时间：2023-02-27 11:15:25
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（2020年12月4日）
尊敬的各位领导、各位来宾:
大家上午好！
我是铁发人力资源服务有限公司总经理黄秀梅。今天，我们在这里举办工伤保险政策解读及劳动争议知识分享专题讲座，受王董事长委托，由我来主持今天的活动。首先，请允许我代表铁发人力总公司全体员工，对两位主讲嘉宾及各合作单位领导的莅临表示诚挚的欢迎和衷心的感谢。
举办这次专题讲座，主要目的是深入了解把握当前人力资源工作中有关工伤保险及劳动争议方面的相关政策法规，深化对其重要意义的理解和认识，着力破解实际工作中的重点难点问题，为我们与客户单位在今后的合作中实现“互利双赢”添薪助力。为此，我们荣幸的邀请到了银川市劳动人事争议仲裁院田得雨院长和银川市人社局工伤保险科王邦桂主任分别就两个主题为我们做专题辅导讲座，两位领导从事相关领域工作多年，理论功底扎实，实践经验丰富，为今天的专题辅导作了精心的前期准备，相信一定会让我们大家有所收获、有所感悟。
下面，首先请王主任就工伤保险相关政策为我们作辅导讲座，大家欢迎。
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（约1小时30分，组织10分钟休会、茶歇。负责人XXX、XXX）
下面，请田院长就劳动争议相关知识为我们作辅导讲座，大家欢迎。
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（约1小时30分）
云山水榭咖啡屋位于大学城的广外,与北校区的云山咖啡屋有着一脉相承的关系,但都作为广外大的一道风景.与北校区所不同的是南校区有着更广阔的市场.
在格调方面,云山水榭咖啡屋仍为温馨浪漫的风格,为顾客提供优质的服务,给顾客最好的享受 .
咖啡屋面向的消费群体主要是本校的学生及教职工人员,同时也面向大学城各高校的师生,学生家长及参观人士.
咖啡屋内食品初期定位于中等价格水平,因为考虑到大学城内多为大一新生,消费意识不强,所以我们在价格方面会考虑得较全面,多推出大众价格的饮品;当大学城逐渐完善,学生层增多时,逐渐将咖啡屋的格调提升到中高层次,增加高格调的消费产品,同时保证价位的平衡,在不降低咖啡屋格调的前提下尽量满足各种档次的消费需求.
咖啡屋将划分一部分区域进行书吧式服务,在这里提供一些比较时尚的或畅销的书籍,但对在这部分区域进行最低消费的设置,以保证成本的回收.
管理理念
1.尊重餐饮业人员的独立人格
2下管一级:上级对下级进行规划管理,下级应服从上级的工作指导,尽力完成上级发放的任务.
3互相监督:管理层监督员工的工作,同时员工也可以向上级提出自己的意见或见解.
4营造集体氛围:既要上下属感受到咖啡屋纪律的严明,也要关怀员工,让员工感受到来自集体的温暖,有利于加强凝聚力,提高工作积极性.
5.公平对待,一视同仁,各尽所能,发挥才干
部门设置与职责
店长
店长负责综合协调和管理店内各部门工作,督促员工工作,同时接受学校的监督,做好
咖啡屋与学校的交流工作.
工作内容:督促各部长及员工的工作,鼓舞员工的工作热情,听取员工的意见.综合决策各种工作的运行.代表咖啡屋与学校进行交流,向上反映员工的意见及要求,向下传递学校所要求的工作.
行政人事部
主要职责:1.人员到职与离职的相关办理
2.各类人事资料的汇总,建档及管理,员工档案资料管理
3.员工请假,调休假作业,出勤状况,稽查,统计作业
4.员工考勤,督导并薪资核算
5.对本店各项工作的纪律检查
6. 做好每次会议的会议记录
7. 做好咖啡屋每次招待知名人士的经验记录,以便下次招待借鉴
8.协调本部门与其他部门的联系
人员分配:本部设正,副部长各1名,档案管理员1名.
薪酬制度:记时工资制
不同类型的工作人员时间上的薪酬不同;采用此制度比较灵活,可以准确地记录各个工作人员的工作时间,准确地计算出职工的工资.
工作轮班组织:固定单班制
在一开始的人员招聘中,我们首先会搞清楚每个应聘者的空闲时间段(包括每个星期中哪一天及这一天中的哪个时间段有空)然后根据时间段确定一个星期中每天的工作人员.
人员考核:从德(品德修养),能(业务知识水平,创新能力),勤(协作性,责任心,进取性,纪律性,出勤性),绩(办事效率,工作质量)四个方面对工作人员和管理层进行公平公正的考核,为奖金等奖励制度提供凭据.
(1)对员工的考核
我们将指定一套指标体系.比如对于员工工作态度,我们将从事业心,进取心,责任心和真诚度等指标考察.每个指标下都有相应的几个表现层次,每个层次有对应的分数.
例如:
要素 指标 标尺
工作态度 事业心进取心 1工作热情时高时低,缺乏进取精神(3分)
2能热情工作,但不持久 (4分)
3有进取心,工作热情,积极性高(5分)
&[FS:PAGE]nbsp; 责任心 1对本店销售状况漠不关心 (0分)
2涉及个人利益时会关心 (2分)
3对分配下来的任务被动完成 (4分)
4对店内工作积极参与,与本店共命运(5分)
考核时,所有员工都有权表决被考核的员工与哪一表现层次相符,以少数服从多数为原则,确定该被考核员工该指标的得分,员工各个指标的分数的总和为该员工的考核总分. 一个季度将进行一次考核.
(2)对管理层工作绩效考核
为了对管理层人员的工作能力,态度和业绩进行评价,制定此制度. 秉承公开,公平,公正,客观,多元主体评价原则,每个管理人员都要接受来自相关同事,直接下级和自我的评价.从德,绩,能,勤方面进行考核.具体如下:
德:民主性,品德修养;
绩:办事效率,工作质量等;
能:业务水平认识,分析决策能力,创新能力,自我学习能力等; 勤:协作性,责任心,进取心,纪律性,出勤等.
月度与季度的评价工作,在下一评价期间开始的第一个星期之内完成,由行政人事部统一发放评价表.年终评价工作在12月最后一个星期与次年1月的第一个星期之内完成.评价表由员工自己独立完成填写,应在规定的日期内上交.评价表由行政人事部与全体员工参与评价.每名参与者填写一份评价表,按照不同权重计算得到一个分数,将得分先按上级,同事,下级,自我评价分类算出平均分,然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最终得分,按照最终得分确定评价等级.评价结果与奖金,激励制度挂钩.被评价者如果对评价结果不满,可以在接到结果之日起一周内向行政人事部提出投诉,逾期不提出异议视为同意.
