，管理能力塑造的循序渐进特性，暗含着管理能力的塑造需要经过时间和事件的沉淀、积累和发酵的特性。很多公司选拔“高潜力”管理人才的办法是：评价员工在以往工作业绩中的表现，从中选择认为真正有能力的人才，然后大投入培训和发展这些人才。不幸的是，这个办法过于草率。其实，真正成功的企业，会用更长的时间对管理者进行多方面的考察和培养，除了各种能力和技能的培养之外，还会考察他们的领导行为、价值观，而不仅仅是工作业绩。因为这些企业非常清楚，“管理者一定要完成文化融合才能有所贡献，否则就可能对企业是极大的破坏”。正如古人所说：“路遥知马力，日久见人心。”对价值观的考察、培养需要很长的时间。也正因如此，曾经执掌过GE克罗顿维尔培训中心的诺埃尔·蒂奇说，成功公司把一名大学毕业生培养为业务单元CEO的必要时间是20年。而且，在他看来，领导力培养没有捷径可走。企业必须遵循领导力发展的规律。尽管通过轮岗、行动学习等强化手段可以缩短培养时间，但是，管理者成长需要的不同阶段的能力塑造不能逾越，否则，“问题将会层出不穷”。
事实上，要想真正构建起企业自身卓有成效的管理者梯队和组织管理能力，仅仅处理好以上几个问题还不够。
比如，随着网络新技术、新工具的不断涌现，不少企业开始兴奋并着迷于开发“基于云技术”的培训方法和培训手段。但是，如何充分利用同时深刻认识这些新技术的局限性？像“激励、联络、培养”这样的领导力建设，是不是更需要“面对面”的交流和碰撞？为什么在技术手段日益发达的今天，那些在管理能力塑造方面的先行者还在大力倡导并成功实践着“师徒制”、“内部导师制”？
关键词：大学生领导力;培养;途径;发展思路
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）47-0060-02
一、学生领导力概念界定
大学生领导力是指青年学生在有效执行领导角色或非领导角色及其过程中所需要具备的各种综合素质和能力，包括社会责任感、创造性思维、有效沟通、解决问题的能力等。无论是从普遍提升大学生的领导素养来看，还是基于超前培养未来领导者的后备力量来看，大学生领导力都是一个值得重视的问题。
二、大学生领导力的特点
1.自我了解的能力。就是能够正确、全面地了解自我的领导风格和领导能力以及领导经验，发现自己的优势和不足，从而发挥其优势，克服其不足。
2.较好的处理人际关系的能力。包括解决问题和分析问题的能力、协调他人代用权利的能力等。
3.较强的适应能力。包括对文化多元化的适应能力、团队协作组织的能力、灵活分析的能力。
4.创造性思维的能力。包括多角度思维的能力。
5.良好的服务能力。包括服务性意识和人际关系能力。
6.把握政策的能力。要有一定的社会责任感，对时事政策有一定的把握和开发的能力。
三、青年学生领导力的培养途径与方法
（一）通过非正式活动培养学生领导力
1.社会文化方面的主题讨论。关于社会文化方面的主题，主要包括不同生活方式、多文化与多样性、和平、人权、公平等方面的社会热点问题。学生通过讨论，了解其他学生不同的政治立场和个人价值观，对领导力提升有重要意义。
2.来自雇主、教师、学长的指导。美国大学生领导力的全国性调研表明，雇主、教师、学长的指导有助于学生在公民责任感和合作能力方面的发展，并且来自雇主的指导对提升领导效能的作用最大。
3.参与各种校园活动、社区服务活动。如通过丰富多彩的社团活动、建立相关机构与网站，让绝大多数学生在主动参与、积极担任领导角色的过程中培养社会责任感、全球化视野、与他人合作能力、实践能力、服务动员能力，从而提升领导力。
4.担任学生干部。担任学生干部能培养领导力，对其完成共同目标和形成公民责任感有积极影响。担任学生干部是提升领导效能的最有效途径。
（二）通过正式课程培养学生领导力
1.正规课程。在正规教育中设置培养青年学生领导力的教学课程。模块包括五个部分：①关于领导的基本信息;②领导意识、态度与愿望;③决策、推理和批判性思维;④人际关系的交往;⑤口头和书面的表达能力。
