时间：2023-02-28 15:56:54
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随着现代企业制度的逐步建立，传统的国有企业管理模式和财务管理方式已不适应客观环境的要求，母公司要想对子公司进行有效管理，就要加强对子公司的财务管理，强化统一的财务管理体制，充分发挥财务资源的整体优势，有效防范财务风险，确保公司资本的保值增值。
一、对子公司的财务管理，避免“两个误区”
误区之一：只关注财务目标控制，不重视财务过程控制。
母公司对子公司的财务管理主要是通过考核各种财务指标来实现的，通俗的表示是“我不知道你是怎么干的，我只关心目标实现了没有”，这种只重视财务目标，不重视财务过程的控制会牺牲公司系统内部的规模效益，浪费企业资源，提高交易成本，降低母公司对子公司的控制。因此，不仅要重视财务目标的实现，还要重视对财务过程的控制，通俗的表示是“我既关心你的目标实现与否，还想知道你是怎么做的”。通过对子公司财务过程的控制，有利于督导重要财务工作的落实，及时发现财务管理中存在的问题，提高财务工作质量，进而推动子公司财务管理水平的不断提高。
误区之二：只关注制度建设，不重视制度执行。
制度是规范，是依据，也是做好各项财务工作的保障，母公司通过制定一系列的财务规章制度，要求子公司严格执行，以实现对子公司财务活动的控制。制度控制的优点是保证子公司的内部财务运行有章可循，从事前入手加以控制，从根源上防止子公司财务活动失控。缺点在于此方法的有效性受子公司执行财务制度力度大小的影响，一旦子公司有意隐瞒或不贯彻执行，各种制度就成为一纸空文。因此，母公司一方面要加强对子公司的制度建设，对于一些容易造成损失和资产流失的重要方面做出明确规定，如对外投资的审批、向外单位担保的限制、购置大额资产的报批等；另一方面，母公司要经常检查子公司对财务制度的执行情况，确保此方法的有效性。
二、采取多种手段，加强对子公司的财务管理
（一）转变财务管理理念，提高子公司财务人员的素质
长期以来，子公司每月月底把财务报表和财务快报向母公司一报，年底再参加一下母公司召开的年度财务决算会，做好年度财务报表，这一年的财务工作就算是完成了。这种财务管理还停留在传统的会计核算管理，对财务工作只满足于记账、算账和报账的要求，没有充分发挥财务管理在企业管理中的“参谋作用”。因此，对子公司的管理，首先要使其转变财务管理理念，即由核算型会计向管理型会计转变，一方面加强对子公司财务人员的培训，不断向其灌输母公司的先进财务管理理念，督促他们加强对财务课题的研究；另一方面应在子公司财务部门设立预算、稽核、评价等工作岗位，让财务人员认识到财务管理的丰富内容，逐步转变管理理念，充分发挥出财务管理在企业管理中的重要作用。
（二）完善业绩考核体系，实现对子公司财务的目标控制
母公司应建立一套以财务指标为主的业绩评价体系，该体系主要包括企业的资产管理效率指标、偿债能力指标、盈利能力指标等。针对各公司的不同情况，还可以增加一些定量分析和定性分析的辅助指标，同时还要选择这些指标的标准值作为衡量的依据。通过与标准值的比较，母公司能比较客观地掌握子公司经营活动的业绩和不足，对子公司的财务状况和经营成果及未来收益有一种比较客观的评价。母公司还可以根据外部环境的变化及时调整财务指标的种类和标准值，以求业绩评价体系客观、标准。此方法的优点是衡量依据标准化，有利于财务控制制度化，不但能反映子公司的财务状况，还能促进子公司完成母公司下达的任务，实现公司的整体目标。其缺点在于建立一套客观的业绩评价系统并不容易，需要母公司不断完善考核办法和具体的操作程度。对于一些非子公司所能控制的突发事件造成的财务指标的非正常变化缺乏灵活性；容易诱使子公司的经营者和财务人员为实现某些财务指标而弄虚作假。
（三）实行预算管理，实现对子公司财务的全面控制
预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划来规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。母公司可根据子公司的组织结构、经营规范以及公司成本控制的特性进行预算控制：
