时间：2023-02-28 15:56:25
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国务院国资委核定集团公司的三大主业是：建筑工程及相关工程技术研究勘察设计及服务、水电投资建设与经营、房地产开发经营。围绕三大主业，集团公司形成建筑施工、高速公路运营、水泥生产、民用爆破、房地产、金融、水电、煤炭等板块紧密相连、协调发展的产业链。
集团公司拥有包括水利水电工程施工总承包特级在内的各类高等级资质100余个，在职员工4万余名，各类专业技术人员1.65万余名，各类施工设备5万余台（套）。具有年土石方挖填2.5亿立方米、混凝土浇筑1800万立方米、金属结构制造安装21万吨、装机总容量900万千瓦、工业炸药生产20万吨、水泥生产2100万吨等综合能力。
集团公司拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站，取得包括国家科技进步特等奖在内的重大科技成果1000多项，多次获国家优质工程金质奖，技术水平在国内同行业中处于领先地位，在大江大河截流、筑坝、地下工程、大型机组安装等众多领域占领着世界施工技术制高点。
凭借独家承建葛洲坝工程形成的核心竞争优势，集团公司成为标志当今世界建筑施工最高水平的工程――三峡工程建设的主力军，完成了65%以上的工作量，攻克了一系列世界级施工技术难题，创造了世界奇迹。与此同时，集团公司在世界最高面板堆石坝――水布垭大坝、世界最高双曲拱坝――锦屏一级大坝、世界最高碾压混凝土大坝――龙滩大坝等一系列世界顶尖级工程中彰显了实力，树立了座座丰碑。在铁路、公路、核电、机场、港口、风电等建设领域同样发挥着“国家代表队”的领军作用，取得了令人瞩目的业绩。
集团公司积极稳健拓展产业链相互依托的投资业务，民爆炸药产能位居全国前列；水泥年生产能力跻身全国前十强；投资200亿元兴建的高速公路总里程近500公里；斥资参股沪汉蓉高速铁路湖北段建设；建成、在建和待建的水电站十余个。此外，集团公司还从事旅游业务，拥有四星级以上酒店3家、四、五星级豪华游船4艘。
关键词：集团公司；绩效审计；理论体系；优化
一、绩效审计
绩效审计在实施的时候主要围绕三个要素进行审查和评价，包含经济性、效益性、效率性，也称“三E审计”。经济性主要是指组织经营管理过程中获得一定数量和质量的产品或者服务时所耗费的资源最少，即投入是否节约。效率性主要体现在商品、服务和关联资源利用的关系，即思考如何以较少的投入来取得较大的收益，简单的讲就是支出是否讲究效率。效果性主要是指项目、计划实施实际情况和预期结果的关系，简单的说就是是否达到经营管理目标。绩效审计随着审计工作的发展而日益完善，在上个世纪七十年代的时候，一些西方国家政府部门开始绩效审计，即按照规范的标准，由独立的审计机构来对西方国家发展过程中的公共项目支出进行核对、检验，并对国家专项资金的使用效果开展综合评估。当前，绩效评估水平成为衡量一个国家审计发展程度的重要参考指标。在1983年的时候，我国成立了专门从事审计工作的部门，绩效审计被引入到多个企业中。
二、集团公司绩效审计特点
第一，集团公司绩效审计指标的有机性。集团公司是一个复杂的综合体，在发展的不同阶段、不同时期会呈现出不同的特点，因此，将绩效审计引入到集团公司内部的时候要注重根据不同部门的实际情况和集团公司发展要求来选择适合的审计方法。第二，集团公司业务复杂，在实施绩效审计管理的时候会面临比较多的风险。和一般公司相比，集团公司具有业务范围广泛、业务规模庞大、所受外界干扰大的特点，在开展集团公司绩效审计管理的时候需要相关人员使用科学问卷和恰当的咨询来全面了解集团公司在社会主义市场经济环境下的发展情况，根据社会政策和经济环境来选择绩效审计方法。第三，集团公司审计周期较长、审计内容繁多。集团公司的审计业务活动多，内容繁杂，既包含被审计单位发展过程中的各个业务活动，也包含其他非经济范畴的管理活动。在集团公司工作量不断增多的背景下，集团公司绩效审计工作在开展的过程中需要更多审计时间，审计人员的工作量和审计工作任务开始变得更加繁琐。
三、H集团公司绩效审计浅析
（一）H集团公司基本情况概述
