时间：2023-02-27 11:17:22
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摘要:管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。从政府到企业乃至学校的班级，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。
关键词:团队管理 团队激励 团队沟通
1 团队管理的重要性
建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。
严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。
合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
2 团队管理中的问题
我国企业团队管理存在着很多问题，具体表现为：
2.1 不能。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。
2.2 彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性德发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。
2.3 不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。
2.4 存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
2.5 协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
2.6 存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。
3 团队管理应注重的方面
团队激励，即为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。团队激励的方式：对团队一般成员的激励，如以绩效为中心的激励、采取弹性奖励的激励手段、对不同团队成员的权变激励、达到激励的公平；对团队管理者的激励，如引入竞争机制、适度授权、运用薪酬杠杆、强调精神激励。
团队沟通，即两个人或者两个主体之间对某种信息的传递、接受、理解。沟通的功用：传递和收集信息 、改善人际关系、改变成员态度和行为 、带来创意与新路径。
团队冲突，即个人或团队对于同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。冲突的处理：消除破坏性冲突的技术，如问题解决、转移目标、开发资源、回避或抑制冲突、缓和、折中、上级命令、改变人的因素、改变组织结构因素；激发建设性冲突的技术，如运用沟通技术、鼓励团队成员之间的适度竞争、引进新人、重新构建团队。
团队领导。高层领导团队的一般特征：成员的年龄结构合理、任期相对稳定、成员具有良好的教育背景、成员具有多样化知识技能结构、具有合理的决策规模、具有集体决策机制。高层领导团队的构建：提升高层领导团队成员的共性特质、注重高层领导团队制度的建设、形成有效的学习制度和机制、培育高层领导团队成员的系统性思维、完成好高层领导团队的构建。
团队创新。创新的内容：产品创新、技术创新、管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、思想创新、理论创新。
摘 要 团队是由一群人为了一个共同的目标组成的精神和经济上的共同体。本文通过对团队管理方式进行研究，探索出一条优秀有效的团队管理之路。平衡各方利益，使目标、信念、和团队的成员利益最大化。
关键词 团队建设 团队管理 绩效管理
一、世界上没有完美的个人，只有完美的团队
没有完美的个人，只有完美的团队。不管是多大的公司企业，如果没有一个良好的团队协作，没有良好的凝聚力，那也只能是一盘散沙，无法做大做强。因此说要想成为一个一流的团队，不仅仅是需要团队成员个人的优秀品质，强大的工作能力，更需要的是团队成员之间相互沟通，相互关心。在这里我们进行团队管理的时候就一定要注意要以人为本的进行人性化管理。通过对团队的有效管理，从整体出发，优化组合，形成合力的效果。通过团队成员的共同努力，达到整体共赢的效果。
1.团队的建设
团队建设是否合理优秀，是一个团队能否成为一个良好的团队的关键。这象征着企业有没有实力继续发展，也体现和补充着企业的凝聚力和战斗力。对于整个团队而言，第一要有共同的目标，目标是团队共同工作的首要前提。只有让团队的每一个成员认同并且努力的朝着这个目标努力，团队才能向一个优秀的团队更加前进。第二则是要有统一的理念，换言之要有统一的方向，最终的目标是终点，而到终点的道路有很多条，作为团队中的成员应该有一个共同的方向，选择一条相同的道路，这样才能够充分发挥每一个人的作用。最后团队作为一个整体对外要用同一个声音说话，对于团队共同决定的决议大家都必须要严格的执行而不能有任何不协调的情况出现。
2.团队负责人的选择
对于团队负责人的选择，我们就要注意团队负责人的工作要求。作为一个团队领导，一定要做到以下几点，首先就是要制定一套有自己特色的符合团队实际的管理制度，这不是非常严格的，也不能是非常宽松的，而是要松紧有度，符合现实情况。第二则是对员工进行适当的激励，让每个人能够发挥自己的作用，找到存在感和满足感，同时也可以为整个团队创造出可观的短期成效。第三是在做到团队内部的公平公正公开，只有这样才能使团队中的每个成员能够有一个良好的为团队努力的心态。第四是作为团队的负责人不仅要关系队员对于工作的完成情况，还要适当关注队员的生活情况，心理状况，以增强队成员对这个团队的归属感，增强团队的凝聚力。最后也是最重要的是能够灵活用人，只有做到识人，信人，会用人，用好人这样整个团队才能朝着一个良好的方向发展。只有做好以上几点的负责人，才是一个能够将团队带好的负责人。
二、对团队进行有效的管理
1.团队中的“四定”管理
第一是定编，我们要明确的知道这个团队的正常运行和发展所需要的职能有哪些，以此再细化是否将这一团队细分为各个部分；第二则是定岗，为满足团队发展需要确定哪些岗位；第三是定员，实现团队发展目标所需的成员数量；最后则是定额，这是团队整体以及团队每个成员效率的体现。只有充分的掌握好四定原则，才能让团队得到更加长足的发展。
2.怎样设定一个团队的绩效指标
设定的绩效指标要符合SMART原则，第一是指标要具体可行；第二，这个指标是可以衡量的；第三这个指标通过实践是能够达到的；第四这个指标和工作具有相关性；第五是有明确的截止时间。将这个原则应用到绩效管理中，就是要明确的具体的说明达到要求目标的行为标准，将所要到达的各个目标清晰的摆在团队成员面前，使他们可以清楚的明白团队或者自己的小组需要做那些事情，需要什么时候完成计划以及完成计划的程度标准是怎样的。在制定人和团队成员中形成一个统一标准的，清晰可见的标尺，以求大家能够明确的了解相互之间绩效差异的原因。
3.现有绩效管理的误区：重考核轻管理，也就是重罚轻管。
我们在对一个团队进行绩效评价的时候，往往陷入到绩效管理的误区：重考核轻管理。绩效考核的意义不仅是奖优罚劣，更重要的是对以往工作中出现的问题进行总结，避免类似情况的发生，对好的方面要继续保持提高，以此来带动我们的劳动效率和管理水平的提升。从而形成良性的PDCA闭环管理。
三、团队的内外部环境对团队的影响
团队内部环境是有利于保证团队正常运行并实现目标的内部条件与内部氛围的总合，它由资源、组织结构、团队文化构成，三者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体.其中，资源是企业所掌握的硬环境，组织结构、团队文化是企业内部软环境. 团队内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。团队内部环境管理的目标就是为提高团队成员的凝聚力和战斗力，从而提升整个团队核心竞争力，为实现发展目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。
任何团队都不会是孤立的，它总是会同外界环境发生这样或那样的交集，正确处理与外界环境之间的关系对团队的发展有着举足轻重的作用.。外界环境诸政治、经济、法律、社会、技术环境都会对团队的发展产生重要的作用。如果对政治敏感度不高，这会让团队的发展遇到无法预计的阻力；如果对经济、技术、社会环境没有正确认识等，有可能会带来经营的风险；如果没有对相关法律知识的充分理解，将有可能为此付出高昂的学费。营造一个和谐的外部环境氛围至重要。
四、结语
对于团队的建设管理，只有在知悉团队内外部环境的基础上，建立高效有序的管理模式，充分发挥团队内部每一名成员的作用，才能推动团队良性发展。
参考文献：
[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究.甘肃省经济管理干部学院学报.2008（3）.