1.预算的编制采用从下到上，再由上而下的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于母公司审视子公司的经营活动。
2.预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。
3.预算要以母公司的发展规划为依据，以保证母公司目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各自的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。4.通过建立预算信息系统，将各子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司可以调用数据、查询子公司的财务状况，全面控制各子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险。
（四）明确重点环节，实现对子公司财务的重点控制
1.加强资产管理。母公司享有对子公司财产的所有权，并行使其所有者权利。母公司是子公司财产管理的直接责任人，负有对子公司资产管理的责任。子公司享有资产的支配权和经营自，并依法自主经营，自负盈亏。
（1）母公司要加强对子公司资产管理。要根据国家有关规定，结合本企业及子公司的具体情况，制定切实有效的资产管理办法，切实保证资产的完整与安全，促使子公司提高经济效益，保证企业资产保值增值。（2）母公司要加强对子公司固定资产、流动资产、存货等资产管理，督促子公司合理、有效地使用各项资产，做到节约使用，提高资产综合使用效果，杜绝资产闲置和浪费。
2.加强资金管理。资金使用的合理与否直接关系到企业的生存与发展，若对子公司使用的资金没有一套有效的控制制度，势必会引起财务会计活动的混乱，给企业带来极大的风险，很有可能造成无法挽回的经济损失。因此，母公司一定要注重对子公司资金的管理与控制。
（1）母公司对各单位资金必须实行集中管理、统筹安排，在保证各单位资金正常使用的前提下，统一调度各单位资金存量进行集中运作，发挥资金使用效率，并对各单位资金流动实施监控。
（2）各单位应建立健全以现金流量控制为核心的内部资金管理制度，按照生产经营、资本性支出、对外投资等，分类按月编制资金运营预算。
各单位必须建立资金分析报告制度，定期（季度、年度）分析本单位现金流量，严格限制无预算资金支出。
3.加强对外投资管理。加强对外投资管理，对于防止国有资产流失，防范财务风险有重要意义。
（1）母公司要切实加强对外投资的管理，建立健全对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，规范投资行为。（2）母公司要加强对已立项投资项目的管理。对投入资金或投资占控股地位的投资项目，母公司必须派一些懂业务、懂管理、懂财会的人员参与项目管理，并建立健全投资项目的跟踪管理制度，严防只投资不管理的现象发生。
4.加强对外担保管理。加强对外担保管理，规范子公司的担保行为，对于防范财务风险有重要作用。
（1）子公司对外提供担保，必须报母公司核准。（2）子公司对外提供担保，必须落实反担保。反担保的方式主要包括保证、抵押、质押反担保。（3）子公司应指定专人具体负责跟踪、监控担保合同的履行情况，特别是担保借款的使用方向、被担保人的经营状况和偿债能力等，及时向母公司通报情况，直到担保责任解除。
（五）利用稽核、外审等手段，加强对子公司财务的监督管理
1.加强对子公司的财务稽核。一方面，母公司定期或不定期对子公司的财务会计工作进行日常稽核或专项稽核；另一方面，督促子公司设立内部稽核岗位，定期进行自查并向母公司报告财务自查情况。
2.不定期对子公司进行外部审计。母公司根据具体情况，决定是否委托会计师事务所对子公司会计报表进行审计，审计费用由母公司承担；子公司如有需要，也可自行聘请会计师事务所进行审计，但所委托的会计师事务所应当获得母公司的同意，且审计费用由子公司承担，审计报告须全文报送母公司。
【主要参考文献】
[1]张志安.传媒巨头的企业文化和财务管理[J].新闻记者，2003，（5）.
[2]对外贸易经济合作部.《关于加强母公司对子公司财务管理的规定》的通知.1995年5月25日[1995]外经贸计财发第311号.
