成本管治论文优选九篇

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第1篇

(1)焊接一次合格率低焊接一次合格率是长输管道质量控制的重点，同时也是施工当中造成成本增加的重要环节。焊接过程中出现返修口，为了返修焊口，机组势必要派遣若干人员和设备，这样就会影响主体施工的正常进度，特别是对山区施工的小机来说，人员和设备有限，返修施工时会造成整个机组的停工。焊接一次合格率越低，所造成的返修成本或割口成本就会越高。在现有的施工技术条件下，提高施工人员质量意识及技术水平，做好焊口预热、焊条烘干及焊条保温等技术保证措施，努力提高焊接一次合格率，降低返修或割口造成的成本增加，是管道施工单位质量成本控制的重点之一。

(2)防腐层损伤防腐层损伤会造成极大的管道腐蚀风险，降低管道运行寿命，同时也会造成施工成本的增加，根据防腐施工技术规范规定，直径小于30mm，防腐层损伤深度小于总厚度50%的用补伤棒、粘弹体和补伤片补伤，直径大于30mm，防腐层损伤深度大于总厚度50%的损伤补伤除了上述材料外，上面还要包覆防腐带，这就相当于额外增加了若干数量的防腐焊口，由此造成了防腐材料、人员和设备等方面的损耗，直接造成了施工成本的增加。防腐层损伤一般是在装卸过程、运输过程、布管焊接过程和管道回填过程中对防腐层的摩擦和磕碰造成的，因此怎样减少这几个过程中的防腐层损伤，就成为管道质量成分控制的关键所在。管道三公司西三东项目部经过研究制定了若干保护防腐层的管理办法，其中最重要的一点是实行工序交接制度，明确责任划分。项目部根据工序交接单判定防腐层损伤责任所属单位，依据现场发现的防腐层损伤大小和数量，判定处罚金额数量，依据所有机组质量评比，给予优胜机组奖励。通过这些措施的实施，提高了机组的积极性，减少了施工过程中的防腐层损伤，提高了企业的施工质量，同时也大大降低了管道施工的质量成本。

(3)管道浅埋管道浅埋是管道施工中非常严重的质量问题，管道浅埋会引发严重的安全事故，管道业主单位非常重视，在平缓的一般施工地段，管道埋深控制较容易，但是在一些特殊地段就不容易控制，例如：山区、河流、沟渠、沼泽地和鱼塘。出现管道浅埋，整改非常困难，需要重新投入大量人员、设备和财力，这就造成了极大的质量成本。整改时有时需要二次征地，赔付大量的征地费用，河流、沟渠重新断流或截流，沼泽和鱼塘重新抽干水，管道要小心翼翼的挖出断管，增加弯头弯管或改变弯头弯管度数等措施增加管道埋深，施工难度有时比原来施工时的难度还要大，施工费用和施工工期耗费的质量成本更是巨大。因此减少或杜绝管道浅埋也是管道质量成本控制的重点之一。

(4)未满足安全距离管道与建筑物、构筑物以及其他管道的安全距离也是施工管控的要点，如果施工中未按照图纸施工或与地方政府及村民沟通不畅，就会造成管道与建筑物、构筑物以及其他管道的安全距离达不到规范要求。重新调整管道与建筑物、构筑物以及其他管道的安全距离，由此产生的整改费用，也是管道质量成本控制的要点之一。

(5)防腐层漏点管道施工中并不上所有的管道防腐层损伤都能够在防腐补口补伤以及电火花检漏等工序中检测出来，这些“遗漏”的防腐层损伤需要在管道回填以后通过雷迪地面防腐检漏来查找，通过雷迪检测到管道防腐层漏点定位以后，在征地有效期内及时挖出该防腐层漏点进行防腐补伤，如果整改时间点超出征地有效期，还会产生二次征地费。由此看出，减少施工中防腐层损伤以及在征地有效期内利用雷迪地面防腐检漏及时找出“遗漏”的防腐层损伤并及时整改也是管道质量成本控制的要点之一。

(6)管道变形管道严重变形俗称管道瘪管，也是一种严重的质量事故，一般是由于管道受到巨大外力使的管道产生严重变形引起的，另外管底存在巨大孤石，在管道上水试压过程中，在重力作用下也会使管道与巨大孤石接触的部位产生瘪管。管道瘪管会严重影响管道通球，输送介质也会消减瘪管处的壁厚，影响到管道运行安全及寿命。管道产生瘪管必须要进行整改，把瘪管处进行切除更换，由此会额外产生巨大的进地征地费、误工费、人工费和设备费等，甚至会影响到企业声誉，因此防止管道瘪管也是管道质量成本控制的要点之一。

(7)顶管施工，公路、铁路路基下沉管道施工中会穿越众多的铁路、省道、国道以及高速公路等等级公路，穿越这些铁路、省道、国道以及高速公路等等级公路，施工单位一般采用顶管穿越的方式通过，顶管穿越如果土层支撑性能不好，易塌方，技术保证措施不到位，就会造成路基下沉，路面塌陷。对路基下沉及路面塌陷处进行处理会产生额外的费用，因此管道穿越铁路、省道、国道以及高速公路等等级公路时，防止路基下沉及路面塌陷而产生的质量事故也是管道成本控制的要点之一。

(8)管口不封堵管口封堵不及时也会造成质量事故，例如在山区沟下焊作业时如果管口封堵不及时，下雨会使大量的泥沙进入管道，使管道“灌肠”。清理管道内大量的泥沙会产生大量人工费用，如果泥沙进入管道较长，还需要把管道焊口割除进行清理，清理完毕以后再重新焊接，由此产生的费用更大。因此防止管口封堵不及时也是管道质量成本控制的要点之一。

2削减管道质量成本的主要措施

管道三公司西三东项目部经过多次调查研究总结以下几个方面。

（1）建立健全质量管理体系项目部配备足额的质量管理人员，结合本项目部工程管理特点，明确相关人员及部门的职责和权限，岗位职责细化到个人，避免出现“三不管”和“乱插手”现象。编制各工种作业指导书、各种程序文件和各种管理办法等指导和规范施工机组及员工的行为。明确项目部质量方针和质量目标，按照部门和作业机组，分解质量目标，下达任务，并使其具有可测度性，及时了解施工机组质量情况，当机组质量有下滑趋势时，组织机组召开质量问题分析会，查找问题原因，制定纠正和防范措施，使施工质量处于可控状态，避免施工质量失控而造成管道质量成本的升高。

（2）选择合适的工艺设备俗话说“好马配好鞍”，如果没有好的、适宜的设备，再好的技术人员也不能保质保量地做出优秀的产品。对管道施工也说，如果没有好的、适宜的设备，再好的技术人员也不能保质保量地焊出合格的焊口，组对不出好的管口……。管道三公司西三东项目部根据地形和气候特点，选择适宜的施工工艺和适宜的施工设备。例如：焊接方面，在多风季节，选择抗风性较强的焊条电弧焊+自保药芯半自动焊的焊接施工工艺；在少风季节，选择抗风性能差但焊接速度快的熔化极气体保护焊+自保药芯半自动焊焊接施工工艺，这样选择适宜的工艺，既可以满足进度要求又能满足质量要求，同时也有效的降低管道质量成本。在资源配置方面，根据地形特点，在地形比较平缓，适宜大型设备行走的地段，使用移动焊车进行焊接；在沼泽地以及山势较陡的山区自制爬犁，配备发电机及焊机，这样的设备体积小，重量轻，满足沼泽地以及山势较陡的山区施工。选择适宜的设备，既可以满足进度要求又能满足质量要求，同时也有效的控制了管道质量成本。

