时间：2023-03-01 16:31:51
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这个投入产出比不解决，从人力资源的角度来讲，其对信息部门所有的人力资源管理都变得没有依据，诸如信息部门的编制制订、IT专业人员的配置、薪酬标准的设计、业绩的绩效考核、以及员工的培训和人才储备，等等。这似乎是一道管理上的坎，这个坎不能跨越，诸如以上所提到的这些问题都不能解决。
如何让市场在企业信息部门的人力资源管理体制创新和改革中发挥决定性作用？有一个问题值得重新思考，那就是，在社会化大生产的今天，各种分工越来越细、越来越专业化，作为一个以效益为最终目标的企业，是否要在自己的产品生产上包罗万象？现实情况是，很多制造业都采取了部分零部件委托加工的做法，这尤以飞机和汽车制造业为典型，他们只是掌握产品的核心技术，而大部分零部件的生产都外包给专业的合作企业。这种做法，对于企业计算机应用系统的研发同样适用。据有关资料显示，由于人力资源成本的原因，美国绝大多数企业的计算机应用系统都是外包的，且他们采取的主要外包方式是，企业的IT技术人员只专注于公司的核心业务和系统研究，而将非核心业务（代码编写）外包给合作伙伴。
美国企业的这种做法很值得我们借鉴。这种做法的好处在于，它解决了企业在应用系统研发上的人力资源配置问题，让市场在人力资源配置中起了决定性的作用。即，企业在应用系统研发上，只需配置一支能够专注于公司核心业务和系统研究、熟悉本企业业务的（市场上买不到的）研发团队，以保证其应用系统的研发质量和渐近式的持续优化，而把代码编写这种通用的计算机技术业务（市场上可以买到的），以招标的方式交由专业化的合作伙伴去实施，以获得质优价廉的服务。这样，企业就不需要建立一支大而全的应用系统研发团队。因此，这种做法不仅为企业配置了一支能够始终贴近于企业核心业务、且更加业务化的应用系统研发团队，而且还最大限度地降低了企业的人力资源成本。
这一做法的好处还在于，企业的人力资源主管们可以据此解决所有的人力资源管理问题。如，信息部门的专业人员配置、编制制订以及员工的定向培训和人才储备等；而且还能够有充分的依据来设计员工的薪酬标准和员工的业绩考核方案。
经验告诉我们，核心业务的研究与代码编写，在计算机应用系统研发的价值权重比分别各占50%。有了这一权重比，在获得代码编写的市场价格后，我们就可以推算出研发人员在核心业务研究方面为企业创造的价值。其计算方法是：
代码编写的市场价格/代码编写的权重比×核心业务的权重比。
但是，如何更精准和更精细反映出研发人员为企业创造的价值，也为了让研发团队各成员间和人力资源主管们达成一种公认的结果，我们有必要按照国家《软件开发规范》制订的标准，对研发过程中的各道工序，用关键业绩指标（KPI）的方法，进行公开、公平和公正的测评，以达成一种共识。
例如，假设软件研发的各道工序分别为（N1、N2、N3……Nn）等项，我们用KPI的方法进行测评，分别测出其每项工作的价值权重分别为（X1、X2、X3……Xn），假设第Nn项工作是外包的，其合同总价是Wn，那其他几项工作的市场价值就可以推算出，它们分别是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。
关键词：中小民营企业 绩效考核 设计 实施
近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。
一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析
1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。
2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。
3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。
二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件
中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。
1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。
2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。
3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。
4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。
三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点
1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。
2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。
3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。