1.管理理念落后、体制不健全。电力行业为近现代新兴行业，且已经产生就属于国家垄断产业，即使其财务管理水平较差，因为垄断行业的特性是在经营运作过程中不存在竞争对手，也能取得较好的经济效益，因此供电公司本身对财务管理就缺乏一个明确科学的理念，甚至没有太多的重视，仅仅片面地把控制支出和增加收益作为财务的工作事项，而忽视了财务运作过程中的各项管理，更不会建立一个健全的财务管理制度对财务部门进行规范和约束。
2.管理人员的素质偏低。财务管理人员是整个财务管理得以完成和完成质量高低的直接因素，首先垄断行业的缺乏公平健全的招聘机制，员工家属直接入岗或托关系上岗的现象比较严重，而这些未经筛选的人员往往在业务能力和业务素养上达不到合格的要求，更缺乏相关的管理经验，加之前一点所述经济环境的外因使财务人员更缺乏进步提升的动力，因此财务管理人员的素质因素也在一定程度上影响了财务管理的水平。
3.管理方式单一。科学系统的财务管理是基于财经法，根据财务管理的原则进行的包括了财务规划、成本费用和预算等几个部分的管理，包含了财务日常关系处理中的方方面面。而现在的供电公司的财务管理方式却比较单一，没有一个科学合理的规划、缺乏有效的预算，只是进行一些简单必要的账目运转。基于此，供电公司的财务管理很难取得一个好的水平，公司的发展也因此收到了影响和限制。
4.信息化管理水平低。如今随着科技信息化浪潮的掀起，各行各业各部门都加入了信息化运用的大军之中，也从中得到了前所未有的便利和发展机遇。多种新型的公司信息管理系统和软件对公司包括财务管理在内的各方面管理都起到了简洁、规范、高效的作用，然而供电公司缺乏对这类系统软件的引入应用，或者即使有引入也没有对其实施很好的规划和应用。
二、供电公司财务管理水平提升策略
1.提升供电公司财务管理水平的重要性
财务部门对于供电公司而言是至关重要的一个部门，再随着社会经济的发展，供电行业的资源消耗成本、新设备使用成本以及人员成本等各方面都在增加，使供电公司的综合成本不断增加，如何在这样的经济成本压力之下还能保证企业的效益和发展，财务部门首先应该把自己摆放在解决这一问题的头等位置，通过不断提升自己的管理能力和管理水平，构建一个科学的财务管理建设系统、加强财务的分析决策能力培养、实行标准的资金管理运作体系，从而有效地控制成本、提升公司经济效益、促进公司长期稳健地发展。
2.供电公司财务管理水平提升策略
㈠加强体制、健全理念。供电公司应摒弃传统落后思想观念，认识到一个合理健全的管理体制对公司所起到的巨大作用，并把制度真正做到落实化，严格按照制度执行。对于财务日常工作中的每一个细节都制定行为规范和实施细则，为公司的财务管理创造一个利于执行惯于执行的好的环境。
㈡提升管理人员素质。供电公司要想提升管理人员的素质，首先应该从招聘制度上进行改变，杜绝以往的走后门的陋习，实行严格公平公开面向大众的招聘制度，根据财务部门的岗位要求选择无论从业务上还是职业素养上都能够胜任的员工进入企业；其次就是在人员招募完成以后，再财务部门对新上岗员工进行岗前培训和老员工的定期再培训，尤其是财务管理人员，做到把最新的信息最新的规划及时向员工传递，激发员工从自身开始提升发展的信念和动力，促使公司的财务管理的顺利有效开展。
㈢丰富管理方式。深刻学习研究财务部门所包含的各项内容，在管理过程中，能够不拘泥于一种形式，在不违背财经法和财务管理原则的情况下，开动思维利用多元化方式进行各项财务管理，提升财务管理的能力、促进公司的发展。㈣应用信息化管理。如今的时代是科技的时代、信息的时代，对于供电公司的财务管理而言也不会例外，信息化管理的运用不仅能减少传统资源的应用和浪费，还能在管理效果上取到事半功倍的效果，更能让企业及时接收到对外部乃至国际相关信息，使其及时调整管理方法和发展策略，让自己不断处于上升发展的势头之中。
三、结束语
【关键词】财务管理 经济效益 港务公司
现在越来越多的人已经同意财务管理是企业管理中重要的地位。港务公司的财务管理在整个企业经营管理中也占据重要地位。
1.财务管理的概述
1.1财务管理的含义
财务管理在企业整体目标原则下，对企业资产购置、资本运作和在经营当中的现金流量管理与利润分配管理。从具体实践经验来看，财务管理的水平高低从某种意义上讲决定着企业的经济效益。
1.2财务管理的内容
从不同的管理角度看，财务管理包含的内容也不尽相同。从企业财务活动组织者角度看，企业财务管理的内容包括资金的筹集、资金投放和资金分配等资金运营内容。从企业财务管理关系的角度看，企业财务管理的内容包括企业与债权人、企业与债务人以及企业与投资人等外部利益相关者之间的关系，当然包括企业内部各成员单位之间的财务关系和企业与职工间财务关系等问题。
1.3 财务管理的功能
财务管理是企业管理的基础组成部分，财务管理在企业管理中有三个基本功能：（1）资金管理功能、（2）成本控制功能（3）财务监督的功能。
①资金管理功能
资金是企业的血液，资金是企业经营管理必不可少的基础条件。资金管理对企业财务管理而言是最基本的功能。根据市场竞争情况和企业发展规划，财务管理人员综合市场企业等信息数据，从而做出最合适的支配企业资金行为，使其有限资金带来最大产出，从而提升企业经济效益。
②成本控制功能