奖励制度:根据员工考核总分进行奖励(半年实行一次奖励)
财会部
实行严格的财务管理
实现损益控制的手段是通过周报表和月报表上的科目审核.审核内容包括销售额,顾客数,顾客平均消费数量,现金超收或不足,收银机的操作错误,亏损,其他营业项目,食品原料的价格,记时工作人员的工资,电费,煤气费,水费等.
周报表和月报表所反映的损益状况是由每天和每小时实际数据累积起来的,记录数据不允许有任何大的误差:
1.现金的超收和不足只允许0.1%的误差
2.收银机操作的出错率只允许0.6%,造成的损失不得超过0.3%
3.部长必须每小时检查并签字确认一次收银机系统打印的营业报表
收入:食品收入,食品折让,饮料收入,饮料折扣,服务费收入
其他收入:如最低消费等
营业收入计划:1.确定上座率和接待人数
2.确认人均消费
3.编制营业收入计划
(1)食物成本率=1-毛利率
(2)食品成本额=计划收入成本率
(3)饮料成本率=(饮料成本额/计划收入)×100%
财务部管理目标:
追求利润最大化,投资目标最大化,满足内部方面的利益
1.会计处:(1)顾客的消费结算
(2)结算每天,每班的票据,款项和帐单,并编制相应的营业报表
2.出纳处:(1)收集,整理,点核店里各处银台的现金收入和转帐票据,并将其送存银行
(2)支付店内各部门报销帐款的现金以及签发各种付款费用
(3)办理同银行的结算事项,处理有关的结算问题,管理银行帐户的收支
(4)准备各项备用金及监督和管理备用金的使用情况
人员设置及职责
1.财务部长:审查,财务预算(包括现金预算,预算资产负债,预算损益等)
[FS:PAGE]; 业务预算(包括销售营业,生产,制造费,产品成本,营业成本,采购等)
在部长大会上作出财务预算,策划:业务预算与策划报告.
2.会计:日常记帐,复核,盘点,保管凭证单据与银行帐户;月,季,年度负责财务总结,盘点
关键词：PDCA循环；医院不良事件；上报率
中图分类号：R471 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-00-01
医疗不良事件是指临床诊疗活动中以及医院运行过程中，任何可能影响患者的诊疗结果、增加患者的痛苦和负担并可能引发医疗纠纷或医疗事故，以及影响医疗工作的正常运行和医务人员人身安全的因素和事件[1]。PDCA循环又叫戴明环[2]，是由美国著名管理专家戴明（W.E. Deming）首先提出的质量改进的基本方法。主要包括四个阶段八个步骤：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action） ，八个步骤是四个阶段的具体化：分析现状、建立目标、分析原因、制定计划、实施对策、检查效果、固化成果、今后计划[3]。2016年本院质控科将PDCA循环管理模式运用在医院不良事件上报管理工作中，不断进行制度、上报流程的改进，有效提高了不良事件的上报率，运行效果显著。
一、计划（Plan）
1.分析现状，找出问题
本院是一家三级甲等综合性医院，在编固定床位2500 张，根据卫生部《三级综合医院评审标准实施细则（2011年版）》中的医疗不良事件管理A 条款要求： 三级医院不良事件要达到每100 张固定床位上报≥20件。通过问卷调查发现，3%的调查对象对自己发生的不良事件不愿意主动上报，调查发现少数科室存在漏报现象。我院2015年7月医院安全不良事件上报率为84.9%，与国内同水平医院比较存在差距[4]。也不符合三甲复审的要求。
2.成立CQI小组
不良事件上报涉及医务科、护理部、药剂科、输血科、设备科、院感科、机电工程科、总务科、计算机中心等多个部门，需要多部门协同开展工作。由质控科牵头成立跨部门CQI小组，共17人，进行头脑风暴，广开言论，讨论我院不良事件上报制度和流程等。
3.原因分析
为了调查影响不良事件上报的原因，我们在2016年1月做了一次不良事件报告的现况调查。采用随机抽样方法，由调查员发放问卷，问卷以无记名形式填写后当场提交。共派发问卷86份，回收有效问卷83份，有效回收率96.5%。
统计学方法：调查表数据由统计员采用Microsoft Excel 录入，采用SPSS 13.0 统计软件分析数据，两组计数资料的比较采用x2检验，p
4.医院不良事件上报的影响因素分析
通过数据分析CQI小组运用鱼骨图、柏拉图等工具找到了工作繁忙或怕麻烦（占46.0%）、担心被处罚（占25.2%）、担心对以后有不良影响（占10.8%）三大真因，这3个因素累计占了82.0%。。
5.设定目标值
通过本院CQI小组多次讨论，最终将医院不良事件上报率目标值设定为93%。
二、实施阶段（Do）
1.提高不良事件上报率的措施分析
提高不良事件上报率最有效的措施是报告程序简洁化，其次是有上报免责奖励制度、加强知识培训、信息及时反馈，加强宣传等。
2.建立院内网络医院安全（不良）事件直报系统及数据库，简化流程。可按照日期、科室、发生场所、事件类别、事件等级等查询，管理部门及时知晓、处理不良事件。
3.加强对全院医疗人员进行医疗安全（不良）事件制度的培训、宣传和考核，监督职能部门执行医疗安全（不良）事件主动上报无责制度，落实鼓励医疗人员主动上报医疗安全（不良）事件的奖励制度。鼓励主动及时报告，对主动报告当事人免于处罚，不会对个人造成影响。
4.信息及时反馈，及时发现医疗过程中存在的安全隐患、对医疗流程进行不断改进和完善。每个季度全院公示学习。
三、检查阶段（Check）
通过上述措施的有效实施，不良事件上报率由2015年7月84.9%提高至2016年7月的94.3%，提高了9.4个百分点。经x2检验，差异有统计学意义（见表1）。员工对不良事件报告制度的知晓率也大幅提升，2016年不良事件规范管理后，全院上报不良事件1065件，符合三甲复评A标准（每百张床位年报告≥20 件），达标。
四、处理阶段（Action）
质控科制定医院安全（不良）事件报告制度和流程；制定不良事件上报处理流程；统一不良事件报告表、统一科室上报负责人；建立院内网络医院安全（不良）事件直报系统和数据库；制定全院员工不良事件主动上报奖励制度；及时反馈改进措施，信息共享，院领导等决策部门能及时知晓并处理全院不良事件。
进一步总结这次PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环，目标是不良事件上报率达到95%。
五、结语
将PDCA循环应用于医院安全不良事件管理，提高了不良事件的上报率。通过CQI 小组团队的协作，使需要跨部门合作的问题能够及时解决，及早发现医疗安全隐患，采取积极干预措施，防范了医疗事故发生，医疗质量得到提高，保障了患者安全。[5]减少患者痛苦和经济负担，提升了患者对医院的满意度，值得推广。
参考文献：
[1]石璞砚，黄淑萍.t疗不良事件管理浅析[J].现代医院，2016，16（9）：1337-1338.