H集团公司是一家国家级别的注册公司，从事仪表的生产销售，主要经营业务和业务模式、特点如图一所示，该集团公司由A信息集团公司、B仪表集团公司和自然人C共同出资形成，后来在长期发展衍变的过程中形成了集团股份有限公司，总体资产6亿元，几个集团的出资比例如表一所示。后来自然人C将持有公司股份的280万元全部转让给A信息集团，股权变更后的结构如表二所示。
（二）整个集团公司的业务内控流程
按照生产步骤包含采购和付款、生产和仓储、销售和收款等，如下所示：第一，采购和付款流程。集团公司的生产成本计划人员根据销售部门制定的销售计划编订出产品计划，在计划中展示出产品的拼成、型号等。经过批准之后，采购计划人员会根据日产品生产计划和库存情况来编订每天的采购计划，选择条件适配的供应商签订单次采购合同，供应商按照合同的要求来进行货物的供应。在货物被运输到仓库之后，按照合同约定的标准来对货物实施必要的验收管理，对于供应商，选择按照月份或者季度的方式来对其结算账款。第二，产品的生产和仓储流程。仪器仪表公司的制造部车间包含机械加工、电仪车间，机械加工车间负责零部件产品的生产加工，电仪车间负责组装半成品，生产车间按照成本计划来组织相关人员进行日常生产。质量检验部门进行抽检出具检验报告，不合格产品退回车间复查原因或销毁，合格产品出具合格检验报告，由仓储部门验收入库。第三，销售和收款流程。销售部门将整个企业的产品销售划分为多个销售区域，各个区域安排专门的业务人员进行管理。业务人员可以通过电话、传真等方式和客户进行沟通交流，并在每个月的时候按照预定的计划去审查和拜访客户，就客户的个人资信情况实施考察。集团公司制定的销售政策采取先付款后发货的方式来组织一系列销售活动，销售模式为30%比例的预售，30%比例的验货后收取。产品到达客户经调试验收后，由技术服务人员、客户相关负责人、销售人员在技术服务清单上签字确认，并按约定收取30%比例的货款，在达到一年保证期之后收回10%的尾款。
（三）所处行业的业务特征
按照产品服务和应用领域可以将仪器仪表行业细分为工业自动化仪器仪表系统、科学测试系统、专用仪器仪表、电工仪器仪表等，文章所研究的集团公司经营业务主要涉及到工业自动化仪器仪表产品。自动化仪表具体包含执行器、压力仪表、控制系统等，所生产出来的产品被广泛的应用到冶金、有色金属、化工、电力、建材、石油、水处理等关系到国民经济发展的行业。从宏观层面来看，仪器仪表行业所生产的产品数量和生产速度深受整个下游行业发展建设规模、发展进度、投资总额等因素的影响，整个仪器仪表行业发展也趋于一种市场成熟度较高状态，产品的生产数量和生产种类在不断增多。
四、H集团公司在发展过程中所面临的风险分析
（一）宏观层面上的经济波动风险
现阶段，从事工业自动化仪表生产的下游行业包含有色金属、冶金、化工、石油、轻工、建材等，这些行业是国民经济发展的基础，其发展也深受国家宏观政策制定的影响并与经济形势变化密切关联。在世界经济一体化的背景影响下，H集团公司发展面临国内及国际经济发展波动、资金整合利用效果不理想等风险，对公司产品的销售以及产品价格的制定产生了复杂影响。
（二）激烈的市场竞争
H集团公司所生产的产品包含电动执行器、流量计、信号调理仪表等，这些产品市场竞争激烈，由于该集团处于工业自动化仪器仪表行业的中游，产品的行业集中度较低，产品类型多，市场份额分散，发展动力较差。
（三）业务模式发展风险
H集团公司的业务模式包含自主模式和国际合作模式两个类型，与一些合作伙伴保持着长期的业务往来，在合作过程中会根据下游客户需要来安排生产产品。自主模式及国际合作模式的差异具体体现在产品的研发和销售上，其中，自主模式下的产品由公司自主研发，采用自己的商标来进行产品生产销售。在与国际公司合作时，公司利用合作伙伴授权许可商标进行产品销售，国际合作下产品销售收入占据整个公司总体收入的比例较高，因此，H集团公司的长远发展对国际合作模式有所依赖。
（四）内部控制的有效性
审计在了解内部控制后，对H集团公司内部控制制度的设计和执行是否有效(即效果好坏)进行测试发现管理层的权利较大，容易出现随意滥用权利干扰企业发展的问题，集团公司在发展的过程中没有采取强有力的控制措施对管理层进行合理授权，为H集团公司发展埋下了安全隐患，需要在集团公司内部建立有效的风险防范机制。
五、H集团公司绩效指标体系的建立及审计评价
（一）传统意义上的财务指标