4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。
四、绩效考核体系设计的原则
1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。
2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。
3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。
4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。
5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。
6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。
7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。
8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。
以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。
五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点
1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。
2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。
3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。
4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。
5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。
6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。
7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。
8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。
9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。
10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。
六、绩效考核方案实施的三大步骤
1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。
2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。
关键词：绩效考核；企业；薪酬管理
企业要想持续发展，立于不败之地，就应让绩效考核在企业薪酬管理中发挥积极的作用，激发企业中人力资源的活力，并加强企业中人力资源的管理，可以为企业的发展发挥更大的功用，从而促进企业加快发展的步伐，促使企业可以在竞争激烈的市场中站稳脚跟。
一、绩效考核与薪酬管理的相关概述
（一）绩效考核
绩效考核是企业为加强企业人力资源的管理而设立的一种人力资源考核制度，企业为了可以完成相应的企业发展战略目标制定相关的绩效考核制度是极其重要的，绩效考核制度的设立将增加企业中人力资源工作的活力，可以方便于企业中的相关工作人员将企业中阶段性的战略性目标划分成分段性的目标落实到企业具体的责任人身上，使得员工可以工作有目标、有动力[1]。所以企业在日常运作的过程中应编制一套科学、合理的绩效考核体系，并在具体实践过程中，制定相应的与绩效考核体系运行相匹配的落实方案，让绩效考核体系可以有效实施。
（二）薪酬管理
企业员工工作的动力主要就是可以拿到与自己工作付出量一致的薪酬，基于此，企业的相关管理层应建立科学、合理的薪酬管理制度，在保障员工对拿薪情况满意的情况下，增加其工作的动力[2]。人力资源管理是企业发展的重要部分之一，所以，为激活员工的活力，企业应建立科学的薪酬管理制度。
二、绩效考核在企业薪酬管理中的重要性
绩效考核在企业薪酬管理过程中相当于企业的灵魂，其对企业中各项事务发展有积极的重要，对企业中人力资源的管理具有实质上的指导意义[3]；第二，绩效考核在企业薪酬管理中具有凝聚作用，绩效考核代表了企业发展的一种指引，在人力资源管理的过程中大力渗透绩效考核，将使得企业中不同部门的人力资源可以拥有同一种指引力量，以此来达到企业文化对人力资源管理的凝聚作用；第三，绩效考核在企业薪酬管理中具有规范作用，由于一个企业的绩效考核普遍都是积极向上，其代表了企业发展的目标，所以绩效考核可以起到约束员工工作行为的功用，对员工的管理具有规范作用；第四，绩效考核在企业薪酬管理中具有激励作用，每个人在完成某件事的时候，是少不了精神上的激励的，而绩效考核在企业薪酬管理中对企业员工的管理起到一定的激励作用，使员工可以在工作过程中增加动力，大力提高工作效率。
