时间：2023-03-01 16:35:12
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According to a latest survey, the team spirit has become a skill in today's workplace is in urgent need to.
Many enterprises in hiring more valued employees team spirit. Therefore, students should learn how to cooperate with others. In addition, two heads are better than zhuge liang. Go hand in hand with team work compared to single individuals, are more likely to get a better and more efficient results.
In a nutshell. I fully support the team cooperation. The school should encourage team spirit, and it will also help your career has been in rapid development track.
世界上有一些事物非常渺小而又非常强大，正如谚语所说：雪花是大自然中最脆弱的东西之一，但是在冬天，它们凝聚在一起却成了这世上最壮观的风景之一。虽然又小又脆弱，但是它们却为我们展示了团队合作的力量。
根据最新的一项调查，团队精神已经成为当今职场迫切需要的一项技能。
1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。
2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。
3、团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，从而损伤企业的凝聚力。
（来源：文章屋网 ）
班组是企业的细胞，是企业一切经营管理的落脚点和执行者，班组管理水平和执行力直接影响企业的兴衰成败。在企业的跨越发展中，班组团队建设、班组成员素质与生产经营关联度越来越紧密。水钢在生产主流程单位开展班组团队能力提升工程，是以提高班组团队素质和管理水平为切入点，通过班长任职资格管理、班组自主管理创新、两比一创劳动竞赛、四级登高培训、职工操作法、职工创新工作室等一系列新方法、新举措，有力促进班组员工技能素质、管理艺术和效率效果的提升，满足了轧钢工序管理的需求，实现了指标进步、员工成长、企业发展的多赢，有效提高了劳动生产率；验证了水钢“抓住了班组管理，就抓住了企业管理的核心，就打牢了企业跨越发展基础”的管理需求和观点，促进了企业的创新发展，科学发展。
二、基于团队能力提升的班组管理实践的主要做法
（一）建立健全管理制度，实践活动组织有序，保障有力
1.构建党政工齐抓共管的三方联动机制，为班组管理实践活动提供组织保障班组管理是企业管理中最基础的管理工作，涉及到生产、设备、成本、人力资源等方方面面，单靠哪一个部门力量是远远不够的。水钢从组织保障上入手，构建班组建设党委领导，行政主导，工会运作的责任分工工作网络。在各二级单位成立了厂长、书记任组长，工会主席任副组长，各车间、科室、工会参与的竞赛领导小组，构建了党政工三方联动、全厂职工共同参与的班建工作新格局。实践证明，通过构建强有力的领导机制，各项工作都得到了全方位的推进，班组各项生产指标不断攀升，管理水平不断提高，团队凝聚力、战斗力不断增强。
2.明确厂、车间、班组、个人“四级”管理体系，全员参与为促进班组管理水平的提升，水钢结合工作实际，在生产主流程单位建立了厂、车间、班组、个人全员参与的班组建设“四级”体系。形成了横向到边、纵向到底，各方资源充分调动、各级单位密切配合、各种力量有序协调的高效工作机制，将班组建设的触角延伸到班组、岗位和每个职工。通过“四级”体系，第一时间掌握信息，了解动态，使班建工作更加具有针对性、及时性，提高了班建的效果。同时，通过“四级”体系，进一步明确了职责与分工，突出了各级工作重点，使班建工作真正落地生根，实现了全员参与，互帮共进，实现了企业、班组、职工的共同成长和发展，为建设一流班组，提升企业管理打牢了群众基础。
3.结合实际，突出特色，增强班组竞赛活动生命力水钢各职能部门经常深入生产主流程单位的车间班组开展班建工作调研，听取职工意见和建议，并对班组建设管理提出改进的合理化建议。在职能部门的配合下，2011年，按照水钢班组建设第四个“三年规划”的要求，结合扭亏增盈、降本增效的生产任务，轧钢工序修订下发了《轧钢厂班组建设管理办法和实施细则》，将班组管理的重心放在如何引导职工创新创效，如何引导职工攻指标，降成本，增效益上，增加了“创特色、重实效”方面的内容，着力开展班组自主管理创新、绝招绝活技能展示等贴近生产经营实际的活动。同时，坚持月检月查月整改制度，把每次检查指导都作为一次班组建设知识培训的过程，不断提高班组长和职工对班组建设工作的认识，增强了班组建设工作的生命力。
（二）着力班长任职资格管理，建设一流班组长队伍
班长既是生产的管理者，又是实施者，其素质的高低直接决定了班组管理的好坏，影响班组工作的效率效果。首先，水钢制定出台了《班长任职资格管理办法》，明确了担任班长必须具备的任职资格、任职条件、任职学历、技能水平和十五类知识素质要求。规定了班长选拔任用实行动态管理的原则。要求现任班长两年内必须通过培训和学习取得班长任职资格，否则撤销其班长职务，由具备班长任职资格的后备班长担任班长。其次，建立了一套短期与长期相结合的班长任职资格素质培养提升机制。短期主要开展班长任职资格、管理论坛、项目攻关、技术沙龙、对口深造等培训，着力能力培养；长期主要着力对班长职业生涯进行设计，引导他们进行学历深造、技能晋级、资质取证等继续教育，着力综合素质的提升。在每次培训前，要求班长要深入调研，带着课题来交流探讨，保证每次培训都有新收获，每次学习都有新提高。此举在班长队伍中形成了激烈的竞争机制，班长学技术，学文化蔚然成风，从源头保证了班长队伍的高技能、高素质。同时，实现了工会组织对班长选拔任用的民主监督，杜绝了车间对班长的随意撤换现象，规范了班长队伍建设，形成了班长任职靠能力、靠业绩、靠贡献的良好环境。如轧钢工序班长通过学习与考试，班长队伍中技师增加到了24人，中专以上学历达到了42人。