2.学校核心课程。这类课程需要考虑学生的学习水平、对领导力的理解、学习领导力的动机和价值观、学习目标和效果评估。
3.渗透课程，即渗透在其他专业课程之中。在高校，可渗透到工程专业、农学专业、医学专业等本科教育课程之中。
（三）通过专门培训项目培养学生领导力
根据时间的长短，培训的项目可以分为三类：①短期的培训，例如一次性的报告、工作坊等;②中期培训项目，例如单个的课程教学或者研讨会等;③长期培训项目，例如领导力证书课程等。
（四）领导力培养项目的招生制度
1.精英模式。这种模式为保证申请学生的积极主动性，设定了竞争性的甄选过程，其对所有参加的学员有着非常严格的条件框架与名额的限定。
2.大众模式。在校的每位大学生，只要是对其有兴趣，都可以参加报名。各学校为最大限度地保证学生从中受益，都鼓励学生尽可能早地参加申请。
四、美国高校大学生领导力培养经验借鉴
（一）学校与社区合作中的课程体系
1.领导技能课程。包括应对突境、提高沟通技能、管理冲突、正确地做决定、建立有效的团队、管理会议、做规划和制定策略、解决问题等方面的技能。在讨论领导能力之前首先要了解领导技能的含义，每个人都有阐述自己观点、表达自己意愿的权利，根据实际情况，综合评述这个问题，社会服务本身就是一个综合性的工作，需要参与者具备全面处理问题的能力，作为一个领导者必须具备领导能力。
2.与问题相关的知识课程。让学生自己列出他们所有问题的清单，然后对这些问题进行实地考察，而且还要采纳不同的人群对于这些问题的不同意见。也可以采取辩论的方法，邀请社区对立双方各自阐明自己的观点，这样就让学生了解了处理社区问题的全部过程。而且在课程安排上还应加入：学生的自我认知、参与社区服务活动、担任校外活动指导等课程。
（二）基于基本领导理论的课程体系
包括7个模块，每一个模块一般包括为期4周的课程，重点帮助学生了解领导力的概念、基本理论和实践过程等方面的内容，开始培养学生作为一位领导者应具备的优点。这7个课程模块包括领导力研究的发展历史与基本理论、领导力胜任特征、领导情境、领导力的道德伦理维度、自我领导与团队领导、服务学习、体验学习。以领导力胜任特征模块为例，在4个星期的学习时间里，通过专家讲座、小组活动、项目讨论等方式，让学生们积极主动地学习，不断增强学生的创新性思维，让他们具有一定的批判意识去面对工作，从而能够更好地解决矛盾和问题。只有这样，学生干部的领导能力才能适应当代大学生活和学习的需要，才能够得到学生和老师的认可，工作才能顺利开展起来。
（三）基于领导能力要素的课程体系
1.设定一定的愿景和明确的目标。明确发展日常生活中领导力的个人战略计划。
2.对社区服务要有行动上的承诺，积极参加社区服务任务，从而获得15小时的社区服务时间。
3.教师对其的指导以及对自我个性的评估。
4.要有艺术性的沟通，让沟通更有影响力、亲和力，从而让倾听者从心理上获得一定支持，让他们能够采取行动去实现自己的愿景。
5.团队建设与团体动力学。积极地发挥自己的才能，努力推动整个团队去实现团队的任务，同时要注意团队中每个成员的反应，要对其进行不同角度的激励。
6.较好地进行矛盾的解决。双赢是谈判的最好结果，我们要朝着这个方向去解决各种矛盾，以便及时提高学生干部解决问题的能力。
7.领导力的内涵。意愿、义务、责任、脾气、守信、授权等。
五、建议发展思路
（一）转变思想观念，树立服务意识
我们要对学生干部进行领导力的培养，让他们具有爱岗敬业的精神以及为他人服务的意识，树立起四个意识：一是服务意识;二是公平意识;三是创造意识;四是全面意识。学生干部的权力既然来自于学生，就要服务于学生，立志为广大学生服务好，有个好的口碑，让这些好的口碑反作用于学生干部，这样我们院校的学生干部对学生们的服务就形成了良好的循环。
（二）健全培养机制，加强教育培训
