时间：2023-03-02 15:07:34
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论文摘要:企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。在人类文化学和管理学的基础上，对美日德和中国的企业文化的特征进行了剖析。通过对海尔集团的案例分析，试图对构建具有中国特色的企业文化提出一些新思路。
1企业文化概述
文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。
企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。
文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。
2发达国家的企业文化特征分析
企业文化既与一国经济发展的水平有关，更与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化一旦形成，就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响，从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了各自富有民族特色的文化传统，因而造就了各国各具特色的企业文化。
2. 1日本企业文化的特征
日本属于典型的东方文化传统的国家，其企业文化重视经营理念和发挥团队精神。首先，他们强调经营理念在企业文化建设中的重要性。经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神，体现着共同的价值观，它对外可以树立企业形象，对内可以激励员工士气。
其次，日本的企业文化非常注重团队精神。日本的家族主义传统使得企业文化中与生俱来就有一种团队精神。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”，人们对企业坚守忠诚，信奉规矩，对企业有着很强的归属感。日本团队主义文化具有发挥整体力量，强化雇员集体意识的作用.但是，这也在一定程度上压制了个人的创造力和自由精神。
最后，该企业文化还重视柔性管理和吸收他国的先进管理理念。所谓柔性管理就是强调以人为中心，重视感情投资与道德风化，充分发挥人、价值观、作风、技能、有机结合的“软管理”作用。同时，日本在企业管理中积极引进和传播西方的管理理念和方法，重视推崇中国的传统文化，努力发掘和创造日本民族管理思想和方法。
2.2美国企业文化的特征
美国一向重视突出个人的作用，提倡个人主义，英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础，并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用，刺激了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差，影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强，缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。而理性管理追求明确、直接和效率，生产经营活动以是否符合实际，是否合理，是否符合逻辑为标准。这种重视合理的组织系统、管理程序、职责分工、科学的管理手段等的企业文化说明，美国企业更加重视硬性管理。
2. 3德国企业文化的特征
欧洲在近现代以来一直都是世界经济中不可忽视的一极，而一直处于欧洲核心国家地理的德国，其民族特点、民族文化以及宗教信仰在整个西欧具有一定的代表性。对德国组织文化产生重大影响的是欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命带来的民主、自由的价值观;强调依法治国，具有较为完备的法律体系和完善的市场经济体制，具有欧洲普遍的精神性与人文色彩较浓的特点。
与美国和日本相比较，德国人非常强调约束权力的平等，人与人之间相互信任，改变社会制度的办法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不是权力。德国文化要求具有一定的自我意识，但并不十分强烈，对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流，热爱自由和轻松工作，关注职位保障。德国企业重视各个季度和年度的利润，考核周期短，做事快捷，重视眼前利益，尊重传统，注重承担社会责任。
3构建有中国特色的企业文化—以海尔集团为例
数千年所形成的带有强烈儒家文化影响和明显封建社会统治思想痕迹的文化价值观，使得中华民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上，印上了不同于西方的显著印记，形成了具有东方传统特点的中国企业文化。中国企业文化强调集权式管理和企业的社会责任，同时还具有突出的政治特色和意识形态色彩。通过前面的分析，我们希望在吸取国外优秀经验的基础上，结合海尔集团的案例，提出构建我国企业文化的一些建议。
3. 1学习经验，大胆创新
众所周知，海尔的超速发展与壮大，得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新，建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
①学习德国的质量意识。20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。1985年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件，海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来，为随后的严格质量管理提供了契机。
②吸收日本的基础管理。"5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化，为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。"5S"是指整理(Seiri)、整顿（Seiton) ，清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。海尔在."5S"的基础上将“安全”生产加上，成为“6S"，并针对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。