国家颁布的绩效审计是1999年由财政部门、人事部门、国家经贸组织共同的国有资本绩效评价规则、国有资本绩效评价操作细则，整个体系中包含了财务效益、资产运营、偿债能力、发展能力四个方面的内容，指标体系包含三个层级的内容，具体涵盖了八个具体项目的计量指标、十六个修订项目计量指标，八个项目评议非计量指标。集团公司开展绩效审计的目的是评价整个公司经营成果是否达到了预期的委托目标，集团公司能否长远的发展下去，在实施绩效审计的时候，整个集团公司的财务效益是其中重要的内容，借助集团公司的财务报表能够清晰的了解到整个集团公司发展所面临的风险。文章所研究的H集团公司的财务评价指标如表三所示。根据以上绩效指标进行审计分析，可以了解到该集团公司经营绩效情况如下：第一，资产运作情况。受赊销规模扩大影响，虽然集团公司的总体收入在增加，但是增长幅度仍然是低于总资产的增长幅度，流动资产增加较多，回款周期长，流动资产周转率及总资产周转率降低。第二，财务效益情况。集团公司对市场变动及金融风险的应对处于一种滞后的状态，最终使得整个集团公司的报酬率降低。第三，偿债能力。受宏观经济环境变化影响，集团公司放缓了扩张速度，在财务管理上也采取稳健财务政策，导致集团公司的资产负债率降低。第四，发展能力情况。公司销售收入增长率、资本累积率在三年期间都保持在稳定的状态，可见，集团公司应对内外部风险采取的财务策略影响了快速发展。
（二）非财务指标体系构建
在全球经济一体化、国内国际双循环的经济发展环境下，集团公司所面临的市场情况也变得更加复杂，仅仅使用财务指标来评价集团公司绩效，无法全面应对风险。为此，审计建议集团公司立足实际设计出动态的非财务指标，多方面评估集团公司绩效。1.行业竞争风险。H集团公司的产品市场份额不具备绝对的优势，在产品的总体销量靠前，出现这样现象的原因是行业的集中度较低、产品类型多，优势产品过于集中，在产品细分市场中有待填补市场空白。2.技术风险。H集团公司关于技术风险的指标数据如表四所示。审计在对表四数据分析发现，H集团公司的高端产品销售额呈现出小幅度增长的状态，但是主要经营的产品仍然是中低端产品，产品生产和推广销售缺乏核心竞争力。3.国际合作风险。H集团公司的国际合作商标授权产品销售收入占据整个公司总体收入的比例较高，公司的长远发展对国际合作模式有所依赖，当中断国际合作伙伴授权许可的商标产品销售业务时，将对集团公司的销售收入及盈利能力造成较大的冲击。
（三）审计建议
针对H集团公司绩效审计发现的问题，建议：第一，控制赊销规模，保证总体收入稳定增长，降低应收账款总额，防范坏账风险，提高流动资产周转率及总资产周转率。第二，集团公司加强金融风险防范，合理控制负债规模，提高股东权益报酬率。第三，在财务管理上采取稳健政策的同时，适当进行股权融资，增加高盈利投资项目负债比率，提高投资回报率。第四，加大科技研发投入，开发高端产品，提高市场竞争能力和产品盈利能力，达到集团公司下达的绩效考核目标。第五，进行国际合作伙伴公司股权并购，或者收购其核心产品品牌在国内的终生销售使用权，降低过于依赖国际合作商标授权产品对销售收入的影响。
结束语
综上所述，绩效审计工作开展的目的是通过检查、评价企业经济活动的经济性、效率性、效果性等来为整个企业的长远发展提供重要参考支持,绩效审计和财务审计有一定的联系，也有一定的区别，必须和财务审计结合起来。在当前激烈的市场竞争环境下，各个集团企业的发展规模日益扩大，在这样背景下，集团企业对企业绩效评价的需求就变得更加迫切。财务指标是企业绩效审计的重要组成，其能够通过直观的报表数据来为相关人员提供集团企业的绩效信息。为此，在新时期，需要集团企业立足社会发展实际，简化以往的财务指标，剔除其中不合理的地方，在其中加入符合实际的内容。从而从多个角度更为全面的展现集团企业的绩效情况，科学评估集团企业发展绩效，强化反思，进而更好的促进集团企业发展。
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内部审计是集团公司内部控制的关键环节之一，也是集团公司运营管理的重要组成部分。内部审计不仅对集团公司经营管理全过程进行有效监管，还对各项管理活动作出有效评价，促使企业填补漏洞，完善经营管理，提高经济效益和市场竞争力。通过对以往文献的梳理，对我国集团公司内部审计的特点、现状、问题及对策建议等方面研究进行了综述。
关键词:
集团公司;内部审计;内部控制