（三）开展班组自主管理创新活动，班组管理艺术和水平得到提升
自主管理是班组管理的最高境界和管理目标。水钢制定了《班组自主管理创新活动管理办法》，明确了以项目为载体，结合班组热点难点问题选题立项，开展活动的形式等内容。要求每个班组都要根据班组工作性质、岗位特色、工作难点和班组文化开展独具特色的班组管理创新活动。2011年仅轧钢工序就立项班组自主管理创新项目37项，通过各车间的内部评选，有12项成果入围该厂的年度班组自主管理创新活动参与评比。结合活动选题立项、实施推进、跟踪指导、成果评比、长效机制建立实施步骤与程序，在选题立项上，要求班组要深入调研，确保项目课题贴近生产、贴近职工、贴近班组热点难点，切实解决班组管理难题和工作瓶颈。在项目实施中，每月对立项课题的进度、遇到的问题进行检查和指导，按照PDCA循环进行持续改进，保证了项目有序推进。在年终成果评审时，以召开成果评审会方式，让班组现场展示经验，营造比、学、赶、帮、超的氛围。
（四）着力“四级登高”，提升职工素质
随着水钢生产主流程工序的变化，新工艺、新技术的应用使各单位人力资源和人员技能素质面临挑战。为此，制定了“岗位技术、操检合一、精一会二、一线通”四级登高的员工培训方案，根据岗位需求开展培训，引导员工技能循序渐进，逐级登高。一年来，重点开展了1+X师带徒、现场及时培训、8+2培训、绝招绝活等各具特色的岗位成才活动，培养了一批能满足新岗位顶岗需求的岗位技能人才和一岗多能的复合型人才，满足了生产的需求。如在轧钢工序车间开展的操作台面“盲眼操作”培训，大大提高了职工操作的熟练程度，杜绝了误操作事故发生。
（五）着力班组劳动竞赛，引领职工攻指标，创效益，助推生产稳定高效
牢牢抓住职工劳动竞赛这个有效载体，引领职工攻指标，创效益。2010年，结合轧钢新线投产，重点开展了以新线达产达效劳动竞赛和“两比一创”劳动竞赛活动，实现均衡稳定生产。如从缩短轧钢新建的三棒、二高达产时间来实现达效目标，水钢要求轧钢厂调整工作重心，分别下发了三棒、二高线的《达产达效激励管理办法》，开展达产达效劳动竞赛。通过竞赛，掀起了新线打指标，创一流的生产，仅一个月时间，三棒日产突破3000吨，达到了3084.21吨；两个月后，二高日产突破1600吨，达到了1674吨；六线日产突破1.4万吨，达到了14366吨；提前53天实现了达产达效目标，创造了同行业新线快速达产达效的好成绩。
（六）搭建职工创新创造平台，引领班组职工节能降耗
水钢在班组中积极营造“创新就在岗位，创新就在身边”的群众性创新创造氛围，引导发职工为生产经营献计献策，通过命名职工操作法、成立职工创新工作室，推行专利化战略、揭榜攻关、合理化建议、小改小革等多种形式，为职工参与创新创造搭建平台，提供舞台，有效促进了生产效率的提高，成本的降低。1.营造“创新就在岗位，创新就在身边”氛围，以小创造，促大革新如在轧钢工序积极开展小革新、小发明、小创造、小建议等“五小活动”，发挥职工聪明才智，破解生产瓶颈和难题。2011年共采纳实施合理化建议172项，创效约1790万元；群众性创新创效83项，创效308.76万元。2.开展职工操作法命名活动，让职工当明星，展风采采取将职工自己在生产实践中总结的小发明、小创造、小窍门、金点子贡献出来，提炼上升为知识，固化为标准，用发明者的姓名命名为职工操作法，形成知识共享。活动开展以来，共收到职工申报的操作法80多项，经专家组评审，命名了42项厂职工操作法。3.建设职工创新工作室，打造创新团队，培育创新人才2011年，以学习贯彻首钢总公司职工创新工作室经验为契机，把创新工作室成作为培养创新人才，建设创新团队，攻关创新项目，培育核心技术的有效载体，在轧钢厂全面启动了职工创新工作室试点工作。通过广泛宣传和多渠道项目征集，命名成立了杨燕等四个职工创新工作室，立项技术攻关项目9项。
（七）扎实推进班组民主管理，构建和谐
要求班组中必须建立健全工会小组，维护职工权益，促进民主管理。一是明确了工会小组长兼任班务公开监督员，参与班组民主决策、奖金分配、班务公开监督，督促班组问题的整改，形成了班组管理公平、公正、公开、透明的氛围；二是明确了工会小组长兼任班组劳动保护监督员，督促职工劳动保护，改善作业环境，整改职业危害，预防职业病危害、维护职工权益，保障职工的生命健康权；三是明确了工会小组长兼任班组建设督察员，每月对本班组的班组建设工作进行自检和梳理，及时整改班建中存在的问题，及时化解班组管理中的矛盾，实现了班组建设与民主管理两不误。
（八）深入推进班组文化建设，建设特色班组，引领班建发展新方向
1.持续推进LID（学习、创新、发展）企业文化战略，引领班组文化建设，统一思想，凝聚力量工作中，将LID企业文化战略作为引领班组文化建设的灵魂，将企业愿景、目标、理念和管理要求固化成“三大纪律、八项注意”一样的强制标准，借鉴佛家参禅模式，在轧钢工序强势推进企业文化修炼及评价体系，使其精神、愿景、管理理念成为每个职工的行为准则和习惯。
2.深入推进班组诚信文化建设，引导职工诚实做人，诚信做事出台了轧钢厂员工失信行为判例规则，为每个职工建立了个人诚信档案，对员工的诚信度实行积分管理，诚信加分，失信减分。通过员工诚信体系建设，在班组职工中形成了“诚信光荣、失信可耻、缺乏诚信受罚”的诚信理念，杜绝了生产经营中的各类推诿扯皮现象，管理成本和各类信用风险大大降低，有力促进了公司诚信企业形象的构建。
3.大力开展职工读书活动，努力提高班组职工文化修养与综合素质积极为职工读书学习搭建平台，提供服务，建设了职工书屋、11个车间流动图书站、52个班组图书角、11个职工读书兴趣小组，形成了“一个车间一流动图书站，一个班组一图书角，层层都有兴趣小组”的职工业余读书体系和全员参与的格局。涌现出通过读书解决了生产及实际问题的读书“秀”，如有通过读书学习解决了轧线辊环标准装配问题的轧钢职工陈立明。职工书屋荣获2011年全国工会优秀职工书屋称号。
三、基于团队能力提升的班组管理实践取得的效果
（一）有效提高了班组团队员工的素质和能力，为水钢深挖内潜，降本增效目标的实现创造了条件如在轧钢工序开展的四级登高、1+X师带徒培训活动优化了该单位岗位人员技能结构，减少定员260人，按人均工资3万元/年计算，创效780万元。
（二）班组团队的自主管理实现了创新通过班组建设三方联动机制、四级管理体系、班长任职资格管理、自主创新管理等新方法的应用，有效提升了班组管理水平，提升了班组管理效率效果，提炼出了“大雁团队、飞鹰团队、狼性团队、班组积分管理、定额管理”等一大批班组自主管理创新成果。获得贵州省职工创新成果2项，职工“金点子”4项。