③借鉴美国的管理思想。海尔集团在不断的超常规发展的过程中，发现其企业文化中存在着严重的问题，即上级对下级的过度管理。事实上，这种过度管理在很大程度上压制了员工的主观能动性和自由度.而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此，海尔集团借鉴美国的这种管理思想，注重以人为本，不仅要求集权，还适当的分权，使每个人都成为决策经营单位，从而大大地激发了员工的创新能力，同时也解决了员工的流失问题。
3. 2发挥企业的“个性”
如果说民族文化突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。一在发展“个性”方面，海尔密切关注社会变迁，注重创新、发展核心理念。以人为本，就是海尔创新理念得以发扬的核心。
①人才竞争理念。市场竞争说到底是人才的竞争。海尔集团的思路是，企业不应像伯乐那样去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。
②合理的人力资源管理制度。按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。
论文摘要：我们正处在一个新经济时代，文化的构建将是新经济时代企业管理的重要工作。
我们正处在一个新经济时代，这个时代是经济全球化背景下，以高新技术与信息技术为基础，以信息革命为动力，以创新为灵魂的实现可持续发展的经济时代，在新经济时代里，企业管理发生了根本的变化，世界各国的企业管理正在创新中努力实现跨越式发展，将原来的人本管理逐渐向构建企业文化转变。可见，文化的构建将是新经济时代企业管理的重要工作。
1 新经济时代创建企业文化的重要性
企业文化是20世纪80年代以来企业管理学中分化出来的一个新理论。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化，是指企业所创造的物质文化和精神文化之和。狭义的企业文化．是指企业在一定的社会经济环境中，为谋求自身的生存和发展．在长期生产经营活动中自觉形成的、并经过绝大多数职工认同信守的经营宗旨。企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正的价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。
“财富不能创造文化，文化却能创造财富”，这是国外企业流行的一句名言。在新经济时代时，要把企业发展的动力和源泉由以前的粗放式增长转到以科技为基础的优质高效的增长阶段，要做“知识型”企业，不重视知识的积累，不重视企业文化的建设，不充分调动和发挥企业文化对企业发展的促进作用，就很难适应这个时代。新经济时代是文化竞争的时代，作为一种文化的载体，品牌形象将成为企业发展的目标和市场竞争的最亮点。一个品牌的确立，固然离不开先进的科技水平和强大的市场调节的带动，但它更离不开内涵丰富的企业文化。品牌是企业员工精神风貌和价值、观念的集中体现，是企业文化的凝聚物和表现物。只有大力加强企业文化建设，使之与公众心理、时代脉搏、社会文化和企业特点有效整合，将品牌地发展建立在先进的企业文化基础上，才能使品牌在竞争的大潮中，显示着永恒的风采。
2 新经济时代企业的文化模式将是“文化人”和“团队文化”
在新经济时代的企业中，文化的差别化、个性化和多元化是企业发展的前提。信息社会带给人类的是更多的交流、融合，世界变得更加开放，交流、融合和开放的结果是形成了文化的多元化。在新经济时代的经营管理中，职工多元化的价值在其本身，它不仅仅是需要满足的需求，而且是创造力的源泉。职工以自我价值观和文化参与企业创造实践，他们就是企业的“文化人”。“文化人”不同于“社会人”和“经济人”，他不是被动和服从的，而是主动的和自主的，他所做工作是作为企业和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的。“文化人”是“团队文化”的基础，只有在真正的“团队文化”中，“文化人”才能实现其自身的价值。“团队文化”是指“文化人”为基础充分协商的文化，在团队文化中需要服从的，是通过协商确定的原则和观念，而不是等级、权威，是原则而不是人。
在新经济时代的企业中“团队文化”依赖于团队式组织，人员之间的等级界限逐渐被淡化，常见的分工方式使所有的成员为通力合作，共谋大事而分组编队。这样的团队组织，可以调动一切积极因素，发挥组织全体成员而不只是公司决策者们的潜力。“团队文化”鼓励人们通力合作、共谋大业。人们关注的不再是自己所处的小圈子、小团体的利益，而是企业整体的进步与发展，不同部位之间不再是利益对立者之间的关系，而是时刻考虑着如何才能实现合作，为实现企业长远目标共同奋斗。“团队文化”的这一合作精神，一方面，鼓励员工发扬协作精神，减少了企业内的恶性竞争；另一方面，使组织成员实现了知识共享。通力合作的文化氛围下．“文化人”之间可以实现优势互补、信息共享，从而产生1+1>2的整体效果；在“团队文化”氛围下，不同的部门、不同的团体中的成员都有一个共同的信条一为实现企业的整体目标而努力奋斗。“仁者见仁．智者见智。众人拾柴火焰高”，这正是团队文化的写照。
3 新经济时代企业文化的创建渠道
3．1 职工教育是企业文化的重要组成部分．是弘扬企业文化的重要途径
上海宝钢集团公司是我国高质量钢铁产品的最主要生产基地，宝钢在20多年的建设和发展进程中，始终遵循着小平同志
“掌握新技术，要善于学习，还要善于创新”的题词精神，抓人才开发，始终把培育一支“思想好、技术精、作风正、纪律严”的高素质人才队伍作为企业的第一道工序。宝钢在职工教育工作中，首先做到提高认识、加强领导，进一步落实企业教育优先发展的战略地位。宝钢的各级主要领导都在亲自抓教育，主持研究、制定有利于教育发展的方针、政策和教育培训工作计划，并把教育培训计划列入本单位工作计划内，进行布置，同时严格督促实施。实现由被动的，以知识传授、个人智力开发为主的传统教育向主动的．以能力开发为主、个人与团体能力开发并重的现代企业的转变：实现主要由培训部门组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身进行的柔性教育体系转变。其次是大力开展高层次技术后备人才培养，按照人才培养总体目标，按层次分类别地建立高层后备人才库；按照“优秀人才优先培养，重要人才重点培养”的原则．对高层后备人才采取听取本人意见，请本人设计培养方案．进行“自主开发”；拓宽人才培养渠道，逐步建立一批海内外培训基地，以重点实验室为依托，以课题为基础开展高层次专业人才的培养。宝钢正是因为重视职工教育，形成了自己独特的企业文化传播途径，才发展成了我国千万吨级的现代化大型钢铁“航空母舰”。