集团公司的内部审计工作是企业进行风险管理、内部控制等公司治理活动的重要手段。近年来，随着改革的不断深化和市场经济的蓬勃发展，我国集团公司内部审计工作也在不断完善和发展，已然显示出良好的发展势头。有效的内部审计工作已成为企业生存、经营和持续健康发展的重要保证。集团公司的内部审计工作通过对企业集团内部的各项经营管理活动进行有效的监督与评价，帮助企业集团填补漏洞，完善经营管理，提升经济利益，提高市场竞争力，在完善企业集团经营管理制度、促进企业集团健康持续发展等方面做出了巨大贡献。例如创维集团自2000年以来，其集团公司的内部审计部门运用有效的运作模式，为公司追回了巨额经济损失，查出集团公司员工违反公司章程等行为多达200余起，并将这些案例信息反馈给了集团法律部，最终移交国家司法机关处理10余人。在“世通”案件中，内部审计也起到了积极作用。因此，加强集团公司内部审计工作显得尤为重要。
一、集团公司内部审计的重要性及特点
国内外众多学者都从不同角度对集团公司内部审计的重要性和特点进行了分析。CynthiaHarrington(2004)指出集团公司内部审计工作能够运用系统化、规范化的科学方法帮助企业实现增值、提高组织的运作效率，它能够对内部控制、风险管理等公司治理过程进行评价并敦促其加以完善和改进，集团公司的内部审计工作实质是一种客观、独立的保证和咨询活动。Sherer，Michael和DavidKent(2006)从公司治理角度对集团公司内部审计工作的发展过程进行了研究，概括了集团公司内部审计工作的本质和特点，分析了内部审计工作的受托管理责任的职能。并指出，企业内部审计工作本质上就是企业管理层对企业进行管理、控制的重要手段之一以及集团公司内部审计工作具有证实、评价与指引三项职能。陈艳利、刘英明(2004)认为集团公司因具有多层次并存、多纽带联结、多元化经营等特点，从公司治理的角度分析完善内部审计工作的重要性，认为有效的内部审计工作不仅是集团公司内部控制活动的重要组成部分，更是公司治理结构不可或缺的关键环节之一。综上所述，多名学者一致认为集团公司内部审计具有重要性，并且由于集团公司具有由多个经营实体组成、多层次并存、多元化经营、地理分离等特点，导致其必然面对各个实体间的空间距离和多业经营等问题，同时集团公司的内部审计工作较一般企业方式更复杂、内容更繁杂、障碍更多。
二、我国集团公司内部审计的现状及问题
对于集团公司内部审计工作的现状分析，各位学者各抒己见。耿云江(2006)认为我国集团公司内部审计尚不完善，主要表现在对内部审计认识不足、内部审计缺乏独立性、内部审计职能定位不明确、内部审计方法落后、内部审计人员素质不高、内部审计尚未职业化等方面。吕欣航(2006)认为集团公司内部审计的独立性原则缺乏实质性的保障，查账式的内部审计还未完全向管理审计转型，传统的内部审计还未完全与现代的计算机技术、信息技术相结合，内部审计制度不完善。对于集团公司内部审计所存在的问题，各位学者众说纷纭。郑海航、戚幸东(2003)指出我国集团公司内部审计存在的问题主要包括:公司领导内部审计意识不强、审计机构不健全、独立性不强;;内部审计人员少、职业素质不高;内部审计过分外部化、审计效果局限性大等。张玉(2005)认为集团公司内部审计受到的重视程度不够，缺乏必要的独立性;审计目标单一、范围狭窄;审计的取证方式落后等。杨远(2009)认为目前我国集团公司内部审计存在的问题有:内部审计职能在实际操作中模糊不清;内部审计机构地位不明确，独立性受到限制;集团内部审计机构的人员配置单一;内部审计工作中存在若干误区等。由此可以，学者们分别从内部审计模式、内部审计机构设置、内部审计制度建立及内部审计人员配置等方面对我国集团公司的内部审计现状进行分析。目前我国集团公司内部审计机制尚不完善，仍存在内部审计模式不合理、内部审计机构不健全、内部审计人员职业素质不高等问题。
三、完善我国集团公司内部审计的对策建议