首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标(任务目标不能提前让队员知道)。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。
二、技能培训
队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。
三、团队凝聚力的营造
团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。
四、奖罚分明
人的一生由许多选择组成的,在每次的选择面前总是很痛苦,因为不知选择的结果给自己带来的什么样的生活,这次的工作选择是因为自己的责任,因为周全的需求,自已需要一份工作,这份工作要是自己游刃有余而且能让自己有所成长,这样才能兼顾到家庭与自己,而现在的似乎比较适合,这只是起点,人生的另一个起点,还记得曾经看过一段话:”二十岁跟对人,三十岁做对事”,在初出社会时,我跟对了人,跟对了对自己一生帮助很大的主管,而即将三十岁的现在，就要努力做对事了，做对自己应该做的事！
前两天因为自己主管让心底有些难过，也许是公司氛围的原因，主要看工作的年限，与个人的能力关系不大，所以主管不会主动为下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像台企竞争的气氛，以前会劝自己做总是会有好结果的，但现在不这样想了，做好是自己的本职，与主管关系不大，他们不能给我积极性，但我不能因为他们而不去做，我要做好对的事，这些是为自己在做，是为自己的资历加分，这样的想法让努力工作的自己有了新的动力。
现在的工作相对来讲轻松一点，说是相对，是因为工作本身没有轻重之分，重点在于工作的人的态度，另外是相对以前管理着一两千人的现场，压力要小很多，但是自己也并没有因为压力小而不去费心，可能是因为个性的原因，不管做什么，总是尽力做到最好，回顾一年的工作，做个小小的总结，以此勉励自己未来继续努力！
1.负荷大工作量 记得没来之前，问在这里工作的曾经的同事，他说我即将接手的那个女孩要离职，主要是太闲了，没事情做，可是来了之后发现，不是没事情做，是根本没人好好做，现在的自己，要带下面的小朋友，要负责系统的运营，要整理确认培训的资料，要对应主管时不时的突然想法，还要负责以前另外一个同事的期刊，大部份时间都安排的满满的，有人总问我，为什么之前的人很闲，你怎么这么忙？这也许是个性原因吧！
2.团队管理得当 初到时接手这个小团队时，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有劲不往一处使，每个人都怀着自己的心思，时不时还给你闹点矛盾出来，一年的调整，整顿，总算让这个团队有了向心力，有了团队的目标，每次看到这些小朋友的活泼劲，团结合谐的气氛，心底总会有些满足感，当然也离不开新升的两个组长的努力呵。
3.部门关系缓解 最初听到下面的人每次开会都会反应，部门在公司地位低，没人甩我们，而现在这样的抱怨越来越少，偶尔还会有，是因为工作的性质和个人的想法，我不能做到百分百，但我会尽百百力量去做，现在和一些经常来往的部门中间主管关系比较融洽，工作上的沟通也挺好的，下面的人最近总是问我，为什么许多人都好沟通了，我知道是自己的努力有了结果。
从目前掌握的资料来看，学界正以极大的热情关注着科研团队的发展建设。众多学者从不同角度对科研团队的组建、运作模式、管理措施等方面进行了广泛探讨，但关于科研团队的信任问题只是偶见于文献之中，而专门就此问题进行深入研究的更是寥寥无几。我们认为信任是合作的开始，也是团队管理的基石，了解科研团队中信任的形成、发展过程和作用机制，将是有效管理科研团队的关键。
一、科研团队中的信任概念
信任是社会科学中一个非常重要的概念。社会学、心理学和经济学都对这个问题表示了关注。由于研究角度不同，不同学者对信任的定义也是纷繁芜杂。社会学对于信任问题的关注可以追溯到古典社会学家迪尔凯姆(Durkheim)对“契约”、“团结”(Solidarity)进行的分析，[2]以及韦伯（MaxWeber，即维贝尔）对“特殊信任”和“普遍信任”的区分。[3]但直到20世纪70年代，信任才被作为社会学的一个专门课题来进行研究。其中，典型的代表人物是德国社会学家卢曼，他对信任的系统研究集中体现在《信任与权利》(1979)以及《熟悉、信赖、信任：问题与替代选择》(1988)等书籍和文章中。他认为，信任(Trust)应该主要被理解为与风险(Risk)有关的产生于现代的概念。就信任而论，个人在决定进行某一特定活动时，总是在心中揣摩着其他可能性。一个不考虑其他可能性的人所怀有的是信心，而那意识到种种可能性又力图避开风险的人所怀有的则是信任。[4]美国社会学家加芬克尔则认为信任是对普通的和日常的道德世界的持续、规则、秩序和稳定性的期望。[5]日裔美国学者福山从个人角度提出信任是“在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。”[6]虽然西方学者对于信任的本质有不同的阐释，但他们的基本取向是一致的，即都把信任看成是一种个人或私人的心理现象或心理行为。
根据斯蒂芬·罗宾斯和卡曾巴赫等人对团队的界定，[7～8]我们认为科研团队是以科学研究为内容，由技能互补，围绕共同愿景和科研目标而承担一定责任的科研人员所组成的正式群体。由此可以看出，科研团队中的信任主要是指在从事科学研究的互动过程中，科研人员之间在一定认知、判断基础上形成的对对方履行职责和义务以达成科研目标所应采取的正确行为的预期。
二、信任在科研团队中的作用
科研团队的组织结构特性和团队人员特性决定了信任在科研团队中具有重要作用。
其一，科研团队作为一种学术组织，有其不同于政府或赢利性组织的结构特性。正如伯顿·R·克拉克所说：“在学术界，工作等级是极为平坦的，联合方式也相当松散。长期以来，一种由各部分松散联合的平坦结构一直是主导模式，理解这一点需要一个那种在操作方面类似于联邦甚至联盟的学术组织概念，而不是像人所共知的官僚组织的那种单一体制。”[9]科研团队的扁平化、松散化结构使得其管理方式不能完全采用官僚制的做法，而只能用一种学术成员平等共事的方式，即信任的方式来管理。这是因为，信任降低了对于未来的不确定性，它通过弱化自己与团队其他成员在行为、态度等方面的差异来消除摩擦，并且把对以成员间互不信任行为为特征的官僚结构的需求最小化，促使团队协调且顺利运转。
其二，从科研团队的人员特性来看，团队中的每个人都是具有不同年龄、不同研究经验、不同学科背景、不同知识结构的专家、学者，这些人为了共同的科研目标而自愿走到一起。因此，科研团队成员之间实际上并不存在特定的上下级关系，传统的层级制管理显然不适用于这样的研究群体。换言之，科研团队应该强调学术平等，强调成员间相互尊重、相互信任。惟有如此，才能充分激发每个成员的创造力和责任感。