（3）提高员工质量意识人是活动的主体，施工要靠人去实施，质量要靠人去保证，另外质量管理不是某几个人或某个部门的事，需要各个环节的密切配合，需要全员的共同参与，任何一个环节出现问题，就会导致质量管理运行不畅，甚至质量事故的发生，为了减少质量事故的发生，降低管道质量成本，必须要加大教育培训力度，开展针对性的层次化质量培训，提高全员质量意识，提高全员技术水平。

（4）注重发挥绩效考核的导向作用项目部加大绩效考核力度，完善机组及分包商质量业绩考核制度，质量评价指标和评价制度，完善项目部质量绩效考核及奖惩管理办法，定期对机组、员工及分包商进行考核，机组奖金与质量成本挂钩，分包商考核与施工质量挂钩，奖罚分明，充分调动机组、员工及分包商的积极性，使质量管理健康有序运行，提高施工质量，减少质量事故发生，降低管道质量成本。

(5)加强施工生产质量管理的过程控制项目部从“人、机、料、法、环”方面加强过程控制，制定各种措施消减质量问题发生的可能性，消减“低老坏“的“质量通病”，重点关注关键工序、薄弱环节的质量管控能力。从事后整改，改为事前预防、指导，事中检查控制，事后验收的施工管理过程，减少质量事故发生，降低管道质量成本。

(6)开展月度质量成本分析管道三公司西三东项目部利用“3+N”网络化管理平台，每个月对所有施工机组的施工质量成本进行分析、对比。通过对施工成本投入的月度对比，可以较直观地看出当预防成本和鉴定成本投入增大时，非一致性成本就会减少，甚至不发生。当预防成本和鉴定成本投入减少时，“不合格品”就会出现甚至增多，直接造成非一致性成本增加。通过开展月度质量成本分析，可以总结质量缺陷的性质、类别，以及发现造成质量成本增加的原因，便于及时采取纠正措施，避免质量缺陷重复产生造成质量成本增加的现象发生。由此可见开展月度质量成本分析也可以有效及时的降低管道质量成本。

3质量成本投入与效益平衡分析

谈到投入，很多人认为只要增加投入就会增加企业的成本，减少收入和利润。这种观点是片面的，也是表面的。质量成本投入是一种企业发展良性的增益的投入，不应该是企业的负担，不是简单的成本增加。它是一种特殊的细分的专业的投资，短期内其产生的效益不像通常的成本控制那么明显，它只能直接体现在施工质量的提高上，从哲学的角度看，任何一对矛盾都可找到最佳平衡点；从经济学角度来看，质量成本投入也并非越多越好。投入一旦超过某个限度，就变成一种浪费，一种盲目的投入。因此我们倡导一种必不可少的合理的质量成本投入，质量成本投入要以满足施工质量或设计要求为目的，以实现企业经济效益、社会效益和环境效益的优化和最大化。总的看来，企业进行合理的质量成本投入会起到四两搏千斤的作用。这可从经济效益和社会效益两个方面来分析。

4结语

第2篇

房地产建设在存在诸多限制性因素，他们的存在在很达成程度上妨碍了房地产行业的健康发展，要改善房地产行业的生态环境就必须清楚的认识到限制性的因素有哪些，从本人的实际工作来看，限制房地产开发的因素大致有以下几个方面;(1)建设工期作为房地产开发建设项目的时间周期，他的长短程度直接决定了房产开发的成功与否。房地产开发项目作为一种极为复杂的人类活动，需要许多不同部门之间的默契配合，一旦其中的一个、或者一个环节出现了差错，就有可能导致整个工作流程的混乱，造成决策执行力的降低与减弱，从而引发整个施工进程，滞缓了房地产开发项目的建设速度，造成不必要的人力资源与时间成本的浪费，导致房地产企业额外的资金投入，无形之中加大了企业的建设成本。(2)规划设计方案作为房地产开发企业对工程进度、工程质量的提前预估，是影响房地产开发建设的重要因素。在实际的开发建设中，由于一些外在变量的存在，使得我们之前的准备可能没有意义，偶发的意外，可能导致前期的各种投入付诸东流，血本无归，为了应对突发性的事件，被迫改变最初的开发建设设计进行修改，这种后期的修改不仅仅大大延缓了工程开发进行的速度，拉长开发建设的周期，增加了房地产企业的开发成本，降低了企业的收益。(3)资金供应是否稳定充足，直接关系到施工管理的进度，房地产开发建设是一个从无到有，从砂石到高楼的过程，这一过程的顺利进行，是依靠房地产企业的大量的资金支持，只有房地产企业源源不断的将资金投入到房地产项目中，，才能将人力、物力结合起来，保证开发建设的正常进行，而一旦资金链断裂，不足以维持开发建设项目的运转，不难想象，开发建设项目将没有足够的建筑工人参与到工程建设当中，将没有充足的物质材料的稳定供应，来满足房地产项目的需要。

2施工管理的现实意义

房地产项目中的施工管理是房地产企业凭借着自己高效的组织手段，科学的管理模式，在保证房地产开发建设项目的质量和时间计划的前提下，最大限度的降低成本投入，减少自己的建设支出，从源头上增加房地产企业的经济效益，保证自己的利益。房地产领域的巨大收益，将愈来愈多的企业与社会资本吸引进来，大量的资金涌入固然有利于房地产事业的开发与建设，但是在一定程度上加剧了行业内部的竞争程度，而通过改善、提高房地产项目中的施工管理水平，可以使房地产项目的开发建设者，以最少的资金投入，以最快的开发建设速率，保质保量的完善房地产项目的开发。对于民众来说，高效的施工管理能够大大缓解了房地产市场上的供需矛盾，使得消费者在购买住房时，有了更多的选择性，同时高品质的房地产开发建设项目，为普通大众提供了一个改善自身生活环境的机会，人们可以在其中享受到更为优质的生活。对于企业自身来说，通过科学的施工管理，房地产企业增加了自身的利润回报，在诸多竞争对手之中占有优势，保证自己高速发展的良好态势。为了实现科学、高效地施工管理，充分发挥出工程管理对房地产开发项目的积极作用，就要建立一个科学合理的施工管理体系，建立起一个统一、稳定的公司运行体系，各个部门之间信息共享，沟通顺畅，不断提高彼此之间的默契程度，提升企业自身的容错率，避免因为一个部门的工作失误，造成整个开发建设项目的混乱，延缓整个工程建设的速度，增加房地产企业不必要的资金投入，浪费珍贵的人力资源与时间成本。同时我们不能盲目的追求经济效益，在充分调查、了解建设用地的周边环境之后，进行全面、科学的规划，多方面的考量建设过程中可能遇到的难题，最大限度的降低突发偶然因素对房地产项目的冲击，保证开发建设项目的稳定与持续性，科学合理的设计，不仅能够保证房产开发项目的稳定进行，减少资金投入与时间成本浪费，增加房地产企业的经济收益，更能以高品质的生活环境，舒适的家居生活，使得消费者获得一个极好的用户体验，这在无形之中，提升了房地产企业的形象，打造了企业自身的品牌效益，从而大大加强了自身在同行业之中的竞争力，促进企业的快速发展。在实际中，我们应该重视合同的作用，我们需要以科学、明确的合同，规范房地产项目开发的参与者的行为，最大限度的降低人为因素对房产项目的破坏与滞缓，通过明确各方的权利与义务关系，减少彼此之间不必要的矛盾纠纷，在法理上建立起一种稳定共生的合作关系与共存模式，同时将具体责任落实到实处，利用合同的庄严性与神圣性，加强各方参与者的责任心，在一定程度上改善房地产建设事业的参与者的态度，明确的法律责任有助于对工程建设的监督管理，杜绝之前存在的偷工减料、粗制滥造的丑恶现象，有力的保证了房产开发项目的工程质量。培养专业性的管理人才，人作为以后一种主观能动性较强的因素，对工程管理模式的影响十分巨大，参与工程管理人员的素质、职业技能将直接影响到工程管理的合理性与有效性，因此，作为房地产企业的决策者必须重视工程管理人才的引进与培养，通过专业人才来提升自身的工程管理的素质与能力，利用自身的人才优势，提升自己企业的整体水平与素养，提高自己的竞争力，保持自己在同行业中的优势地位。房地产行业竞争的日益激烈，企业生态环境日益恶化，为了保证自身企业的经济效益，保证自己的生存与发展，在竞争的浪潮中不断地提升自身的竞争力，就必须要严格企业自身的管理机制，建立一套研究高速的团队运行模式，立足于现实的建设实践，着眼于时展的最前沿，理性的规划自身发展的方向与发展路径，以科学的施工管理，保证房产项目的工程质量，保证自身企业的利益最大化，实现企业的跨越式发展，从源头上保证企业自身健康有序的发展，以行之有效的措施，对自己进行规范，保证自身的发展。