企业利润高低受成本因素影响很大，企业财务管理人员要运用科学财务管理方法，严格控制企业中不合理的支出，这包括期间费用控制、产品成本控制和研发费用控制及职工薪酬的管理等。从而降低企业生产成本，增加企业利润，提高企业经济效益。
③财务监督功能
财务监督功能是企业财务管理的重要功能。财务监督可以查漏补缺，防止企业资产与资金的流失，保障企业资产的完整，同样提高企业经济效益。
2. 财务管理对企业的经济效益有一定的功能
2.1资金管理功是企业财务管理的核心
（1）资金集中管理
资金实行集中管理，会有效的降低企业的财务风险，具体操作方法是以资金结算中心进行资金集中管理，实行资金集中管理可以控制企业多头账户的现象，同时可以统一管理企业资金，充分发挥资金结算中心资金水库的作用，在企业内部账户资金充裕的时候，结算中心可以将一部分闲置资金集中起来投放到经济利益更高的项目；当企业内部有成员单位流动资金紧张时，资金结算中心可以释放资金来缓解成员单位资金紧张，而不必向银行借贷，从而付出高额的利息费用，提高企业整体的效益。
（2）推行资金预算管理制度的全面实施
在发挥财务的管理中资金管理是其核心功能，企业应全面的推行资金的预算管理的制度，需严格的控制企业的产品在生产之前和生产过程中资金流动，要严格的执行预算要求，确保资金其有序的流动，让企业的有限资金发挥出最大的价值，从而，企业经济效益提升自然就是水到渠成。反观目前的绝大多数的企业推行其资金的管理制度往往是是产品已经生产完才展开的，若没有发现资金的使用问题是好的，但是若发现了其企业的资金是使用存在问题的，到那时就来不及补救了，因此其宝贵资金就会无形的流失。因此，要想提高企业经济的效益，未雨绸缪是企业必不可少的。
（3）企业流动资金的加强
预测流动资金是企业发展的重要作用。其净流动资金多少是代表企业流动的地位的，净流动资金越多则表示其净流动资产也愈多，短期的偿债能力也是很强的，所以其信用度也较高，这样在资金市场中的筹资也较容易，其成本也就较低。因此，企业要加强其流动的资金分析，还要实时的掌握企业的流动资金流入和流出，做到企业有足够支付的能力和偿还债务能力，并将流动的资金管理作企业的财务管理日常来工作抓，贯穿在企业的财务管理各环节。并加强企业的流动资金分析，有效的提高流动的资金利用率，提高企业经济的效益。
2.2成本控制功能作为重点，使资金利用率做高
成本的控制是处于重要的地位的这在企业发展的战略当中，如果企业能够保证产品的质量还能控制产品的成本，这就在激烈的市场当中有可占先机，使企业经济的效益达到迅速的提升，其财务管理的成本控制功能发挥有以下几个方面：
（1）目标成本管理制度的推行
① 定点采购
这主要是搞好其成本管理最基本的工作。在采购的时候做到分工到人，还要有专人来有针对性的负责，且要认真的考察和其供应商。保证在采购物的前提下，努力的降低其采购的成本。
②规范物资的领用手续
要加强其领料办法与手续的管理，也是有效的控制物料的消耗，以便更好的降低生产的成本环节。为此特作以下的规定：a、其劳保的用品一定要按规定的期限发放，要登好台账。直到期时领用，由工人支付。b、对于材料的领用要必须先批与后领，要保管其不见主管领导的审批不允许发放材料。 c、凡是车间发生的材料领用，都必须由主管领导签字，对于其他人代签是绝对不允许的。d、若是用于固定资产的投入，要由财务入固定的资产，容许不进入车间的生产成本。
③其生产成本的目标核算
最近一些年，港务公司都面临着其内需减少和外贸出口下滑与人工成本的不断增加以及生产性的消耗持续上升和其管理的费用也是逐年增长多项的问题。因此，在这样的背景下，为更好的保证企业的利润，在我国的港务公司要加强其营运的成本控制和完善其目标成本的管理就显得是非常重要。然而近些年来.各个的港务公司也不断的分析其自身的成本控制的方面寻找其存在的问题且探寻其解决的途径。但是.其传统的成本控制是仅限于其公司的运营时所产生的成本.但是忽视了其事前的预测与事后的分析。其目标成本的管理则是从事前预测和事中控制与事后分析这三个方面进行控制的成本。
3.结语
财务的管理主要是对企业的经济效益起着非常重要的影响。因此，企业一定要树立财务管理的理念，同时还要重视财务管理的资金管理功能和其成本的控制功能，更要重视在管理上的监督功能，在良好的管理监督体系保障下，有效的提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]张庆阁.论企业财务管理中的资金时间价值管理[J]. 商业会计，2012，（4）
[2]嵇秀兰.加强企业财务监督 完善企业财务管理[J]. 企业研究，2012，（4）
[3]俞红梅.企业财务管理中的成本控制工作分析[J]. 中国商贸，2012，（9）
[4]张瑞杰.“对我国中小企业财务管理若干问题的探讨”，《科技与经济》，2006年第19期
我国保险公司最初的业务开展以及财务管理是在政府监督之下进行的。伴随着金融领域的改革和金融混业的发展，国家对保险公司的财务管理监管有所放松。入世后，我国保险业开始国际化发展，在财务管理方面，我国保险业吸收和借鉴了许多国外的优秀成果，同时政府也相应加大了对保险公司财务监管的力度。经过多年的不懈努力，保险公司财务管理的专业化水平以及人员队伍的建设有了长足的发展。尽管我国保险公司在财务管理某些方面取得了一定的成绩，但相对西方成熟的保险行业和财务管理体系，我们仍旧存在一定的差距。并且伴随着我国经济的迅猛发展和金融混业经营的开展，我国保险公司面临的财务风险在逐渐加大，这对于如何化解保险公司在财务管理方面的各类风险，使之不进一步衍生出新的不良问题，保证保险公司财务管理的持续性发展提出了更高的要求，使得完善保险公司的财务管理作为今后工作的重中之重。