（三）劳动竞赛活动有了新的内涵“两比一创”劳动竞赛活动使轧钢厂提前53天实现了新线达产达效和六线均衡稳定生产目标；职工个人价值得到展现，如荣获省及行业技术能手称号、拥有个人专利技术6项等。
【关键词】加油站；团队；建设
团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队建设是企业在管理中有计划、有目的、有步骤地对其成员进行训练、总结、提高的活动。企业通过团队建设可以迅速而有效地解决新出现的问题，推行新的工作方法，增加组织的凝聚力，提高团队成员的整体素质。
加油站是中国石油与社会联系最密切的部分，是展示中国石油品牌和形象的重要窗口，也是团队建设的基本阵地。团队建设在加油站管理中是一项举足轻重的工作，团队建设的好坏直接影响着加油站员工的管理水平的高低，也是这个加油站凝聚力和战斗力的充分体现。
一、影响加油站团队建设的因素
在团队建设中，加油站站长的选拔、任用和管理尤为重要。作为站长，一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”，除此之外，要带好一个团队还离不开以下三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。
二、加油站团队建设的目的和意义
加油站是成品油营销的终端，是连接企业和消费者的桥梁和纽带，是经济效益的直接创造者。加油站的团队是基层，团队管理是加油站管理最基本的环节，也是保障加油站正常运转不可缺少的关键环节。因此，加强加油站团队建设，有利于发挥站长示范作用，有利于培养加油站的团队精神和凝聚力，有利于加油站经营方针和管理制度的贯彻落实，对于全面提高加油站管理水平，建立加油站长效管理机制有重要意义。
三、提升加油站团队建设的途径
一个加油站，就是一支团队，在这个团队中，重点需要关注团队领导、沟通、协作、销售、人际互动几个方面，因为这些方面对加油站这个团队起着决定性的作用。
（一）团队领导
加油站站长心里始终要装着员工，支持员工的工作，关心员工的生活 ，用行动和真情去感染身边的每位员工，平时多与员工沟通交流，给员工以示范性的引导，扑捉员工的闪光点，激发员工工作的积极性和创造性，更重要的是要沉下身去和员工融为一体，让员工参与管理，给员工创造一个展示自己的平台，形成一种团结协作的氛围，让员工感到家庭的温暖，在这个家庭里面分工不分家，有福同享，有苦同担，个人的事就是团队的事 ，团队的事就是大家的事。对待每个人、每件事都要认真负责。
（二）沟通
沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，沟通有分两种：员工与客户，员工与员工之间的沟通。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提及的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。一个高效团队必不可少的特点之一就是良好的沟通。通过交流信息、看法和经验，能够促进成员的共同进步。此外，管理层与团队成员之间建立良好的信息反馈渠道也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。而团队中的成员也能迅速、准确地了解彼此的想法和意见。只要在合适的时间作合适的事情，成功沟通就会实现。
（三）协作
在现代企业运营体系当中，无论是组织系统运行的需要还是随着市场对专业化分工的日益需要，都告诉我们：团队只有协作，才有更广阔的出路。大雁是最讲究团队协作的一类鸟，它们南迁的时候，往往排成人字型，这样一是可以扩大飞行范围，二是可以借力使力。如果一只大雁飞离了队伍，它会很觉到脱离团队的困难，而马上回到队伍当中去，大雁集体南迁就是一种内部协作的绝好写照。大雁如此，作为一个团队更应如此。简要来说，协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。协作往往是多方面的、广泛的，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外界支援和配合，都应该成为协作的内容。一般包括资源、技术、信息方面的协作。
（四）销售
向客户传达一种信息，该信息融入了产品的特点、它能给客户带来的益处、以及你对产品的评价和观点，这些都要适合客户的需要。加油站销售人员的主责是规范作业，摒弃传统百货销售模式，即陈旧的、经实践证明已经失效的、一味强调产品特点和益处的模式，避免急不可耐地谈论自己的产品，一成不变地从某类产品而不是客户的角度开始谈话。因此，销售是一种要求更高的工作。
（五）人际互动
无论你作为团队中的任何角色，都要看清自己是什么样的人、自己有没有在犯错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。就加油站而言，可以通过经常组织员工学习，训练，如练习加油步法，灭火演练等，也可以不定期组织油站的员工进行篮球、乒乓球等体育活动，在娱乐中增强了员工的体质，增进了同事间的感情。
加油站员工要生存，要养家糊口寄希望于在加油站上班能获得一份满意的薪水，而由于行业、体制等原因所限，加油站员工的（吨油）工资普遍偏低，这就产生了一个矛盾。如何将该矛盾化小就是大家共同面对的难题。增加加油站员工的收入才是解决加油站服务水平低下的根本，作为管理者只有千方百计的增加员工的收入才能提高加油站的服务水平。站长可以通过工资二次分配，合理、公平、公开地进行分配，对于那些工作中不认真负责，服务意识淡薄，服务态度差的员工要给予惩罚，即在工资的二次分配中扣除，可以将这部分钱用于奖励工作优秀的员工，但这必须有据可依、公开透明，否则这些员工会抱怨工资为何有差别，进而对站长安排的工作产生排斥心理，形成恶性循环。
针对80后员工高离职率的现象，以A跨国公司为案例，对其80后员工的高离职率进行了调查分析，发现公司氛围与文化不好、团队建设缺位成为公司80后员工选择离职的主要原因。从团队建设的角度，提出A公司应从实施部门领导对团队建设负责制、组织充分有效的团队建设活动、重视团队文化建设三个方面着手，以降低公司目前高离职率的现象。
关键词：
80后；离职率；团队建设；案例分析
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）01009402