3成本控制的作用

近些年来，我国的房地产行业呈现出迅猛发展的势头，巨大的收益让越来越多的企业投身到房地产领域，但是由于我国真正意义上的现代化的房地产事业起步较晚，在实际管理上缺乏经验，很多房地产企业根本没有实现真正意义上的成本控制，即便是主观上想要对成本进行控制，但是缺少科学的方法与有效地举措，这样的情况就造成了我国房地产项目的实际成本大大超过之前的预期，这既降低了房地产企业的利润空间，又大大提高了房屋的价格，给消费者带来了巨大的购买压力。开发成本的控制绝不能简单地归结为房地产项目初期阶段的成本压缩，更不能单纯的理解为对开发建设成本投入的缩水，而是要立足于开发建设的大局，最大限度的调用一切劳动力资源、物质支持、资金力量，从整体上减少房产开发建设项目的投入成本。现阶段我国房地产开发建设项目成本控制的重心一般放在施工建设阶段，忽视对土地成本的控制，土地资源是房地产开发建设项目的基础，是整个开发建设的最主要的前提，而房地产企业在土地获取上的支出往往是十分巨大的，通过对土地成本进行有力管控，就能有效地压缩整个房产开发项目的成本投入，让更多的资金从土地上解脱出来，被利用在其他更加需要的方面，提升整个房产开发项目的质量、品质，提升房地产企业的企业形象。售房策略也是我们控制成本的重要手段，虽然这一阶段产生的成本支出相较于土地成本少之又少，但是仍然对房产项目的成本控制起着十分重要的作用。近些年来，我国房地产十分紧俏，住房需求十分旺盛，这使得我国的房地产企业一直处于十分有利的主动地位，这就造成了大多数房地产企业忽视售房策略，轻视这一环节的成本控制，在实际的工作当中，我发现只有重视这一环节的成本控制，以更加丰富的销售策略吸引更多的消费者来进行房屋购买，这既能有效地保证自身的收益，又能减少一些中间环节的不必要支出，因为房屋毕竟是一种商品，只有被消费了才能产生价值，只有被消费者购买才能产生企业的利润，虽然从现阶段来看房地产企业在房产交易中处于主动地位，但是由于买房的支出十分巨大，大部分消费者对买房十分谨慎，更多的时候是保持观望的姿态，而优秀、合理的销售策略则能够刺激消费者的购买欲望，保证销售环节的顺利进行，在此基础上，才能保证房地产企业的利益收入，最大限度的控制成本投入。我国现阶段的成本控制仍存在着诸多问题，土地招标的程序不够科学，房地产企业在进行土地招标之前没有对风险进行全面的预估与缺少相应的风险管控手段，这就使得房地产开发企业在进行土地开发建设过程中需要冒着极大的风险，从而影响了房产开发项目的进行速度与质量，直接影响了自身企业的企业形象，破坏了企业信誉，带来了不良影响。在施工建设的工程中往往缺乏有效地监管，责任过于模糊，房地产开发建设项目周期十分漫长，过长的周期使得懈怠心态滋生，极易造成工程质量问题，为了有效地避免这一情况的出现，就需要在工程建设的过程中加大监管力度，通过周期性的监督，保证工期，提高工程质量，同时明确的责任有助于节约建设材料，降低投入成本，避免一些不必要的费用支出。为了保证房地产开发项目的树立进行，我们需要从成本控制入手，增加土地招标阶段的风险评估、工程管理的步骤，只有这样才能最大限度的保证企业自身的经济收益，保持企业自身的竞争优势，保障房地产企业的发展速度。

4影响作用

房地产的开发建设项目是一个极为复杂的过程，这一过程中包含了诸多风险。房地产项目资金投入十分巨大，产生经济效益的周期过长以及建设过程中存在的技术性难题，使得房地产建设项目随时都面临着停滞不前的可能性，这种风险的存在影响房地产企业的实际经济收益，严重者甚至可能导致企业破产。而施工管理作为一种科学的管理手段能够在一定程度上降低、减少房地产企业面临的风险，保证房地产企业的经济收益，科学、有效地施工管理能够减少房地产企业在开发建设项目中的前期和中期投入，整个资金链供应的稳定性得到了极大的提高，有了强大的资金作为后盾，才能够保证房地产开发建设项目稳定的进行下去。房地产开发项目成功的关键在于建设项目的工程质量与房产价格，实现利益的最大化，是每一个房地产开发者最大的追求，成本控制是房产开发项目中最重要的环节之一，贯穿与整个开发建设的工程中，要保证房地产企业自身的经济效益，就需要科学的、理性的控制项目成本，提高自身工程建设的管控能力。施工管理与成本控制作为两种有效手段，能够极大的影响房产开发项目的工程质量与经济收益，他们贯穿与房产开发建设项目的始终，以不同的方式影响着房地产企业的经济收益与生存状态，工程管理的科学与否、成本控制能力的强弱直接关系房产项目的状态，科学的工程管理模式，能够有效地保证房地产建设开发项目的工程质量，保证工程建设的有序进行，加快工程建设的建设速度，减少开发周期，从而建设出高质量的住房，提升了房地产企业的自身形象，提高了企业的竞争力，有助于企业自身的健康发展，而且在一定程度上，节缩小了房地产企业的资金支出，节约了建设成本，保证了资金链的稳定性，保证了房地产项目的稳定进行。成本控制则通过有效的手段降低房地产企业的额外的支出，在保证工程质量的前提下，最大限度的缩小企业的资金投入，控制开发成本，从而使房地产企业获得最大的利润收益，同时又能在保证房地产企业正当利润收入的前提下，降低房价，减少购房者的经济压力，达到一种双赢的状态。从施工管理与成本控制两个方面入手能够有效地保证房地产企业健康发展，改善生存环境。

5结语

第3篇

1.1质量成本数据收集、核算的困难

有些质量成本费用虽存在于现有的会计资料中，但与日常的基本生产成本混在一起无法直接分离出来，要求企业必须进行专门的数据收集。由于当前财务会计标准并不支持质量成本的核算，致使一些质量成本组成部分不能从现有的会计资料中收集到，如产品返工损失、因为质量问题停工损失等，如何通过统计核算体系得到这类隐含损失的成本数据，使质量成本数据准确、全面地反映企业的质量成本支出现状和效果，也是企业面临的一大难题。

1.2质量成本分析不完善

质量成本管理是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段，质量成本分析是企业质量成本管理工作中的重要内容，质量成本分析为企业质量管理决策提供依据。然而多数企业只是在数字上做简单比较后就下结论，缺乏对质量成本费用的完整性分析，欠缺质量成本有关数据的深层次挖掘分析，使得财务等部门搜集到的数据没有得到充分的利用。由于质量成本分析的不完善，无法根据质量成本分析的结果制定有效的解决问题的措施。