二、我国保险公司财务管理面临的问题
1．资金运用渠道不够多元化。在国家对保险行业资金的运用监管力度有所放宽的情况下，保险公司资金的运用明显趋于多元化，同时这也得益于债券市场的发展和整个国家金融体系的完善，但同发达地区的保险行业相比，我国的保险资金运用渠道依然不够多元化且投资的创新能力较低。从目前的行业资金运用情况来看，过多的资金以银行存款沉淀在银行里，只能获得相对较低的利息，远不能满足保险产品所要求的投资收益水平以及保证保险资金保值增值的要求，保险公司必须开拓出投资的新领域来保证给付的可靠性。
2．未能充分考虑偿付能力的风险因素。保险行业的财务管理核心在于财务风险的预测和防范。目前许多国家都采取了偿付能力的边界管理模式，其管理方法是利用保险公司的偿付能力额度与法定的最低偿付能力标准的比值来判断和评估公司的经营状况。但是该比值规定在实际的保险公司经营和财务管理中并没有被很好地被执行，目前我国部分保险公司的偿付能力依然薄弱，存在一定程度的偿付能力不足的情况，因此很大程度上增加了保险公司的财务风险。
3．财务报告和财务检查的手段和方法存在缺陷。目前我国保险行业在财务报告和财务检查程序上存在很大的缺陷。在制度方面，会计制度与国际惯例脱节，难以实现信息的标准化和对比化；在具体细节上，如报表报送不及时、财务数据不完整、信息收集效率低下等；在监管方面，监管队伍的素质参差不齐，且只注重合规性检查，忽视安全性检查和风险评价，实际绩效大打折扣；在单据统一方面，公司单证的印制、领用、保管、使用等制度既不统一又不规范，各种单证之间的衔接、制约不紧密，单证有意无意的流失情况经常发生，单证混乱往往造成数据失真，资金流失。此外，新的信息处理技术和支付手段的出现，对纸质原始单证及电脑生成的电子单证有了更高的要求，同时单证管理也要系统化、科学化。这些不完善的地方如长期发展下去，势必会诱发保险公司的财务危机。
三、我国保险公司财务管理完善的对策
1．完善保险公司治理结构。
1．1调整资金规模与业务规模的比例。目前各国对保险公司的最低资本金都作了限定，不仅注册时必须达到一定的规模，就是在营业中也要求保持资本金的最低限度。而目前我国保险资本金规模与业务规模不太相适应，对保险公司资本充足率的要求不应只作法律上的规范，对于资本金规模达不到标准的保险公司，该保险公司必须对其业务规模和资本金规模做出相应的调整，使其符合法律规定的经营标准。同时，在保险公司经营和财务管理中更应加强公司内部的实际监管和控制，使保险公司的资本金无论是注册时还是经营中，都满足法律规定的标准。
1．2提升监事会的地位，扩大监事会的职权范围。为强化监督的作用，应扩大监事会的职权和地位以此来平衡审计关系。鉴于目前保险公司的监事会功能较弱的情况，各保险公司应逐步调整监事会的人员构成，增加法律，会计等专业人士的加入，以此来强化监事会应有的监督功能，同时扩大监事会的职权范围，赋予其对公司财务报告及内部控制的监督权，进而完善公司的财务管理。
1．3建立科学合理的绩效评价体系，为建立科学合理的绩效评价体系，监督决策者和经营者的行为应给予考虑，在绩效考核方案中应将其设计进去，摈弃单纯看重结果的做法，加强对过程，特别是财务信息产生过程的关注。建立能对经营者进行有效监督与激励的机制，使其目标函数与所有者目标函数一致，达到所有者、会计人员与经营者三方经济利益上的相容，以期达到最佳的合作效果。
2．加强体系建设，完善财务制度。
在现代企业中，制度建设始终是核心并对公司的管理和运营起着重要的支撑作用。在国家实施新的会计准则背景下，保险公司应不断完善和加强各项财务制度，使其和国家标准达到统一。在人员的管理方面，采取公平、公正的管理原则，实施定期考核制度。在单证管理方面，对主要的有价财务单证的保管、领用、回销等系列程序必须统一管理，制定统一管理办法。在资金管理方面，设立总出纳岗位，负责整个公司的资金调度，建立健全《现金和银行存款管理》、《资金收付程序管理》等各项资金管理制度。在不影响正常的赔款支出的情况下，对资金的业务支出和行政管理实施统一有效的管理，同时也要加强财务基础性工作的规范，建立公司内部的流程和制度，确保数据有效和制度畅通。
【关键词】集团公司；财务管理；内部控制
随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。
一、集团公司的定义
集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。
二、集团公司财物管理的特点
显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：
（一）财务管理目标的双重性
集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
（二）关系复杂化