学术界提出很多完善集团公司内部审计的对策建议。Laughlin，R.(2005)认为集团公司内部审计应以风险导向审计为主，通过审计评估企业在经营管理中的各种风险，剔除影响企业发展的各种因素，帮助实现企业目标，促进企业健康发展，从而为企业集团创造更多的价值。郑海航、戚幸东(2003)认为可以从转变内部审计目标定位、完善内部审计程序、逐步健全内部审计职业规范、内部审计与外部审计相结合等方面来完善我国集团公司的内部审计工作。吕欣航(2006)认为，改进我国集团公司内部审计可以从以下几个方面着手:适应现代企业制度发展需要，推进审计内容从财务收支审计向管理审计转化;从事后审计向事中及事前转移，防范风险;拓展内部审计范围，实现审计电算化;创新内部审计方法、手段;规范内部审计工作;提高内部审计人员素质等。由此可以看出，国内学者对于我国集团公司内部审计的改进是针对我国集团公司的现状和存在的问题而提出的，也是多方面的。但是国外学者的研究主要是以国际内部审计理论与实践为主，并没有系统的针对我国集团公司内部审计的研究，难以有效地发挥对我国集团公司内部审计实践的指导作用。
综上所述，国内外的部分文献已经明确了集团公司及集团公司内部审计的基础理论问题;一些重点的权威文献分析了我国集团公司内部审计的现状、存在的问题和对策建议，尤其是郑海航、戚幸东(2003)、吕欣航(2006)和杨远(2009)的论文在我国集团公司内部审计问题的治理对策方面阐述得较为详细，值得借鉴。但是，我国集团公司内部审计实践和理论研究起步较晚，至今尚未形成具有较强实践指导意义的完备的理论体系，内部审计理论发展严重滞后于实践。大多数国外学者的研究仅停留在国际内部审计理论与实践层面，并没有对我国集团公司内部审计开展系统研究，难以有效地发挥理论对实践的指导作用。
作者：李楠 单位：郑州航空工业管理学院
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1.1内部管理的问题
(1)决策、监督、执行缺乏约束。
尚未建立一套完善、有效的体系来加强对决策、监督和执行进行约束，换言之即对决策者缺乏合理的规则约束和有效的监督，对执行者更是缺乏约束，执行表面化、形式化现象较为突出，陷入有章不循或是无章可循的困境。
(2)内部控制失灵。
不少集团公司对于其内部管理并不重视，从而导致公司内部控制失灵。内部控制是否有效，这将关系到一个集团公司是否能长期健康地发展。并且，在我国现阶段，集团公司内部控制的失灵还将导致会计信息的准确性与真实性。
(3)决策不民主
民主决策意识不够，群众参与性不广，决策者主观能动性较为突出。
1.2相关人员素质欠佳
(1)缺乏称职的专业能力；
有些集团公司派遣的财务管理人员缺乏称职的专业能力，不具备专业知识，致使其难以发挥在财务管理中的作用，从而影响管理的质量。
(2)职业道德水平不高；
一些具备专业职称专业能力的工作人员，工作态度与职业道德水准并不高，这使得其无法充分发挥专业优势，贡献于财务管理的实施过程。
(3)合作与沟通精神不足；
财务管理的实施需要良好的合作和沟通，有些工作人员因为怕麻烦而忽略了这点，继而导致其在实施的过程中频频出错，影响财务管理的效果。
1.3责任追究制度的缺陷
(1)责任不明确，扯皮现象；
由于长期缺乏竞争意识和进取精神，又无相对的激励机制，因此，责职不清导致工作推诿和扯皮现象时有发生。
(2)责任追究规则不合理，权责不对称、副手现象；
对于已过时的责任追究规章制度未作修改，故权责明显不对称，一个正职，多个副手的现象更加重工作失误频发，更无从追究责任人；既浪费纳税人的钱财，更损害国家利益。
(3)责任追究的执行不力，大事化小现象，既执法力度弱化部分。
由于上述两点，因此，对于责任的追究执行的力度便会弱化，往往将该追究的责任事故不了了之。规则配置不当的表现为：①报酬过低，而义务太多；②权利太多，而义务太少；③利益与权利过大，而责任太少；这些表现会改变人与物质对象的结合方式和人们的行为方式。
二、内部审计的三个步骤
2.1计划
计划阶段是整个审计过程的起点。对于任何一项审计工作，为了如期实现计划目标，内部审计师都必须在具体执行审计程序之前，制定科学、合理的计划，科学、合理的计划可帮助内部审计师有的放矢地去审查、取证，形成正确的审计结论，从而实现审计目标;可以审计成本保持在一种合理的水平上，提高审计工作的效率。
2.2执行
实施审计阶段是根据计划阶段确定的范围、要点、步骤、方法，进行取证、评价，借以形成审计结论，实现审计目标的中间过程。它是审计全过程的中心环节，其主要工作包括：对被审计公司内部控制的建立及遵守情况进行控制测试，根据测试结果修订审计计划;对会计报表项目的数据进行实质性测试，根据测试结果进行评价和鉴定。上述两项工作之间有着密切的关系。2.3纠正机制