企业最重要的资源是人，要在市场竞争中取得一席之地，不仅需要物质资源，更重要的是能吸引人才、培养人才、留住人才，使员工能够全心的为企业工作。随着知识经济时代的到来，人才的重要性更是得到不断地提升，核心员工的去留和工作积极性可能会对企业业绩产生巨大影响，甚至直接关系到企业的生死存亡。
80后指1980年-1989年出生的一代人，时至今日，他们中最年长的已经32岁，最年轻的也已23岁，由于这一代人接受高等教育的机会较多，他们已逐步成为企业知识型员工的重要组成部分。但80后成长于我国改革开放后经济迅速发展、社会日趋多元化的时代，因而时代也赋予了他们鲜明的个性特征：他们个性独立、崇尚自由、以自我为中心，对生活和工作有着自己独特的认知，因而他们在工作上有着更高的不稳定性，如何降低80后员工的离职率，成为本阶段学术界和实业界共同关注的重点课题。本文以A跨国公司为案例，分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性，并从团队建设的角度提出了相应建议。
1 文献回顾
1.1 80后员工离职率及离职影响因素分析
国内知名调查机构正略钧策通过对大陆制造业、高科技、医疗、金融、能源等11个行业的千余家企业进行调查发现，作为职场的新生代，80后员工的离职率达30%以上，高出平均水平5个百分点，80后员工的离职率明显高于60后和70后员工，流动性相对较高。
针对80后新生代员工高离职率的现象，很多学者对其原因进行了深入研究和分析。金冬梅等研究发现80后员工的离职倾向在性别、年龄、目前组织工作时间、岗位性质和组织类型等因素上差异不显著；而在受教育程度、工作年限和组织规模等因素上差异显著。李田以
个体访谈和问卷调查相结合的方法分析探讨了组织因素（工作满意度、组织承诺）和个人因素对80后知识型员工的离职意愿的影响，发现工作满意度和组织承诺与80后知识型员工的离职意愿呈负相关关系，个人基本情况、个人能力和个人兴趣等对80后员工的离职意愿有一定影响。
1.2 团队建设对员工和组织的影响
团队建设（Team building）作为激励员工参与到团队活动中去的一种方式，它已经成为现今企业或者其他组织机构用于增进员工与组织沟通的主流方式。在团队活动中，上级和下属在一起，参与到集体活动中，这些活动不直接关系到工作，但能通过工作之外的集体活动来加强团队成员之间的交流。WIW Sulaiman研究发现团队建设能够拉近上层管理团队和下层员工的关系，团队建设也能改善员工的态度，提升员工的技能，增加员工的知识，使得员工更加明白自己的工作职责。Clinton等认为团队建设和培训是建立团队合作能力（cooperative skills）、提升员工动力（motivation）、改善员工行为（behavior）的必要途径，团队建设战略的成功实施，能够增加员工的工作满意度以及对组织的忠诚度。
虽然关于团队建设对员工、对组织的作用及重要性已有较多探讨，但目前将团队建设应用于80后员工离职率的研究很少，因此本文以A跨国公司为例，探讨团队建设对降低80后员工离职率的重要性，并从这一角度提出相关建议。
2 A公司案例分析
2.1 A公司基本情况
A公司是一家全球领先的市场研究咨询公司，已在全球100多个国家和地区开展业务，目前在中国大陆的上海、北京、广州等地均设有分公司，大陆员工总数超过千人。公司员工呈现出年轻化的特点，约有一半的员工为80后，且绝大部分都具有本科及以上学历。近年来随着公司80后员工的增多，公司员工离职率也大幅提升，个别部门甚至单月离职率达50%以上，出现集体离职的现象，包括有些刚入职不久的员工也选择了离职。
2.2A公司80后员工离职原因调查
针对公司高离职率的现状，公司领导层非常重视，并吩咐人力资源部门对员工的离职原因进行了相关调查，人力资源部门设计了一份离职问卷，并由员工办理离职手续时交还，离职问卷及调查结果如表1所示。
注：调查为多选。
调查结果显示，有80%的80后员工认为公司氛围与文化不好，沟通存在障碍，经常导致团队冲突，进而导致其离职，这也成为80后员工离职的主要原因，显著高于其余各项影响80后员工离职的因素。
2.3A公司80后员工离职原因深入分析
从表面看，A公司80后员工离职率高企的主要原因为公司氛围与文化不好，但这背后的深层次原因，则是公司的团队建设没有做好，没能激励员工参与到公司的团队活动中去，进而使得员工与员工、员工与公司之间缺乏有效的沟通，降低了员工的工作满意度。而80后员工本身就是一个非常注重工作满意度的群体，低的工作满意度只会导致低的工作忠诚度，于是使得公司离职率居高不下。
3 降低A公司80后员工离职率的建议
从团队建设的角度，我们认为应从如下方面增加团队之间的沟通与凝聚力，从而减少80后员工的离职率。
3.1实施部门领导对团队建设负责制
要降低团队员工的离职率，首先应该让各部门领导对该问题引起足够的重视并知悉80后员工离职的真正原因。这里，人力资源业务伙伴（HRBP）就起到了一个核心的作用。HRBP们应该及时的与各部门各团队领导进行沟通，将离职问卷中发现的问题反馈到各团队领导。只有领导重视了这个问题才能够开展团队建设，这是团队建设的起点。
其次，团队领导需要进行观念上的改变。今后的团队不再只是一个任务导向的团队，更应该多关怀员工，与员工交流。与员工的沟通能够使团队领导掌握团队成员的面临的问题或思想动态，这样也能够很好的协调团队气氛和成员之间的关系。
再次，团队领导应该改变与员工之间的关系，不再只是上下级的隶属关系，而更应该主动承担责任。当员工工作遇到问题的时候，团队领导应该帮助员工，协调资源，与员工一起并肩作战。只有这样，才能够进一步建立信任，增强团队凝聚力。
3.2组织充分有效的团队建设活动
团队领导充分认识到团队建设的重要性后，应多组织开展各类团队建设活动，使团队中的成员都能参与进来，并且在活动中建立良好的团队协作关系。团队建设活动是一个有效的沟通过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
开展团队建设活动需要首先考虑以下几个问题：（1）团队建设活动的目标是什么？团队建设能够给团队带来什么？（2）什么时候需要开展团队建设？（3）开展怎样的活动才能达到目标？如何开展？
团队建设活动的细分目标可以有很多，如帮助新进员工更好的适应、融入团队。例如A公司出现新员工入职不久便离职现象，如果公司能及早的带领新员工参与到活动中，让他/她更快的适应公司，也许新员工流失的现象会大大减少。