建立、健全培养制度机制，我们要规范和指导学生干部的行为，并给他们指明应尽的责任和义务，从而让他们的工作更加有条理、更有章可循。让这些学生干部充分发挥其主动性和调动其积极性，必须建立健全考核、激励和淘汰机制。
（三）分类进行学生领导力培养，吸引更多学生关注
根据教育对象的不同，大学生领导力的培养模式大致可划分为以下几种：尖端模式、开放模式、全体参与模式。大学生领导力培养对象的范围应该放宽，不要局限于尖子生或学生干部，而应该面对所有的学生，从而提高每个学生的领导力。
（四）努力搭建平台，促进文化交流
除了重视学校学生领导力培养团体之间的交流外，还可以利用网络媒体等宣传工具，不断创造各种平台，丰富学生的视野，让学生更有欲望与其他院校的学生进行交流，互相学习，交换经验，引进其他院校的模式，吸收他们先进的想法，从而树立新的观念，找出属于自己的全新的工作措施。
（五）营造有利于学生领导力培养的氛围，丰富学生领导力培养的内容
营造良好的培养氛围是不断提升学生领导力的外在因素，起着十分重要的作用。在这个基础上，丰富学生领导力的范畴，让学生不断掌握各种能力，从而更好地发挥领导才能。
参考文献：
关键词：领导；科学；艺术
在迅速变化的今天及未来的组织中，领导作用是绝对不容忽视的，不同的组织有不同的领导行为和领导作风，这会影响到组织成员的工作积极性和组织目标的实现。因此，领导既是一门科学，又是一门艺术，领导要善于把自己的目标变成别人的需要，积极成长，不断地调整自己，让同事有事可做，有人关心，有钱可拿，有责任可担，形成积极向上、你追我赶与和谐稳定的工作氛围。
1 提高自我领导力，为领导夯实基础
对于组织的发展来说，领导是非常重要的日常活动。领导，可以是领导者，也可以是一种活动或者活动过程。提高自我领导力，主要是针对领导者而言的，因此，在组织运行过程中，领导者首先要管理不是别人而是自己，提高自我领导力，这样才能为领导活动奠定良好的基础。
自我领导力，领导者的个人管理能力和人格魅力，也就是说，它是领导者个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，具体包括学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、感召力、影响力、表达力和人际沟通力等。因此，领导者必须对自我有一个整体的认知，对自己的领导力要做到心知肚明、了然于胸。一是要加强自我学习，二是从原生家庭的角度对自我有清醒的认知和了解，三是在日常工作中，要经常自我反省。归根结底，就是说我们最需要讨好的人就是我们自己，首先要爱自己，才会爱别人。
2 增强团队领导力，为领导建立平台
领导能力的高低关系到团队领导力的强弱。一个团队由一群人组成，团队成员各具特色，要提高团队的工作能力和凝聚力，这是团队领导者的基本职能。因此，，要信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。
团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高层级和较高层级的管理人更会如此。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。只有增强一个领导的团队领导力，才能真正地体现出其的领导能力高低。