有学者指出：“从业者和学者都提出如果组织，无论是赢利性的还是非赢利性的，想要生存在21世纪，必须用信任作为核心要素来开发和管理组织的新范式。”[1]科研团队同样如此，信任在其中发挥着重要作用。
1.信任能促进团队的知识共享
科研团队组建的目的就是要充分利用团队优势，在国内外重大科技创新领域开展合作研究。因此，在团队中一定要充分发挥每个人的作用，尽量达到知识、技能方面的互补。事实证明，不同知识的交叉与融合才更有可能迸发出创新性的思想火花。一方面，知识经济时代知识的更新与传播速度非常快，这意味着知识的老化速度也在加快，团队成员拥有的知识如果不进行有效共享，一旦过时，就会丧失应有的价值，势必造成知识的浪费；另一方面，知识不同于资金、土地等物质资源，会随着使用频率的增加而减少，相反，在知识共享过程中，团队成员可以发现对自己有用的知识，从中获得启发，从而发现解决问题的新方案或创造出新知识，而且使用得越多，创造的新知识也越多。
科研团队成员之间如果缺乏信任，没有团队学习的氛围，就会出现信息流动不畅，更谈不上有效的知识共享。在缺乏信任的团队中，每个人紧紧抓住自己的核心技术和知识，不愿将自己以很大代价获得的知识与他人分享，害怕丧失自己的竞争优势，只注重个人奋斗，最终必然导致团队的低效率和低效益。因此，科研团队知识共享的实现主要体现在信任这一核心价值观上，团队在长期发展过程中，要努力营造相互信任的团队氛围，才能很好地实现知识共享。
2.信任可提高激励水平，进而促进团队绩效
在一般团队研究中，通常认为高信任导致高绩效，但良好的人际关系并非一定产生高绩效，因为信任对绩效的作用是间接的。如Dirks(1999)的研究表明，信任是激励方式对绩效作用的缓冲变量，他认为激励决定努力的程度，在高信任群体中，激励转化成群体努力进而提高绩效。[10]反观物质奖励、职位升迁等传统的激励方式却大都是外在激励，表现为控制反馈模式，通过控制进行激励，而不是强调唤醒自我和激发自控意识。而信任所产生的奖励作用是一种内在激励，是一种从内部自我升华的激励，这种力量能有效提高团队成员工作的动机水平，影响他们的合作意愿，进而促进团队绩效。近年来，从参与管理到团队合作，再到自我管理，激励方式与方法已显现出基于信任的激励的发展趋向。[11]
3.信任可以增进成员间的沟通与合作
沟通与合作是科研团队成功的关键，这是毋庸置疑的。缺乏沟通与合作，整个团队就犹如一盘散沙，矛盾、冲突不断，进而产生离心力，这会极大影响科研团队整体效能的发挥。我们认为有效的沟通要以相互信任为前提，它可以增进沟通的效果，提高沟通的质量，高质量信息的自由传递必须要建立在相互信任的基础之上。信任与沟通之间存在互为因果的内在逻辑关系，即在成员目标（利益）取向一致时，随着沟通的增加，成员间信任程度上升；而相互信任的结果，又使他们能够产生有效沟通。
同时，以相互信任的情感状态作为团队合作的基础也是非常重要的。信任是合作关系发生的前提，也是合作成功的重要推动力。Morgan和Hunt(1994)发现由信任激发的合作行为的工作关系减少了冲突，增加了组织认同度，并降低了员工离职率。[12]首先，信任有助于团队成员对合作关系的投入，高程度的相互信任有助于增强合作者的信心，愿意投入数量更多、质量更优的资源，从而创造更多的合作收益。其次，信任还可增强合作关系的灵活性，如果合作双方缺乏信任，一旦环境发生变化，往往会出现合作双方对环境变化后果的判断不一致而导致的相互猜疑，从而使合作关系受到损害。
三、信任在科研团队发展中的动态模型
一般团队中的信任模型普遍认为，信任不是自然而然产生的，信任的形成和发展是一个缓慢的过程，团队成员长期的共同工作经历使得他们相互学习和评价，从而形成关于彼此的能力、诚信、态度、情感等方面的知识，在此基础上建立起信任关系。Shapiro,Sheppard和Cheraskin(1992)在考察商务背景下人际关系如何产生时，指出在商务关系产生过程中有三种不同类型的信任模式：威慑型信任(Deterrence-basedTrust)、了解型信任(KnowledgebasedTrust)和认同型信任(Identification-basedTrust)。威慑型信任基于行为的一贯性——人们将按他们所说的那样去做。这种行为的一贯性因害怕受到惩罚（如人际关系的破坏）而得以维系。了解型信任是基于行为的可预测性——对于他人行为选择的可能性判断。当一个人掌握了关于他人足够的信息并可准确预测他们可能的行为时，便会产生了解型信任。认同型信任是基于对其他当事人的愿望和意图的心领神会，是由于认识到其他人在价值观和个性特征上的相似性而建立的，它通过完全认同对方的愿望和需求来维持。[1]Lewicki和Bunker(1995)在随后的研究中也提出了三种类型的信任，其中，后两种信任类型与Shapiro等人的分类一致，但是他们将第一种类型的信任称为谋算型信任。在他们看来，威慑型信任不仅是基于对破坏信任所遭致的惩罚的恐惧，而且源自维持信任所带来的收益。所以Lewicki等人认为在这一阶段信任是以市场为导向并经过谋算的，信任的确定通常是基于信任存在所带来的收益及信任被破坏所带来的威胁。
这些信任类型的划分为我们探究科研团队中信任关系的发展提供了很好的依据。但科研团队中成员间的合作是为了实现共同的科研目标，完成一定的科研任务，并非为了寻求个人利益最大化，因此就不存在成本、收益和风险方面的权衡，这点有别于商务过程中交易双方的合作关系。可见，科研团队成员间的合作与商务交易中的合作的基础是不同的。据此，我们认为科研团队中的信任应是由最初基于声誉的信任，逐步发展为了解型信任，最后达到信任发展的最高阶段——基于认同的信任。
1.声誉型信任
在科研团队组建之初，团队成员相互之间并不熟悉，只是凭借着对科研的热情和对团队带头人声誉的信任走到一起的。团队带头人以其卓越的科研能力和高尚的道德情操感染和引领着身边的科研人员，他的这种声誉会通过由他的朋友和其他伙伴构成的关系网而得到传播。出于对团队带头人声誉的信任，人们才愿意加入该团队并接受他的领导，从事自己感兴趣的科研工作。同时，团队成员在合作之前也可能不了解对方的情况，就更谈不上建立情感纽带，同样是基于对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任，比如具有良好科研能力、乐于合作声誉的人就很容易较快得到别人的信任，进而与之进行无保留的交流与合作。所以，我们认为在科研团队初始阶段的特定关系中，信任的形成并不包括太多体验的成分，而是基于对成员以往声誉的认知。
2.了解型信任
随着科研团队的进一步发展，成员间在互动合作过程中逐步加强了解，彼此的熟悉性不断增强。这时信任的基础发生了变化，成员间不再以他人以往的声誉为依据来判断这个人的能力、品格和行为方式，而是以自己对他人的了解来预测其可能的行为。所以，这一阶段的信任就称为了解型信任。在了解型信任中，常规交流和不断增强了解是关键性过程，团队中的所有成员在合作攻关中经常性的交流有助于他们形成对彼此的能力、诚信、情感、态度的认知，从而决定增进或削弱彼此之间的信任。通常情况下，基于了解而产生的信任关系比较稳定，因为这种信任不但是人们理性选择的结果，而且在某种程度上融入了情感成分。