1.3质量成本责任不清

质量成本管理工作应该是企业全体员工的职责，每个人都应该对自己在质量成本管理活动中的工作负责。但目前很多企业在质量成本管理上，由于质量管理组织机构的不健全，各项质量成本应在哪个环节支出、支出多少、支出的合理性、支出是否符合成本—效益原则等信息都不完整，最终导致质量成本管理无序、责任不清的局面。一旦出现产品质量问题，追究责任时各个岗位上的员工互相推诿，对发生的质量事故无法追究责任和调查原因，加重了企业质量成本，从而也影响企业的经济效益。

1.4质量成本意识差

员工参与不积极全面质量管理的“三全”之一就是全员参与。制造企业的一线员工以农民工群体为主，他们的受教育水平低，专业素质水平不高，接受培训的机会少，缺乏质量成本管理方面的意识和能力；其他员工，认为质量成本管理是质量检验监督管理部门和会计部门的职责，缺乏在质量成本管理方面的工作积极性。很多企业的高层领导也不重视产品质量问题对企业的影响，没有意识到一旦产品质量出现问题，严重的可能影响到企业的生存问题；没有认识到产品质量成本管理对企业提高产品质量、降低成本、提高企业的经济效益具有的重要作用。

2针对存在问题的解决对策

2.1建立健全质量成本核算体系

质量成本核算是质量成本管理的基础。企业应该根据质量成本管理的需要，由企业财会部门或外部专业机构设计出一套适合本企业的，与质量成本相关的行之有效的原始数据核算统计表，列出哪些活动属于质量成本管理活动，与之相关的就属于质量成本。然后在质量管理部门的帮助下，制定质量成本统计核算凭证。同时，建立质量成本的会计核算体系，设置质量成本科目或根据质量成本管理的要求对会计科目进行调整，以减少会计核算和质量成本核算工作之间的重复，完成与财务会计部门工作的衔接。

2.2加强质量成本数据的分析

质量成本分析非常重要，它是质量成本管理与质量成本应用的关键环节。如果质量成本分析得不深入、不透彻，不具有实用价值，有了质量成本分析报告，却解决不了任何问题，那么质量成本管理体系的建立将毫无意义。对质量成本的分析，需要质量成本控制部门人员和财务部门人员的配合，尤其是要重视对损失成本的分析，找出导致损失成本的原因，分析损失成本带来的损失，及时调整应对策略。给企业造成更多影响的是外部损失成本，如信誉损失、索赔费用等。质量成本分析应以质量成本计划指标为依据，从多方面层层进行分析。而且分析质量成本时可以借助于一定的科学的定性和定量的分析方法，如趋势分析法、敏感性分析，分析目标质量成本计划完成情况、质量成本变化趋势、影响质量成本的关键因素。

2.3完善质量成本责任制优化

质量管理的组织机构充分保证质量方针、目标实施和质量成本管理体系持续有效地运行。在质量成本管理体系中，对员工进行质量成本教育，将质量成本管理目标自上而下，层层分解到各部门、车间和个人，明确每个员工在质量成本管理中的工作内容和相应的职责、权限。明确规定工作应该什么时候、以什么样的标准完成，这样就可以确保各部门、岗位和个人的责任得以明确。并结合奖惩制度使质量成本管理与每个员工的经济利益挂钩，运用经济手段增加员工质量成本意识，使他们自觉地保证工作的质量水平。

2.4做好宣传教育工作，增强全员的质量成本意识

各个岗位的工作失误都会导致质量成本的增加，因此，质量成本管理也应像全面质量控制管理一样，是全员参与的过程。质量成本控制程序应明确规定各部门人员在质量成本管理过程中的职责。在实践中，认为质量成本控制只发生于产品的实际生产阶段是不正确的，现代质量成本的控制始于产品的研究设计阶段，甚至包括了供应商的评价过程。必须从产品的设计、制造、销售、服务等整体过程来考虑产品质量成本，全员一起参与质量成本的控制过程。首先，加强质量成本管理思想的宣传。让企业全体人员认识到，随着市场经济的不断深入、外部法律的进一步健全、消费者自我保护意识的日益加强，一旦出现外部损失，其产生的成本越来越大，甚至可以危及企业的生存和发展，进而会影响员工个人的利益问题。通过宣传使其认识到质量成本管理的价值所在，质量成本管理不只是会计人员和质量成本管理人员的责任，设计人员应设计高质量的产品；采购人员应对采购的原材料进行严格的质量把关；销售人员应提高应对客户投诉问题的能力，提高服务水平，通过各环节的努力降低企业的质量成本。其次，引进质量管理人才，对全体员工进行质量成本管理培训，切实提高企业质量成本管理水平。成立专门的质量成本评估考核部门，监督各部门质量成本控制的执行情况。

3结语

第4篇

摘要：随着教育事业的改革，高校的资金来源由财政拨款变为以财政拨款为主、其他多种渠道为辅的模式，使高校在一定程度上被“企业化”了，也使高校在提高教学质量的同时必须控制质量成本以提高效益。为此，本文提出了将作业质量成本管理引入高校的观点。在论述作业质量成本管理的含义、形成条件及将其引入高校的合理性基础上，详细论述了作业质量成本管理在高校中的应用。最后提出用查理•戴明的PDCA管理模式来完善作业质量成本管理在高校中的运行环境，使其发挥最大功效。

一、引言

随着我国教育事业的改革和发展，高等学校的数量不断增加，办学规模不断扩大。高等学校的管理模式由原来计划经济条件下的高度集中管理，逐步转化为“政府宏观管理、学校面向社会自主办学”的新模式。高校的法人地位进一步得到确立。在市场经济条件下，以法人地位立足的高校要生存，要在生存中求发展，就必须有高质量的、适应社会需求的，并且在将来能为社会做出贡献的产品。因此各大高校纷纷引入ISO90000质量管理体系，以提高其教学质量。但质量不是免费的，质量意味着成本。高校在提高教学质量的同时必须控制或降低成本，才能提高其效益，以谋求更好地发展。为此，本文提出将作业质量成本管理运用于高校管理体系中的观点。

二、作业质量成本管理的含义及其形成条件

（一）作业质量成本管理的含义

质量成本是20世纪下半叶由美国著名的质量管理专家费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）提出，一般是指企业为了保证和提高产品质量或作业质量而发生的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失或赔偿费用。质量成本管理是对质量成本进行管理的一种应用管理技术。主要包括：质量成本的统计、核算、分析、考核及质量成本的计划与控制等。

作业质量成本管理是20世纪后期形成的，是将作业管理与质量成本管理相结合，并以质量作业为核心，将“作业”、“成本动因”等概念引入到质量成本管理中，是质量成本管理的一种方法。目的是为评定质量体系的有效性提供手段，并为企业制定内部质量改进计划、降低成本提供重要依据。

（二）作业质量成本管理的形成条件

传统的质量成本管理是以“产品”为中心。质量成本管理的各个环节是围绕一定产品的质量成本而展开的，对质量成本的发生本源及其动因缺乏了解。20世纪80年代以后，在美国出现的以“作业”为核心的作业成本计算（ABC）及其相继发展的作业成本管理（ABCM），为变革传统质量成本管理，提出作业质量成本管理提供了重要思路。现代企业制度及其管理现代化的科学管理需要，以及企业的竞争环境为作业成本管理的出现提供了客观环境和动力。科技的进步，尤其是电子计算技术的发展为其出现提供了技术支持。由此可见，把质量成本管理从“产品”层深入到每一个“作业”层，形成以“作业”为核心的作业质量成本管理体系，是企业在竞争环境下的必然选择，也是经济发展的必然结果。

