时间：2023-02-28 15:58:53
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一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育
（3）士气（4）目标达成
（5）责任感（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
一、石油企业管理人员绩效考核现状
对于石油企业而言，由于长时间受到计划经济管理理念的影响，其对管理人员的考核仍然采用传统的以总结和评价为主的方式，虽然在考核理念上实现了一定的突破，但是在实际的落实中还与现代企业管理中的绩效考核存在较大的差距。石油企业管理人员绩效考核现状中存在的问题主要表现在以下几方面当中：首先，绩效考核制度落后，没有形成完整的考核体系，无法满足企业现代化的发展需求；其次，考核指标设计不合理，忽视了管理人员的综合素质等方面；再次，评价过于主观化，会受到上级领导情绪化的左右，使得考核结果缺乏科学性和公平性；最后，方法过于单一，无法真正的体现出绩效考核的真实性和实际价值。
二、加强石油企业管理人员绩效考核对策
（一）充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的价值
加强石油企业管理人员绩效考核，首先应该正确的认识到绩效考核在现代人力资源管理中的重要作用。从短期效果来看，其能够进一步明确石油企业管理人员的培训范围和具体方向，是石油企业选拔、任用和调整中层管理人员的重要参考依据；同时，绩效考核作为一种过程，是人力资源管理的核心，其将绩效作为出发点，又将绩效作为最终回归，将其合理的应用到石油企业辅、事务性的层面当中，能够有效的提升企业在市场中的竞争力，对石油企业的管理体制、决策指导思想、经营战略以及管理方式等方面都具有十分重要的心室意义，对石油企业的经济效益获取具有决定性的作用。
（二）考核内容的确定应与企业文化和管理理念相一致
加强石油企业管理人员绩效考核，还应该保证考核内容的确定与企业文化和管理理念之间的一致性。绩效考核的内容实际上是石油企业文化和管理理念的重要体现，在对内容进行确立的时候，应给员工做出正确的指引。另外，在石油企业不同部门和岗位考核内容的确定上也应各有侧重，让员工明白工作中的关键点，例如，可以将绩效考核的内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评等方面。
（三）绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则
绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则，这是石油企业加强管理人员绩效考核的重要对策之一。在对绩效考核办法进行实际设计的过程当中，首先应该保证全体员工都能够实现充分的参与，将其纳入到绩效沟通当中，实现双方之间的有效互动。例如，可以采用360度绩效考核的方法，使得直接上级、直接下级、同级的被其他考核人同时对管理人员进行评价，再加之自身评价，使得评价结果更加客观和全面。
（四）完善石油企业管理人员绩效考核规章制度的建设
石油企业加强管理人员绩效考核，除了以上几点对策之外，还应该完善绩效考核规章制度的建设。石油企业的经营管理人员应该设置独立的绩效考核执行体系，同时赋予其一定程度上的自主权，同时安排指定人力资源部门与监督管理部门共同负责绩效考核体系。除此之外，绩效考核规章制度的建设应该与石油企业生产经营的特点相一致，能够切实满足石油企业经营者和全体员工的实际需求，因此，石油企业绩效考核规章制度的建设应尽可能满足综合、全面和科学的要求。
1 依法管理，建立健全规章制度
制度化管理是院前医疗急救质量控制的基础。虽然我国尚无院前医疗急救法律法规，大家期盼的《院前医疗急救管理办法》仍未出台，目前无全国统一的院前医疗急救诊疗护理规范、常规。院前医疗急救工作必须遵循国家的相关法律法规，遵守卫生行政部门颁布的相关规章和诊疗护理规范、常规，遵守急救中心的各项规章制度。急救中心应根据院前医疗急救的工作特点及工作性质，建立健全各项规章制度，制定工作制度和各级人员职责，还必须制定并执行院前医疗急救医疗服务质量和医疗安全核心制度，主要包括：院前医疗急救工作流程，转运患者及特殊情况处理的规定，长途转运患者的规定，医疗急救特需服务管理规定，院前医疗急救病历管理规定，院前医疗急救护理查对制度，院前医疗急救消毒隔离制度，医疗设备使用管理规定，医疗纠纷，医疗事故防范措施与处理预案，突发事件医疗救援应急预案等。
2 加强管理，成立质量控制组织机构