企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。
（三）职能两分化
在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
（四）财务管理内容决策化
从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
（五）管理活动层次化、体系化
集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。
（六）领域多元化
企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。
三、我国集团公司管理的现状
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
（一）我国目前集团公司的管理缺陷
1.我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。
2.财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。
3.经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。
（二）造成目前这些状况的原因
1.观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后，集团公司面临着一个全新（下转第7页）（上接第17页）的财务管理环境。目前，我国还有很多集团公司的财务管理，局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。
2.各自为政，资金管理松散，缺乏一体性。在国内，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。
3.不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
4.内容不足，预算管理困难，缺乏动态性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。
5.监管不利，缺乏力度和时效性。从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义，但在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象；事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。
6.集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，集团管理者通过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，经营风险难以有效控制。
【关键词】集团公司；财务管理；内部控制
随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。
一、集团公司的定义
集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。
二、集团公司财物管理的特点
显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：
（一）财务管理目标的双重性
集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
（二）关系复杂化
企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。
（三）职能两分化
在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
（四）财务管理内容决策化
从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
（五）管理活动层次化、体系化
集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。
（六）领域多元化
企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。
三、我国集团公司管理的现状
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
（一）我国目前集团公司的管理缺陷
1.我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。
2.财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。
3.经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。
（二）造成目前这些状况的原因