三、作业质量成本管理运用于高校的合理性及意义

（一）作业质量成本管理运用于高校的合理性

在市场经济条件下，以法人地位自居的高校表现出的产业性毋庸置疑。《中华人民共和国高等教育法》规定：“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设”。由此可见，高等教育的职能是人才培养、科学发明创造及为社会服务。高校三大职能活动过程已表现出与企业生产的类似性和渐进性。可见高校在一定程度上已被“企业化”了。以高校人才培养过程为例：就如同生产产品的过程，其基本环节包括：招生宣传（广告）——招生（进原料）——在校教育（加工生产）——毕业考核（产品检验）——毕业分配（出厂）——用人单位的使用及毕业生信息反馈（质量跟踪）。由此可知，高校的“生产”过程由多个“作业”组成，且各“作业”间的界限及职能比较明确。已被“企业化”的高校必须也已经以法人地位在今天的市场经济中竞争、生存。因此，它所面临的外部环境同企业已无很大差异。所以，作业质量成本管理所需要的外部环境——以“作业”为核心的计算体系和管理体系、现代科学技术的支持、现代企业制度及管理科学化以及激烈的竞争环境等，高校都已经具备。因此，将作业质量成本管理引入高校是完全合理的。

同时，更重要的是，高校在引入质量认证体系提高质量的同时，也耗费了巨大的资源，所以质量不是免费的，质量是需要成本的。高校要在竞争中发展、壮大就必须控制质量成本，提高效益。因此，引入质量成本管理也是必然的选择。

（二）作业质量成本管理运用于高校的意义

首先，作业质量成本管理体现了“过程管理”的新思维，把高校质量成本管理深入的“作业”过程，实现了高校质量成本的动态管理。

其次，作业质量成本管理体现了“源流管理”的思想，把“成本动因”理论引入高校质量成本管理，引导高校从本源上寻求减少或消除无效质量作业，控制作业质量耗费，也使高校质量成本管理处于不断改善的环境中，有利于高校各部门加强质量成本的控制，挖掘质量成本降低的潜力及准确计算“产品”成本。

四、作业质量成本管理在高校中的应用

对于高校来说，作业质量成本管理的运用应包括高校作业质量成本计算和作业质量成本管理。

（一）高校作业质量成本的计算

高校作为非盈利性事业单位，改革前资金主要或全部来源于财政拨款，对于成本的核算重视不高，且高校的质量成本具有分散性、隐蔽性的特点，使高校的质量成本容易被忽视，因而正确核算高校的质量成本显得非常重要。核算的基本步骤包括：

1、确认高校主要质量作业和质量作业中心。高校质量作业是指高校为保证和提高教学质量活动的作业。质量作业中心是指围绕某一重要业务过程的质量关联作业所组成的集合体。质量作业通常包括控制作业和控制失效作业。控制作业主要指预防作业和鉴定作业；控制失效作业主要是内部损失作业和外部损失作业。参考企业质量成本的分类，并结合高校的特点，本文将高校质量作业分为：预防作业、鉴定作业、内部损失作业和外部损失作业。并按质量成本的构成，分设四个质量作业中心：预防作业中心、鉴定作业中心、内部损失作业中心和外部损失作业中心。下面结合高校的特点，将不同的质量成本分别归集到相关的作业中心中去。具体如下表所示：

预防作业中心鉴定作业中心内部损失作业中心外部损失作业中心

质量计划工作新生检测“产品”报废质量诉讼

质量培训期中检测“产品”返修质量索赔

质量改进措施期终检测“产品”复检

质量审核教育设施检修

质量奖励

教育能力研究

确认高校主要的质量作业及确定质量作业中心，为资源耗费在不同作业中心中进行分配提供了基础，也为成本发生源的明确提供了前提条件，同时质量作业的归集，质量作业中心的明确在一定程度上使大家对质量成本有更一进步的认识和责任心。因此，质量作业及作业中心的确认是作业质量成本管理开展的重要基础，高校应扎扎实实地作好这一确认工作。

2、将高校质量作业耗费的资源，按“资源动因”分配到各作业中心。高校质量作业耗用资源及作业量的多少，决定着资源的耗用量。这种资源耗用量与高校质量作业之间的关系，体现为“资源动因”，它是分配资源耗用的基础。结合高校来说，就是将耗用的资源按一定的标准——即“资源动因”分配到四大作业中心。明确各作业中心的资源耗用总量，有利于成本发生源的明确，使各作业中心能够对自己的责、权更明确，有利于质量成本的控制。同时也为下一步将质量作业成本分配到各“产品”打下了基础。此步最重要的是“资源动因”的确定。高校应根据自己的实际情况并联系外界环境正确确定“资源动因”。

3、将按“资源动因”分配到各作业中心的资源耗用量，按照“成本动因”分配到各“产品”，正确核心各产品的成本。基于以上高校质量成本的计算方法，高校可编制质量成本汇总明细账。具体如下表所示：

××高校××年度教育质量成本汇总表

项目

单位高校质量成本汇总合计

本科生研究生二学位……金额（元）百分比（%）

预

防

成

本质量计划工作费

质量培训费

质量改进措施费

质量审核费

质量奖励费

教育能力研究费

鉴

定

成

本新生检测费

期中检测费

期终检测费

教学设施检修费

内损成本“产品”报废损失

“产品”返修损失

“产品”复检损失

外损成本质量诉讼费

质量索赔费

合计

注：表中“百分比”为该项目占总费用的比例。

按照作业质量成本计算的高校教育质量成本汇总明细表，有利于高校明确各种“产品”，如“本科生”、“研究生”、“二学位”等所产生的质量成本及其构成。使我们能够明确每一类质量成本的重要性及占总费用的百分比。为从根本上解决质量成本的控制和降低问题，提供了可能性。

（二）高校作业质量成本管理

高校作业质量成本管理是将作业质量成本管理体系引入高校管理中，是在高校作业质量成本计算框架上的延伸和发展。具体包括：

1．高校质量作业分析。高校质量作业分析可以按质量作业中心进行。由于质量作业中心是由围绕某一重要业务过程的质量关联作业组成的，所以以作业中心为单位对质量作业进行分析会更透彻，更清晰。对某项具体的高校质量作业可从定性分析到定量分析，直到为顾客提供满意质量的效果分析，以此层层深入下去，实现对质量作业的动态管理。

2．高校质量作业的成本动因分析。成本动因是推动成本的本源，对高校质量作业的成本动因进行分析的目的是通过对成本动因的分析来减少或消除低效和无效的质量作业，以及因这些质量作业所耗用的资源，这是从根源上寻找优化高校质量作业和质量成本的有效方法。它可通过“头脑风暴法”由各作业中心相关人员协作找出。

3．建立绩效评价体系。该体系是对作业质量成本管理的效果进行分析评价。在具体评价时应首先统计各质量作业中心的业绩，这是评价的基础。而对于各质量作业中心的业绩必须与其定立的质量目标与质量成本目标相联系，即考核其是否完成了目标及完成程度。这不但有利于质量目标及质量成本目标的实现，同时也增强了各质量作业中心的紧密度、依赖感，增强了各部门的质量成本意识。

以上三个步骤紧密相连、互相补充，缺一不可。

五、高校作业质量成本管理的环境

高校作业质量成本管理是高校质量成本管理的一个环节，更确切地说是检测环节。要使这个环节的作用最大限度地发挥出来，则必须为其提供一个较好的运行环境。为此，本文将查理•戴明（CharlesDming）的PDCA管理模式引入到高校的作业质量成本管理中。

（一）P阶段。此阶段是规划阶段。做规划时以提高高校教学质量水平，降低高校质量成本支出为目标，通过对高校目前实际质量成本支出的分析，制定本期改进目标。针对改进目标，确定下一步高校质量成本改进重点，研究改进方案，确定具体措施和方法。

（二）D阶段。按照改进计划，实施高校质量成本改进。在实施计划之前，高校应对相关人员进行计划实施培训，树立降低质量成本重要性的意识。在实施过程中，应对整个实施计划进行严格控制。