三、绩效考核在薪酬管理中的价值
现今在各大企业中绩效考核在薪酬管理中都得到了极大的应用，其对于企业的人力资源管理来说有极其重要的影响，绩效考核可以让企业中的员工及时的认识到其在工作过程中的不足，更有利于企业对人力资源的管理。绩效考核在薪酬管理中的价值主要表现在以下三个方面：第一，绩效考核可以与薪酬管理制度相挂钩，将员工的的薪资水平与绩效考核考核结合起来，将大大提高工作人员的积极性，促进工作的完成；第二，将绩效考核运用在薪酬管理中有利于优化薪酬管理结构，在薪酬管理的过程中，为了更好的将人力资源的薪酬分配合理，应将绩效考核制度运用在薪酬管理中去，以对人力资源的绩效考核情况来加强对薪酬的管理，使得薪酬的分配更加体现公平性与合理性；第三，绩效考核有利于简化薪酬方案的设计，降低薪酬方案设计的成本，由于绩效考核对企业的薪酬管理有极其重要的影响，所以企业中有了绩效考核制度后，将方便于薪酬管理的方案的设计[4]。
四、绩效考核在企业薪酬管理中的对策
（一）绩效考核在薪酬管理中的运用应与企业的发展战略相结合
绩效考核存在的意义在于协助于企业实现各项工作目标，所以，绩效考核在薪酬管理运用的过程中，企业应将绩效考核在薪酬管理中的运用与企业的发展战略相结合来进行对人力资源的管理，对企业中相应的人力资源配置进行调整与优化，使得企业中的人力资源配置可以达到最优的配比，优化企业的薪酬管理，节约薪酬支出的成本。
（二）绩效考核在薪酬管理中应重视对人才的培养与选拔
绩效考核在薪酬管理中应重视对人才的培养与选拔，其在具体的做法上主要有以下两点：第一，企业应不定期的对企业员工进行培训，使其可以跟上企业绩效考核的相关标准，使员工可以保持良好的专业素养，避免影响工作人员应拿的薪水水平，在具体提高企业人力资源素质方面，企业可以不定期的开展一些提升素质的讲座、培训课等活动。第二，绩效考核在薪酬管理中企业在注重对人才的选拔上，应定制完善的人才选拔制度，既要保证应聘者较好的专业素质，还要关注应聘者的其他素质，如应聘者的沟通协调能力、应聘者的人际交往能力等相关素质，使得保障应聘者在任用后可以很好的融入到工作中去，可以跟得上企业制定的相关绩效考核标准，使其可以拿到与之能力相匹配的薪水水平[5]。
（三）绩效考核在薪酬管理中应注重对人才的培养
绩效考核在薪酬管理中应注重对人才的培养，所谓的人才是指企业员工可以很好的掌握知识经济时代下一些新型事物与信息技术，并能很好利用这些新型的事物与技术来协助自己的工作，从而提高工作效率与工作质量[6]。在遇到工作事务中的一些疑难杂症时，也可以很好的处理这些疑难杂症，以免拖延工作进度，影响绩效考核的时效性，导致无法提高企业人力资源的薪资水平[7]。
（四）绩效考核在薪酬管理中应引入先进的绩效考核标准
绩效考核在薪酬管理中应引入先进的绩效考核标准，优化原有的绩效考核标准管理制度，使企业的绩效考核标准可以适应企业经济的发展。在引进先进的绩效考核标准方面，企业可以参考一些国内外优秀的绩效考核标准与制度，完善企业的绩效考核标准，以此来优化企业的薪酬管理制度，为企业的各项工作的开展创造一个良好的环境氛围，使得员工的薪酬水平可以与其能力相匹配，让企业中的绩效考核制度可以充分的发挥其功用[8]。
（五）绩效考核在薪酬管理中应实施竞争战略机制
为了有效的加强绩效考核在薪酬管理中的应用，将绩效考核制度落到实处，应实施竞争机制，激发绩效考核在薪酬管理中的活力，减少企业员工的惰性，从而可以发挥自己最大的力量来为企业服务，提升企业的社会地位和经济效益[9]。
五、结束语
将绩效考核运用在企业薪酬管理中实属势在必行，其不仅会完善企业的薪酬管理，使其为企业的发展发挥更大的功用，而且还可以提高企业的经济发展，促进企业产业经济结构的转型。
参考文献
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［关键词］员工敬业度；绩效考核；企业文化
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0083-02
近年来,A银行服务功能日趋完备,资金实力明显增强,管理水平不断提高,盈利能力稳步提升,各项业务快速发展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也给员工管理带来了许多不利影响,主要表现为：思想观念更趋多元化,趋利意识更加显性化,工作运行要求制度化,热点难点问题更趋多样化,不少老员工出现了明显的岗位疲劳。这些问题不断削弱银行的竞争能力,影响银行的工作效率。为了保持A银行良好的发展态势,本文从绩效考核的角度探讨员工敬业度与A银行绩效考核之间的关系,通过找到员工敬业度影响的因素,针对性地提出基于员工敬业度培育的绩效考核方案及保障措施。
1绩效考核与员工敬业度的相关理论