质量管理的核心是院前医疗急救质量，质量控制组织机构应与急救中心组织机构相一致，由中心领导及各科室承担相应的质量管理职责、权限，建立中心、科室两级质量管理体系，强化全面质量管理。完善的质量管理组织机构对院前医疗急救质量管理起到了保障作用，为使这一管理体系发挥有效的作用，成立中心院前医疗急救质量管理委员会和科室质量管理组，明确机构职责，定期或不定期地重点深入调度科、急救科和车管科进行现场督查，对科室的工作质量标准有针对性、有重点地进行检查。
3 科学管理，制定院前医疗急救工作质量标准
3.1 制定院前医疗急救工作评价方法
标准化是院前医疗急救质量控制的基础，由于全国缺乏统一的院前医疗急救工作质量标准，标准化的问题已成为制约急救中心生存和发展的因素。制定院前医疗急救工作质量标准已迫在眉睫，急救中心应根据院前工作特点及工作性质，结合急救中心评审有关标准要求，依据法律、法规、规章和新技术的要求制定操作性、实用性较强的融管理标准和技术标准为一体的质量标准。结合院前医疗急救工作特点，必须制定120电话受理评价方法、处方点评管理办法和病历质量评价方法，重点做好120电话受理和患者现场救治工作。
3.2 中心与科室签定绩效考核责任书
急救中心既是医疗机构，同时也是公共卫生机构。近年来实施绩效考核，必须着力构建科学规范的绩效考核制度与分配办法，制定各科室绩效考核责任书，并与科室签定绩效考核责任书，每月进行一次考核测评，考评结果与奖励性绩效工资挂钩，并将检查结果及时反馈给科室，激励和引导全体职工忠于职守、爱岗敬业、服务群众，并要求科室落实绩效改进措施，不断提高急救医疗服务质量和效率。在责任书中明确科室工作任务、工作质量和工作效率，包括科室管理、学习培训、行风廉政、业务工作等，主要技术指标为救治有效率≥95%、急救物品完好率100%、一次性灭菌物品合格率100%、常规器械消毒率100%、每班救护车消毒率100%、一人一针一管执行率100%、危重患者处理率100%、现场心肺复苏成功率≥3%、日常急救途中病死率≤1‰、回车率≤3%、平均到达现场时间≤15 min、甲级病历率≥90%，处方合格率≥95%、满意度≥93%。
4 落实到位，加强院前医疗急救质量监控
4.1 加强教育，调动质量改进的积极性
通过加强教育和培训，使急救中心全体人员提高认识，熟悉各项规章制度，急救人员要注重院前医疗急救医疗服务质量，遵循医疗安全核心制度，执行院前医疗急救工作质量标准，积极参与到质量持续改进的实践中。
4.2 加强领导，加大质量管理的力度
中心领导、中层干部应经常深入科室，加强对院前医疗急救工作的监督和管理，及时发现问题、解决问题，充分发挥两级质量管理体系的作用，对质量控制做到全程动态管理，正确运用前馈控制、过程控制、终末控制，实现从终末质量控制向环节质量控制转变。
4.3 抓好规章制度的落实
院前医疗急救质量监控是贯彻落实各项规章制度、促使工作质量标准得以实现的有力保证。各项规章制度必须落实到位，并将与院前医疗急救质量监控相关的重点制度纳入绩效考核内容，如把好人员准入关，未取得执业证的医务人员不能从事临床工作，未经岗前培训的急救人员不能单独从事临床工作；抓好工作流程的管理，保证呼救电话受理、合理调度、及时派车、赶赴现场、现场抢救、途中监护治疗、医院交接等工作环节质量。
4.4 加强院前医疗急救质量的检查
科室对照绩效考核责任书做好自查工作，中心院前医疗急救质量管理委员会按月进行抽查，对检查结果进行分析评估，针对存在问题和薄弱环节提出改进意见，按月在绩效考核会上通报，通过绩效考核以促进质量管理。
5 强化责任，实施绩效考核
院前医疗急救质量管理实行责任追究制，科室负责人全面负责本科室医疗质量管理工作，院前医疗急救质量管理委员会行使指导、检查、考核、评价和监督职能，每月对各科室进行一次考核。考核评价对质量管理所起的积极作用是不容忽视的，要十分注重做好院前医疗急救质量考评工作，每次考核均要求考核人员严格执行标准，不徇私情，考核结果与科室奖励性绩效工资挂钩，科室要分析存在问题的原因，提出相应的整改意见与措施。
综上所述，院前医疗急救质量控制通过重点抓好建立健全规章制度、成立质量控制组织机构、制定院前医疗急救工作质量标准、加强院前医疗急救质量监控、实施绩效考核这五个重点环节，将显著提高院前医疗急救能力，并不断提高院前医疗急救质量，为人民群众提供“服务好、质量好、医德好，群众满意”的院前医疗急救服务。
（收稿日期：2012—07—13）
DOI：10.3760/cma.j.issn.1671—0282.2012.09.003
作者单位：650106 昆明，云南省急救中心
关键词：石油企业 绩效考核 管理办法
一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容
1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。
2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。