（三）C阶段。对照计划要求，通过检测高校质量水平及高校质量成本核算，来检查、验证、改进计划实施结果。

（四）A阶段。在分析改进计划的实施结果的基础上，总结改进成果，并形成标准，以供以后实施。对于继续存在的问题，进入下一次改进循环。

高校质量成本控制的PDC模型是一个周而复始、不断提高的动态循环过程，每经过一次循环，高校的质量成本就会得到改善。高校的作业质量成本管理更侧重于第三阶段，也为第四个阶段打下了基础。但对于其他三个阶段的涉及较少。因此高校在具体执行作业质量成本管理时应同时加强其他三个阶段的工作，以使作业质量成本管理发挥更大的作用，

六、结论

综上所述，本文得出了以下结论：

第一，在论述了作业质量成本管理的含义及形成之后，本文指出将作业质量成本管理引入以法人地位立足于市场经济中的“企业化”高校是合理的，也是必然的。

第5篇

成本费用控制

成本费用是指在生产经营活动中所消耗的各种要素的价值总和，既包括生产所需要的各种原材料，如机器设备、劳动力等费用；也包括在产品销售过程中的广告宣传费用以及寻找市场签订合同等产生的费用。从生产的投入角度讲，以有限的消耗取得最大产出，或在预定的产出下使消耗最少，是组织、管理的主要任务，即组织要实现对成本费用的控制。

成本费用的分类

以往的新古典经济学主要分析生产成本，以科斯、威廉姆森为代表的交易成本经济学则侧重交易成本的分析。但是很显然，对经济活动的完整性分析应该包括两部分。

内部成本费用外部成本也就是生产成本，来自于购买生产所需的各种材料、燃料、设备等所花费的成本，即为产品的制造成本。

外部成本费用外部成本是指除制造产品以外但因产品而消耗的那部分费用，大部分是为产品的销售而进行的一系列活动所花费的成本。主要表现在对信息的收集方面，同时也有一部分来自于交易活动的时间效应。也称为交易成本。

成本费用控制的意义

成本费用控制对于经济活动具有较强的现实意义和应用价值，其表现在以下几个方面：

控制成本费用是提高经济效益的主要途径不少人把经济效益与利润划等号，其主要观点是依靠扩大规模、增加销售和增加利润总量来提高经济效益。其实，经济效益无论从微观上还是从宏观上都是投入与产出的比较体现。投入多消耗大，产出同比例增大是经济规模的扩大，而非经济效益的提高。这种粗放型扩张只有在生产不足，产品短缺时代才具有一定的积极意义。当今市场总体供求关系已转换，简单的扩大生产规模已失去其社会意义。因此，科学地讲，扩大规模与提高经济效益之间没有必然的联系，在确保产品质量的前提下降低成本费用才是提高经济效益的途径。

控制成本费用是提高产品竞争力的主要手段控制成本费用可以从多个方面提高产品的竞争力：首先，成本降低后，产品的价格降低，在市场上的竞争力提高。其次，成本降低了，价格不变，获得的利润增加，可以有更多的资金来改善生产条件，使成本再次降低，从而形成良性循环。

控制成本费用为经济和社会的可持续发展开辟了道路从社会角度讲，降低成本就是降低社会资源的消耗，增加了社会财富。在短期内，对于提升社会经济效益，满足人民物资文化需求具有重大意义。从长期发展角度看，每一个国家在满足当代人需求时都应以不影响后代人满足其需求为前提。降低成本意味着节约社会资源消耗，对于减少不可再生资源的消耗，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。

成本费用的控制空间

从理论上讲，单位产品的价值与劳动生产率成反比。随着科学技术的加速进步，效率更高的设备，性能更好的材料不断涌现，生产效率不断提高，多数产品的价值和价格在下降，这使成本费用控制成为可能。

从社会分工角度讲，企业之间分工的发展促使专业化技能不断提高，各种零部件生产达到规模经济，也为成本费用的控制创造了条件。

从企业经营实践看，从产品设计开发到试制、采购、生产、储存、销售等或多或少都有一定的降低成本的空间。从资本、技术、劳动、土地、信息等多种资源的开发和利用角度看，也存在许多潜力。就劳动力而言，其绝对成本即工资在上升，但相对成本可以控制。后进的企业较先进的企业，成本费用控制的空间更大。先进的企业虽然绝对额下降困难，但是，通过提升企业品牌，实现优质优价，成本在价格中的比重同样可以降低，何况企业还可以通过资本，技术输出借用其它外部资源来降低费用。因此只要不断的改进技术，不断的改善管理，成本费用的控制和降低是无穷尽的。

组织的效益分析

组织的作用是控制成本费用，在产出一定的条件下实现成本费用最低，这是组织活动的最终目标。组织活动通过对生产和销售活动的优化安排来实现投入产出比最小这一目标，而实现这一目标的程度就是组织的效益。

组织发生费用

任何形式的组织活动都会引发一些费用，这部分费用也必须纳入到成本费用之中。如果在生产活动中，不采取任何形式的组织，也就是说进行的是一种放任的生产形式。在此条件下，我们设生产单位价值商品所花费的内部成本费用为PC0，外部成本费用为TC0，组织发生费用为OC。显然，此时的组织发生费用为0，一旦在生产活动中采用了组织形式，不管是什么形式的组织，组织发生费用就不再为0，即此时OC>0。

由于把组织发生的费用纳入到了成本费用中，因此采取组织在生产过程中的一些环节实现的节约在整体上表现在成本费用的变化方面。

组织效益的表现

组织效益表现在对成本费用的控制上，即降低内部和外部费用上，由于采取组织同样会发生费用，就不得不把这部分费用加到成本费用中来，因为组织发生的费用很难度量，因此，通过成本费用在宏观上的变化来反映组织节约的费用与发生的费用之比，同时也能反映组织的效益。

设采取组织后生产单位价值商品所花费的内部成本费用变化为PC，外部成本费用变化为TC，采取组织后成本费用的变化为DC。则有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何组织形式，则DC=0。组织优劣的判别

在一般情形下，组织发生的费用较其所节约的成本费用小，在此情形下，组织的效益为正，OP越大表明这种组织形式越优。如果组织发生的费用较其所节约的费用不一定小时，组织效益为负的情况就会出现。在理想的经济运行中，人人都是经济人，都从经济角度考虑，则不会出现这种情况。但是，在现实的经济活动中，人们采取组织的形式多种多样，同时又受到不稳定和不确定因素的影响，组织效益为负的情形时有发生，经济上称这种组织为无效组织或劣等组织。显然，效益为负的组织形式一旦被采用就会造成资源的浪费，这样的组织形式是一种纯粹的消耗活动，极不可取。

因此，对组织优劣的判别主要看其组织效益，效益高的组织形式才是优等的组织形式。

组织效益的实现

组织效益主要表现在对成本费用的控制方面，成本费用控制存在广阔的空间。总的来讲，组织活动是从两个方面来实现对成本费用控制的。一方面，在生产过程中，通过组织，更合理的分配各种生产要素，统筹安排生产活动，使各种资源都能最大程度的发挥其作用，不积压原材料和产品，采用高效的工序，降低生产的时间复杂度和空间复杂度，严格管理生产，少出次品，少返工，这样就尽量的降低了内部费用。另一方面，组织通过各种信息的收集，根据市场情况制订生产计划，安排生产，使产品的数量和质量都能适应市场需求，交易活动得以顺利进行，这样就节约了大量的交易成本。这样，如果组织发生的费用较之节约的费用小的话，组织的效益就得以实现。