团队建设活动的内容和形式则可以多种多样，可依据活动细分目标的不同而不同，常见的团队建设活动有集体体育运动、旅游、聚餐、唱歌比赛等。
3.3重视团队文化建设
团队文化，抑或企业文化，是在企业中潜移默化形成的价值主张、道德观念和行为习惯。团队文化是企业的精神支柱和经营管理之魂宝，它在企业（团队）的发展过程中逐渐形成，并被全体团队成员认可和接受。
企业管理层和团队领导者应重视团队文化的建设，通过富有凝聚力的团队文化，将各个团队成员紧密的联系在一起，为团队的目标而共同努力。
4 结论
本文以A跨国公司为案例，分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性，并从该角度，对如何提高员工忠诚度、降低离职率提出了一些切实可行的建议，可供各企业在招聘和保留80后员工方面提供参考。
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关键词 输血 患者血液管理 多学科团队
中图分类号：R457.1 文献标志码：A 文章编号：1006-1533（2016）12-0003-03
Importance of patient-centered blood management and the role of the multidisciplinary team
HOU Zhen， JIANG Yizhi， TANG Zhaohui
（ Department of Blood Transfusion， Xinhua Hospital affiliated to Shanghai Jiao Tong University， Shanghai 200092， China）
ABSTRACT Blood transfusion is an important part in the medical treatment， but there remains wide variation in practice， such as some risks and unnecessary blood transfusions. The patient-centered blood management（PBM）， which describes an evidence-based， multi-disciplinary therapeutic approach， plays an important role in optimization of blood products and reduction of risks associated with blood transfusion. The PBM made by the multi-disciplinary team（MDT） can provide a management plan which aims at reducing patients’ blood loss and the rate of blood transfusion in the treatment and improving outcomes of the patients. This paper describes the importance of PBM in four aspects including anemia management， coagulation optimization， multi-technology combination and patient-centered decision making.
KEY WORDS transfusionn； patient-centered blood management； multi-disciplinary team
众所周知，异体血制品的输注存在一定风险。首先，必须承认目前的检测手段并不能完全保证血制品的安全；其次，输血相关反应会影响患者预后，如急慢性溶血反应、输血相关的急性肺损伤以及移植物抗宿主病等，从而增加患者的住院时间[1]。同时，随着社会经济与医学的快速发展、人口老龄化趋势的加剧以及环境等因素的影响，我国血制品一直处于供需紧张、供不应求的状态。因此，有必要采用患者血液管理（patient-centered blood management，PBM），以合理优化使用血制品和减少输血相关风险。PBM是一种基于循证医学的多学科协作的治疗策略，通过积极有效的措施，合理安排患者治疗期间的血液输注，从而达到更好的预后效果。一般在考虑输血之前即应采用PBM[2]，通过改变输血危险因素，预先减少输血需求。当然，PBM的目的并非单纯降低输血率和减少血制品使用，而更注重如何更合理地使用血制品，从而提高患者的治疗效果。多学科团队（multidisciplinary team）即多学科相互协作，共同制定合理的外科手术方案，以达到维持血红蛋白浓度、优化止血、减少血液丢失的目的，从而进一步改善患者预后[3]。因此，多学科团队是制定合理PBM方案的前提，但如何制定合理的PBM而达到理想效果，可从以下四方面考虑。
1 患者贫血管理
贫血一直被认为是影响术后患者感染发生率、住院时间以及死亡率等的独立预测因子[4]。无论是内科还是外科患者，都有可能存在贫血，尤其是患者年龄越大，贫血发生率越高[5]。传统治疗观念认为，对贫血患者首先会考虑输注血制品尤其是红细胞，以提高患者的血红蛋白水平，并将其维持在一个相对“安全”的数值上。而PBM则侧重于对患者贫血可能性的监测诊断，并根据不同的情况制定不同的解决方案，而并非依赖输血纠正贫血。PBM建议医生去寻找患者贫血的根本原因，使用对症的药物手段恢复患者的血红蛋白水平[6]。例如，对于贫血患者，应检测铁蛋白与转铁蛋白水平是否异常，检测血清中叶酸、B12等水平是否变化，检查患者是否存在某些慢性疾病引起的贫血，并根据各项检查结果进行综合分析，然后采取补充铁剂、叶酸或使用促红细胞生成药物等手段提高患者的红细胞数量。另一方面，对于住院患者，医院获得性贫血是常见并发症之一。尽管慢性疾病是医院获得性贫血的主要原因，但抽血等放血行为造成的血液丢失也是导致患者尤其是婴幼儿和危重患者医院获得性贫血的不能忽视的原因[7]。有研究表明，对于危重患者，抽血量越多，需要输血的可能性越大[8]。对于这种情况，可以通过一些合理的变通手段，如使用小剂量血液采集管、尽量减少血液检验次数（仅在治疗方案发生变化时重点监测）、根据患者临床表现合理选择检验项目等，减少因抽血造成的血液丢失[9]。