3.认同型信任
任何科研团队都有自己的奋斗目标，即共同愿景。如果团队中每个成员都将团队目标视为自己的奋斗目标，那么他的意愿或理想就很容易被团队中其他成员所认同，基于这种共识所产生的信任就是认同型信任，也是团队信任的最高阶段。认同型信任并不能轻易产生，这需要成员对相互间意愿、行为及价值观念的高度理解与认同，需要成员能够真正站在团队立场上设身处地考虑问题。建立了认同型信任的团队成员之间的关系将是非常牢固的，他们不仅相互了解和认同，而且会将对方的需求和偏好视为自己的需求和偏好，偶然的突发性事件并不会影响他们之间的合作。
上述三种类型的信任随着科研团队成员之间交往的加深而不断发生变化，其动态发展模型如图1所示。
图1信任在科研团队发展中的动态模型
“秉斌型”团队的建立，则是要求团队成员具备个性上的差异，在秉性和天斌上能够有较为鲜明的特点。就如同《西游记》中的唐僧、孙悟空、沙和尚和猪八戒，他们四人个性上的不同点十分明显：唐僧的坚定、执着与善良，孙悟空的果断、敢作敢为与爱僧分明，沙和尚的任劳任怨与高度忠诚，猪八戒的为人圆滑与活泼可爱。就是这种差异性，使得他们在千难万险的旅途中，能够互相牵制、互为补充，让所发生的每件大事最终都解决在最佳状态。因此，将人的秉性作为选择团队角色的主要标准，是团队建设思想上的重大提升，与“职（技）能型”团队的建设思想有着本质上的区别。
了解人性！“江山易改，本性难移”、“三岁看到老”这些话都说明了一个同样的道理：人的本性一旦形成，就很难改变。然而，人无完人，在本性上，每个人都有他优秀的一面，也有它不足的一面。作为团队管理者，要做到以人为本，就必须有驾驭人性的能力。也就是说，要善于发现团队成员角色的本质差别，牢牢把握其人性中优秀的一面加以充分使用，做到知人善用、充分授权，充分调动团队成员的积极性；而对其人性中的不足和弱点，应通过定期沟通、规章制度、监督机制、组织原则、奖惩措施等多种方式加以抑制。
笔者是谁？“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，一个人要充分地认识自己，知道自己的优点和不足是一件不容易的事。极大多数人对自身的了解都局限在表面而不是人的本性，比如，有些人了解自己的追求，却不了解自己的素养；有些人了解自己的容貌，却不了解自己的形象；有些人了解自己的好恶，却不了解自己的个性。作为管理团队中的一员，如果不了解自己的个性和秉斌，就不能与团队有效融合，就很难在团队中发挥应有的作用。刘邦，西汉王朝的开国皇帝，他在总结得到天下的原因时说：“运筹帷幄，决胜千里，笔者不如张良；镇国家，扶百姓，运饷至军，源源不绝，笔者不如萧何；统百万兵士，战必胜，攻必取，笔者不如韩信。这三人是当今英杰，笔者能委以任用，所以才得到天下。”刘邦十分明白自己秉斌，在这个打天下的“精英团队”中他做好了自己的角色—协调者。因此，作为团队的管理者，更应该了解自己的秉斌，以决定自己在团队中的作用。
贝尔宾“团队角色”理论给企业管理团队建设带来的思考
思考一：企业没有完美的管理者，却可以有完美的管理团队。企业的发展壮大是一个复杂而痛苦的过程，在企业发展初期一个人可以独担全面的工作，在企业成长过程中会越来越觉得力不从心，这里固然有时间和精力的因素，但重要的是企业对管理者的管理水平要求在不断提高。在IT企业，一个20人以下的公司，可以通过管理者自身的业务带头作用来完成企业的管理工作；发展到50人以上时，内部管理工作成为重要课题，需要有专人负责行政管理工作和业务管理工作；当达到100以上的规模时，各项管理工作都将变得专业而细化，比如，在部门在设置上有了专业的行政部、财务部、人力资源部、研发部、市场部、销售部、生产部、客户服务部等，原来的管理者无论在业务技能上，还是管理角色上，都不可能再做得面面俱到、样样精通。此时，如果没有一个很好的管理团队，不仅会严重影响企业的运行和发展，甚至会给企业带来灾难。正是企业发展的这种内在要求，企业管理团队应运而生，并且给管理团队提出了相当高的要求。因此，在组织企业管理团队的过程中，要充分认识到团队的作用：它不是各业务部门和职能部门领导的简单组合，而是一支以专业技能和职能为基础的，以个人秉性为互补条件的，能充分体现团队八种角色定位的中高层管理骨干组成，能够面对企业生存与发展中面临的各种困难与挑战，能够增强企业的民主气氛，使决策更加科学和准确，能够提升企业的运行质量和效率。
思考二：要注重管理团队的有效沟通，让不同秉斌的成员在团队中和谐发展。一个企业的管理团队有了一批具有不同秉斌、能承担团队不同角色的成员后，还会遇到更为重要的问题，即，它们能成为一个和谐发展的团队吗？因为企业的团队成员首先都是各部门的领导和精英，他们的秉斌使得他们对同一问题有各自不同的想法，而不会盲目地随从。另一方面，多种角色间的相互制约作用会让团队成员间产生矛盾，甚至导致团队不能和谐相处。鉴于此，团队领导应该让每一位加入团队的成员（角色）都有一个基本共识，即“张扬优点、抑制缺点”是打造优秀管理团队的基本目标，是团队精神的具体体现。
我们知道，团队是由一群有着共同目标的人组成的，为了完成共同的任务而相互结合在一起的组织。虚拟团队，同样有团队的基础，只是相互联结的方式发生了改变。虚拟团队是一种新型的工作组织形式，是由具有共同理想、共同目标或共同利益的人组成的，这些人不一定在同一个地区或者同一个时间段工作，他们通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调工作，共同讨论、交换文档，不需要面对面便可以分工合作，完成一份事先拟定好的工作任务。虚拟这一概念意味着边界的暂时性和可渗透性，最早是用于20世纪60年代描述IBM 360大型计算机为提高短时间功率而进行的存储器的临时分配。虚拟团队借用了这个概念，表示一种暂时的工作分配形式。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，在各成员相互协作下提供更好的产品和服务。
虚拟团队实际上早已应用在真实的团队建设里，第二次世界大战期间，法国Jedburg的团队就是虚拟团队最早的雏形。这个团队由受过高等教育的研究人员组成，当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、在不同单元之间完成规划、相互协调、实现智力共享。 由于战争的需要，该团队的成员在全球范围内，在不同的地区之间完成了规划、协调和信息与决策的共享。战后，Jedbrug团队成员开始步入商界，赋予传统团队以新的概念（ Smith，1972）。