内部费用控制与价格优势分析

组织对内部费用采取控制一旦获得成功，与没有采取组织或所采取组织的作用小于该组织的作用的生产者相比，其产品在价格上就会有明显的优势，这种优势会影响到外部费用，因为具有价格优势的产品在市场上更容易完成交易。可见，内部成本费用的控制对成本费用的控制有重要意义。

设组织对内部费用的控制使内部费用减少了x%，内部费用的降低所形成的价格优势使外部费用减少了y%。则组织的效益OP为：

OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％

=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%

内部费用的控制具有乘法效应，这样就增强了作用。

外部费用节约与内部费用控制

内部费用的有效控制能够影响外部费用，同时，外部费用的降低也会影响到内部费用控制。更容易实现的交易使产品的价值得以迅速的实现，这样就产生了一种效果，资金的回笼时间变短，减少了机器设备厂房等生产要素的精神磨损，加快了资本循环，资本循环的周期变小，资本的作用得到更充分的发挥，更利于对内部费用的控制。

规模经济与规模不经济

组织活动会发生费用，这使组织的效益有大小正负之分。简单的讲，组织所发生的费用与组织的规模有关，在采取组织的过程中，组织发生的费用纳入了成本费用之中，这就不得不考虑规模经济的问题。在解释规模经济之前，必须先明确规模经济的前提条件：

组织对成本费用的控制在一定的时空范围内是有限的，即组织不可能无限制的控制成本费用；组织发生的费用随组织规模的扩大而扩大；在组织规模扩大的过程中会出现一个均衡，即组织效益最优，这一点就是规模经济的外延，超出这一外延就是规模不经济，同时这一均衡又受各种外在因素的影响，并且会因各种因素的变化而变化，是一种动态均衡；组织因规模的扩大而增加的费用一般情况下是离散的而不是连续的，这是存在规模经济的客观原因。

在此前提下，规模经济可以表示为组织的效益最优，也就是说，当组织的规模正好实现了组织效益最大化的时候，规模经济已经达到其外延。

短期效益和长期效益

第6篇

分析财务管理包括了营运资金管理、成本管理、项目可行性分析、财务报表分析、预算管理等主要内容，其中成本管理属于财务管理中的一个分支，是财务管理中引申出来的。首先，财务管理关系到企业的可持续发展，直接关系到企业的生死存亡。企业在日常生产活动中包括会计核算、财务监督、资金的筹集，这些工作都与财务管理相关，企业要生存，要不断发展，就必须要在激烈的市场竞争中脱颖而出，而财务管理中的成本控制为企业差异化竞争提出了新的思考角度。从长远来看，企业控制成本费用支出可以不断增加企业的经营活动现金流。其次，成本控制理念是指把财务管理中的成本核算和控制引入到企业生产过程中的，包括了产品成本、人工成本、制造费用分配问题等。如果是企业之间生产的产品可以相互替代的话，那么决定企业定价的因素肯定是单位产品的成本，因此只有在企业中引入全面成本管理才能降低整个企业的运作成本，才能在激烈的产品竞争中获取比较优势。

二、成本控制在财务管理中的重要性

（一）成本控制直接影响到企业的利润水平

企业利润是收入减去成本费用之后的数值，利润最大化是企业追求的根本目标。因此，在市场份额有限的情况下，做好企业产品生产成本控制无疑是增加企业毛利率的重要途径。对于一个大型企业来说，如果成本太高则企业面临亏损倒闭的风险也就越大，成本控制就是帮助企业减轻负担的一种有效方式。企业进行成本控制能够使得产品价格在同类货物中具有比较优势，在现代市场经济中产品高度类似，因此只有控制成本才能提升产品的竞争力。销售成绩的稳定可以使得企业投入更多的资金和精力到企业中。这样，就能够使得企业在良好的循环中生产经营，开源节流，促进企业更好地发展。

（二）成本控制能够提高股东的股权

价值对于上市公司而言，股权的价值主要体现在股价上，然而股价在一定程度上反映了企业的盈利能力，企业的盈利能力主要是依靠价格与成本的差额大小来形成的。一般来说，一个企业财务管理目标实现的程度可以从股价上得到一定的反映，如果企业能够合理的控制成本，则会促进公司股价的上升，形成戴维斯双击，提升股东的权益，从根本上使得企业财务管理的目标得以实现。

（三）成本控制在财务管理工作中是重心之一

企业财务管理工作是一个系统的工作，成本控制作为财务管理重要的一部分，在企业财务管理环节中起着举足轻重的作用。比如，在财务管理目标的制订过程中，需要其他工作的配合，营运资金管理、绩效管理、股利政策管理都会受到成本控制的影响。所以，成本控制工作的开展不是孤立存在的，它需要其他财务管理环节的配合，需要整合考虑企业的整个运转，统筹规划，只有这样才能实现企业的利润最大化目标。

三、提高企业财务管理理念，促进企业财务管理目标的实现

（一）提高企业工作人员的成本控制意识，培养全面成本管理思维

企业员工的素质是企业的灵魂，员工是否具有良好的财务管理意识、是否具有较高的成本管理素质和积极的工作态度是企业可持续发展的关键因素之一。首先，在工作内部应该从领导出发，大力培养员工全面成本管理理念，只有通过思维的培训才能在工作中有效的发挥人的主观能动性。其次，在应聘新员工入职时也同样需要考察员工的成本管理意识，尽量招收具有复合专业背景的员工入职。最后，在公司内部也要进行定期以及不定期的考核，考核内容应该是结合企业本身的业务来展开。只有这样，企业上上下下每位员工才能在工作中发挥出自身的一份力量。试述以财务管理促进企业成本控制

（二）创新企业成本控制理念，使其全面认识成本的概念

成本控制不仅是指现金的支出，它还包括了一些我们看不见的隐形成本，这些可能是我们做投资决策过程中面临的重要因素。对于企业来说，企业成本包括了两个部分：基础成本和效能成本。所谓的基础成本是指通常情况下某种商品或者提供某种服务所消耗的成本，是看得见的成本，体现在日常经营活动中就是需要付出现金的成本，而效能成本就是指虽然首次支出的费用较多，但是长期来说对企业却降低了成本，增加了收入，带来的是更大的成本作用。效能成本是一种全新的成本控制方法，因此企业应该提高创新成本控制理念，注重效能成本带来的利益，实现企业的财务管理目标。

（三）企业应该把成本控制作为财务管理的重心，加强资金管理

目前，我国大多数的企业都存在一定的内部控制漏洞或缺陷，主要体现在私设小金库、虚假财务报表、多开户头、做两套账等违规现象，财务管理漏洞较为明显。这些问题都影响了企业的健康发展，短期来说企业偷逃了税款，可能对老板来说是有利的，但拉长时间周期来看，对企业来说是不利的，如有些企业要做大做强，准备上市，那么必须把之前偷逃的税款补上，这样就加大了企业的上市成本，并且成本控制制度的缺失也滋生了财务人员的腐败行为，企业的财务会慢慢地转移到个人名下，给企业带来巨大的损失。确立成本控制的核心地位，提高对成本控制的重视程度，加强对成本控制制度建设，只有良好的制度作为支撑，企业的成本才会得到合理的控制。

（四）加大信息技术对成本控制的提升作用

在信息化建设的今天，各行各业都在加速信息化建设。对于企业的成本控制来说也要加入信息化浪潮中，使每一个环节能够通过大数据得到直观的体现。如果企业成本控制没有信息化技术作为支撑，那么成本控制的有效性将大大降低，成本数据的分析需要电脑技术的支撑。因此，要加大企业对信息化建设的投入力度，虽然信息化建设初期也要投入巨额的人力和财力，但是对于企业长期成本控制来说是非常有价值的，如沃尔玛存户管理制度。众所周知，沃尔玛的库存管理是超市中最好的，大家都以它为学习的目标，沃尔玛具有良好的库存管理之前也是进行了大量的信息化工程建设。因此，对于企业来说，统筹整个企业的营运成本，有效减少人力成本，才能够实现企业的财务管理目标。