1.观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后，集团公司面临着一个全新（下转第7页）（上接第17页）的财务管理环境。目前，我国还有很多集团公司的财务管理，局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。
2.各自为政，资金管理松散，缺乏一体性。在国内，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。
3.不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
4.内容不足，预算管理困难，缺乏动态性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。
5.监管不利，缺乏力度和时效性。从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义，但在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象；事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。
6.集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，集团管理者通过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，经营风险难以有效控制。
一、战略管理
战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。
某盐业股份有限公司作为一家国有企业，其产权集中于盐业这样的轻工业，公司的盐业投资多元化程度低，不利于市场竞争。为顺应国家改革号召，对公司进行重组改制，将与盐业不相关的产业业务取消，相关的业务如盐业生产、运销以及资产进行有效整合，并引入相应的战略合作伙伴以合作的形式进行企业管理。
2盐业公司财务管理问题剖析
2．1预算控制落实力度不够
(1)预算体系的实际依据欠缺。
此盐业公司把公司的经营模式、发展前景和规划管理作为预算体系最根本的理论依据，但是并没有把预算的详尽过程、预算的结果差异做出正确的评价以及规定，这样并不能使工作及时稳定的进行。
(2)缺乏预算的事后控制。
本盐业公司在预算控制上处理不到位，把大量的精力运用在前面的预算编制，而对于后期预算工作具体操做和评价较缺乏。预算执行管理不严就会给管理者可乘之机，肆意妄为，选择对自己有利的行为，看似能在短时间内提高管理者的预算考核成绩，但是长远看来这并不是一件值得炫耀的事，因为长此以往就会偏离长期经营效率轨道。
2．2财务制度缺位
资金控制是对于公司的资金量以及资金流通的管理和掌控，而该盐业企业的资金管理和控制制度欠缺。资金是一个公司的命脉，资金控制本质上是最直接最有效最有力的财务控制手段。只有针对公司每个成员的资金流动进行一致管理，才可以把资金应用到最有效的地方，发挥它本身的能力。所谓无规矩不成方圆，该盐业公司的预算管理体系的不完整，致使财务工作者在工作时没有明确的规章制度可遵循，所以就会出现工作不规范，操作无章可循从而出现问题。尽管有一些文件对预算前期管理拟定了规范，但是这远远达不到要求，这并不能对企业的资金管理、生产等设置提供有用且合理的依据，所以预算控制就失去意义，我们在对预算前进行控制的同时也应该对预算中以及预算后给予详细的管理制度以及规范，做到全程监控。
2．3财务管理水平落后
盐业公司一直使用的是老旧的财务管理方法，并没有进行创新，这就使得公司内的资金失衡。公司的下属公司都有各自的财务管理系统，而这些财务管理只针对自己的上层领导，在管理存在漏洞的情况下很容易导致财务管理者对公司的实质运营体制进行隐瞒，突出运营问题。盐业公司要想提高公司的管理以及营业水平，首先要从财务集中管理方面着手，公司在获得下属单位的财务报表主要是通过电话短信的沟通方式已得到财务信息，这样就不会提前熟知财务信息而且其真实性还有待考察。因此，盐业公司的财务总部不能及时给上属公司提供决定性的信息，如此一来财务管理并不能在公司的经营方面给予有效的帮助。
2．4缺乏监督制衡机制
我国现代企业主要进行两权分离的改革。从目前情况分析，所有者缺乏主体地位而经营者的行动没有得到较好的管理是两权关系主要解决的问题。要实现对经营者以及经营活动的收支情况进行合理有效的管理制约最有的方法就是对财务主管实行委派制。克服上述问题最可靠，最行之有效的手段就是在所有者以及经营者之间创建一个相对确定的互相约束的体系。该盐业公司的人员独立性缺乏，监督管理失衡，而且公司完全赋予财务人员自利，这对于下属单位的财务管理有弊无利，往往在下属公司出现利益矛盾时，财务管理人员一般都会偏向于子公司，出现虚假数据汇报以及虚假的会计信息会存在非常大的风险。还有就是，很多部门人员缺乏独立性，最典型的就是人力资源办公室、企业发展部门、监察审计部，所以加强人员独立性非常重要。
3加强盐业公司财务管理的有效途径
3．1树立企业先进财务管理理念
(1)建立正确的市场营销理念。
随着经济体系的不断发展和改革，各个市场均有企业的参与，所以应该着重于财务管理在市场中的位置以及公司在市场中的定位，做好财务监管才能更有利于公司的发展。
(2)要增强时间和效率意识。