同时也应了解，很多患者并不能通过单纯输血提高血红蛋白水平而改善预后。有研究表明，组织氧输送量可以在血红蛋白低至50 g/L的情况下维持正常[10]，故不必要通过输注红细胞改善组织氧输送量。因此，PBM要求医生在评估与决策治疗方案时，不应将注意力放在血红蛋白水平的具体数值上，而更应注重患者的临床症状和表现。通过评估/优化患者生理状态和危险因素，预估失血量与贫血耐受性，制定适当的血液保护计划才是PBM的重点。
2 优化凝血
对于手术患者，凝血水平的评估至关重要，患者凝血功能的好坏直接影响术中及术后的出血情况。因此，确保患者凝血功能正常、减少因手术中不必要的血液丢失所引起的输血是PBM的重要内容之一。首先要注意患者凝血功能变化特别是凝血酶原时间（PT）和活化部分凝血活酶时间（APTT）水平的变化，尤其是对有出血倾向的肝病、败血症、弥漫性血管内凝血（DIC）、胆汁淤积、先兆子痫前期以及营养不良患者[11]。采用可以动态反映血液凝固状态变化的血栓弹力图有助于实时调整相应措施，减少出、凝血异常造成的血液损失，避免异体血的输入。
同时，应适当停止可能会影响凝血或增加出血的药物，如华法林、阿司匹林、氯吡格雷以及凝血酶抑制剂等的使用[12]。而在紧急情况时，如急性大量失血、紧急手术以及国际标准化比率（INR）>10的患者，单纯停止华法林等药物显然不够，应联合使用维生素K会取得很好效果[13]。新鲜冰冻血浆（FFP）可以快速、部分逆转凝血功能障碍，但其输注必须达到相应的剂量要求，因此需对患者的整体情况进行准确合理的评估。凝血酶原复合物（PPC）可以替代FFP用于逆转华法林以及其他口服抗凝药物的作用[13]。
由此可见，在优化凝血方面不仅需要临床医生的判断，还需要血液学方面的帮助，一项合理的优化方案需要多学科交叉、多模式联用才能取得良好效果。
3 联合使用多种技术手段
PBM的基础是最大限度及有效地减少术中出血。围手术期失血是术后患者发病率和死亡率增加的重要因素之一，术中过多失血会导致患者输血量增加，同时也会增加输血造成的各种风险[4]。对于术后患者，输血是造成呼吸系统并发症、感染和进入重症监护室（ICU）的独立预警因子。有研究表明，输注2个单位以上红细胞患者发生并发症和进入ICU的概率将会增加1倍[14]。
减少手术出血需多种手段联合使用，包括优秀的外科手术技术、微创手术的应用、自体血的回输以及局部止血剂的使用等[15]。熟练细致精准的手术技术是减少术中出血的基础，要求外科医生熟悉其选择的手术方案，并在术前对手术流程进行相应的演练，以保证整个手术过程顺利流畅。在手术中，也可采用多种手段减少异体血的输注，如洗涤式术中血液回输、非洗涤式术后引流血回输、急性等容血液稀释（ANH）以及术中控制性低血压等。同时，术中采用电凝止血、氩气束凝固术以及射频等技术也能降低出血[16]。当然，药物学干预如局部止血药物的使用等也是减少出血的方法。
4 以患者为中心的决策制定
PBM同样要求以患者为中心制定相应的治疗方案，在方案制定中，应充分考虑患者的个人偏好、意愿和价值标准[17]。个性化（即以患者为中心）的PBM要求医生告知患者可供选择的治疗方案的风险和优势，并了解患者的需求、愿望以及关心的问题，从而作出最合理的决策[18]。有特殊宗教文化信仰的患者可能会拒绝某些特定动物来源的制剂，亦需考虑。
有时，患者在签署输血知情同意书时并未得到医护人员的耐心解释和充足信息。因此，PBM要求在告知患者时，医护人员不能夸大输血的优势，也不能回避输血所造成的风险，如输血相关的急性肺损伤和循环负荷过量等。输血前要全面告知患者相关信息，与患者开诚布公的交流对于以患者为中心的PBM至关重要。
综上所述，PBM是一个复杂的过程，但并非指PBM追求的仅是单纯地减少血制品的使用，其核心思想是尽量减少不必要的输血，合理管理患者的血红蛋白水平和血制品的使用，从而更好地提高治疗效果，改善患者预后，缩短住院时间，减少患者的医疗费用[19]。要做到以患者为中心的PBM必然需要多学科团队的相互协作，各个环节缺一不可。PBM需要的是不同科室之间的相互配合，对患者治疗期间的各个环节进行整合，通过不同学科人员之间的交流，制定合理可行的输血指征和有效的血液保护操作规程。医院需组建一支血液管理团队，以更新医护人员陈旧的输血观念，定期评估血液管理措施的效果，并将评估结果公示，提出可行的改进方案，进一步提高血液管理水平。通过医院与医务人员的共同努力，可以更科学、有效地进行血制品输注，为我国血液供需矛盾的现状提供新的解决思路，更好地治愈疾病，解除患者痛苦，不负医生使命与职责。
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[关键词]团队精神 医院文化建设
医院文化是指医院在长期实践中所形成的反映自身特点的指导思想、经营哲学、管理风格以及医院的行为方式，内容包括价值观念、风俗习惯、典礼礼仪及医院形象等，并贯穿在医院的每一个环节。美国著名学者迪尔和肯尼迪指出，医院文化是“左右医院经营成败的关键”。怎么搞好医院文化建设？笔者认为，我们应该把加强团队精神的建设作为加强医院文化建设的突破口，如果搞好了医院文化建设，就为医院的改革和科学发展提供了强大动力。
一、团队精神是医院文化建设的基础
团队精神强调的是全局利益高于一切。它要求团队成员有强烈的归属感和一体感，要求团队成员要由衷地把自己的前途和团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力，团队成员对团体就无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队困境而忧虑。在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，个人服从团队，反对本位主义与山头主义，维持公利与大利，为此宁愿牺牲私利和小利，甚至牺牲高贵的生命，这种整体为上的集体主义精神，可以积极地影响着以培养医院精神为核心内容的医院文化。从我们国家和省内一些具有很大知名度、社会效益、经济效益好的医院的实践来看，他们之所以获得成功，得到持续又好又快科学发展，都与他们十分重视医院的文化建设，重视团队精神的培育和养成。医院文化源于医院的文化理念，它以共同思想为指导，以医院价值观为核心，以爱岗敬业精神为支柱，目的就是要规范医院行为，净化职业道德，统一广大医务人员的思想，增强医院的凝聚力和向心力，加强医务人员的自我调节和控制，最终在市场竞争中以文化力制胜，医院文化实质上就是在团队精神基础上形成和发展的，对此，我们作为医院的思想政治工作者，必须具有高度的认识，在思想上、工作上引起足够的重视。