[2]陈晓红，王吉善.从经验管理走向科室管理[M].科学技术文献出版社.
[3]邱琴，杨小梅，符代雪.PDCA循环在提高护理不良事件上报率中的应用[J].当代护士：中旬刊，2015，9：166-167.
切实帮助失地农民就业，让群众在发展中受益，提高失地农民面对城市生活所必需的综合素质，增强他们对城市发展的认同感、归属感、责任感。
二、工作对象和目标
先期以农转非居民为对象,其中“40、50”就业困难人员为重点。从2013年开始每年培训农转非人员500人次以上，新增就业300人。
三、工作模式
（一）镇建立新市民就业工作机构
新市民劳动就业工作领导小组，负责统筹全镇新市民就业工作。
组长：
常务副组长：
成员：
领导小组主要工作职责：
1、负责审定新市民就业工作计划；
2、负责协调县经开区、县有关部门工作，争取项目、资金的支持；
领导小组下设办公室，由同志任办公室主任，同志任副主任。
办公室主要工作职责：
1、负责制定新市民劳动就业工作计划
2、负责培训工作经费培训使用预决算；
3、组织培训师资力量；
4、制订学员奖励制度，研究实施鼓励措施；
5、总结推广经验，并实施考核评估等工作。
（二）家和社区建立“三个平台”
1、建立劳动力信息平台
家和社区和征在农转非人员原所在村负责开展劳动力状况摸底工作，掌握每一个劳动力基本情况、个人培训方向和就业愿望。并将每个人的基本信息录入计算机，形成劳动就业基础数据库。
2、建立就业培训平台
（1）订单式培训。以召开企业用工座谈会、实地深入园区内用工企业等形式了解用工企业的用工需求，建立统一的劳动用工信息库，实现对各失地农民定单化培训。这种培训的师资主要以用工企业师资为主，以劳动就业局相应的培训机构师资为辅。
（2）技能储备培训。这是一种常规的培训模式，以失地农民的主体愿望为主开展培训，为以后或外地就业储备合格劳动力。其中师资以劳动就业局的相应的培训机构为主。
（3）提升市民素质为主的素质培训。就是通过各种素质培训使失地农民能够更加融入城市生活，提升各种城市生活的素质能力。其中有以百姓讲师团、腰鼓队、秧歌队等为主要载体，在丰富群众的文化生活的同时也使市民的各项素质得到了提升。
3、建立劳动用工平台
（1）掌握经开区内企业用工需求。以召开企业用工座谈会、实地深入园区内用工企业等形式了解用工企业的用工需求，每季度召开政企联系会，对新进企业要及时跟进，了解其用工需求，使接受培训的失地农民实现就地就近就业。
（2）建立与县就业部门、招工单位沟通机制。通过这种机制的建立，使失地农民进行劳动力输出现实就业。
四、保障措施
一、加强领导，成立组织
根据国务院*全生产委员会《关于进一步严厉打击非法生产经营烟花爆竹的通知》（*委[20*]3号）和*徽省人民政府办*厅转发省*全监管局等部门《关于贯彻〈烟花爆竹*全管理条例〉实施意见的通知》（*政办[20*]50号）的要求，成立*县打击非法生产经营烟花爆竹工作领导协调小组，县政府主要负责人任组长，分管负责人任副组长，县政府办、**、*监、工商、质监等相关部门主要负责人为成员，全面负责打击非法生产经营烟花爆竹工作。领导协调小组下设办*室，从县**、*监、工商、质监等部门抽调专人，所需办*经费由县财政给予保障，专门从事打击非法生产经营烟花爆竹工作。各镇人民政府要切实加强领导，成立打击非法生产经营烟花爆竹工作领导小组，由镇长任组长，分管领导任副组长，并根据本镇实际情况，经常性地组织开展打击烟花爆竹非法生产经营活动。县直相关部门也要切实履行本部门的职责，将打击非法生产经营烟花爆竹工作纳入重要议事日程，认真落实主要领导全面负责、分管领导具体负责的工作责任，抓好打击非法生产经营烟花爆竹工作。
二、广泛宣传，深入发动
各镇人民政府和县直相关部门要通过标语、板报专栏、广播电视、发*开信和*全进社区、进家庭、进学校等多种形式，广泛宣传打击非法生产经营烟花爆竹的方针政策、法律法规，使之家喻户晓，人人皆知。要让广大干部群众深刻认识非法生产经营烟花爆竹对全社会的严重危害，使他们自觉抵制和积极举报非法生产经营行为，积极参与到打击非法生产经营烟花爆竹行动中来。
三、分清主体，明确职责
按照*全生产属地管理原则，县领导协调小组负责全县范围内打击非法生产经营烟花爆竹工作。各镇人民政府承担本辖区范围内打击非法生产经营烟花爆竹的主体责任，负责组织实施本镇范围内打击非法生产经营烟花爆竹工作。具体为：
（一）县领导协调小组办*室工作职责
1、宣传、教育、发动群众积极参与打击非法生产经营烟花爆竹工作；
2、受理群众举报，积极查处非法生产经营窝点；
3、负责销毁、处置没收的非法生产烟花爆竹产品；
4、指导、协调、配合各镇打击非法生产经营烟花爆竹工作。
（二）各镇人民政府工作职责
1、宣传、教育、发动辖区内的群众，积极参与打击非法生产经营烟花爆竹工作；
2、继续采取“拉网式、地毯式、反复式”的清查手段，组织专门力量，逐村逐户调查走访，全面摸清辖区内烟花爆竹非法生产经营现状，明确打击目标；
3、受理群众举报，积极查处辖区内非法生产经营窝点；
4、工作中其他未予明确的事项，由各镇人民政府负责处理。处理有困难的，应及时向县领导协调小组办*室报告，由办*室提交县领导协调小组研究。
四、规范程序，严明纪律
（一）工作程序
1、控制非法生产经营现场，撤出相关人员；
2、对现场的原材料、半成品、成品、设备、生产工具等逐一进行清理，登记造册；
3、开展现场取证；
4、根据非法生产规模，确定向县领导协调小组办*室报告或组织没收其产品、原材料，对半成品、生产设备、工具就地销毁的，一律就地、*全、妥善地组织销毁，并造具没收、销毁清册；
5、对没收的产品、原材料或不能就地销毁的半成品、生产设备、工具，要组织专业人员、车辆运送到指定的*全地点进行分类存放，待以后集中处理；
6、依照相关法律法规，对非法生产经营业主实施行政处罚或移交**机关处理；
7、对须移交**机关处理的非法生产经营案件，应当在1个工作日内移交，同时提供案件的基本情况、扣押清单等相关证据。
（二）工作纪律
1、对打击非法生产经营烟花爆竹不力、消极懈怠的镇或部门领导，采取相应组织处理措施；
2、对阳奉阴违、失密泄密、通风报信、收受贿赂，给工作制造障碍甚至造成重大损失的工作人员，按有关规定严肃处理，构成犯罪的依法追究刑事责任。
五、健全制度，落实奖励
（一）建立例会制度。县领导协调小组每季度召开一次专题会议，总结工作，分析形势，找准问题，制定下一步措施。各镇人民政府也要结合实际，建立相应的制度，尤其是非法生产问题较严重的镇至少每月召开一次例会。