20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术迅猛发展，将人类社会带入了网络时代，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。
传统意义上的团队，都以团队成员之间能建立面对面的联系为前提，然而，随着现代通信技术的进步，在越来越多的企业里，由于各种因素，团队成员面对面的联系越来越少，逐渐被通信技术的远程沟通所取代，这就是虚拟团队的产生――远程办公。随着市场经济的发展和商业全球化，企业的团队对沟通重要性的强调和组织成员分散化的趋势增强，建立和完善虚拟团队这种新的团队模式，已经成为组织管理的重要内容。
远程信息技术的发展和普及以及信息全球化发展，使得虚拟团队进行跨地域、跨组织沟通成为可能。因此，大多数研究者将远程信息技术的运用作为界定虚拟团队的重要特征之一。
虚拟团队的特点
与传统团队相比，虚拟团队有以下几个特点：
（1）跨越时间空间实现合作
传统团队的成员需要同时出现在同一个地点进行交流，而虚拟团队的成员多不在同一地点同一时刻工作，他们利用信息技术克服时间和空间障碍，实现团队沟通与合作。虚拟团队是一种新的人员配备形式，它比传统的人员配备方式更为有效，并将越来越流行。这种人员配备的方式，使得项目团队可以迅速构建、协同工作，甚至解散再组织，以抓住新的机会或应对新的威胁。对于虚拟团队来说，招募成员最重要的考虑因素是知识和技能水平，成员所处的地理位置并不重要。
（2）不同的文化背景
通常虚拟团队的成员来自不同的组织不同的地区，甚至来自不同的国家，因此有着不同的文化背景。一般来说，虚拟团队由于不经常面对面交流，需要接触的机会比较少，不会由于文化背景的不同而发生较大的冲突，因此虚拟团队成员的文化背景多样性，不妨碍任务的进行。但虚拟团队的成员，尤其是技术成员和高级经理，常常会同时服务多个虚拟团队，文化背景的不同也会使得团队成员关系更为复杂，对领导力的要求更高，更具有特殊性。
（3）组织边界的模糊
虚拟团队是为了适应高速变化的内外部环境而产生，团队成员不在同一地区同一时间段工作，并且虚拟组织也致力于消除限制行动自由的边界，以增强组织适应力和灵活度，因此就决定了虚拟团队的边界是模糊的。在虚拟团队中，区域的限制被消除，地域上的灵活性使组织可以吸收最有能力的团队成员而无需考虑他们身处何处。
虚拟团队的优势
相较于传统团队，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在以下几个方面：
（1）效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。Haywood（1998年）的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通（ structured communication）的方式，并且受到的干扰更少。许多研究证实，远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。
（2）高度灵活性。虚拟团队是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性，组织根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题及时调整，项目完成之时，也就是虚拟团队解散之日。此外，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作室，如远程办公（telecommuting）、旅馆办公（hoteling）、家庭办公（home workers）以及完全流动工作模式（fully mobile workers），办公场所和时间更加灵活。组织还可以将团队成员派遣到客户所在地，更快速地获得客户信息并为之提供支持和服务。施乐公司（Xerox）就利用了虚拟团队的这一优势，1995年，施乐关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼彻斯特的办公室，将5500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区，成员在客户地区投入了更多的精力，并能够更快速地对客户需求作出响应。
（3）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源，从而减轻了组织内部人工成本压力，组织得以精简机构，重新设计组织构架，促使组织结构扁平化。此外，沟通方式的变化及办公地点的多样性，减少了团队的运营费用，还节省了成员的交通费，从而降低了管理成本。
（4） 人才优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得很难招聘到的具有专业技能的人才创造了条件，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题。“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加，同时也能减少关键人才的流失。
（5）竞争优势。边界的弱化和远程办公模式，使得虚拟团队能够集聚世界各地的优秀人才，而不局限于某一地区，这些人在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快通过数字化网络得以推广，实现优势互补和有效合作，这些都能成为企业的竞争优势。
虚拟团队的缺点
作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，但由于团队边界的模糊和工作方式的不同，虚拟团队也有其弊端，虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：
（1）团队缺乏凝聚力，管理难度大。虚拟团队成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，并且主要通过网络手段进行交流，这使得管理的难度增加。由于虚拟团队的成员来自不同的地区和组织，具有不同的文化背景，这些跨边界问题会给团队内部管理带来困难。虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。另外，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。
（2）高风险。虚拟团队具有更高的灵活性，也意味着更大的风险性。市场机会的不确定性、组织的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加，此外，虚拟团队的“动态性”和“临时性”更容易导致核心能力和技术等的外泄和丧失，当前的合作伙伴也可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手。虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。