二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定
石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？
我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。
三、石油企业绩效考核的参与要素管理
石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。
在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。
四、石油企业绩效考核规章制度的建设
石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。
在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。
五、石油企业绩效考核目标体系的构建
一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。
石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。
总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。
参考文献
[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002
一、4月具体工作
（一）完善绩效考核管理
1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。
2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。
3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。
4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。
5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。
（二）持续推进“321”合理化建议
1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。
2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。
（三）深化改革，推动高质量发展
按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。
（四）全面强化基础管理
1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。
2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。
3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。
二、存在问题
1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。
2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。
三、5月工作计划
（一）绩效考核方面
加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。
（二）基础管理方面
目的探讨绩效考核在门诊外科护理管理中的应用价值。方法 我院自2014年1月开始，在门诊外科护理管理中实施绩效考核，对比绩效考核实施前后的基础护理评分、整体护理评分、医院感染评分、病房管理评分、患者满意度评分等。结果 绩效考核实施后的基础护理、整体护理、医院感染、危重患者护理、患者满意度、病房管理质量评分均显著高于实施前，P<0.05。结论 在门诊外科护理管理中引入绩效考核，能有效调动起护理人员的工作积极性，提高临床护理质量及患者的护理满意度，改善护患关系，具有重要的临床应用价值。
关键词:
绩效考核；门诊外科；护理管理
护理是医疗工作的一个重要组成部分，同时也是一项十分细致、琐碎的工作，护理质量的优劣将会直接影响到患者的治疗效果、康复进程，所以护理质量是目前评估医院医疗质量的一项重要标准[1]。我院为提高门诊外科的护理水平，引入了绩效考核制度，并取得了较为满意的效果，现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料该研究科室选择我院门诊外科共18名护理人员，年龄20~38岁，平均年龄(30.5±4.1)岁，床位32张，其中中专学历7名，大专学历10名，本科学历1名。职称：护士10名，护师7名，主管护师1名。门诊外科自2014年1月开始实施绩效考核，选取绩效考核实施前(2013年1-12月)和实施后(2014年1-12月)的患者各220名。实施前后两组患者的一般资料差异无统计学意义(P>0.05)，具有可比性。