对于员工敬业度与绩效考核的内涵研究以盖洛普的敬业度观点最为著名。盖洛普建立了“盖洛普路径”的模型,即企业实际利润增长推动股票的增长―可持续发展驱动实际利润增长―忠实客户驱动可持续发展―在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。马迁,薛文才,余荔从商业银行分支机构经营绩效、部门绩效、员工绩效评价三部分出发,系统地介绍了企业内部绩效评价的先进理论和目前银行绩效考评的实际做法。傅罡从商业银行绩效评价的要素、程序、标准、分析工具、测试方法、绩效考核步骤等各种评价方法的应用和比较以及我国商业银行绩效评价体系的建立、协调和应用等,对商业银行绩效考核进行了全面系统的研究。
2员工敬业度与绩效考核的关系研究
研究结果表明,薪酬、价值观和职业发展机会最能影响员工的敬业精神。薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值,员工对薪酬的满意度越高,在工作中就会更加敬业。企业的文化氛围以及通过日常工作所传递的企业价值观,对员工敬业度的影响作用很大。根据马斯洛的需求层次理论,职业发展机会是又一个对员工敬业度有着深刻影响的因素。
绩效考核的目标是充分发挥员工的潜能和积极性,增强企业组织的运行效率,最终使企业和员工共同受益。绩效考核为企业实施有效管理提供基础,通过制定合理的薪酬分配和绩效考核制度,便于管理者设计薪酬和进行薪酬管理；运用考核结果为企业晋升、奖惩、培训等人力资源开发与管理工作提供参考依据等。二是促进员工与企业的和谐发展。通过绩效考核的结果沟通和业绩反馈,发挥导向功能,帮助员工不断发现自身问题,促进其提升绩效水平和敬业度,不断提高企业的整体效益和竞争力。
3银行绩效考核与员工敬业度的现状分析
近年来,尽管A银行在绩效考核方面做了大量的工作,旨在通过绩效考核制度改革进一步提高员工敬业度和执行力。然而事实是,员工的敬业程度并没有因绩效考核力度的加大而随之提高。为研究A银行绩效考核不足之处及成因,笔者调查了A银行员工对当前绩效考核制度的看法、敬业度情况及涉及员工敬业度的保障措施等方面,以客观分析A银行员工敬业度与绩效考核的状况。从调查的结果分析来看,A银行绩效考核主要需要解决的一些问题包括：基于员工敬业度的绩效考核观念不强；绩效兑现形式存在的不足；绩效政策针对性不强；绩效考核配套措施不够等。
4基于员工敬业度提升的绩效考核调整与设计
41绩效考核方案改进的原则和目标
绩效考核应坚持公平公开、客观公正、注重平衡、分类实施等多方面的原则,重点在绩效考核的内容和流程中突出提升敬业度的相关考核内容,从而强化绩效考核对员工敬业度的培育作用。其中,注重平衡是指员工的薪酬采取固定岗位月薪与浮动绩效年薪相结合的模式；分类实施是指根据不同岗位、工作性质分类制定考核指标体系,实行差异化绩效考核。重点突出敬业度相关影响因素的考核指标权重,涵盖定性、定量考核指标,注重指标考核对提升敬业度的实效。
绩效考核围绕“以考核促敬业、以敬业促绩效”的宗旨调整实施。通过绩效考核调整了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供基础信息,为员工的晋升奖励提供参考,为人力资源部规划提供决策依据,形成员工与银行共同发展的良性循环。
42调整和设计的具体内容
一是完善指标体系。针对目前考核的内容针对性不强、定性多和定量少的不足,可采用层次管理将考核体系完整地分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。在考核指标中渗透体现员工敬业度的内容和权重。二是优化薪酬结构。员工实行岗位绩效工资制,薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+行长特别奖励”。岗位工资体现工资的保障职能,绩效工资体现工资的激励功能,主要包括业务指标、素质指标、态度(重点是敬业度)等指标。行长特别奖励根据员工年度考核等次确定。三是完善考核内容。主要指标由工作业绩考核、个人素质测评、工作(团队)敬业度测评三部分组成,突出部门员工体现的敬业程度。工作业绩考核主要考核目标任务完成情况,个人综合测评系统主要考核员工的全局观念、判断决策、组织协调、专业能力等。团队敬业度表现测评由部门全体员工的个人敬业度表现测评得分平均值确定。四是丰富激励形式。主要是改变以往单纯的工资激励方式,通过职务晋升、表彰激励、榜样激励等形式区别对待。
43绩效考核流程与实施步骤
根据前期反映的绩效沟通不足的问题,与过去的考核流程比较,再设置考核结果反馈流程和申诉流程,增加针对员工绩效考核问题的辅导支持环节。通过绩效沟通和建立申诉通道,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,员工绩效会大幅度提高。
5基于员工敬业度提升的实施保障措施
实施A银行绩效考核方案调整的保障措施,一是增强对员工敬业度培育的意识,配套做好员工敬业度提升的教育宣传,完善适应敬业需求的绩效考核和薪酬分配制度。二是树立有效的绩效管理意识。树立以考核促管理、以管理促发展的意识。从体系设计上确保绩效考核办法紧密结合发展战略和经营目标。三是加强完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申诉机制；完善员工规划职业发展方向、员工培训管理以及政策与财力等配套保障措施。
6结论