第7篇

1.改革会计成本控制管理方法

随着我国经济发展速度的加快，我国社会经济形态复杂、经济形式多样，企业之间的市场竞争日益激烈。传统的会计成本管理只能通过成本预算的方法向企业提供财务会计信息，并不能够深层次的反应市场经济条件下企业的财务管理问题，如果企业不创新会计成本控制管理的方法，势必会导致企业的市场竞争力下降，难以适应多变的市场经济的发展。所以，企业必须顺应市场经济发展的趋势，改革会计成本控制管理的方法，落实定额管理工作，根据企业发展的自身特点遵循会计成本适度的原则，通过科学的预算产品从生产到销售过程产生的费用，详细分析生产过程的会计信息数据，制定科学合理的定额管理方案，经过多方案的比较选择适合企业发展的定额管理方案，有效的控制企业成本。

2.建立完善会计人员管理机制

会计成本控制定额管理的落实工作需要企业会计人员来执行和落实，所以，企业财务管理的整体水平和会计管理人员的职业素质对企业的资金收支状况有着直接的影响。我国目前的会计管理人员职业技能水平参差不齐、职业道德意识薄弱，针对这些问题企业应该加强会计管理人员的培训、再教育工作，建设一支素质高、能力强的会计管理人才队伍。企业需要邀请专业财务管理专家定期培训企业会计管理人员，培训的重点内容放在会计成本控制定额管理上，内容紧密结合市场经济的发展，提高企业会计管理人员控制预算成本的能力，通过专业技能培训不断提高会计人员的财务管理水平和职业道德素养。同时企业需要优化企业内部管理，优化人力资源配置，建立完善企业人才管理制度，在加强内部会计管理人员的培训，提高会计人员业务能力的同时通过完善的激励制度不断引进优秀的会计人才加入企业，提高定额管理的整体水平。

3.组织成立专业的定额管理团队

企业经济的目的是实现利益最大化，为了进一步提高对生产资源的管理水平，落实成本控制工作，企业需要组织成立专业的定额管理团队，组织专业人员负责定额管理工作。首先，对于团队人员的选择上，相关的领导必须充分的重视，要选用会计管理知识扎实、经验丰富、责任心强、道德素养高的会计人员。然后，作为定额管理团队的人员，在工作中要严格要求自己，以身作则，认真负责的做好定额管理工作，为领导在经营活动中作出正确的决策提供保障。

4.科学合理制定定额管理标准

企业规模、性质以及经营模式都影响着企业定额管理，所以不同的企业需要制定符合企业当前发展的定额管理标准，定额管理的科学性和规范性决定着企业的未来发展。企业为了在激烈的市场竞争中占有有力地位，就需要从企业的经济活动实际出发，制定科学合理的定额管理标准，当前企业定额管理的重点主要放在产品生产消费和运作过程产品支出，忽视了经济市场复杂多变性，对于会计成本的预算不够全面，直接影响企业的正常生产活动，造成了企业运营成本的提高。所以，企业在制定会计成本控制定额管理指标时，必须根据企业的实际经济运行情况，不可片面的制定不科学的定额管理指标。同时，企业在进行会计管理体制改革的过程中，需要听取专业财务管理人员的有关建议和意见，充分了解企业的经济运行情况，根据企业发展现状和未来发展趋势，依据国家法律法规的相关标准，制定出符合企业当前发展的定额管理制度，通过科学、高校、规范对会计成本控制进行定额管理，从而有效的控制投资成本，提高企业经济效益。

二、结语

第8篇

随着中国加入WTO，中国与世界经济已经融为一体。据商务部调查统计，中国与世界的关联度已经达55%，在国家大力倡导发展外向型经济的大背景下，必须深刻认识到成本管理在企业中的重要性，企业建立一个行之有效的成本管理制度，将使企业在竞争中占据更大的优势。

现代企业是按照现代企业制度建立起来的企业，严格来说是按《公司法》规定注册成立的。现代企业制度应该是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度，一个完备的现代企业制度，必须要有一个科学完整的成本管理制度作为支撑。

一、我国目前企业成本管理现状的某些误区

1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。

我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。

2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。

进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。

3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。

在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。

二、企业提高成本管理能力的途径

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：

1.提高企业劳动生产率。

劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：

①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。

②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。

③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。

2.提高产品质量。

产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。

4.提高设备的利用程度。

随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。

5.严格控制、节约费用开支。

企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。

6.加强生产经营过程中价值链的管理。

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。

7.运用作业成本法降低成本。

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。

成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。

作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。

8.寻求企业成本优势的战略途径。

企业获得成本优势的途径有两条：A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

A.控制影响成本的结构性因素。

①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3C”模式到“3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到SSMS经营管理学院，从中国零售业最早上马ERP信息化管理到开发世界零售业最先进的SAP/ERP系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。

③均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

B.再造价值链。

第9篇

我国的很多企业在人力资本管理上存在问题，大部分企业受到传统计划经济的影响，观念落后，使得人力资本发展受阻，没有形成良好的发展氛围，还有的企业在人力资本上投入资金不足，没有形成良好的、规范的培训和开发制度，许多企业认为人力资源开发和自身没有关系，不应该把人力资源开发规划到企业发展中。在我国人力资本的价值衡量和评价体系不完善，企业对于人力资本的激励制度也不健全，大多企业给的工资待遇无法满足人力资本要求，这样会导致大批高素质的人力资本流向其他企业。还有企业相关部门不注重员工的人格，极大地打消了员工的工作积极性，缺乏奖励机制，无法和员工经济利益挂钩，在管理上只是简单的行政式的管理。以上这些都是企业人力资源价值不足的体现。

二、采取有效措施强化人工成本管理

（1）通过集约化管理实现人工成本管理。集约化提高了企业发展速度、加强了企业集体效益，降低人工成本管理支出，从而提升企业的经济效益。在企业进行必要的制度改革创新，将企业的人力和财力及其他方面进行合并整理，通过进行整合改革统一分配，在人力成本管理上有效地约束人力资源利用，做到人力资源最大化利用，让管理变得高效率和适当节俭。在人工成本管理上将部门压缩或者删除，或者进行部门重组或开发，使人工利用空间得到最大的优化，将企业融入到市场竞争中，提升企业的经济效益。

（2）建立完善的人工成本体系，强化人工成本管理。企业必须从以下面几个方面进行完善：一是结合企业发展需要，制定符合本企业发展的人工成本管理办法。在制定前，要合理地分析企业人工成本，对企业用人量和用人成本进行核算和调整，制定明确的管理制度和管理范围，最大化发挥员工的各项职责，将人工成本管理责任规划到企业发展任务中。二是人工成本管理程序要有规范性。加强企业内部监督力度，对人工成本实行分类、分级管理。严格控制人工成本预算，加强沟通和协调工作，通过完善的人工成本体系，实现企业人力资本价值。

（3）提高企业劳动生产效率，强化人工成本管理。企业要依靠现有的科技发展水平，不断提高人工成本管理水平，加大科技投入，积极研发和引进先进的技术，通过技术的提升，迎合市场需求开发市场需要的新产品。企业要不断地学习创新，定期对员工进行技能培训，提高员工素质和技能。部分企业可以适当引进先进的机器设备代替人工工作，这样不但节省人力，还能优化企业人员的配置结构，减少企业内部复杂的机构，解决结构性不健全和缺人员等问题，这样才可以发挥出最大的生产效率。在管理过程中，企业需要不断总结人工成本管理经验，从意识上，不断明确人工成本管理重要性，减少大量无效的人工资源消耗，提升企业经济效益，让企业在大的市场环境里不断更新思路和持续发展下去。