1.2方法绩效考核的具体实施方法如下：①管理标准化：根据临床护理相关标准制定外科护理绩效考核标准，主要从护理质量管理、劳动纪律、护理服务、消毒隔离管理、五常法管理等方面进行考核，各项均详细地列出考核条目、加减分数。另一方面，科室要组织全体护理人员开展业务学习，让全体护理人员都明确掌握绩效考核的具体内容。②制定绩效考核表：由护理部对制定的各项考核标准进行整理，制定出绩效考核表，每人发放1张，每月作1次登记，同时将绩效考核成绩与本人的奖金分配直接挂钩，年终进行平均分和总分统计，并将统计结果作为护理人员的评优条件之一。③评价内容：在护理工作中，护理人员必须严格遵守相关规章制度，积极配合质控工作。严格按照规章制度着装，积极参与业务学习与培训，严禁早退、迟到；随时保持环境的舒适、整洁，按照规定将物品、仪器摆放整齐；就诊过程中，维持好良好的就诊秩序；确保污物间无私人物品及生活垃圾，按照规定处理医疗垃圾；随时检查急救车，使之随时处于良好的备用状态，合理摆放库房物品；在消毒室中要严格遵循无菌操作规程，每次治疗、护理后，都要及时洗手、更换手套；无菌物品和非无菌物品要分开摆放，开启无菌包后，要标记好开启时间；术后，要及时清理手术室；严格落实护理常规、操作流程、工作规范，认真落实“三查七对”制度，严格服从上级安排，与同事加强协作，以确保护理工作的顺利开展。④考核方式：根据护理部要求，制定护理质量改进登记簿，主要依靠护理人员、护师自查，辅以主管护师不定期抽查，并将检查结果、存在的问题详细记录好。考核后，将统计结果填写到表格中，让被考核者签字确认，最后将统计结果记录在绩效考核表中。⑤考核反馈：每月月底召开会议，主要针对护理工作中存在的问题进行讨论，分析出问题发生的原因，提出相应的改进措施，并在下一个月的护理工作中进行落实，以实现护理质量的提升。
1.3观察指标绩效考核实施前后，分别对门诊外科患者的护理质量进行考评，考评内容包括基础护理、整体护理、医院感染、危重患者护理、患者满意度、病房管理六项，每项总评分100分，评分越高表明护理质量越好。
1.4统计学方法该研究数据采用软件SPSS19.0进行分析，计量资料以x-±s表示，行t检验，以P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
绩效考核实施后的基础护理、整体护理、医院感染、危重患者护理、患者满意度、病房管理质量评分均显著高于实施前，差异均有统计学意义(P<0.05)。
3讨论
在医院的护理管理工作中，绩效考核主要包括护理人员的素质、护理结果、护理行为、护理成绩等，并将考核结果作为评估护理人员整体情况的重要依据[2]。我院自2014年1月开始，在门诊外科的护理管理工作中实施了绩效考核，在考核程序、考核责任、考核标准等方面都做出了具体的规定，同时向护理人员公开说明规定内容，以明确自身的工作责任[3]。考核完成后，要将考核结果告知本人，对于其取得的成绩，要予以肯定、表扬，同时也要指出其工作中存在的不足，制定科学、有效的激励措施来调动起护理人员的工作积极性[4]。该研究中，在门诊外科护理管理中实施绩效考核后，基础护理、整体护理、医院感染、危重患者护理、患者满意度、病房管理质量评分均较实施前明显提高(P<0.05)。说明实施绩效考核能有效提高临床护理质量，提升患者的护理满意度。这是因为，绩效考核制度的实施，会让护理人员认识到自身工作态度、工作行为与奖金、工资有着密切联系，直接涉及到自己的切身利益，从而能够有效激发护理人员的工作积极性，能够负责任的对待患者，主动与患者进行沟通、交流，建立良好的护患关系，取得患者的信任，同时明确自己的工作责任，严格遵守相关规章制度，最大限度的将自己的本职工作做好，从而提高护理水平与护理质量[5]。综上所述，在门诊外科护理管理中引入绩效考核，能有效调动起护理人员的工作积极性，提高临床护理质量及患者的护理满意度，改善护患关系，具有重要的临床应用价值。
参考文献
[1]黄正新.护士绩效考核标准的建立与实施[J].护士进修杂志,2011,26(1):13-14.
[2]于江,杨爱玲.病区护士绩效考核的建立与使用效果评价[J].护士进修杂志,2012,27(16):1467-1468.
[3]李改珍.绩效考核在护理管理中的应用[J].护理研究,2010,24(20):1855-1856.
[4]于文双,杜文秀,陈然,等.绩效考核在临床护理管理中的应用[J].护理实践与研究,2012,9(12):130-132.