核定违反项、不符合项。
拟定违反项的整改意见和不符合项的纠正措施。
进行后续检查，以确定对不符合项是否采取了恰当的纠正措施:确定纠正的措施是否已经实施并正在取得预期的效果。
三、内部审计方案的对策与建议
集团公司可以结合实际的情况将集团公司规定的流程设计方案进一步具体细化，科学有效的实施内审计划，切实发挥内部审计的监督与服务的作用。
3.1计划阶段
在准备阶段中，审计计划的编制是内审项目非常重要的一部分。审计计划的编制应由集团公司内审机构项目中的有关人员进行负责，然后经由相关项目管理人员探讨。作为整个项目审计的重要的一项，审计计划应该在项目结束后进行对其归档。在审计计划编制好后，还要对其进行初步审核。公司的内审机构组织专门人员可以对审计计划进行审核，外部审计机关也可以被委托对其进行审核。审计计划的审核内容主要集中在审计目的、范围是不是得当，项目审计进度是不是合理，一些审计程序根据重点审计领域和重要会计问题所拟定的是否符合实际情况，项目财务风险评估在有关方面是不是准备的很充分等。
3.2执行阶段
在内审项目的实施过程中，内部审计工作发挥它控制与监督的两大职能。并且和内审项目一起被实施，内部审计机构必须要做好审计控制的工作，这样才能保证每一阶段经济业务的准确性。另一方面，只有通过内部审计的有效监督，才能对付在项目实施过程中出现的财务风险。其中，在这一阶段的有关内部审计工作主要包括以下几个方面的内容：内部审计财务预算，审计计划在时间预算上的安排，内部审计控制质量以及按照审计计划执行相关财务支出和收集审计证据以及在一些内审项目的审计疑难问题的咨询等等。
3.3结束阶段
内审项目管理最后的结束阶段的工作主要集中在整理审计证据和工作底稿、对项目审计报告初稿进行编制、和项目相关负责人交换对项目审计报告的意见、报告的定稿、报送以及与相关证据、工作底稿和审计记录档案建立等内容上。其中，底稿是整个审计工作的核心部分，是审计师作出结论的直接依据，同时也是审计质量控制与质量检查的主要依据，而且对以后的审计业务做出了重要的参考依据。其中底稿主要包括被审计公司没有进行审计的情况，过程的记录和有关人员对其下的结论。在底稿形成之后，要进行复查，其中主要包括所依据的资料是否可靠；所得到的证据是否充分；判断是否合理；结论是否下的恰到好处。在底稿形成后，审计小组应当按一定的标准对其进行归档。
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关键词：集团公司；资金管理；优化；结算中心
中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、集团资金管理优化的必要性
财务管理是集团公司日常管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心内容。同时资金又是连接母子公司、分公司的重要纽带。对集团资金进行必要的管理优化，可以有效提高资金的有效使用率，实现资金效益最大化，可以提高集团公司资金的安全性，可以使资金在母子公司之间形成一种良性的循环，最大限度的降低资金使用的成本，更可以有效的防范各种资金风险。同时，加强集团公司资金管理优化也是加强集团公司内部监管的重要手段之一，加强整个集团公司内部资金优化管理，可以有效地使集团加强对集团资金的控制，进一步健全对子公司的管理，为进一步实现整个集团的战略目标服务。随着集团公司的发展，集团公司一直在努力找到适合自身的资金管理优化的模式和方法，并不断地随着市场变化及集团发展战略的变化而不断调整。先进的资金管理不仅仅局限于现金管理领域，而是涵盖了资金流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。资金集中管理是集权体制下的必然结果，它包括从编制资金计划，到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测，以此加速资金运转，降低资金风险，为集团公司带来健康的资金流。
二、当前集团公司资金管理现状
当前集团公司的资金管理虽然取得了很大的进步，但是现有资金管理还存在不少的问题，集团资金的使用依然不科学，优化程度不高，资金管理优化的观念依然比较落后，尚未建立起健康科学的资金管理系统。主要表现在一下几个方面：