（二）建立举报受理制度。县领导协调小组办*室设立举报电话，对群众举报的非法生产经营线索要做到件件有受理、有交办、有调查处置。
各井工会、各车间工会：
为进一步加强新时期工会信息工作，提高工会信息工作的时效性、针对性和指导性，推进工会信息工作制度化、规范化、科学化，架起职工群众与党政、工会领导机关沟通的桥梁，更好地为各级领导获悉实情、制定决策和指导工作服务，特提出如下意见：
一、加强信息员队伍建设，建立健全工会信息网络
（一）各基层单位工会要建立信息工作站，选配热爱工会信息工作同志做为工会信息员，车间工会主席负责。
（二）矿工会信息工作的主要任务是：收集、综合、分析、编辑加工、传递、反馈、储存本级工会信息，为本级工会领导服务；按要求及时向同级党政领导机关和上级工会报送信息；组织、监督、指导下属工会的信息工作，并向下属工会通报有关信息。
（三）矿工会办公室建立信息报送平台，电子邮箱是：
二、严格规范工会信息管理工作，确保信息渠道畅通
（一）各车间工会要高度重视工会信息工作，统筹安排，纳入目标管理，落实到人，为搞好工会信息工作创造良好的环境和条件。
（二）各车间工会信息员应按上级工会信息需求和自己的工作实际，有针对性地收集信息，坚持实事求是，既报喜，又报忧，对重要的信息资料，必须进行调查核实，确保信息真实准确，注意信息的时效性、完整性。必须报送的工会信息内容包括：
1、各级党政重大决策的贯彻落实情况和职工群众的反映，各单位贯彻党政决策的重大举措和职工群众的呼声。
2、上级工会领导检查本单位工会工作时发表的重要讲话，对工会工作的重要指示，本单位党政领导围绕中心工作，对工会工作发表的重要意见和建议。
3、上级工会重要会议精神、决定、决议的贯彻落实情况，遇到的问题及对策建议，各基层工会主要工作部署和进展情况；各级工会结合自身实际在探索新形势下工会工作的新路子过程中遇到的新问题、提出的新思路、创造的新经验、运用的新举措、取得的新成效。
4、在推进创业发展过程中，企业改革的进展情况，涉及职工利益的改革措施和政策的实施情况及职工的反映；职工群体的思想动态，一个时期内职工群众在就业、分配、社会保障、职业安全卫生等方面反映较为强烈的突出问题；职工队伍稳定工作中存在的值得重视的某些倾向性、苗头性问题。
5、落实党的全心全意依靠工人阶级根本指导方针的重要举措、重要情况；在贯彻实施《劳动法》、《工会法》、《省实施工会法条例》以及协调劳动关系、推进工会各项重点工作中遇到的新情况、新问题和总结的新经验；侵犯职工合法权益的突出事例及处理结果。
6、集体上访、请愿、游行、罢工、械斗等职工突发性事件和重大恶性事故、重大自然灾害、严重疫情及非法组织活动等。
7、其它重要的社会动态和社情民意。
三、建立健全信息工作制度及激励机制，推动信息工作持续深入开展。为充分激发和调动各单位和工会信息员搞好工会信息的积极性，促进工会信息工作步入制度化、规范化、科学化轨道，推动工会信息工作上新台阶，矿工会特建立以下工作制度：
（一）目标责任制。各车间工会每月至少要上报2-3篇有价值的信息，工会机关部室参照《某矿工会信息工作考核办法》执行。对完不成任务单位的工会主席按工会建家管理办法进行考核。
（二）信息通报制度。矿工会办公室根据信息类别，定期在矿工会自办刊物和上报某某矿某某工会信息上，对重要信息采取“专报”的形式分别报送有关领导和部门，对各单位信息上报的情况及采用情况进行统计通报。
（三）奖励制度。为调动各单位信息员的积极性，特制定具体评比办法如下：
直销与网购具有很强的互补性,因此直销企业进入网购市场,看起来是珠联璧合。但由于技术、管理、人才三大问题困扰着直销企业,于是所谓的珠联璧合在目前仍是期待之中的事。尤其是在直销市场概念炒作成风的年代,直销企业能否突破三大瓶颈,是其嫁接网购成败的关键。
直销嫁接网购
钟辉离开酒店,已经是凌晨3点。
从前一天晚上10点进入酒店房间后,整整5个小时,钟辉一直在聊他的“电子商务”梦想。
钟辉所说的电子商务,与以前直销企业宣称的电子商务不同,之前的电子商务只是把报单、结算等业务进行E化,而他此番则是要进入B2C网购市场。
此前,已有两家直销企业高调宣布进入网购市场,更有其他直销巨头蠢蠢欲动。一场嫁接直销与网购的风潮,似乎马上就要扑面而来。
经过一年多筹备,钟辉领衔的清泉源公司计划在9月18日召开电子商务仪式,地点选在沈阳。
1931年的9月18日,日本在沈阳发动“”,这一天也成为中国“国耻日”。之所以选在这个日子和沈阳这个地方,钟辉说,希望我们不忘国耻,以产业报国,为民族直销业的发展探索新的发展路径。
钟辉透露,因为企业特殊的背景,清泉源一直以探索中国创新商务模式为己任。清泉源科技(北京)有限公司董事长胡石英先生,是我国老一辈革命家胡乔木的长子。成立清泉源公司,一个重要的使命就是探索一条既能促进企业发展又能解决老百姓就业的商业模式。清泉源自成立伊始,便采用“联合商务模式”,与网购模式的嫁接,有着先天性的优势。
在胡石英先生心目中的电子商务,即可以增加商品流通渠道,又可以解决更多百姓低成本创业的难题,既为国家分忧,又为黎民造福的好方式。所以他再三强调,要由供应商和公司来承担投资风险,让广大群众轻松创业。
将自身先天性优势与网购的嫁接,似乎已成为网购市场的新潮流。
8月10日,中国邮政与TOM集团投入巨资合作推出的邮乐中国正式上线。中国邮政作为唯一同时拥有实物流、资金流、信息流的企业,线下拥有4.6万个邮政网点、3.6万个储蓄网点以及15万名配送职员,物流网络遍布全国,发展电子商务有着独特的优势。而TOM集团多年来负责eBay在中国的运营,在商品招商、运营服务和邮乐网的平台技巧提供方面有着独特的优势。而此前百度与日本乐天合作,同样是为了利用双方的资源,优势互补。
同样是看好网购市场的活力和前景,此番不同的直销企业嫁接网购业务,自有异曲同工之妙。
疯狂的数字
巴菲特说:“预测大盘的每天涨跌其实是最愚蠢的行为。”
现在看来,预测中国网购市场的增长数据同样是愚蠢的行为。
由于中国网购市场超常规发展,一个个预测数据屡屡被后来的现实打破―近两年快速飙升的网购市场,吸引了风投的狂热追逐。现在打开各大网站,黄金广告位几乎全被网购广告占领。
日前艾瑞咨询的“2010年二季度电子商务行业整体发展情况报告”指出,网络购物市场较上一年同期增长了97.5%,为1112.3亿元。而在去年,艾瑞咨询预测今年网络购物市场的增长速度为65%。
这个增长数字对网购市场来说已经连续保持3年了,尽管略有起伏,但更多的时候是超过这个数字。