关键词：事业单位 人力资源管理 绩效 考核
一、人力资源管理与绩效考核的含义
人力资源管理是事业单位通过一定的措施和方法对员工进行激励、考评和管理，从而实现员工的最优化管理的过程。这一工作的涉及面很广，关系到的环节和部门也十分复杂，对整个事业单位的生产和经营都有着重要的影响。绩效考核一般是指通过科学的管理手段，事业单位根据实际情况制定生产目标，从而判断员工是否达到了预期目标的考评制度。绩效工资就是绩效考评成绩的一种表现形式。这一方法能够较为准确地衡量员工的工作情况，促进员工的工作积极性和工作热情度，进而促进单位发展。
二、事业单位人力资源管理与绩效考核存在的问题
1.单位内部员工认识不到位。近些年，我国事业单位的改革脚步一刻也没有停歇，很多事业单位的员工已经陆续意识到了绩效考核以及人力资源管理在整个单位发展过程中所发挥的作用。但是，在具体到实施过程中，仍然存在着一些问题，很多员工依然无法从根本上接受这一考核制度，在制度推进的过程中形成了一定的阻碍，对于一部分政策的贯彻落实不到位，积极性不够高。
2.缺乏健全完善的制度规范。相比于传统的人力资源管理制度，绩效考核制度有着更高的系统化和多样化要求，加之考核的内容和范围较广，导致工作复杂程度较高，以往的管理制度已经不能够胜任这样的工作。因此，建立新的管理制度体系已经迫在眉睫。缺乏完善的管理制度体系会造成工作的混乱和无序，也会导致绩效管理工作形同虚设，效果不佳。
3.人力资源管理和绩效考核人员的能力匮乏。在传统中国计划经济体制的影响下，人力资源管理的概念和效果并没有深入人心，人们对绩效改革的认识程度还没有达到应有的效果。很多事业单位依然将人力资源管理工作当做事务性的内容，没有真正地落到实处。这样做非但没有效果反而会麻痹单位的管理岗位，造成单位管理人员在人力资源管理的岗位上错误地安排设置，或者进行管理的人员缺乏必要的管理能力。
4.人力资源管理和绩效考核的岗位设置不合理。通过研究发现，人力资源管理和绩效考核的岗位设置问题是目前大多是事业单位存在的共同问题。在单位内部复杂事务的影响下，人力资源管理岗位的安排面临极大的难度，很多岗位的数量和分工都存在问题；在单位不断扩充规模的影响下，聘请的务工人员在编制方面存在纰漏，进而对管理带来了很大的困难等。
5.缺乏有效的员工激励机制。在我国的不断发展中，事业单位在规模上取得了较为明显的扩大效果，但是也由于传统经营模式的限制，事业单位中现行的激励机制少之又少，这样的现状对员工的积极性有着很大的影响。工资分配制度中缺乏按劳分配的体现会使员工在工作中缺乏积极性和主动性，也会影响其工作效率和效果。
三、做好事业单位人力资源管理与绩效考核制度的对策
1.提高员工对人力资源管理和绩效考核制度的认识。要提高绩效改革在事业单位的应用成效，必须从员工的思想观念和认识方面做好工作。首先让员工认识到这一工作的重要性和必要性，从领导做起，带头执行绩效改革，明确这一改革和公司发展的内在联系和潜在作用，从而提升绩效改革的成效和结果。
2.建立健全相关的法律规章制度。规章制度是员工执行企业要求的最好约束条件和促进方法。事业单位为了将绩效改革和绩效考核落到实处，就应该将这一内容纳入到单位的规章制度当中，将其作为每一个员工必须遵守和严格执行的规范和准则，明确考核的对象和考核的内容，从而提高员工的执行力和执行度。
3.提高员工的业务能力。事业单位人力资源管理和绩效考核实施的最本质目的就是进行人的管理。只有保证员工的基本业务能力有所提升，才能够保证绩效考核的实效。完善绩效考核制度的一个关键就是完善员工的基本素质和能力，要对员工进行必要的上岗前培训，使员工意识到绩效管理和考核的意义，充分把握工作的重点和要点，准确评价工作成效，保证单位发展。