3．2 企业精神的培育
企业精神，是企业文化的核心组成部分，是企业生机与活力的源泉。涂州矿务集团公司就很注重培养企业的创新精神，他们认为学习力是企业竞争力的“根”，大力实施科教兴企、人才强企战略，引导职工在生产经营实践中系统思考、改善心智模式．不断优化思维、突破定势、变革创新、从多视角去思考和解决问题。学习力放大了创新力，为断推进科技成果转化，进行技术创新，推广应用了多项新技术、新工艺、取得明显成效。进行管理创新，徐矿尊重人的主体地位，促进其综合素质和心智模式的全面提升，鼓励个人想象力、个人成就感以及渴望创造未来的思维模式，注重让每个成员自主学习、自主思考、自主创新、自主协调、通过启发引导式的人性化管理，使每个组织成员都能心情舒畅地工作和学习。学习应用“企业整体策略理论”，使得组织结构扁平化，减少中间层，使决策层和操作层互动，推动了组织结构创新。始终坚持“徐矿的经济是文化的，徐矿的文化足经济的”这一主打方向，将兼容并蓄、博采众长、体现共性、弘扬个性融为一体。注重文化熏陶，进行文化创新，构筑“精神家园”，推动了现代文化型企业的建设。
海尔是1984年创立的，其前身是一个破烂的街道小厂。而如今，海尔销售收入已愈700多亿，其产品覆盖了白色家电、黑色家电、米色家电、生物制药等广阔的领域。海尔之有令天，原因在于不断激发变革、改进、创新和更新。海尔能够实现新的跨越，在于不断否定自我、坚持创新、创建了自己独特的具有创新精神的企业文化。海尔文化的核心就是创新，创新最主要的就是怎么去满足消费者的需求及真诚到永远地为消费者服务。
3．3 从心理着手培育企业文化
一、企业文化是企业管理的核心内容之一
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。
“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显着的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。
二、企业文化是企业竞争力的重要源泉
企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。
在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码，码到成功，完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是。求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。
企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。
三、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者
由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯．高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。
四、企业文化要与时俱进不断地完善
一、企业文化是企业管理的核心内容之一
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。
“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显著的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。
二、企业文化是企业竞争力的重要源泉
企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。
在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码，码到成功，完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是。求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。
企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。
三、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者
由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯．高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。
四、企业文化要与时俱进不断地完善
论文关键词：企业并购；文化整合；异质文化
一、对我国企业文化整合现状的基本判断
根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。
一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。
如在海尔并购广东顺德洗衣机厂的案例中，海尔派驻新成立的顺德海尔电器有限公司的仅为3位高级管理人员，很明显，这只是一种象征性的领导，即用海尔高度统一的文化精神去同化“顺德海尔”，而非采用原先以文化进攻的方式注入海尔文化去激活…。从实践来看，这个模式的运用有两个前提条件：一是并购企业必须有统一的优质强势企业文化；二是被并购企业的文化结构与并购企业的文化结构相似，主要是在价值观念上能够认同。在顺德海尔员工“迅速认同了海尔文化”后，经过调整市场、产品、人员和内部组织结构，“顺德海尔”迅速焕发了生机。其成功之道非常重要的一个方面就是他们在扩张发展过程中，充分注意到企业文化的整合与创新。但是这部分企业为数不多。
另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。