通过对A银行绩效考核与员工敬业度之间的关系研究,探索一条通过绩效考核实现敬业度提高的路径,制订基于敬业度提升的绩效考核方案及保障措施。研究认为,A银行应按照平衡绩效考核与敬业度关系的原则,通过完善指标体系(主要是在绩效考核项目指标中渗透与工作敬业表现相关的定性定量指标并给予权重)、优化薪酬结构、补充考核内容和丰富激励形式等几方面对现有绩效考核方案进行调整设计,通过合理科学的绩效考核体系调动员工工作积极性、培养员工敬业度,提高银行的绩效能力,实现共同进步发展。
当然,由于笔者的知识水平有限,对薪酬管理理论的研究和认识还不深刻,本文存在一定的不足之处,如基于员工敬业度提升的绩效考核细节方案设计、如何平衡业绩指标和敬业度表现指标在考核中的权重关系等方面还有待深入探讨。笔者在日后的工作和实践中将加强这方面的学习和研究。
参考文献:
［1］杨艳可持续发展战略下的企业环境成本管理模式研究［D］.西安:西北工业大学,2007
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［3］王国武培育忠诚员工12金规［M］.广东:广东经济出版社,2006
［4］孙健员工忠诚度的培养［M］.北京:企业管理出版社,2003
【关键词】绩效考核；薪酬管理
一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究
1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用
企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。
首先，绩效考核能够为企业制定和调整员工的薪酬提供标准。这样企业可以通过物质奖励和精神奖励将员工个人的工作目标和价值追求与企业的战略目标结合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向着工作努力、绩效良好的员工倾斜，使得以结果为导向的企业文化渐渐树立起来。
其次，绩效考核能够完善企业的薪酬结构，提升薪酬管理体系的科学性。在薪酬管理中以哪些标准作为梯度将员工的薪酬水平拉开一直是薪酬管理的一个焦点问题，我们可以采取多种标准对员工的薪酬多寡进行评判，但是应该作为比重最大、影响最终的一个指标来决定员工的薪酬多少。绩效考核使得业绩比较突破部门和岗位之间的限制，横向比较和纵向比较变得比较容易，根据绩效指标我们也可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。
最后，绩效考核对于简化薪酬方案和薪酬管理程序有积极的促进意义，能够有效降低企业的薪酬管理成本。薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，薪酬管理将变得非常简便和轻松。
2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围
评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。
首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企业应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。
其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。
二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析
1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制
企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。
企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。
2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥
科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。
3.企业应该建立科学的绩效考核体系
企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。
参考文献：
[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策
[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02
近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。
1 问题
1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制
影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。
1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性
如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。