4.完善激励机制。激励机制对于员工的发展和管理非常重要。激励机制能够充分挖掘员工工作的源动力，从内而外地提升员工的工作成效。充分发挥绩效改革的效果，从绩效工资着手进行员工的激励工作，通过薪酬分配制度带动员工的工作热情和积极性，从而促进单位的整体发展。
参考文献
[1] 苏晓宁.事业单位考核存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2010（3）
摘 要 企业管理文化是文化因素在企业这个特殊的社会组织中的投影和融合。它反映了企业内部人与人之间以及企业与社会之间在文化上的联系。企业管理文化的建设尤其重要，它直接影响到企业效益，制度文化、安全文化、营销文化、执行力文化都属于此列。
关键词 管理文化 制度 考核 培训
一、制度建设
企业规章制度的修订、完善、新建、废止应遵循以下原则：
（1）法制统一原则。规章制度的内容不得违反法律的规定，应符合国家的法律、法规、部门规章以及上级单位的各项管理制度。
（2）公开透明原则。规章制度的制定应广泛征求基层单位和职工意见，做到公开、透明。
（3）实用性原则。规章制度的制定，应紧密结合行业发展的实际，既要注重实体性规章制度的制定，也要加强程序性规章制度的制定。
（4）r效性原则。企业各部门需及时根据政策变化和业务需要开展规章制度的立、废、修、止工作。
各职能部门是职责范围内规章制度的直接管理部门，主要负责相关规章制度的调研、起草、报批、、实施、修订、完善和废止等工作，并负责规章制度的学习培训工作，负责检查、监督相关规章制度执行和落实。企业负责法规建设的部门主要履行以下职责：协调各部门按照职能对相关的规章制度进行废止、修改、新建等工作；对各部门制定的规章制度进行合法性审查；进行规章制度的汇编工作。人事劳资处应该担负如下责任：制订规章制度培训计划，负责对违反规章制度的员工按照人事管理相关规定进行处理。
二、人力资源体系
（一）绩效考核体系
企业应该设立专门的部门，承担督察考评和绩效考核的职责。督察考评工作应在企业领导的统一领导下，由职能部门指导实施，实行“分级管理、各负其责”，即：职能部门代表企业全面负责对各部门、承担业务的基层单位进行督察考评；相关业务部门对基层单位的业务工作和达标情况进行检查考评；企业机关有关职能部门负责对相关工作在全系统的落实情况进行检查考评。
①督察考评内容及指标制定的程序。考评职能部门根据工作职能与目标，结合实际，围绕企业中心工作和主要业务指标制定考评内容及评分标准，征求业务部门意见并请企业高层认可后执行。
业务部门根据年度目标任务，结合工作职责，制定基层单位的考评内容及评分标准，经分管领导审核后组织实施，同时报考评职能部门。
综合管理部门根据本部门年度工作目标任务，按季度进行分解细化，填写“季度工作任务细化表”，经分管领导签字确认后，报考评职能部门备案，作为季度考评依据。
有关职能部门根据职能分工制定相应的考评内容与标准（统称为“未来绩效潜力指标”），经分管领导审核后作为对相关工作季度考评的依据。
②督察考评指标设计。网络运行部门按KRIF绩效考核模式设置指标，即：关键业绩指标（K）、日常绩效评价指标（R）、例外与制度评价指标（I）和未来绩效潜力指标（F）。
负责考评的职能部门根据工作量及难易程度等因素，对业务部门关键业绩指标、日常绩效评价指标、例外与制度评价指标设置不同的权重；各业务再依据此标准，结合工作实际，制定“基层单位”或内设机构的考核指标及评分标准。网络运行部门未来绩效潜力指标由“有关职能部门”根据各自分工制定考评内容及评分标准。
综合管理部门运用指标细分法将考核指标分为目标责任指标和未来绩效潜力指标两部分。目标责任指标是各部门以工作目标、主要措施、完成时限等内容将年度目标任务按季度进行分解、细化，并依据工作量、难易程度、重要性和责任大小等设置合理的分值。未来绩效潜力指标及评分标准由“有关职能部门”设置。
（二）薪酬体系