1.集团公司资金管理集权程度过高。集团公司为了加强对下属子公司的控制同时也是为了规避资金风险，对整个集团公司内本地下属公司的资金进行了高度的集权管理，统收统支，资金高度集中。 虽然有助于集团实现全面的收支平衡，提高现金的流转效率，降低资金的沉淀，控制现金支出，但是不利于调动各子公司开源节流积极性及经营灵活性。
2.集团内部对资金管理和监管依然不力，缺乏有效的监管措施。集团公司对外地子公司资金管理过于宽松，权力下放。集团公司内部资金闲置与短缺无法调节，降低了资金的使用率，降低了集团公司对整个集团资金使用情况的有效掌握，削弱了集团对下属子公司的控制，增加了整个集团公司的资金风险，企业信用和盈利能力下降。
3.财务管理尤其是资金管理在企业管理中的地位和作用依然没有得到应有的重视和认同。现代企业管理以应该以财务管理为核心，财务管理作为企业管理最重要的组成部分，其贯穿于企业管理的全过程，财务管理中的资金管理功能是其最重要和最基础的功能。然而当前集团公司财务部门在整个集团中的地位和职能并没有得到足够的重视，这就造成了集团的资金管理优化难以持续有效地进行。
4.集团财务人员尤其是资金管理工作人员的专业素质技能及地位有待提高。目前集团公司的财务管理人员缺乏对资金管理优化的专业知识，财务管理优化的观念依然比较落后，难以对集团资金进行合理的管理优化。这也与财务人员重核算轻管理的传统管理手段及财务人员在集团公司地位不高有关。
三、集团公司资金管理优化的措施
资金的优化管理作为企业财务管理的中心环节应得到集团公司足够的重视。集团为了加快自身的发展，应建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司中的地位举足轻重。
1.集团公司资金的集中化管理和适当加强下属公司的灵活性相结合。集团公司对资金收支实行“收支两条线”管理，资金由集团统一调度和集中管控。本地下属公司的各种收入上交集团，对外支付由集团公司统一核定额度，及时下拨。外地子公司实行计划控制，支出实行审批制度，在审批范围内自收自支，月末结余上报集团公司，统一调度。通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；通过对下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。集团公司采取资金的集中化管理更能优化集团的资金使用，通过建立全面有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对集团所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理，充分发挥集团资金的整体优势，使整个集团的资金更加合理的使用，不断实现整个集团的经济效益。与此同时也应该给予下属公司一定程度上的财务处理权，提高下属企业的资金灵活性和积极性，有效地将实施集团公司资金的集中化管理和适当加强下属分公司的灵活性相结合起来。
2.明确集团结算中心的职能范围和权限。结算中心作为整个集团的资金管理中心，是资金管理集权与分权相结合的产物，是整个集团的结算中心、现金调控中心和贷款中心等。能够实现对集团的现金流动做到事前预算、事中控制和事后分析，从而控制资金风险。结算中心能够集中分、子公司闲置资金，发挥集团资金整体优势，能够掌握集团资金动态，发现资金缺口，便于及时调控，能够开展集团内部贷款，降低集团财务费用 ，能够降低资金使用成本，能够统一对外融资，降低集团融资成本，能够规范投资行为，降低投资风险，创造更大投资收益 。
3.加强对集团内部尤其是对下属企业的资金的预算管理。集团公司内所属公司在制定下一年度预算时，同时制定资金预算；集团公司根据审议通过的预算，按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，合理安排资金。
参考文献
[1]陈小茜.论集团公司资金管理方法探讨[J].财经界（学术版），2010（08）：64.
[2]迟红.论集团公司资金管理模式探讨[J].财经界（学术版），2010（12）：130，132.
[3]吕雪蕾.关于集团公司资金集中管理模式的探讨[J].当代经济，2012（04）：16-17.
[4]刘春艳.集团公司资金统一管理模式研究[D].山东大学，2012.