1.3 重经济效益，轻社会效益
从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。
1.4 科室间公平性难以把握
目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。
2 对策
2.1 建立绩效考核管理运行机制
医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。
2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。
2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。
2.2 强化薪酬管理的激励作用
薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。
2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。
2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。
2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。
3 讨论
绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。
[参考文献]
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关键词：物流企业;绩效考核;薪酬福利
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）03-0024-02
1 内蒙古地区物流企业员工绩效考核发展现状
物流企业作为新兴服务业，在内蒙古地区发展比较迅速，2015年内蒙古新增各类物流企业49家，相较于2014年增长超过30%，从业人员达到2 700人，除传统配送物流以外、冷链物流等专业化物流发展迅速，2015年上半年物流量合计超过12 000 t，对内蒙古地区生鲜产品、农产品、矿物产品的出口贸易做出巨大贡献。
快递行业发展迅速，2015年快递业务量增长超过53.7%，快递业务收入增长达到23.9%，新增快递企业12家，逐渐打破了圆通、中通等快递行业的垄断，大型国有物流企业稳步发展，2015年内蒙古地区国有物流企业业务量增长13%，除传统国有物流以外，第三方物流发展迅速，与国有企业形成良好的竞争格局。
然而物流企业员工绩效考核水平与物流行业的迅速发展不匹配，绩效考核方式落后，仅有外资物流企业利用KPI、360度等科学方式进行绩效考核，包括大部分国有企业在内的物流企业只通过传统方式考核，员工薪酬福利与工作积极性都受到影响，2015年上半年，内蒙古地区物流工作人员离职率达到17%，大量复合型物流人才流向北上广地区，绩效考核工作开展的不完善制约了内蒙古地区物流企业的可持续发展能力。
2 内蒙古地区物流企业员工绩效考核存在的问题分析
2.1 绩效考核目标不明确
由于绩效考核相关工作的开展与物流企业的实践经验在内蒙古地区相对薄弱，内蒙古地区大部分物流企业对于绩效考核目的的认识还停留在以经济奖励提高员工工作积极性上，绩效考核工作的开展存在较大局限性，我国物流企业发展过程中形成了计件计费的工作模式，对于其他权重指标重视程度不高，造成绩效考核对物流企业管理的促进作用无法实现，同时对于员工的激励效果不够明确，西方发达国家的物流企业开展绩效考核主要目的是辅助企业的经营战略实现，考核目的的不明确造成内蒙古地区物流企业绩效考核工作开展流于形式，无法达到激励员工的目的，同时物流企业可持续发展的能力也无法得到提升。
2.2 考核模式不够科学
除国龙等大型物流企业，现阶段内蒙古地区物流企业普遍存在绩效考核方案落后，无法根据企业实际资源情况制定合理的绩效考核方案，各个岗位的绩效考核也没有根据岗位运行发展的实际情况进行调整，中小物流企业直接照抄大型物流企业的绩效考核方案，而具体内容、权重指标设定方面与中小企业发展不相匹配，造成绩效考核工作的开展流于形式，落后的绩效考核方案也会影响员工工作的积极性，由于权重指标设置的不合理性，员工的工作无法得到有效认同，部分权重指标设置过高，中小企业的物流资源使员工无法达成指标，使员工的工作信心受到消极影响，管理层也会盲目根据考核方案加强对员工的工作压力，绩效考核不但没有发挥出应有作用，反而成为企业发展过程中的绊脚石。
2.3 考核结果公示不足
现阶段绝大部分内蒙古物流企业已经开展了绩效考核工作，但是考核结果一般只通过薪酬福利的方式反馈给员工个人，结果的推算过程与最终结果的反馈一般是人力资源或中小企业管理者的“机密”文件，作为衡量员工工作的基础信息，而且部分中小物流企业盲目效仿大型物流企业的绩效考核模式，管理者没有真正理解大型物流企业绩效考核工作开展的目的，以为只要通过“计件薪酬”的模式就能够满足物流工作人员的实际需求，忽略了绩效考核结果公开反馈对于员工精神激励的重要性，考核结果的公开反馈也是企业员工相互了解的重要渠道，反馈结果的缺失也无法在物流企业内形成良好的竞争模式，员工工作积极性得不到提升。