企业系统工资薪金的统一管理一般由人事劳资部门执行。但是在具体工资薪金计算中，可以分为两部分。第一部分是企业本部和所在市区辖区内的工资分配；第二部分是由人事部门分配工资总额，所属区县单位自行计算具体的分配方案。
（三）培训体系
①通过掌握本企业专业技术职称情况，围绕企业自身所在行业和岗位设置情况，有针对性的开展好培训和专业技术职称的评定等工作。
企业在开展职业技能鉴定工作时，应该坚持科学管理、规范鉴定行为、满足鉴定需求、优质服务顾客、尊重客观实际、公正对待考生、坚持持续改进。
②深化学习，以系统的培训造就员工。可以通过开发电子化学习平台，借助电子化学习平台，可以解决了“工学矛盾”，帮助员工开展自主学习和自助学习，实现了“全员培训”的发展理念，可以通过加强培训过程的痕迹化管理，使培训工作在系统内统一标准，统一考核、统一流程、统一管理。电子化学习平台课程可以围绕企业实际设置课程内容。笔者开率，学习课程的具体内容拟涵盖：供应链管理、服务学概论、团队沟通方法、交往礼仪、职业道德与自我修养、公共心理学、沟通与领导力、职业经理人的十项技能训练、压力与情绪管理、提升组织能力推动战略落实、求变与创新、国学与现代企业管理应用、目标管理与绩效、中国当前经济形式与政策分析等。
参考文献：
关键词：大型综合医院 绩效考核 关键考核指标
医院绩效考核处于现代医院管理制度的重要组成部分。早在2006年我国国务院便公布了《关于绩效工资的改革方案》，要求对国家企事业单位的工作人员实行绩效工资，即要将医务工作人员的薪酬与其工作业绩相联系。2009年3月中国中央国务院在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中要求各级医院应进一步完善分配机制，做好医院绩效管理考核。当今已经实施绩效考核的医院大部分将医务工作人员的服务质量、技术水平、工龄、工作量以及技术成果等相关评估因素相联系。这种考核制度在一定程度上激励了医院工作人员的工作积极性，提高了工作效率，促使他们积极提高技术水平、进行科研攻关以及完成更多工作任务，有利于医院的资金和技术积累。但是，目前我国各大型综合医院的绩效考核指标并没有统一的标准，医院绩效考核制度在推广的过程中仍未形成统一的途径[1]，本文从大型综合医院绩效考核关键指标（KPI）进行论述，拟从中找出关键参数进行量化设计，为大型综合医院绩效考核体系的设计和推广提供可参考性依据。
1.大型综合医院绩效考核指标设计的指导思想
第一，医院作为社会医疗保证体系的核心和直接执行单位，在新医疗改革的方案的指导下应该始终坚持以病人为中心，保持医疗单位的公益性和社会效益。第二，支持国家根除长期以来“医药养医”的弊病，逐步取消医院药品加成收入。第三，推行医务人员聘用制，形成能上可下的岗位管理制度。第四，支撑医院技术更行和健康可持续发展。
2.确定医院绩效考核的关键指标（KPI）
绩效考核的关键指标指在整个绩效考核体系中居于核心位置的考评指标，这些指标将直接影响企业（医院）的经济效益和社会效益，是制约医院发展的核心因素。常用的评分制度有百分制和十分制，根据医院具体考核情形可以自行设定。
根据现代企业管理制度的一般特点和医院企业单位的特殊性，这里建议将其评价体系划分为工作量、医疗服务质量、工作效率、服务行为规范、成本考核五个维度。在医院绩效考核关键指标中将其划分为以下几个类别分别规定具体内容进行考核评估。
2.1临床科室及其医疗组
大型综合医院里临床科室及其医疗组医生的工作是其医院工作之根本。该部分工作将直接影响到医院的经济效益、社会评价及发展规划，在考核体系中建议列为重中之重[2]。在工作量的划分上可以设定季度或月出入院人次，门诊量，手术治疗次数等基本考核指标，在教学医院还应设计如授课次数、讲座次数、科研成果（的数目、等级，申请课题数量及质量）等。医疗服务质量可以设计为诊断符合率、患者治愈率、患者好转率以及危重症患者抢救成功次数（率）、被评全院甲等病例数目、用药合理性等。工作效率可以从医疗文件书写和科室日常单据归档的及时性、病床周转率、平均手术人次、治疗及时性、门诊病人等候和治疗时间等方面来评分[3]。服务行为规范则设计医院规章制度的遵守性、廉洁行医标准、患者满意度、患者投诉率等。成本考核中设计治疗手段的收支结余和医疗成本控制评分。