（3）技术条件的限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此就会产生一些问题，例如，有些成员可能不会使用某些沟通工具，或者条件不允许等。另外，信息通讯技术硬件设施是虚拟团队运行的基础，一旦这些设施出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全切断，从而影响虚拟团队的正常运作。
二、虚拟团队的管理
基于团队的特性和虚拟环境的优势与劣势，虚拟团队的管理与传统团队的管理有相同之处也有不同之处。
虚拟团队管理中面临的主要问题有：
（1）有效沟通问题。无论是虚拟团队或者传统团队，有效沟通对于团队的运作绩效都是至关重要的。与传统团队可以随时进行面对面的交流相比，虚拟团队的成员在信息表达、处理突发问题、达成共识等沟通问题上会更加困难。因此，虚拟团队成员必须依靠各种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。这一点比传统团队的管理要更具挑战性。
（2）团队成员之间的信任问题。由于虚拟团队的显著特性――不在同一时间段和同一地点办公，因此，虚拟团队成员之间信任的建立和维系是虚拟团队管理最核心的关键，上文说到虚拟团队的“动态性”是导致风险的重要因素，实际上就是团队成员之间的信任关系的外在表现。信任是团队运作的基础，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系的建立相对比较难，而且很容易失去。此外，虚拟团队的不确定性与成员之间的信任度成反比，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低。虚拟团队中的成员是相对独立的个体，他们之间存在信息不对称以及道德风险监管无力的问题，这也是影响合作伙伴之间的相互信任的因素之一。如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。
（3）文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将这个团队的成员区别于另一个团队的成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息的感知和处理有很大影响。在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息解读的偏差和误解。
此外，领导权的集中与分散、绩效测评与考核、薪酬制度与激励机制等，也是虚拟团队管理面临的问题。
虚拟团队的管理误区
正因为虚拟团队有其特殊性，因此很多企业在管理虚拟团队时显得格外谨慎，有时候又用力过猛。以下是虚拟团队管理的几个误区：
误区一，权威式管理
权威无疑是团队有效实施管理的条件之一，并且权威式管理在传统团队的管理中普遍运用。实际上，在任何组织管理中，领导者在不同程度上都需要借助权威来保证组织的正常运作和管理制度的贯彻实施，但是虚拟团队的特点是打破了时间、空间、组织边界，通过成员之间自主的高效协作而达成目标，团队存在较大的不确定性，传统组织固有的管理制度和管理手段在虚拟团队的管理中作用被削弱甚至完全不适用，尤其是传统的领导者凭借职位和头衔而获得的权力，在虚拟团队中并不适用。因此虚拟团队领导者必须慎用权威式管理。但这并不意味着虚拟团队完全不需要某种权威来保障其管理的有效性，虚拟团队也是团队，同样需要权威的维系，比如专业上的权威，这是能让团队其他成员真正折服的权威，而非仅凭职位得来的权威，在虚拟团队管理中会显得尤为有效。
误区二，管理的两极分化
有些虚拟团队的领导者为加强对跨越时间、空间与组织边界、分散工作的团队成员进行管理，会建立比传统团队更加严格、频繁的工作汇报制度与详细的工作行为规范，希望借此来掌控处于视线之外的团队成员及工作进展。事实上，这种对团队成员不信任的行为，是破坏虚拟团队之间信任关系的最有力武器，因为成员会从这些繁琐的制度和行为规范中感到很大的不信任，从而挫伤其工作积极性，一旦虚拟团队成员失去自主性，则管理更加有难度。而且这也有违虚拟团队有效利用社会资源节省成本的特性。
与之相反的另一种极端，是虚拟团队的管理者一味强调民主管理，放任团队自生自灭，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者乐观地认为团队只要拥有优秀的成员，就自然能够完成工作任务、实现团队目标，顺利取得期望的绩效。这也是不可取的一种管理方式，在工作压力大生活节奏快的当下，完全放任式的团队管理会令虚拟团队松散无度，工作无限期拖延。
制度太多不行，没有制度也不行，虚拟团队的管理应该松弛有度，在原则和大方向上制定规范，不具体到细节，适度的管理制度才是管理虚拟团队最有效的方法。
误区三，绩效考核不全面
罗宾斯认为，绩效是组织期望的成果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括组织绩效与个人绩效。因此，虚拟团队的绩效应当包括团队整体绩效与团队成员个体绩效两个层面。虚拟团队往往是以目标为导向组合在一起的，有些企业对虚拟团队的绩效考核仅以团队目标的考核为准，而忽略了每个成员的不同表现，虽然这种做法强调了团队目标的重要性，但忽视了团队成员的个体贡献，成员的成就感与责任感就会下降，将会导致虚拟团队的绩效管理活动的低效率甚至失败。还有一种是只注重虚拟团队成员个体层面上的绩效考核，这将促使团队成员过分重视自身的个体绩效，而忽略团队的整体目标，导致团队成员之间的恶性竞争，有时甚至以牺牲团队整体利益为代价追求个人绩效，严重影响团队成员之间的密切配合，无法称之为团队管理。
因此，虚拟团队绩效考核应当兼顾团队和个体两个层面，才能确保全面考核与绩效有关的关键要素。
三、虚拟团队成功案例――太阳团队
太阳微型计算机系统公司（Sun Microsystems ）是较早意识到虚拟团队的优势并启用虚拟团队模式的公司。1993年，太阳公司开启了一套以“网络就是计算机”为理念的独特方法对产品进行质量改进。当时任太阳公司质量管理总监的吉姆.林奇（Jim Lynch）说：“我们不断地自问：如何才能将质量融入到公司的基因中去？”。为了寻求最终的答案，公司的总裁，也就是公司的创办人之一斯考特.迈克里尼（Scott McNealy），与公司的高级员工召开了一系列会议，同时也邀请在同行业中领先的其他公司的总裁进行演讲，联邦快递公司总裁弗莱德.史密斯（Fred Smith）、摩托罗拉公司的总裁盖瑞.图克（Gary Tooker）、Xerox公司的总裁保罗.阿雷尔（Paul Alaire）都曾被邀请到太阳公司做演讲。