为此，作为一个领导者要提高其团队领导力，就必须提高其的文化水平、沟通和协调能力。一是夯实文化基础，学习法家王道、儒家君道和道家悟道，向前辈多请教，自己加倍努力，提高自己的领导艺术。二是加强团队成员的挑选和培养，适才而用。第一，要加强岗前培训，要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》；第二，当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考；第三，掌握时机，随时随地对部属进行工作教导…等等。三是提高沟通和协调能力，学会交叉使用直接沟通与间接沟通和行动沟通与语言沟通，注意沟通的对象、沟通的情景和沟通内容及沟通方式等。四要学会控制和掌握问题，提高解决问题的能力。第一，在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施；第二，当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响；第三，解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断；第四，鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。因此，领导者要有感恩心、平常心、同理心和耐心，学会扮演不同的角色，提高其沟通和协调能力，才能增强其团队领导力。
3 培养向上领导力，为领导谋画愿景
向上领导力实际指的是从中层进行领导。从中层领导的人，指的是那些能够考虑大局，做必要的事情将工作完成，让上级和团队取得成功的人。要培养向上领导力，就要对外展示出其对大局敏感、准备就绪、不仅愿意而且有能力为了团队的利益而执行必要的工作，要承担更多责任，要舍得放弃个人的需求。
向上领导力的培养需要有充分的准备，要表现出一定程度的大公无私，令组织受益，这就需要洞察上级领导者的心思，想人之所想，及人之所及。一是转变思维方式，培养创新思维、合作思维、规则思维和服务思维，学会用辩证的方法看待问题和团队成员，学会因人、因事、因情境而调整工作策略，将计划付诸行动。二是增强影响力，让同事关注自己的行为，要学会如何将大家聚在一起，共享愿景、使命和目标，通过自身行为来与同事沟通，把自己的目标转化为别人的需求，把你的愿景和使命变成积极的、对他人有激励效果的行动，从而吸引他们，把他们聚集起来，为获取成功做好准备。三是提升领导力水平，需要掌握一定的行业和企业知识，拥有广泛而稳定的人脉（工作关系、感情关系、混合关系等），尤其是要保持定向积极人际关系，做好信誉和工作记录，培养战略眼光和敏捷的思维，树立正确的价值观、制定清晰的行为准则和提高公正评价的能力，并且要增强进取和自信基础上的成就动机：“不迁怒”、“不二过”。四是凡事要制定计划，并率先贯彻执行。做事应有的计划，一定要有明确的目标，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，收集人、事、时、物、地等各方面相关事实、信息、详细地加以分析研判，同时要尽力让同时了解状况，实现信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。
4 锻炼生活领导力，为领导奠定基础
作为领导者，要想成为一名真正的成功者，必须学会平衡，即家庭、学习、工作、社交等生活的各方面处在一种平衡的状态下，否则即使某一方面取得再多的成就，顾此失彼的生活也根本算不上真正的成功。因此，要提高领导科学性和艺术性，锻炼和提高生活领导力也必不可少，要做一名接地气的领导者。
玩转组织愿景层面
我们公司的商务部于1999年成立，在2006年时开始准备在原有员工人数基础上扩充一倍，以应对迅猛发展的业务需要。对此，公司急需建立培训体系。这一刻，领导者最重要的使命是创造出属于众人的愿景。“商务部愿景工作坊”也因此开始设计和实施，具体的方法是“团队共创”。
商务部的领导也在不断思考以下问题：“团队3～5年后的成功景象将会是怎样的？我想要的愿景具体包含了什么？团队的每一位成员呢？什么才是大家内心真正重视的？如何让大家勇敢地表明内心的想法，并彼此达成共识？”
而HR的领导力和组织发展顾问则考虑的是流程的设计和实施，以及会场的选择等问题。因为一个好的会场能让与会者快速将自己内心的组织愿景呈现出来，并愿意分享！最终，“商务部愿景工作坊”（以下简称“愿景工作坊”）将会场地点选在了美丽的玉龙雪山。