2.2护理组
在当今国内医患关系日益紧张的境况下，护理人员因为在治疗过程中与患者及其家属接触最为频繁，护理人员的工作重要性越来越受到重视。工作量考核可设计平均护理治疗次数如日平均针刺量、月夜班次数、患者周转率等。服务质量考核指标可分为护理文件书写合格率、护理差错事故发生率、病区管理、消毒隔离质量、医疗垃圾分类与毁形、基础护理合格率、危重病人护理、级别护理合格率、急救物品与器材完好率、核心制度执行率等指标。服务效率可以从护理文件书写及时性、健康教育宣讲到位率、基础治疗的及时性等方面评估。服务行为考核指标设计法律法规及医院规章制度的遵守，医疗核心制度、服务规范、物价政策的执行、廉洁行医以及患者满意度、患者投诉率等。成本考核则应参照临床医生组指示严格实行成本控制，核算收支结余。
2.3医技科室（如影像科、检验科、病理科）
在大型西医综合医院中各种医学先进仪器的检查核化验结果是帮助临床医生判定疾病的重要依据。尤其是在大型三级甲等医院中，医技科室的收入和诊断准确性是影响医院发展的重要环节。在对这些科室工作量考核上设置核准科室月或季度平均医学检查人次或检查项目数是其工作量考核基本环节。对服务效率的考核则设定如患者平均等候时间、患者检查时间、检查报告单出具及时规范性等指标。服务行为考核指标仍以遵守法律及医院规章制度、廉洁行医、患者满意度、患者投诉率等。成本效益考核指标则根据科室现状核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。
2.4后勤、行政科室（如人事科、医务处、后勤部、食堂等）
后勤、行政科室是医院必不可少的职能部门，它们是保证整个医院安全顺利运行的基本保证。在工作量考核中首先要明确不同部门工作职责及工作任务，对其职能履行和任务完成情况进行考核。服务质量考核指标要设计差错事故发生率、医院技术职称与学历的评估、各项报表数据的及时性与准确率等。服务效率考核指标可以设计服务工作及时到位性、各项工作任务及时性、各项便民惠民措施落实到位状况。对其服务行为考核指标首先要考核对法律法规及医院规章制度的遵守，医疗核心制度、服务规范、物价政策的执行、廉洁办公、患者和员工的满意度和投诉率等。对其成本效益考核责核定其可控成本支出，考核实际支出与结余的动态增减状况。
3.大型综合医院实行绩效考核过程中容易出现的问题
3.1单方面重视经济效益的提高忽略了社会公益性
我国人民群众在选择就医之时往往过分迷信大型三级甲等医院，该部分医院往往病源充足，医院在进行绩效考核的过程中过分强调经济效益，甚至出现科室病床医疗组实行承包的状况。各个医疗组为了增加收益，大量收入病人，而医护人员短缺，容易造成医院整体诊疗水平的下降和医疗事故的发生率的增高
3.2绩效考核制度过分严厉，医务工作者工作性不高。
部分医院在进行绩效考核制度设计的时候往往关注于对违反制度或不能完成工作目标的科室进行处罚，而对于工作突出、服务质量好的科室未能进行有效加分和补偿。这种考核制度造成医务工作人员普遍存在多一事不如少一事，多做多错，不做不错的想法，严重限制了其工作积极性，不利于科室工作的开展。
3.3绩效考核制度趋于形式，可执行度不高
总之，新的世纪我国医疗事业飞速发展，各个大型综合医院之间的竞争越来越激烈。建立现代医院管理制度，认真实行医院绩效考核是我国当前进行医疗改革的重点内容之一，是关系医院的长期健康可持续发展的大事。
参考文献：
[1]杨逸清.公立医院绩效考核方案研究[D].内蒙古大学，2013.