这些会议的主题有两项：强调团队的重要性，并建议让员工直接参与满足客户的要求。太阳公司是典型的简化公司，它提倡内部工程师的独立性和进取性。吉姆.林奇形容这些人为“有聪明头脑的工程师，沿着自己既定的节奏工作，并重新创造计算机的基本规则”。但是这样的人越多，意味着公司里个人英雄主义的氛围越浓，要在这种文化氛围中鼓励团队工作是比较难的。太阳公司以前也曾组建过团队，而此时，太阳公司要组建的团队与以往的团队不一样，是跨越边界的，这在当时而言还是崭新的方式。
之后的时间里，斯考特.迈克里尼和他的同事考察并学习了摩托罗拉公司组建团队的经验，并于1995年2月组建了太阳团队。之后斯考特.迈克里尼又建立了太阳广域网（Sun Wide Area Intemet），这不是传统的广播站，而是公司内部用来传送各种媒体（包括文本文件、图表、声音等）的一个网站，太阳团队的成员可以在这上面相互交流。斯考特.迈克里尼的目的是让太阳团队的成员以最快的速度解决公司目前面临的客户问题。
太阳公司的团队在某种程度上是以虚拟的方式运作，成员分散在不同地点和时区，随时为客户提供最快最好的服务。为了方便，太阳团队不是按照地理位置来称呼团队成员，而是直接以他们所在的时区来称呼，比如澳大利亚时区、东京时区等。每一个太阳团队的人数大约是10～15人不等，团队成员都是来自不同领域的专家，并且有时候会从外部聘请需要解决问题的领域的专家来组建太阳团队，供应商、经销商和客户也可能是太阳团队的成员。
太阳团队的运作模式是：当某个客户提出问题被确认需要解决，或者项目进行到某个关键时刻需要解决某个问题，太阳团队就会产生，组建后的太阳团队能从公司获得所需的资源支持。他们会集中精力完成工作任务，有时候是几个月，有时候长达1年，完成既定的任务之后便宣告解散。太阳团队还会有自己的子团队，当项目内容扩大到一个团队无法完成时，便会分解项目，产生子团队。
太阳公司有5个主要的太阳团队，是由位于12个不同地区的成员聚集在一起组成的，他们一般每年召开3次面对面的会议。第一次是在团队开始组建时召开，目的是建立信任，并进行工作流程梳理和分配任务，另外两次则是在团队运行的关键时期召开。太阳团队保持良好的沟通方式是每个星期至少通过电话进行1～2个小时的交流，交流的内容是每个人的任务进程和结果呈现。此外在项目进行期间，根据需要他们会利用网络及电话进行一对一的交流。他们的所有工作都会在共享的网站上公开，于是网站成为了太阳团队主要的工具和工作基地。
虚拟团队的模式，使得太阳团队的效率显著提升，在太阳公司，客户提出的问题需要等上几天时间才能汇报给高层管理人员的时代早在上世纪九十年代就已经结束。对此，太阳团队第二代领导者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，团队项目之所以能正常发挥作用的原因有三个：团队成员的信任水平、高层管理者的充分信心以及中间管理层的消失。
公司的总裁兼首席执行官埃德.赞德（Ed Zander）要求每个星期召集成员召开3次电话会议。“斯考特.迈克里尼大多数时间都会参加，我们会用20到30分钟的时间对目前最迫切需要解决的客户问题进行探讨”，吉姆.林奇说，“我们以较快的速度解决问题，并确定需要对哪些方面进行投资。”
一、指导思想 以 “三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进文化的前进方向，以文化凝聚社区，按照构建和谐社会的要求，不断满足广大社区居民群众的精神文化需求，依托社区人文资源，推进社区文化事业的蓬勃发展。
二、管理任务 开展社区文化活动的任务，就是要不断提高社区的文化氛围，满足居民不断增长的文化需求，把社区建设成为文化生活丰富、文化特色鲜明、文化氛围浓厚、运作机制建全和居民参与程度高的高质量、家园式文明社区。
具体为：
1、组织开展社区各层次思想道德和文化建设活动，包括爱国主义、集体主义、社会主义的教育；世界观、人生观、价值观的教育；社会公德、职业道德、家庭美德的教育。
2、立足社区、整合社区各类资源，充分挖掘社区的丰富文化资源，逐步形成社区文化与商业文化、园区文化、校园文化、营区文化相结合的新格局，从而推进社区政治文明、物质文明、精神文明建设。
3、组织社区文体团队定期互通信息、交流开展文化工作情况，开展形式多样的工作经验交流和工作研讨，共同探索社区文化建设发展方向和途径，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。
4、发挥文化活动中心的专业指导作用，运用好活动中心的专业特长的优势，组织经常性的骨干培训工作，为基层文体团队培养更多的团队领导组织人才。
5、拓展思想教育功能，组织开展生动活泼、丰富多彩文化活动：歌咏比赛、歌舞表演、纳凉晚会、戏曲沙龙、广场文艺汇演、艺术品展示等。广泛发动、组织社区居民群众积极参加社区文化艺术活动。
6、探索和构建社区文化网格化建设和管理，不断创新活动机制，改进组织运作模式，努力形成政府支持、社会化管理、专业化运作，群众文体团队自主管理的社区文化艺术活动新格局。
三、组织机构
1、社区文化活动中心是社区群众文体团队管理的责任部门，对社区群众文体团队实行统一管理、指导、培训、培育、扶持和服务。
四、管理机制
1、加强社区群众文体团队建设，要求每支团队在10人以上，设立团队队长，建立队员名册。
2、建立文体团队党建联络员制度，协助团队负责人做好群众文体团队各项工作。
3、文化活动中心负责社区群众文体团队每年登记造册、日常管理、组织、协调、服务工作。
4、文化中心定期组织群众文体团队骨干进行业务培训，提高他们的综合素质和业务水平。
5、文化中心负责安排各团队在文化中心的的日常活动。
五、团队活动
（一）团队活动分特别组织和日常组织两大类： 特别组织：群众文体团队参加市、区文体活动、展演、比赛的团队。
活动经费：活动经费由街道主管部门承担。市、区要求街道参加比赛、展示、宣传等文体活动的，由文化中心根据参赛要求配送师资、选定团队代表街道参加。相关经费由街道承担，活动中如由街道出面包车，则不再另发放车贴，如自行前往活动点，则根据常规发放车贴。
活动场地：市、区要求街道参加比赛、展示、宣传等文体活动的，由文化中心根据参赛要求选定团队后，除日常排练外需要再行增加排练的，由文化中心统筹安排，任何团队需服从文化中心统一管理。目标任务结束后，仍按原团队活动日程进行，如团队有特殊需求，文化中心酌情处理。
活动时间：每次活动时间不得超过2小时，若活动人员低于10人，将不再提供活动场地。
日常组织：需要群众文体团队参加其他文体活动、展演、宣传或团队自娱自乐的团队。
活动经费：原则上团队自行解决。特色团队活动经费视具体情况而定。 任何自行收费的团队，需上报文化中心，否则，文化中心将不再安排其在室内活动的场地。
活动场地：文艺团队以室内为主，体育团队以学校场地、公园、绿地为主。任何团队不得自行进入文化中心进行活动。
活动时间：每次活动时间不得超过2小时，若活动人员低于10人，将不再提供活动场地。