例如，1996年浙江省乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的老国有企业武汉液压阀厂。兼并后初期，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列重组，使企业的资金、产品、技术等有了很大的好转，但仍然没有达到预期的效果…。因为双方人员没有拧成一股绳，出现了“夹生饭”，双方人员的价值观念及企业文化仍然是“两张皮”：液压阀厂的职工放不下架子，看不起乡镇企业，而苏泊尔公司派驻液压阀厂的人也看不起液压阀厂的人，认为是苏泊尔公司给了他们一口饭吃。这就激起了被兼并企业人员的反感，以致一些职工多次与兼并方人员发生冲突与对抗。后来双方都意识到了这个问题，并为之做了大量的工作，才使企业开始步入正轨。
总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。
二、我国企业文化整合迟滞与失败的原因
虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。
(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性
首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。
其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。
此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。
(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当
1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用，不少企业领导者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，企业文化整合意识淡薄，态度不积极、不明确，在这种情况下，要形成并购企业的新的文化将是极其困难的。
就目前来看，我国大部分企业领导对企业并购的认识只停留在财务控制这一层次上，对企业文化整合的重要性及其深层和整体内涵没有形成正确的认识，主要表现在：(1)认为企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的因素，认为只要硬件完成合并，软件问题就容易解决，企业文化自然就会融合到一起，显然这是对企业文化整合涵义理解不够；(2)企业文化过分政治化、抽象化。有些人把企业文化单纯理解为企业的思想政治工作，习惯于旧的传统做法，而不考虑实际工作效果，使企业文化的塑造成为一纸空文。企业文化建设是一个渐进的过程，应当与企业所处的时代环境以及实际情况相适应。企业精神的提法过分政治化容易陷入空洞的境地，使员工感到目标大、高，难以达到，从而起不到应有的激励作用。企业文化建设必须从企业的历史、现状和经营特点出发，才能克服企业文化价值观念中的“高、大、空”现象；(3)把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致企业文化整合出发点错位，措施不得力，难以取得实效；(4)对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，并未从企业扩张发展的整体战略上把握文化要素在经营管理中的重要地位，而企业基层管理人员往往又缺乏这种融合文化的能力、时间和精力，对对方企业文化不了解，往往依据自身的企业理念，对来自对方的信息作出判断。这些错误的思想意识直接影响企业文化整合的实施。
2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。
3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。
(三)体制性和社会性障碍的存在
1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。
2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。
“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。
关键词：企业文化 现代营销 作用 前景
西方学者认为企业文化主要是指体格组织所形成的特有的价值观、文化观、历史观和世界观，是企业员工习惯作风，生活、生产观念，道德意识行为的指导性标准。企业也是在这样的文化指导观念的基础上确立自我的发展方向，树立自我的发展目标。
而国内的学者普遍认为，企业文化是由员工打造，是所累积而成的物质财富、精神财富，是内部机构与管理制度的综合体形态。简单而言，可以从四个层面对企业文化进行阐释：精神层面，制度层面，行为层面，物质层面。本文就根据企业文化在这四个层面上的意义，对企业文化在现代营销中的作用进行了如下阐述。
一、企业文化是企业的形象代言
在现代营销中，特别是在市场经济飞速发展的社会主义中国，形象对于营销来说十分重要。据相关资料显示，现代营销中80%的成功都源于良好的形象。企业文化是一个企业的精神支柱，是一个企业发展的经验与智慧的结晶，是全体员工实践的经验总结，是一个企业赖以生存的基础，是一个企业发展的内在动力。
在市场经济飞速发展的今天，不同的价值观、文化背景所形成的不同的企业文化构成了一个又一个经济实体。而每一个经济实体都需要面向市场，在市场中企业的产品和企业的形象息息相关，产品只是企业文化的外在表现。良好的企业文化能够给予公众良好的企业形象，从而使得企业的产品在无形中被赋予附加值，增强企业在竞争中的优势。
海尔在广场上砸冰箱，砸的不只是不好的产品而砸出的是自己的信誉，砸出的是海尔企业对待产品的一种责任心。这次事件让公众明白了海尔企业文化的本质与宗旨，也让海尔的企业形象得到了大幅度的提升。企业文化也企业形象的一些外在表现，例如：企业标志、企业名称、企业内部设计、企业对外的名片、甚至企业对外的文件字体、文件造型等等。企业形象就如同一个营销人员，良好的形象能够让客户感到亲近、自然，以达到吸引新客户，照顾好老客户的目的。
二、企业文化是企业在现代营销中的指南针
企业形象是企业的一件外衣，则企业文化就是企业的内涵。这种内涵既指引企业形象的打造也对企业的前进方向给予指导。有时候，一句对外的广告语就是企业文化的代言人，真诚、感恩之类的言语不乏无数。但是，这就是这样简单的言语能够给企业的前进指明方向。
“全心全意小天鹅”，“科技无限，创造无限”，“海尔真诚到永远”，“格力，掌握核心科技”等等形象性宣传语都是企业对公众的承诺，也是现代营销中的一种劝说性营销。此外，之所以说企业文化是企业在现代营销中的指南针，是因为企业文化其实在一定程度上代表企业决策阶层的领导者的思想文化观念。企业的领导者是企业前进方向的决策者，自然也会将自我的文化观念贯彻到企业文化中来，使得企业的每一个员工都明白自己的前进方向，明确自我的奋斗目标。市场经济条件下的市场营销是成王败寇的典型，只有不断完善自我的企业文化，摒弃陈旧的观念，完善企业的人才机制，不断创新，不断进步，才能够使得企业在前进过程中少走弯路，才能立于不败之地。