常说时间就是金钱，那么就必须把资金的时间价值放在首位，不管是在哪个环节资金的筹集使用、回收分配等各个方面都要注重资金的时间价值，从而提高资金的使用率和灵活率。
(3)加深对风险和竞争的认识。
在现在的市场经济竞争日益激烈的情况下，一定要建立一个理财理念，在市场竞争中不断发展。财务管理能够在一定程度上把控风险，对于经营决策做出正确的判断。
3．2完善公司资金管理与控制制度
资金掌控是企业对现金流通以及转账技术等方面的控制，要求有非常有力的计划来指引掌控部门，要形成一个非常完备的资金管理制度需要从制度设立以及防御两方面进行，企业的资金管控应该有一个属于自己的、独特的并且有效的管控体制和科学高效的预测手段。不仅要从公司的整体资金筹集投放而且要调整资金收益，全程管理，使财务管理部门成为资金管理中心、资产运营中心、资本的筹集以及配置中心，从而达到对公司有效的掌控资金，增强公司在经济市场中的竞争力。
3．3完善应收账款管理体系
该公司在收账款方面的管理非常混乱。首先，公司的应收账款周转率显然高于该行业的平均水平。其次，还存在很多没有办法回收的账目以及较难收回的一些拖欠款。这种情况是完全可以避免的，公司应该选择一些诚信度好的企业合作，并适当放宽回款的时间力度，树立一个良好的企业形象，以达到吸取更多的合作伙伴和潜在客户的目的;还有就是对信誉度不好的企业因业务需要必须合作的情况下就应该增强账款的监督并及时催款。对账款的收取应有进有退，主要可以通过创建完备的监管制度，公司应该对每一笔欠缺账务及时的追踪，防止超过还款期限及信誉上限，紧密关注合作单位的债务增加状况，采取一定的措施在信誉期限内回收账款，达到资金的有效运转。千万不能出现资金问题在弥补，此时已为时已晚，应该防患于未然提早做好各方面的工作。
3．4实施有效的财务监管制度
在财务管理过程中，公司要做好账目的记录工作，避免假账错帐的出现，带来不必要的麻烦影响公司的发展。建立一个完备的制度体系，有助于更方便更有效的实施监管。公司也应该时不时的指派工作人员对库存进行校准，对经营实施合理有效的财务监管。从而达到增强内部财务管理体制，确保财务管理信息的合理有效性以及科学准确性。使财务漏斗问题防患于未然，对已有的财务问题及时整改，减少公司的损失。盐业公司应积极主动的组织监督财务管理，在监管中发现问题并及时解决，并把出现的问题进行总结归纳建立一个开支综合制度，进一步加强企业的财务预算以及控制。积极的做好财务管理制度提高盐业公司在市场经济中的地位以及竞争能力。
4结语
一、公司财务管理的对策分析
1提升财务管理的目标和水平中小企业要想得到长久的发展就必须要确定财务管理的宗旨，注意当代企业价值观上的培养。因为只有经济利润取得最大化才能实现财富上的最大化。所以提升公司上的财务管理能力主要有以下几点：第一合理使用资金，准确估算资金，对企业的投资方向要先进行调研。第二，建立完善的财务管理体系，进行合理管理。第三，严格管理库存，制定完善的原材料购买体制，确保企业的资金不受损失。2理顺财务管理结构层次依据财务管理的结构层次可以将公司分成集团母企业、全资控股子公司、参股式的子企业和联营企业等等。按照企业上的层次机构指定对应的财务上的组织机构。选用直接性管理的办法管理集团母企业与全资控股子公司，对企业的财务一定要严格执行财务管理体制；选用间接性管理的办法管理参股式的子企业，子企业的财务制度一定要上报集团并经审核后实行，与集团的财务制度一样；联营的企业只要保持财务上的结算联系即可，没有财务管理的功能。3合理控制管理权资金的管理权力：集团母企业针对集团的内部资金采取集中管理的办法。集团总部对子企业的银行户头的现有资金额的核对、资金短缺和富余的协调、对子企业资金的支出的核查和子企业借贷的审核等等事项实行统一集中管理。打理日常的资金流动、建立子企业资金内部的管理措施、制定子企业资金的收入和支出方案、构造子企业资金的收入支出平衡等等是子企业财务处的主要职责。投资上的管理权力：集团的母公司应控制对外界的投资权力，对内部的投资可以适当放权。集团的子公司可以拥有流动资金在投资上的决策权力和生产商比较容易的技术改动权等权力。对于有关扩大企业再生产需要的固有资产、无形的资产上的投资和资产上的重新组合等事务上的决策权，子企业拥有一定的限额权力，最后的决策权还得上报集团并通过审核后由集团决定。日常事务的管理交由子企业打理，集团的母公司享有对子企业监督与控制权力。融资上的管理权力：集团的母公司在掌控集团全部融资风险的同时，应该将某些融资的决策权下放给子企业。比如像债券、股票的印制和发行、重要项目的融资应该由集团的母企业掌握，由母企业来思量融资的成本与资本的构成。而一定额度内的流动资金贷款、生产设备的折旧费用、缴税后所得利润这些事务要上交总部审核或者存档。利润上的分配权力：子企业的所得利润由集团的母企业实行统一安排和调动。子企业可以留有一定份额的所得利润，以用来维持子企业的持续稳定和调动子企业在生产上的热情。4加强财务会计队伍建设设立专业的财务会计班子，制定正常的财会纪律。对财务人员的任用严格把关，并实行岗前培训，同时还要强化员工的职业操守。注重对财务专业人才的聘用，将财会人员的热情调动起来。企业的上层管理者要将部分权力下放给财务会计员工，权力下放的同时还要增强对财务管理的检查。
二、结语