二、团队精神是促进医院文化建设的保证
医院文化建设的主力军是广大医务人员，医务人员是医院文化建设的主体。团队精神强弱，决定了医院形象和医院的社会效益和经济效益的优劣和高低。团队精神强，医院各方面就表现突出，知名度就越高，反之亦然。所以说团队精神是医院文化建设的保证。
要坚持团队精神目标的正确导向，促使团队的每一个成员间要相互协作、共为一体。朝着一个目标共同努力。对个体医务人员来说，团队要达到的目标就是自己努力的方向，团队整体的目标顺势转化成为小目标，在每个医务人员身上得到落实。团队精神的凝聚作用，是任何组织群体都需要的，常用方法是通过组织自上而下的行政指令，淡化个人感情和社会心理等方面的要求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过对医务人员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通他们的思想，引导他们产生共同的使命感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力、吸引力和战斗力，从而使医务人员之间相互依存、同舟共济、荣辱与共。通过团队精神的激励使医务人员自觉地要求进步，团队医务人员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范。一方面他们和睦共处；另一方面他们彼此促进，为了团队的成功经常指出对方的缺点，进行对事不对人的争执，力争向团队中最优秀的医务人员看齐。通过医务人员之间的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他医务人员的尊重，促进更好的团结合作。团队精神有控制作用，医务人员的个体行为需要控制，群体行为也要协调，团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成一种观念的力量、氛围的影响去约束规范、控制医务人员的个人行为。这种控制不是自上而下的硬性控制力量，而是由硬性控制转向软性内化控制，由控制医务人员的行为，转向控制医务人员意识；由控制医务人员的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制，因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。追求团队的集体绩效与和谐的医院文化就是强调以人为本，通过改善和优化人际关系，使他们有敢创一流的业绩。激励医务人员奋发进取的精神，提高他们的士气，使他们重视职业道德，成为创业的动力，良好的团队精神无疑是促进医院文化建设的保证。
三、团队精神是医院文化建设的动力
关键词：大学生；篮球教学；团队合作；能力；培养
马克思曾经说过一句话：“我们知道个人是微弱的，但是我们也知道，整体就是力量。这是对团队精神一词所作的最好解释。在今天的大学体育教学中，篮球属于比较受重视的教学项目。在篮球比赛中，球员之间的关系既有竞争也有合作。因此，如何培养这种相辅相成的精神，就是本篇文章将要探讨的课题。
1团队合作的相关概念
美国圣迭戈大学的一名教授曾经首次提出了“团队”这一理念，即为了达成某个既定目标，多名个体互相合作而组建的正式团体。这一解释后来被收录进了《现代汉语词典》中。团队精神能够充分激发团队成员的聪明才智，并整合利用所有的有效资源。在团队中，许多不公平、不和谐的现象都能够得到一定的化解，并且无私、诚恳、真挚的奉献者也会获得自己应有的回报。如果团队要在比赛中爆发出持久的力量，那么其团队精神必须是自觉、自动的。
2团队合作精神在篮球运动中的实际展现
随着目前篮球运动的持续发展，其在比赛过程中对队员之间的合作性需求也就逐步提高，团队精神受到重视，这也是篮球运动进步的明显体现。一个优秀的篮球运动员，必须要具备较高的团队合作精神与意识。因为篮球属于集体运动项目，虽然个体的能力也很重要，但在团队中，个人的成功绝对算不上真正的成功。只有团结起来，让团队取得成功，才算是每一个个体的成功。在一个球队当中，如果每位个体都能够具备团队合作意识，则队员和队员、教练和队员之间，都会产生和谐、稳定的心理状态，形成统一的价值观与追求目标。在这样的基础上，整个团队的思想和行动就更容易达成一致，从而使团队提高战斗力，提升训练质量，强化团队内部的凝聚力和向心力。如此一来，团队就会树立起战胜困难的勇气和决心，积极打败对手。篮球运动中所提倡的团队合作精神和普通的团队精神又有所不同。一般提到的团队合作精神是一个相对隐性的概念，但篮球运动中的团队精神却是十分明显的。假如一个篮球队缺少了团队合作意识，则其很难取得较好的比赛成绩。在球队中，团队合作意识的优势需要通过实际操作体现出来，同时也凝聚了全部成员的能力、作风、纪律性、士气等。因此，可以将团队合作精神视为一个球队的强弱评判标准。
3团队合作教学中应注意的几个问题
3.1发挥教师的主导作用
体育教师在各个教学阶段担任着不同的角色，在有的阶段甚至还需要承担多个角色的工作。所以，教师在篮球教学过程中，要充分发挥自己的主导作用。比如，在比赛开始前，老师可以设定出具体的培训方案，将练习任务布置给学生，并给学生划分出小组，调整好每个组的成员，制定出比赛规范，积极营造和谐的团队氛围。在训练过程中，老师要全面参与监督管理，根据实际情况随时调整方案，并解答团队在练习时遇到的各种问题，对其进行指导。在练习结束后的反馈阶段，老师要对学生的表现作出科学评价，鼓励学生再接再厉。所以，教师要结合不同阶段的情况制定出明确的教学目标，让学生充分发挥团队合作精神，提升篮球技能。
3.2注重团队利益，尊重个人特点
篮球比赛不是一人能够完成的，必须要整个团队通力合作。在准备过程中，可以先让5位成员组建为一个小团队，并在保障团队利益的前提下，让每位队员分别担任前锋、中锋、后卫等。老师要按照每个成员的不同特征，结合其个体差异为其安排适合的位置。比如，组织能力比较突出的可以担任后卫，身材高大的同学可担任中锋，投篮水平较高的可以担任前锋。在具体实施时，团队要把获取胜利作为比赛的首要目标，所有队员全力配合，互相接应，发挥出团队的最大力量。在进行评估时，老师要结合个体表现和团队表现实施总体评价，并要将团队合作的表现放在主要位置，全面激发团队成员的合作热情。
3.3培养人际沟通能力