艾瑞咨询的《中国互联网市场2009年度总结报告》指出,2009年中国网购市场延续了近两年来的高速增长,全年网购市场交易规模为2483.5亿元,同比增长93.7%;网购交易规模占社会消费品零售总额的比重攀升至1.98%;
更为重要的是,网购的重要性已经得到政府部门的认可,根据2009年11月商务部的《关于加快流通领域电子商务发展的意见》,未来政府部门对于电子商务的扶持力度将持续加大,通过创造更加规范的网上交易环境并扶持一批规范的网购企业,力争到“十二五(2011~2015)”期末,网购交易额占到我国社会消费品零售总额的5%以上。
艾瑞认为,未来几年的网购市场依然会维持相对较快的增长速度,相比国外的商务市场,中国电子商务有所作为的空间还很大。
相对于中国直销业来说,历时21年的发展,2009年直销市场规模约为1000亿元。而网购市场从2007年的561亿元飙升到2009年的2483.5亿元,只用了短短3年时间。而2010年的二季度中国网购市场的规模为1112.3亿元,相当于2009年全年中国直销市场的规模。
如此旺盛的市场活力与庞大的市场规模,自然令众多企业怦然心动。尤其是直销企业杀入网购市场,看起来简直是珠联璧合的天合之作:你有的正是我所需要的,你需要的正是我所有的。
网购促进直销
直销发展到现在,不但在中国,而且在全球社会消费品零售总额中所占的比例都不到2%。
究其原因,除了直销企业规模过小和数量过少等原因外,还在于直销企业的产品线只能涵盖社会消费品很少的一部分。除了受到研发和生产能力的限制,直销企业只能提供一部分产品外,尤其是在中国,因为直销法规定只有5类商品允许直销,并且对直销的商品与企业的生产关系进行了严格限定,这就进一步削弱了直销商品在社会消费品零售总额中的比重。
这对直销企业与直销员来说是双重的业务流失。
直销员购买自己所属企业的直销产品只能满足自己家庭消费的一部分需求,更多的家庭消费只能购买其他企业的产品。也就是说,直销员家庭消费的绝大部分,直销企业和直销员都无法兼顾,由此而造成损失。
由于直销在中国的接受度并不高,或者因为直销产品的价格相对较高,直销员无法让亲朋好友最大限度地购买自己所属企业的产品,同样让亲朋好友的家庭消费流失掉。
在倡导“消费增值”的直销行业,大量家庭消费机会的流失,意味着流失了大量“消费增值”的机会。
直销企业嫁接网购市场,通过网购平台整合其他企业的众多产品,就可以满足直销员的各种家庭消费需求。而对于那些不愿意从事直销的亲朋好友来说,没关系,你不购买直销产品,你可以购买网购产品。
原本流失的市场机会不再流失,不但可以大大促进直销企业提高市场份额,也能让直销员获得更多的销售机会,从而获得更多“消费增值”的便利。
钟辉坦言,清泉源公司的“联合商务”模式,最初的设计便是遵循这个原理。清泉源公司的“联合商务”,就是以清泉源公司为主体,联合核心理念、产品价值、品牌形象等相一致的企业共同组成产品和服务供应单元,并以众多具有品牌认可度、忠诚度的消费者群体和合理化的薪酬制度为基础,在各个区域内组建客户管理系统和共享流通的商务交易平台,共同构成集生产、流通、客户关系管理高度一体化的公共商务系统。嫁接网购业务平台后,“联合商务”将更为完善。
直销促进网购
与一般的网购平台不同,直销企业具有的特性,使得直销企业进入网购市场有着得天独厚的优势,可以快速促进其网购业务的开展。
网购的第一大诉求,便是购买者数据库,而直销最核心的资产之一正是庞大的会员数据库。
网购的基础,在于参与购买的网民多寡。快速充实购买者数据库,成为网购企业最强烈的渴求。而直销企业有庞大的会员基础,而且根据直销的“倍增原理”,只要企业稳定发展,会员数量理论上会按照几何级数快速增长。这就为网购平台提供了宝贵的机会。
钟辉说,清泉源公司发展到现在,已经有十几万会员,并且还在快速增加,公司稳定发展,增加到几十万甚至上百万会员并非没有可能。
网购的第二大诉求,便是推广。网购平台最大的支出成本,目前主要用于推广方面。而直销的口碑传播,则是最为经济的。
打开各大网站,你会发现黄金广告位几乎都被网购广告占据,甚至可以说是无孔不入。尽管有分账模式,但网购的推广费用目前是最大的成本支出。直销倡导的口碑传播无疑将大大降低推广成本。传统网购平台的广告,只是被动地推广。而直销企业的网购平台,则有千千万万的人在“化整为零”地主动进行推广,并且讲解更透彻,受众的理解度和接受度也更高。
网购的第三大诉求,是希望购买者转介绍给其他用户。而直销的奖励制度,则让转介绍成为一种必然。
转介绍是一种应用非常广泛的营销方式,简单说,就是通过第三者将营销对象介绍给更多客户。传统的网购平台寄希望于购买者将自己的平台转介绍给其他用户,以降低推广成本。但由于这种转介绍一般没有回报机制,购买者没有转介绍的动力,只是一种友情介绍。直销由于有特定的奖励制度,转介绍成功后,都会与之前的转介绍者形成一种利益关系,这使得转介绍成为直销员的必然行为。
钟辉说,清泉源公司将给一定级别的会员授权在平台上开设自己的网店,并将网店产生的利润绝大部分分配给店主。网店产生的销售形成积分,纳入到公司原有的薪酬奖励体系中,在会员之间形成一种联动的回报机制。这就意味着每销售一件产品,都会与系统中的成员形成利益关联,不但店主有介绍的动力,而且店主的合作伙伴也有介绍的动力。
网购的第四大诉求,是希望购买者有较高的忠诚度,形成重复购买。而直销的奖励制度,则会使购买者形成较高的忠诚度。
一个老掉牙但仍然适用的营销原理是,争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍。但传统的网民是忠诚度最低的群体之一,大量网购平台的出现,尤其是各类比价平台的出现,导致网民在比价中造成习惯性流失。但直销的网购平台由于有特定的薪酬制度,消费积分会让直销网购网民具有极高的黏性,他们不会轻易放弃,转到其他平台上消费。
网购只是补充
此番直销企业杀入网购市场,与美国安达高的捷星购物(QUIXTAR,安利原在北美的兄弟公司)以及如新的大行星购物(BigPlanet)在业务模式上有着本质的区别,也与E科士威有着本质的不同。
尽管直销企业杀入网购领域,有可能带来一场直销市场的革命,但无论是康力还是中脉,都没有宣称这是一场颠覆性的转型,无一不坚守人员直销的本分,只是将网购作为补充。而在清泉源公司,钟辉与网购业务工作人员沟通时也一再强调,任何业务模型的设计,都不能偏离“联合商务”的业务框架,网购业务是为原有的业务框架提供补充和服务。