(一)财务信息管理落后
财务信息管理落后主要表现在财务报表的问题上。集团公司制定以及合并报表是要根据分公司的报表来进行合并的，这样的方式造成了集团总部报表合并的效率低下。此外，在分公司当中，会计人员以及部门的利益与总公司存在着差异，这就很可能造成分公司的会计信息失真，会计核算的准确性不足，报表反映的数据存在差异，最终导致总部在制定报表时不能够真实地反映集团真正的经营状况，导致账务风险的出现，严重地制约了集团公司的财务管理质量。
(二)集中管控的运营问题
集团公司在进行财务集中管控时面临的问题主要有以下几个方面，一是集团公司内部资金管理可能出现非市场化运作。在集中管控的过程中，资金的使用上肯定会将效益好的分公司的资金调配给效益不好的公司，这种方式会导致资金回笼慢以及应收账款增加的问题，并且对于整个集团的积极性也会有打击，为内部的资金运转带来困难。二是财务集中管控弹性不足的问题，集团公司因为集中化管理，会将财务管理权限集中到公司总部，这就会使分公司的财务决策权力受到削弱，导致分公司对于总公司的财务依赖加强，不利于分公司的业务活动。
二、加强集团公司财务集中管控的对策分析
(一)建立健全集团公司财务集中管控的制度以及组织结构
增强集团公司财务集中管理，首先要建立有效的财务集中管控制度，财务集中管控制度是集团公司内部控制的重要手段，能够加强公司财务运行的效率。财务集中管控制度的建设主要可以从以下几个方面入手。一是要建立统一的会计核算制度以及财务管理制度。统一的会计核算制度以及财务管理制度是集团公司资金安全稳定运转的有效保障，要在财务制度、审批制度、预算管理制度等方面都要统一起来。二是要依据下属公司的实际情况建立有效的内部控制机制，保证统一的财务集中管控制度得到有效地落实。
(二)实施全面预算管理
实施全面预算管理要求集团公司完善组织架构，在实施全面预算管理的过程中，可以在总部成立预算管理委员会，由上到下对下属公司进行预算的管理。在集团公司的预算管理中，可以将公司的预算项目进行类别设置，然后将这些设置下发到下属公司当中让下属公司按照要求进行预算科目的设置。在企业的编报阶段，可以由集团总部向下属公司下达年度的预算目标，子公司经过分解之后制定适合自己实际情况的预算申请，在经过上级的审批之后再将此预算于年底下达。
(三)建立资金池，形成资金集中管理
资金池结构是实现总部与分部间资金管理自动调拨的有力手段，可以很好地推动集团公司的资金集中管控。集团公司通过资金池的建立，能够将集团内部的资金资源有效地实现共享，使下属企业的资金集中起来，总部根据分公司的实际情况决定资金池内资金的区别利用。在资金池建立之后，企业还可以将沉淀的资金盘活，提高集团公司的资金利用率，通过资金可用额度的控制来加强资金的风险管理，避免集团公司的资金风险形成，有效地加强集团公司应对危机的能力。资金池业务的推行还可以有效地考验下属公司对总部的服从度，能够对外部金融机构例如银行的服务质量以及服务水平进行考核。资金池的建立加强了集团公司总部对于公司的调配权利，进一步加强了集团总部的权力集中度，但是，这种方法对于集团公司的资金筹划能力要求较高，需要专业的资金筹划人才。
(四)财务信息的集中管理
信息化管理系统是实现集团公司财务集中管控的有力手段，集团公司应该也有必要建立高效的信息网络系统，使分公司的财务信息及时、真实、客观的反馈给总部，让总部能够及时地按照实际情况对财务管理进行调整，并且能够让总部对分公司的财务进行有效监督，防止财务造假情况的出现，保证集团公司财务集中管控的有效执行。在建立集团公司信息集中管理的过程中，可以引进ERP系统，这种系统在公司的集中管理中具有极强的优势，能够对下属公司业务流程中的财务信息实时地监控。
三、结束语
[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理
一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。
所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。
二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心，承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难，可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用，专款专用。
1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。
营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。
采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。
项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行。
生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。
3.建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理
按照国家有关规定，企业按照既定的比例提取公积金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨，如出现资金不足，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。
考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。
三、资金管理配套措施：预算管理
1.分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。
2.集中审核，跟踪监控
集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理
一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。
所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。
二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心，承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难，可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用，专款专用。
1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。
营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。
采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。
项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行。
生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。3.建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理
按照国家有关规定，企业按照既定的比例提取公积金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨，如出现资金不足，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。
考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。
三、资金管理配套措施：预算管理
1.分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。
2.集中审核，跟踪监控
集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。
通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
参考文献：
财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施ERP软件为契机，规范各项财务基础工作用
在经过两个月的ERP项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行ERP系统，并于**月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用
根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。
四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模
由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通
过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。
五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量
财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERP管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。
平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。
六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动
为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的20**年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对07年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。
七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力
财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。
八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式
根据20**年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在20**年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了20**年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。
20**年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：
1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作，合理地降低各项税务风险。
2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。
3、配合集团总部进行收入、成本、费用的专项检查，加强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不能超支的绝不超支。
4、加强资金管理，统一调配，根据集团总部资金部的工作计划安排，调控好各项经营用资金。
5、继续完善各项财务管理制度和内部控制制度，如财务核算管理制度、销售与收款、采购与付款内控制度、会计、统计、收费、出纳等财务人员岗位考评办法等。