愿景工作坊的参与人员为商务部的VP（副部长）、总监和高级经理们。在2天的活动行程中，愿景工作坊先是通过沙盘模拟游戏，让大家在接近真实的商业竞争环境里感受团队成员之间的融合和依赖；然后在逐步开放和安全的氛围里，回顾和分享商务部从1999年创立至今的一系列里程碑式的人和事，以及目前面临的挑战，从而总结出成功的关键要素；接着通过引导参与人员进行思维发散、延展，对“团队共创”概念进行阐述，逐渐描绘出未来大家渴望的蓝图，梳理出组织的愿景；随后，参与人员明确自己的岗位职能、需要改进的地方以及工作中存在的困难。
愿景工作坊的任务结束后，又开展了一系列的战略工作坊。
2007年，商务部管理团队产出的愿景，成了之后5年中的商务部组织发展和人员培训方向的基石；2008年，通过一系列的引导工作坊，我们完成了业内第一个商务部的能力模型，同时构建立了商务部的培训体系；2009―2010年，由数个不同规模的工作坊链接而成的OJT（On Job Training）项目顺利开展，而引导技术始终贯穿其中。
在2012年组织的“商务部二次创业工作坊”上，当商务部将当初的愿景挂图呈现出来时，大家由衷感慨，当初的愿景已经在不经意间经一一实现了！
“参与是最好的承诺！”商务部成为了我们公司人员最为稳定的部门，也是每年KPI变动最大的部门。
玩转销售策略制定
由于市场环境的迅猛变化，沿用多年的渠道分销模式需要更新，且各地的政策差异性非常大，在这种情况下，群策群力的决策方式成为必然选择。为了能够制定切实有效的全国性策略，并可以使之真正落地和促进销售，2012年，公司全国渠道销售策略总监亲自挂帅，负责主持引导“商务部二次创业工作坊”的全过程。
引导技术在一系列工作坊中的价值，在于打造一个为变革量身定做的组织，一个热爱变革的组织。引导技术有3个核心过程：战略制定、价值创造、组织设计，这三个过程围绕组织的核心不停地运动。
这次工作坊选择在昆明的抚仙湖畔举行。会议议程做了精心安排：先是大环境数据呈现、现状剖析和部门愿景回顾；接着是通过深度会谈、开放空间的运用，锁定问题；随后通过世界咖啡探索各种可能性，之后就部门战略方向达成共识；最后是一系列管理层会议，将之前达成的共识细化成能落地的策略。过程中发生的冲突，多是围绕尊重独特个性这一核心，为群策群力管理文化的形成做了铺垫。在工作坊的答谢宴上，很多人的私下言语令人感动，这正是大家被理解和尊重后所带来的正能量。
引导技术在提升领导力上的应用
未来组织必须具备以下要素：有清晰的愿景，清楚自己的使命，用战略指导行动，敢于面对事实，有变革的勇气，开放、坦诚地沟通，持续不断地进行必要的变革，有力量、有激情将变革进行到底。可以说，如果文化与战略对决，文化必定胜出！
文化体现在团队成员，特别是团队领导者的一言一行上。如何让团队领导者以身作则，成为上述行为的代言人。工作坊在和团队领导者取得共识后，开始了一系列的组合拳：户外领导力体验、领导力享悟、跨越2012、2013启航等项目。每一个项目的核心技术都是引导流程的设计和实施。体验，是最好的学习，而无论户外还是室内，O、R、I、D（O实践―客观事实、R感受―客观反射、I意义―事实分析、D行动―基于事实的下一步行动）等不同的引导方式都无处不在。
虽然在大环境中无法随意改变组织体系，但在管理组织中的单元团队时，经过这些流程的历练，相信在未来的发展上，每一个团队的领导者都会有更好的选择。因为在一系列的引导和剖析过程中，大家能充分理解“忍住，意味着一切”，而忍住恰恰是领导力的精髓之一。在忍住的当下，当差异的价值渐渐显露、团队的力量得以绩效化呈现时，一切都将有无限可能。
团队引导学不是万灵药，无法一次性地解决企业和组织发展中的全部问题，因此，在应用上需要更多地站在企业或组织的角度进行考量。但从总整体来说，团队引导学确实能给领导者在发展个人及团队领导力的过程中给予很多帮助。