2.4 考核内容比较单一
现代绩效考核模式要求内蒙古物流企业的绩效考核不应该局限于传统指标，传统的“计件算钱”与“业务完成”虽然能够有效提升物流人员的工作效率，但是任何物流企业都能够提供上述绩效考核内容，物流企业员工很容易跳槽到绩效考核奖励更高的企业中，这也是内蒙古地区物流行业人员流动明显的重要因素，考核主体的单一还体现在物流企业对于文职工作人员如财务、商务的考核相对缺失，没有准确的权重指标来衡量员工工作执行力，造成员工工作积极性不高，而且绩效考核主要是由上级对下级进行，忽略了客户评价等软性指标，造成员工在工作中对于上级的失误决策不敢进行反驳，降低物流企业的流转效率，员工的工作积极性也无法得到保证。
3 完善内蒙古物流企业员工绩效考核的对策建议
3.1 结合物流战略制定考核目标
针对现阶段物流企业员工绩效考核目的不明确的状况，物流企业管理层要明确绩效考核实施的主要目标，中小物流企业员工绩效考核应该以提升物流企业综合实力为主要目的，要求员工提升服务态度与业务能力，为物流企业做大做强打好基础;而大型物流企业则应该以维持物流企业市场公信力与自身业务的拓展为主要激励目的，明确绩效考核目的能够促使物流企业有的方式的制定相应的绩效考核方式，同时在绩效考核的执行过程中，根据物流企业战略目标的变化针对性的进行绩效考核内容、力度、方式的整改，可以说绩效考核目的是物流企业员工绩效考核工作开展的基础，同时物流企业内员工也明确自身工作的主要目标，绩效考核工作的开展与员工激励的影响力能够得到提升，由于物流企业的工作相对繁琐，基层工作人员流动性较大，明确的绩效考核激励目的在客观上也能够为员工的职业规划做出贡献，提高员工对物流企业的认同感，实现物流企业与员工的双赢。
3.2 健全物流企业考核模式
完善的绩效考核模式能够有效提升绩效考核的效率，针对现阶段内蒙古物流企业绩效考核方式不够合理，应该结合物流企业自身发展情况，利用KPI、360平衡积分法等科学的绩效考核方式进行考核工作的完善，物流企业首先应该结合自身的资源条件，找出适宜自身绩效考核方式，考核方案的实施应该循序渐进，同时积极与员工进行交流，通过调查问卷等方式及时了解员工对于绩效考核的直观感受，再完善的绩效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企业管理层不断进行绩效考核模式的优化，制定更适用于自己的绩效考核方案，并在执行中不断进行优化。同时完善绩效考核方案还需提升考核者的综合实力，中小型物流企业一般由管理者直接进行考核，大型物流企业则通过人力资源部门进行考核，这要求考核者充分学习绩效考核的相关知识，能够制定完善的考核计划并提高执行效率，使考核者能够在绩效考核的过程中起到引导作用，实现绩效考核工作的有效开展。
3.3 定期公开物流业务考核结果
考核结果的反馈除能够体现出员工的薪酬绩效以外，还能够让员工准确认识到自身工作存在的缺失与管理层的期冀，对于拥有自身职业规划、上进心的员工将产生积极影响，所以内蒙古物流企业管理层应该充分重视绩效考核结果在物流企业内的公示，而非传统的“内部信息”，随着内蒙古物流企业绩效考核工作的不断完善，绩效考核内容已由传统的“记件、记运输里程”转变成考虑员工综合工作能力，而在此基础上，信息的反馈能够让员工充分体会到自身在物流环节中发挥的作用，同时考核结果反馈应该与员工的晋升挂钩，对于考核优秀且具有发展潜力的员工予以在结果反馈以后赋予其更高的职位，对于销售人员应该提高薪酬并制定额外销售任务，在物流企业内形成良好的竞争机制，也让物流企业内员工意识到通过积极工作除劳动报酬以外还能提高在物流企业内的职位，由此形成绩效考核与激励模式相互促进的可持续发展模式，同时考核结果的反馈也有利于管理层进行留档，为绩效考核工作的完善打好信息基础。
3.4 充实物流业务考核内容
拓宽绩效考核主体应该从两个方面进行，首先，除对销售与配送人员进行考核以外，物流企业的财务工作人员、仓储工作人员都应该进行相应的绩效考核工作，提高员工的工作积极性，同时也形成整个物流企业良好的考核氛围，避免过去事不关己的情况出现，同时各部门都纳进绩效考核模式中，也有利于管理层的统一管理，工作人员也能够通过绩效考核增加自身的薪酬福利，实现物流企业与员工的双赢;其次，对销售与配送人员的绩效考核也应该由传统的硬性指标考核转变成综合考核，例如销售人员的市场开拓能力，配送人员的客户投诉率降低等因素都应该成为绩效考核的内容，避免工作人员过于关注传统指标而忽略了物流企业的潜在发展机遇，同时差异化的考核主体也能够使物流企业与其他物流企业产生区别，降低物流企业的员工流失率，为物流企业的可持续发展做出贡献。
4 结 语
对任何企业来说绩效考核体系的搭建都是一个长久的过程，而随着内蒙古物流企业的做大做强，绩效考核体系也必须随之进行完善，这样才能够实现企业的可持续发展能力，物流企业管理层可以通过多种形式实现绩效考核工作的改进，提高员工的工作积极性，通过完善的职业规划鼓励员工参与企业培训，提高自身物流业务的掌握能力，推动物流行业工作人员整体素质不高情况的改善，实现整个内蒙古地区物流行业的健康发展。
参考文献：
[1] 李妮娜.基于财务视角的物流企业绩效考核与评价的方法谈[J].现代 商业，2015，（30）.