普拉哈拉德(C.K.Prahald)和哈默尔(Gary?Harmel)被公认为20世纪90年代最受人瞩目的商务学术论文撰写人,他们曾为《哈佛商业评论》撰写过不少产生了巨大影响的论文。1990年,两人在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》一文指出:“企业要围绕自己的核心资源来构建核心能力。”
对直销企业来说,产品和业务员队伍,才是自己的核心资源,通过人员直销销售自己的产品,相应地成为了企业的核心能力。
如果直销企业放弃原有的核心能力,采取全网购模式,不但在技术和管理方面将遭遇巨大的瓶颈,同时还会与众多强大的网购平台淘宝、卓越、当当、京东等形成直接竞争,而直销业内的竞争也无法摆脱,最终腹背受敌。
摘 要：事业单位的长期存在是我国特有的模式，随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入，事业单位与行政机关和其它非公益性职能部门在管理运行上的距离逐步拉大，矛盾日益突出。本文结合工作实际，就事业单位中绩效考核方面存在的问题进行了探讨分析，并针对这些问题提出了几点建议，以供参考。
关键词 ：事业单位 绩效考核 问题 建议
近年来，随着国家行政机关公务制度改革的不断深入，国有企业和民营企业的市场化程度不断提高，竞争能力不断增强，使事业单位的生存和发展面临着严峻的挑战。管理机构的撤并，公益经费的压缩，科学技术的竞争，企业民营化浪潮，全球经济一体化发展趋势，迫使事业单位必须提高效率，引入企业管理中的一些绩效管理模式，增强竞争意识和竞争能力，才能求得自身的生存和发展。
一、事业单位绩效考核中存在的问题
随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理已成为人力资源管理工作中必不可少的管理机制。但不可否认的是，许多单位在执行绩效管理过程中，由于受到种种原因的限制，确实还存在许多实际问题，主要表现在：
1、绩效考核标准难以制定。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能，就应当根据考核内容，制定较为明确的、可量化的考核标准。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。不难看出，事业单位工作的出发点是社会公益类，大多岗位工作内容难以如企业工作一样被明确量化。同时，事业单位对各类岗位的职能分工、目标任务模糊不清，未对部门内部的任务进行标准的职位分析，甚至因人设岗，而不是因事设岗。这都导致了考核标准难以制定，事业单位的工作难以达到具体、有挑战性，且能通过努力实现的效果。于是绩效考核就走向了两个极端：一是没有考核指标，只有完全统一的考核表，工作目标和考核标准全部变成了定性描述；二是考核指标赘述，却毫无侧重，考核标准亦未结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为形式化，走过场，失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。久而久之，事业单位工作人员对绩效考核也不再关注，失去了兴趣。
2、奖励机制效果欠佳。奖励机制是对工作人员物质和精神上的激励，是绩效考核中不可或缺的重要组成部分。但是，当前事业单位的绩效考核奖励机制效果相对较差，分析其主要原因：一是部分事业单位对绩效考核奖励机制不重视，几乎没有运作，事业单位薪酬中绩效工资部分一直按照固定模式发放，从根本上未起到激励的作用；二是奖励机制激励性差，主要表现在绩效考核近因效应及奖励力度单薄等。目前事业单位在绩效考核结果的应用中，大都遵循年度考核，部分单位会精细到季度考核或月度考核，考核期越长，近因效应越明显，造成部分工作人员对考核办法失去信任，平时工作的积极性降低。此外，事业单位工作人员的总薪酬基本固定，大多单位不会额外支付“奖励资金”，所谓的“奖励资金”全部来自被惩罚工作人员的绩效工资，由于考核结果没有拉开档次，所以惩罚的资金与奖励的资金都不大，这种内部得失平衡的绩效考核奖励机制本身就值得商榷，效果也可想而知。
3、绩效考核操作过程不合理。据了解，目前大多事业单位的绩效考核主要依靠的还是简单考核登记表，工作人员填好后，由各层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核，甚至有的领导会凭其本身印象，或者直接就是一个老好人的形象给出考核结果，确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作，但考核不全面，考核主体比较单一，考核所进行的具体标准内容也不够细致和系统，考核过程缺乏更多相关人的参与，考核结果失真。此外，针对考核内容只有“合格”、“优秀”、“不合格”等笼统的评价方式，且考核结果集中在“合格”等次上，“优秀”考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象，如此既不能体现工作内容重要性的层次，也不能表现出工作人员的真实能力。
二、事业单位绩效考核的改进措施
1、建立和完善行之有效的绩效考核管理体系。首先，根据事业单位实际情况，制定一套科学的考核制度，包括考核指标、考核流程制度、考核结果公开制度以及绩效奖励制度等，使各项考核项目均有章可依。其次，结合事业单位特性以及各岗位具体职责与权益范围，抓住关键事件、提炼关键绩效指标，测算绩效标准，重点是要找出能够真正评价工作人员业绩的绩效指标，加以量化；再次，根据考核对象与考核内容，选择恰当且具有一定可信度与有效性的考核方式，及时、准确的将考核结果反馈给相应人员及部门领导，在帮助工作人员认识到自身不足，并不断提高自身能力的同时，也提供了岗位调整与薪资调整的依据；最后，在实施绩效考核过程中，需对事业单位的日常工作、绩效管理工作的落实情况以及单位内个人绩效与整体绩效的动态管理进行实时监督，以此推进绩效考核管理工作。
2、强化绩效考核效果。绩效考核效果是事业单位绩效考核长久实施的支柱。绩效考核结果只有紧密地配合薪资发放、职务晋升以及技能培训，才能起到应有的效果。在奖励机制方面，应适当改变绩效薪酬来源，如政府设立专项资金，扩大绩效工资总额，以提高现行绩效考核结果的奖励力度；或者多元化奖励办法，如提供精神文化建设的奖励等。同时，以部门为考核主体，对于超额完成任务的部门，给予奖励，这样每个部门就有动力去考核工作人员，工作人员也有积极性去主动提高部门效能，以个人为考核主体是同样的道理。