在篮球选修课教学中，年级、班级、性别的界限已经不再明显，各个学生都可以进行自主选修。因此，篮球教学班的成员通常都来自于不同的班级、专业甚至学院，其性格、喜好都具有较大差异。所以，小组成员之间要积极交流、沟通，根据实际情况进行小组划分、组长选拔、成员定位、方案设计等。在执行这一活动的同时，成员之间应具备起码的相互尊重。
3.4提供足够的实践空间，重视实效性
进行篮球合作教学时，教师要科学设置好教学内容，确保其能够符合学生的发展状况。在组织小组讨论时，要着重强调团队合作的优势所在，不能产生单纯追求场面而忽略了实质的问题。老师要给学生留下充足的自由发挥空间，让学生自主思考，主动操作，在实践过程中学会发现问题并处理问题。此外，老师还要引导学生进行合作技巧的学习，在提高学生自主能力的同时还要为学生提供足够的交流时间及合作机会，让学生在实践中成长。
3.5培养学生的责任感
对于学生而言，其责任感的培养是一个极为重要的课题。一个人生活在世界上，不仅要对自己负责，还要对家庭、社会、国家等负责。让学生在篮球活动中培养团队合作能力，就必须要培养学生的责任感。老师要对学生施以引导，让学生意识到，自己在球队中不单是要表现自己，而更应该为团队的利益负起责任，帮助团队获得成功。因此，老师在进行篮球教学时，要重视培养学生的责任感，提升学生的团队合作能力。
4结束语
由以上分析可见，在篮球教学过程中，体育教师要积极营造出适合团队合作的氛围与条件，让学生在提高篮球技巧、学会篮球知识的同时，培养出优秀的团队合作意识与能力，带领团队在合作中取得胜利。
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【关键词】团队精神；团队建设；重要性
前言
我们所提倡的团队精神，指的是一种集体意识，是团队中每个成员都认可的一种集体意识，她是一个团队的灵魂。简单来说，团队精神，就是有大局意识，以团队目标为最高追求，个人服从、服务集体的奉献和献身精神。团队精神能够反映整个团队成员的精神面貌和战斗士气，是团队成员价值观的基石，是凝聚团队力量、促进团队不断进步的内在驱动力。
一、团队精神的意义
团队精神首先是尊重团队每个成员的兴趣和成就，然后每个成员应该以实现团队目标为己任，相互协作，努力拼搏。团队精神的核心是合作，其目的是把每个成员的优势汇聚在一起，形成一股巨大的力量，最大限度的发挥团队的潜在能量。因此，团队精神是一种信念，一种无形的力量，是一个优秀组织不可或缺的灵魂。一个团队，如果没有坚实的团队精神做后盾，没有正确的管理理念，团队成员之间没有形成良好的协作意识和勇于自我奉献的个人精神，那么这个团队就毫无战斗力和竞争力。团队精神所具有的力量无处不在，一个家庭、一个企业、一个组织、一个国家……每件事情，无论大小，都需要大家齐心协力，发挥出自己的特长，把自己的本职工作做好。
一个优秀的企业，就一定具有合作精神。中国具有影响力的海尔企业的团队精神所在就是把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。一支精锐的军队就一定具有战斗精神；说起战斗精神，不得不使我们想起《亮剑》这部具有深远影响的战斗片，在电视剧中我们感受到了一种“亮剑精神”。“亮剑精神”就是一种过人的胆略，必胜的气势，是“一息尚存，战斗不止”的坚定决心。
为什么无数的企业都有伟大的构想，只有少数能获得成功？为什么无数的军队拥有强大的战斗力，却只有少数的军队拥有军魂？就是因为所有优秀的背后都是以集体、团队的形式体现的，而不是以个体的形式出现的，这就是团队精神。团队的整体氛围才是塑造优秀队员的土壤。要发扬团队精神，就要为整个集体的利益着想，“大河有水小河才会满，大河无水小河也会干”。任何一场战争的胜利不是来自于某一个人或某一个小队的单打独斗，而是大家团结一致奋斗的结果。就像德国哲学家叔本华说的：“单个人的力量很弱小，就像漂泊的鲁滨逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多大事业。”正所谓“同舟共济海让路，号子一喊，浪靠边，百舸争流千帆进，波涛在后，浪在前……”。
二、团队精神的表现形式
团队精神是团队文化建设的一部分。首先，团队精神的基础是展示自我、挥洒个性。团队成果是团队成员个人成绩的汇总，但不是简单的累加。团队所追求的不是个人的卓越，而是每个成员的共同贡献而得到的集体成果。这里恰恰不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而是要求成员各司其职，各取所长，努力做好自己的该做的每件事情。因此，团队精神形成的基础是，即尊重成员个人的爱好和成就，因人而异分配任务，并给予培养和肯定，让每个成员都拥有特长，都发挥特长。
团队精神的核心是协同合作。众所周知，如果两个人优势互补，以团队的方式相互协作开展工作，那么其工作成绩明显大于两个人单干时成绩的总和，即“1+1>2”。团队精神所讲的不仅仅是一般意义上的合作与齐心协力，它要求团队成员在工作中及时交流、沟通，互通有无，利用个性和能力的差异，在团结协作中把个人优势最大化，实现优势互补，产生“1+1>2”的效果。因此，完成团队目标任务的保证，就是要求团队成员在才能上互补，竭尽所能发挥个人特长，并及时交流，使产生的协同效应最大化。
团队精神的最高境界是默契，是团队向心力和凝聚力的综合表现。团队成员团结一致的向心力、凝聚力是从涣散的个人集合走向成熟团队的重要标志。团队目标固然重要，但成员之间的默契是不容忽视的。向心力、凝聚力源自团队成员内心的动力，来自于共同的价值观和人生观，是“一荣俱荣”的默契。一个没有默契的团队不可能形成真正的向心力，同样一个没有默契的团队也不可能具有真正的凝聚力。
奉献是团队精神的外在表现形式。团队精神较强的人，始终抱有强烈的责任感和使命感，时刻充满活力和激情，为完成团队赋予的使命，与队友通力合作，不辞辛劳，努力工作。奉献就是要求团队成员在工作中积极主动，尽心尽责，为了团队的和谐发展甘当配角，为了整体利益而放弃个人利益，具有“俯首甘为孺子牛”的精神。
三、如何培养团队精神
一个优秀的团队，其团队精神不是与生俱来的，也不是强加于其上的，而是在一个团结的团体中不断磨合，为了一个共同的目标而将好的共性不断放大的过程。一个团队，不仅要有优秀的人才，更要有一个激励士气的团队精神。团队精神的培养需要从以下几个方面入手。
（一）明确团队目标、健全团队制度
团队目标是把人们凝聚在一起的力量，是鼓舞人们团结奋斗的动力，也是督促团队成员的尺度。在团队建设过程中，要用切合实际的目标凝聚人、团结人，调动人的积极性。在团队成员的管理过程中要使团队成员的行为制度化、规范化，形成纪律严明、作风过硬的团队。
（二）相互尊重、及时沟通