第二章 绩效管理体系设计 3
员工通用项目考核表 3
管理者综合能力考核表 4
示例 多个岗位的绩效标准 7
第三章 绩效考核者应掌握的技能 9
表3-1 绩效评估准备检查表 9
表3-2 绩效评估会议评价表 10
第四章 关键绩效指标(KPI)考核 10
表4-1 如何测试KPI指标 10
表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 11
关键绩效指标设定及评核表 27
第五章 目标管理(MBO) 28
示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 28
示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) 29
示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 30
示例4 某公司整体目标考核方案 32
第六章 360度考核 35
示例1 某企业360度考核体系和表单 35
第七章 平衡计分卡 56
平衡计分卡指标辞典(部分) 56
第八章 销售人员的绩效考核 69
示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 69
示例2 业务代表考核表(表8-2) 73
示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准(表8-3) 74
第九章 研发人员的绩效考核 76
示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准(表9-2) 76
第十四章 职位评价 78
表14-1 职位评价的结果形式 78
示例1 海氏(Hay)职位评价系统 79
示例2 某公司职位评价手册 84
第十七章 绩效奖励 89
示例 某公司绩效奖励方案 89
第十八章 管理工资体系 94
管理者提示 94
示例 薪酬满意度的测度 95
第十九章 几种重要的薪酬形式 100
示例 能力词典示例(部分) 100
第二十章 销售人员的薪酬激励 101
示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 101
示例2 企业销售人员考绩表 108
第二十二章 团队考核与薪酬激励 109
示例 表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 109
附录 110
示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 110
示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度 113
示例3 某公司绩效考核办法 116
一、单纯的绩效考核对于持续提升公司绩效的效果不明显
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。
1.推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。许多领导认为只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题，所以就出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
2.主观评价指标的评分不好把握。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
3.公司人力资源部门代包代办。不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各层级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于公司的作用仅停留在方便薪酬发放上。
4.考核指标设置过于详尽。不少公司在一个方案中设置多达几十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。
二、持续绩效管理能够使集团公司绩效持续提升及应注意的问题
绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的管理循环特性，整个绩效管理过程按大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法能够给集团公司带来持续的绩效提升。
1.推动绩效管理转向需要成熟的时C。凡事都要讲个时机问题，开展绩效管理工作更是如此，其中的关键在于公司领导和各级管理人员意识的转变和提升，人力资源部门应充当在时机相对成熟时对各层级管理者进行绩效管理相关知识和技能的培训，并且通过广泛宣传让广大员工做好心理准备。
2.绩效管理转向工作必须充分关注文化和人的因素。由于绩效管理涉及人群广、数量大、持续时间长，必须要从更多方面考虑问题，如以人为本，关注更多的人和文化背景问题，力求将风险和阻力降到最小，达到事半功倍的效果。一是要恪守中庸之道。在进行绩效指标设置时，应多考虑使用主观因素干扰更小的定量指标。确实需要使用定性指标时，可以使用行为锚定法进行指标设置，将各种工作时可能发生的典型行为进行描述并建立锚定评分表，考评人员只需要将被考核者的行为表现与锚定评分表进行对照，就能得到相对客观的评分结果。二是要解决好执行力问题。在制订绩效考核目标和方案时，可以考虑将部分指标由被考核者提出，再经双方协商后确定下来。对于自己提出的目标，被考核者往往具有更多的主动性，指标的完成效果也会更好。三是有区别地对待各类人才。对于自负学识缺乏沟通之人，可以在广泛和深入的绩效面谈中主动将他们发现和识别出来，使其充分感受到企业的需要和重视。对于自身存在短板的人，应在绩效管理中通过面谈给予更多的帮助，以提升其短板，也可以考虑通过团队合作来弥补其不足。四是尊重和善待对能力不足的人。在现实工作中，及时了解他们的困难，通过配备不同能力以能够互补的团队给予其充分帮助。
3.在绩效管理转向中必须关注绩效面谈环节 。绩效面谈有利于绩效考核结果的公平性。与被考核者共同讨论和确定绩效考核结果，有利于增加被考核者对人力资源部门及其管理者的信任，也有利于考核结果的公平性，防止因主观片面评分而产生负面影响。