3、完善绩效考核方法。事业单位绩效考核需要采取精细化、多样化的考核方法。首先，需要区别管理、技术及工勤等岗位类别，进行分类管理和考核。其次，增加考核次数，降低考核周期，并根据工作内容重要性进行分层次考核，如完成每月工作内容共计10分，由个人分配重要任务占7分，其他不重要或日常事务占3分，直属领导审核是否分配妥当，直至月度考核时，可分别评分；最后，强化沟通交流，保证考核反馈的有效性，及时完善考核方法及考核体系。
三、结语
事业单位只有做到从思想上重视绩效考核，结合实际，科学合理地制定绩效考核标准及体系，切实加大考核结果的运用，强化考核效果，不断完善考核办法，多方位地调动考核积极性，真正考核出工作能力、水平和业绩，才能让工作人员充分感受到考核的意义，发自内心的融入绩效考核中，改善事业单位绩效考核存在的问题，提高事业单位在市场经济体制下的竞争能力和公益服务目的。
参考文献：
【关键词】标准成本制度；业绩管理；宝钢股份
一、引言
分解并执行成本预算指标后即形成实际成本，对它与标准成本之间的差异进行对比揭示和分析，可以发现成本降低的努力方向。而对成本中心的可控成本部分进行绩效衡量，能反映各成本中心在实际作业状况下的成本控制绩效；对之进行评价，则能够起到奖掖先进、鞭策落后的作用，起到调动员工的主观能动性，不断巩固成本改进措施的效果。组织行为学研究亦发现“组织衡量什么，下级组织和雇员就做什么”。因此，推行标准成本管理，按照管理学家戴明PDCA（plan-do-check-act）管理循环的要求，在落实成本标准制订、分解成本预算指标、揭示和分析差异形成原因并采取改进措施四个方面的工作后，十分有必要进行绩效的衡量和
评价。
二、企业标准成本管理中业绩评价的现状和问题
（一）现状概述
标准成本系统选择的标准是现实可达标准，即在产品有效生产、材料正常使用、机器正常运转等条件下应达到的标准。这种标准考虑了生产效率不充分等因素，是一种经过努力方可达到的标准成本，体现了先进合理的原则。从企业业绩评价与管理控制的角度看，按照标准所揭示的成本差异代表了正常状态下出现的偏差，值得管理者密切重视。并且由于现实可达的标准所追求的目标比较切合实际，因而具有较好的激励效果。因此，标准成本制度不仅为企业的成本会计系统提品成本信息，而且更为重要的是将日常的成本核算与差异分析结合在一起，为企业决策控制和财务业绩评价提供有用信息。
标准成本管理作为一种先进的成本管理方法，由于其在成本差异分析上的优点，逐渐引起了企业的重视。南京大学会计系课题组2001年对中国制造企业成本管理方法及其效果进行了调查分析，发现有19%的企业采用了标准成本管理法。
（二）存在的问题
1.组织体系不健全，导致成本工作推进缺乏一贯性
成本标准的制定是标准成本管理成功的关键，但由于其繁杂以及要由多部门配合工作的特点，要求企业必须成立较高层次的组织架构，指导并推进标准成本管理控制活动。由于企业管理人员认识的不到位和标准成本管理自身精致性的要求，往往导致组织体系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司层面决策人士的一贯高度重视，也未能吸收基层作业层面人员的参与。往往在每年年末制定次年经营规划和成本预算时，才发动组织贯彻标准成本管控工作。如此容易导致只有在经营困难的时候才想到抓成本控制，成本工作推进缺乏一贯性。相应地在成本基础上的业绩分析与考核易流于形式。
2.考核指标重价值量反映，指标粗，引导成本改善的功能差
传统标准成本制度下成本标准制定建立在产品基础上，和核算中的成本项目、生产及组织机构的职能保持一致。但以产品为基础的标准成本侧重于价值量管理，指标较粗，主要用于成本中心的绩效衡量和经营决策；分厂、车间和作业区的一线管理人员（厂长、主任、作业长）很难从财务核算的角度理解成本差异，因而现场的成本分析和财务人员的分析无法耦合，成本改善找不到明确的路径。换言之，财务控制和生产经营控制缺乏和谐统一。
3.重局部，缺乏系统性成本分析，导致逆向选择
在追求持续改进的生产环境中，采用传统标准成本制度来进行经营控制，就有可能会导致逆向选择行为。比如，材料价格差异的报告可能会鼓励采购部门为了获得折扣而大量购买，可能导致大量存货的堆积，不利于降低存货成本。类似地，报告强调材料用量差异会鼓励工人往后序流程传递次品，从而不利于通过改进质量来消除浪费。这表明：对于那些处在需要持续改进的动态环境中的公司，它们的标准成本控制系统需要进行修改。
4.奖励制度设计不够明确，员工无法据此形成良好的心
理预期
企业在追求成本改善过程中，需要奖掖先进的组织或是员工个人，以达到行为引导的目的。在企业实践中，层层分解指标后往往由各个车间和班组自行设定奖励制度和措施，企业对此缺乏系统的指导，容易导致奖励体系设计不够规范，员工无法据此形成良好的心理预期，不易培养组织追求卓越的文化氛围，最终导致无法实现组织业绩的持续性改善。
三、标准成本制度中的绩效评价改进――宝钢的实践
宝钢是中国特大型钢铁企业集团，为使其成本管理水平再上新台阶，争创国际一流水平，于1993年决定推行国际上大型钢铁企业普遍采用的标准成本制度，并于1996年与台湾中钢进行技术交流，决定借鉴其较为成熟的标准成本制度，使本厂标准成本制度得到进一步改进和完善。宝钢标准成本制度实施以来，每年为公司实现数以亿元计的降本增效业绩。
（一）组织体系构造完善，保持绩效管理的一贯性
宝钢股份按照分权管理、逐级负责的思想构造了公司层――生产厂（部）――分厂――作业区的成本绩效评价组织
体系。公司评价生产厂（部）的绩效，生产厂（部）评价各分厂的绩效，分厂评价作业区的绩效，形成各层面的绩效评价系统，上一级对下一级进行评价、考核。
以公司层对生产厂（部）的考核为例看其组织详细构造：各生产厂（部）绩效考评的日常工作由公司考评工作组负责。考评工作组以人力资源处为组长单位，成员单位为销售部、制造管理部、科技发展部、设备部、能源部、人事处、成本管理处、财会处、固定资产投资管理处、安全环保处，上述各部门指定专人参与成本中心绩效考评的日常工作。绩效考评指标设定采用上下结合的方式，先由各专项管理归口部门提出指标体系初步方案，公司考评工作小组在汇总、审定各专项管理考评指标的基础上，根据公司总体要求并征求相应部门的意见进行修改，报公司领导审定后正式下达。绩效考评指标根据公司年度生产经营和管理所面临的内、外部环境及相关要求设定，遇特殊情况需要调整时，由公司考评工作小组讨论决定。
生产厂（部）――分厂――作业区的成本绩效评价组织体
系的构造思想与公司层面基本一致，只是在指标的考虑上更加具体，随着层级的向下延展更偏向实物量指标。