活动中，各团队安排专门人员对活动结束后的室内卫生、灯光、空调进行检查，杜绝出现活动结束后垃圾成堆、照明不关、空调开启的现象。
（二） 社区文体团队组织活动的方法
1、群众文体团队要积极参加街道组织的公益性志愿者活动。
有没有人告诉你，我很生气！！！
有没有人告诉你，我在哭泣！！！
有没有人告诉你，我很在意！！！
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背景介绍
在一个精英群集的销售团队中，原本一向和睦的队员慢慢的开始变得冷漠，团队会议中经常出现激烈的争吵，几乎每次都是主管气得面红耳赤，队员气得泣不成声甩门而去。为什么一个原本和睦的团队会瞬间得水火难容，并且一直不能缓解？
相关人物
军军（项目主管）、梅梅(话务员)
事件描述
在一天的中午休息过后，各项目像往常一样由主管组织开中会，刚开始都还很顺利，突然有句刺耳的话打破了和谐——“你就是不要脸！”一个项目主管这样大声训斥着他的队员，然后队员予以反击，两人就这样“沟通”着……
刚开始我没有出面，我要考验这个团队是否可以内部自己解决这个棘手的问题，还好后来有几个队员开始出面调解，但是两人忽视调节队员的存在，任然在继续激烈的争吵，见形势越来越不妙，我只能出面，简单两句他们停止了争吵。然后我将当事队员带出团队进行谈心、了解情况，团队会议继续进行。
经了解得知，此团队在成立初的前两个月是很和谐的，队员与主管之间可以相互理解，彼此信任，但后来变得经常争吵，团队间无法有效沟通，离职率也突然大幅上升。
团队有这样的大变化因为他们经历了一个该产品的销售淡季期，由于大家都不能够完成相应的业绩要求，焦急、压力双向加在每一个队员身上，然而这时的每一个队员为了自己的主管能像其他主管享受业绩的喜悦，队员们自愿在重重压力下免费加班赶业绩，但是业绩任然没有提高，这使队员们内心更加焦急，倍感压力。
此时他们最需要的是主管的安慰与正确的引导，但主管给予的却是责备——“你们为什么不出单！”队员们非常惊讶，我们这么加班都是为了你啊，你不安慰我们、引导我们反而还责怪我们！从此团队进入了恶性循环，虽然团队度过了淡季，大家的业绩都提升了，但主管与队员之间的关系再也恢复不了以前的状态，经常会在会议中由于意见不合而吵架，每次结果都是主管很气愤，当着全部的人说：“我有这么多年的销售经验你们为什么不按照我的要求去做，你们凭什么质疑我！”而队员也是满腹委屈的想：“每个人都有自己的销售风格，我为什么要跟你一样，我坚决认为我的风格更好，更适合我！”、“你身为主管，团队共同制定的规定触犯了为什么要找借口推脱责罚，反而那么苛刻的管我们，不公平，我们就是不服你！”
在耐心倾听队员的心声时，她不停地边说边哭，可以看出她的这种不满与委屈已经积累了很长时间，并且没有得到一个很好的宣泄渠道，我很奇怪“既然你们对主管不断的积累着不满的情绪为什么不坐下来与他好好谈一谈呢？”我得到的答案却是“我们尝试跟他沟通过很多次，但每次当我们说到真实的想法时，他就会马上反驳，然后就是大声的争吵，我们真的不想这么大声的跟他说话，我们很想心平气和的交谈，可是根本就不能够进行深层次的沟通！”此时她的泪水再次涌现。
我知道我对面的这个小女孩她的销售经验还是比较丰富的，她的业绩不好更多的是心理上的压力导致的，在这次的交谈中我充分的体现出对她的理解、关怀和关注。当她在把积累在心里很久的话全部诉说出来后，我告诉了她一些关于如何与80后、90后领导或员工沟通的方法，关于对领导的不满之处最好在私下沟通提出，而之前在会议中的多次争吵正是由于队员每次都是在会议中提出对领导的意见，这时所有的队员全部都在，又由于会议的性质，要体现出领导者的权威性，此时有人对领导者提出不满，若领导者有足够的包容力会接受意见，若包容力不够就会本能的进行自我保护，保护自己的权威性而予以反击，然而员工此时内心对主管已经很不满，加上平时又没有及时的进行有效的沟通，接下来主管的呵斥就会成为二人争吵的导火索，这就是这个团队为什么之前会有多次激烈争吵的原因。
经过对这个队员情况的了解，我为她做了心理疏导帮她减轻心理压力并增强自信心。结果很让人欣慰，以前她的业绩一直都在团队的后面，在次月她成为了团队的销售冠军！
经过与实践的结合，本人对80后、90后团队建设管理之如何有效沟通总结成为以下的“沟通树”：
沟通二原则：
理解。团队的理解是相互的，员工与管理者要常换位思考，理解不同职位的不同难处，相信每一个人都是为团队而努力，然后每个人会清楚的知道：要想使团队和谐、强大，那目前要做的就是做好自己的本职工作。
平等。80后、90后的员工最在意的就是公平、平等，只有在公平的前提下才能接受管理，当团队制定了规定后，不管是管理者还是员工必须全部遵守，一旦触犯，即使是管理者也要受到相应的惩罚，所谓君子犯法与庶民同罪，正是这个道理。
沟通的天龙八步：
放下情绪。不管出于什么原因与队员沟通，首先要将全部的思想情绪放下，整理好心情再与队员沟通，切忌不可以带着情绪交谈，否则会使交谈火上浇油，无法顺利进行，这里要充分体现出管理者与队员的包容力。
耐心倾听。当队员对管理者提出意见时，这往往是队员内心里挣扎很久的话，此时管理者要做的就是耐心倾听队员的诉说，不要轻易打断他的话，当队员全部说完后再发表自己的见解。切忌，在队员诉说中途随意打断队员的话解释自己的观点，这会使交谈无法进入深层次的沟通，导致交谈失败。
经常沟通。家家有本难念的经，家是这样，团队也是这样，解决这个问题的最好的办法就是团队经常沟通，可以会议集体同时沟通也可以有针对性的单一沟通，总之沟通是维持团队活力的血液绝不可以缺失。
及时疏导。当队员有一系列的反常行为，比如：工作积极性下降、总感觉倦累、突然不爱交流、以前爱反驳的员工突然对你所说的话全部乖乖的妥协……等等，队员有这些反常行为有很大可能是他内心里已经萌生了想要离职的想法。这时管理者要做的是及时捕捉这些信息，及时进行有针对性的沟通，将这种想法扼杀在萌芽中，以保证以后的工作及其他的员工不受到影响。
正确引导。当一名队员长期没有出单，他承受着很大的内心压力，比任何一个人包括他的领导还要着急，此时管理者要做的是针对他现在的销售模式逐一检查发现问题，然后进行正确的引导，接下来时间对他多关注，及时发现问题，及时解决，帮助员工度过难关。
六、及时强化。带好团队也是需要心理学的，当有队员表现好的时候，哪怕这个改变只有一点点，只要是向好的方向改变就一定要及时予以鼓励或奖励，即使是简单的口头表扬也可以，这样可以让队员知道他受到了领导的关注，这是职场中80后、90后员工最在乎、最需要的，这可以使他以后更加努力的向着这个方向自觉发展，可使团队顺利的进入良性循环。
七、适当放松。当团队业绩进入高原期时，管理者应在中午开会期间抽出一定时间与队
员一起做游戏来减轻队员的内心压力，因为他们此时内心的压力比任何一个人都大，包括他的领导者。切忌，管理者不能以不理解的态度埋怨队员，这会快速的拉开管理者与队员的距离，为以后的管理埋下巨大隐患。