（二）计划值系统的引入，促使绩效提高更具操作性
在上世纪80年代建厂之初，宝钢自世界知名钢铁企业新日铁引进了计划值在内的五项管理制度，在消化吸收基础上形成了基于计划值的标准成本管理系统。计划值是在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要的管理基础标准数值。计划值项目体系的设立以各管理中心（成本中心）为单元，同时考虑生产、成本、技术预算等各项管理上的需要而确定。计划值项目的分项和各项管理、设备和技术结构、产品和中间产品的分类等相结合、相一致，并随着管理深入和数据收集手段的进步，不断细化，直至揭示出最直接的作业动因。这些指标用于基层组织的成本业绩衡量，对作业区（班组）及个人而言更加直观。
（三）运用鱼骨图等工具进行系统性分析
企业的成本源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的结构性因素――成本驱动因素（Cost Driver，简称成本动因）。成本动因是引起一项活动的成本发生变化的原因，它属于一项活动的成本结构性原因。值得注意的是，成本是多重成本动因共同作用的结果。成本动因的影响和作用有很大的差异，而且成本动因之间也相互作用。没有一种成本动因会成为企业成本高低的惟一决定因素。因此，对各成本单元的考评决不能局限在单纯的成本降低指标上，以“结果考核”代替过程控制，以对结果的奖惩取代管理，而是需要脉络清晰地分析成本差异的形成因素，以便在明确业绩责任基础上寻找成本改善的方向。
宝钢基层成本绩效管理实践中，主要采用鱼骨图等因果分析工具来剖解成本绩效。他们将绩效构成分为人为因素、管理因素、工艺因素、机器设备与原材料及零部件因素等，效果直观、清晰。如高线分厂对“乱卷”现象的分析揭示（图1）：
（四）奖惩制度设计考虑全面，激励具有实时性
成本中心的绩效考评以季度为周期，采取较为系统的考核方法，与绩效挂钩并实时激励，设计如下：
1.考核方法的设计
各成本中心的绩效考评指标分重点考评指标和专项管理指标两部分。对重点考评指标设定A、B、C三级考评标准，其中A级标准为挑战性目标；B级标准体现管理水平的提高或公司当年预算、计划要求；C级标准以维持相关工作管理水平为原则，针对各项具体指标确定。各专项管理指标由相应归口管理部门根据公司当年预算、计划或其它相关要求设定目标或要求。（1）定性和定量相结合：根据部门各重点指标执行情况，参照A、B、C三级考评标准，逐项归级，作为对部门当季各重点指标管理水平的定性评价；以成本金额和计划值落实情况作为定量指标进行评价；将评价结果与上季度相应指标进行纵向对比，由此反映部门相关工作水平的升降。（2）重点考评和专项管理相结合：在对部门重点指标执行绩效实施考评的同时，对相关专业管理工作在部门的落实推进、专业制度和各专项管理指标的执行情况，特别对存在的严重问题，在考评分析中作专题研究，并提出改进相关工作的要求和建议。
2.激励方案设定
每月成本中心提存不超过实现收益5％的奖金总额，用作各组织定期或不定期嘉奖工作有突出贡献的部门和员工。按照工艺复杂程度和员工的技术与管理等级设定分配系数，奖金分配按月考核，逐月兑现，达到激励的及时性。
四、改进标准成本制度下绩效评价系统取得的成果
宝钢的战略目标是成为全球最具竞争力的钢铁企业，这种竞争力主要体现在成本、品质、服务和响应能力诸方面。它通过每个年度的经营总目标的规划和实施，不断地逼近战略目标。而标准成本管理是实现年度经营目标和获取低成本竞争优势的基础，其中的标准成本制度考核有力地促进了标准成本制度的推行，使标准成本管理成为控制覆盖范围广、机制健全、“全员参与式”降本文化氛围浓厚的管理手段。
（一）控制覆盖范围广
在控制内容方面，宝钢成本管理人员认识到成本的复杂性，因而降本增效不是简单地理解为各成本项目财务指标的单纯降低，而是综合考虑质量、生产、营销、设备、能源、成本、财务、安全环境、技术创新和人力资源等多项管理内容，根据各成本中心的特点，确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。在控制的纬度方面，不局限于生产环节，而是从产品成本的全生命周期着眼，提出“成本是设计出来的，成本是组织出来的，成本是生产出来的”观念，并从这三个纬度上采取降本措施，设置“合理化建议成果奖”鼓励员工改进作业或业务流程的再造。在控制手段方面，改变传统的“结果扣奖”为描述、分析，奖惩不是简单地对过去实绩下结论，而是存在“诊断”过程。
（二）绩效评价的机制健全
如果说成本预算指标的分解是将市场压力在企业内部进行分解传递的一个机制，绩效评价则是反馈机制和动力机制。根据管理分权的原则，将对班组、操作工的考核权、奖金分配权下放到作业长手中。对降低工序成本的主要责任者――作业长，设置重点指标推进奖、成本管理奖，调动了他们降本的积极性，使降本增效行为成为员工的一项自觉行动。
（三）塑造了追求“精益”、持续降本的浓厚企业文化氛围
宝钢成本管理过程中采取的许多做法，十分有利于员工成本意识的培养，如：注重预算指标确定的“上下结合”，成本分析的多层面开展（吸收技术人员参与）和作业长成本概念与管理方法的培训。在绩效考核方面，通过设置各项专门奖励措施（公司单项推进奖、合理化建议成果奖等），使员工认识到降本的广泛作为领域。种种措施使员工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与并在工作中时刻注意节约成本。
五、结语
标准成本管理符合例外原则的科学管理思想，能够引导管理层抓住成本管理的重点和关键环节，具有实际成本核算管理所无法比拟的优势。标准成本制度推行中所具有的特点及由此衍生的要求需要引起借鉴者的高度注意：一是标准成本绩效信息高度可靠性和准确性，要求重视基础工作（从管理层重视、组织体系科学构建、基础计量系统完善等方面）；二是数据的海量性质要求基准数据库的科学实现，并需要有强有力的信息系统支持；三是成本的形成是系统性的，由设计――采购――生
产――销售――售后服务链条构成，因此需要企业的各个部门之间必须相互配合协调。
只有将基础工作完善和系统性思想引入包括绩效评价环节在内的标准成本管理程序中，才能真正地促进降本增效工作的持续性开展。这是宝钢股份成本绩效持续改善的前提，也是其它企业在借鉴标准成本管理业绩评价成功经验中需要注意的关键问题。
【主要参考文献】
［1］ 艾宝俊. 竞争成本论［M］. 北京: 中国社会科学出版社， 2006.