三、企业文化在现代营销中的核心作战作用与超越作用
企业文化是企业实现合理分工、高效运作的根本所在。在企业文化的指导下，企业员工能够得到合理分工，相互协调使得企业集中核心力量集体高效作战，使得每一个员工的能力都得到最大限度的发挥，做出自己应有的贡献。
同时，企业文化也是联系企业员工的内在情感系统，是一种超血缘关系的文化观念，能够使得员工在各种人际关系网的旗帜下，为企业的目标而不断奋斗。在市场经济条件下，现代营销成为了一个集体，单枪匹马的英雄已经不复存在，团体作战才能够获得更大的成就。在现代营销中，必须有相应的营销计划进行系统作战才能够达到应有的效果。换句话说，企业文化就是凝聚企业员工的凝聚器。
另外，企业文化在现代营销中拥有不断超越的作用。这个层面的作品可以从两个方面进行解释。首先，员工在企业文化的指导下回不断学习、不断进步，自然也会得到更多的发展机遇，使得现代营销中的个人能力和团队能力都得到有效提升。员工能力的不断增强，随之而来的就是所占市场份额的不断增大，继而引起市场营销的变革与发展，这被称作是企业前进与发展的助推器。超越的另一个层面在于，在企业文化的指导下，企业员工会不断进行实践经验的总结，不断推陈出新并且使得企业文化不断与市场相适应，与现代营销相适应，促使企业不断进步，促使企业不断创新。
四、结语
在以“文化”为导向的现代社会中，市场营销成为了经济发展的必不可少的手段。而在现代营销中，企业的形象在很大程度上决定现代营销的质量。在竞争激烈的现代社会中，要使得中国的企业在加入WTO之后不断提升自我的竞争力与世界同步就只有不断充实自我，发展自我的企业文化，增强自我的实力，力求屹立于世界企业之林。
参考文献：
论文摘要：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。国有企业欲在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即培育企业的核心竞争力。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力。
21世纪是新经济时代，新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。国有企业要想在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效最关键的一点，即培育企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业核心竞争力不足是我国国有企业发展面临的一个问题。国有企业在规模、实力和管理水平上和世界500强企业相差甚远。调查表明：2004中国企业500强与世界企业500强相比较，资产规模仅为世界企业500强的5．61％，营业收入为7．3％，利润为5．22％，人均营业收入、人均利润额和人均资产，分别只相当于世界企业500强同一指标的16．23％、l1．62％和12．46％。中国企业500强与世界企业500强的差距，不单是量上的差距，更重要的是企业的素质、经营能力和竞争力的差距。这说明，提高企业整体素质，培育企业核心竞争力已成为摆在我国政府和企业家面前迫在眉睫的任务。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。
一、通过有效的购并活动。壮大企业规模，为有效培育国有企业核心竞争力构建规模基础
通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模扩大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度，提高国有企业的国际竞争能力。美国经济学家，诺贝尔经济学奖获得者乔·j·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时，有这样一个著名的结论：纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行”强弱联合”，”强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。1998年7月3el，德国大众汽车公司以4．3亿马克(约合2．46亿美元)的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，提高核心能力的典范。1997年8月4el，世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。
与世界日益风靡的“大些、大些、更大”些的并购浪潮相比，我国国有企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界霸主。因此，国有企业要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心竞争力。国有企业培育企业核心竞争力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营。同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。
二、积极打造人力资本，为有效培育国有企业核心竞争力构建智力基础
新经济时代是一个以人才为主导的时代，现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。吸引、培育、留住和充分发挥人才优势是培育企业核心竞争力的可靠保证。
(一)构建与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源的质量并不能仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，企业人才配备的优与劣是以整体人才结构和人才的知识结构是否为企业的业务内容所需为重要衡量标准。引进的人才要组成合理的结构。此外，要让人才在企业的一些重要技改项目的实施和战略制定的过程中将理论与实践相结合，增强自身素质、提高创新能力和应变能力。同时，继续教育要以企业的专业技术为指导，使企业的知识结构更好的符合企业发展需要。
(二)营造优良的人才环境，培育人才、留住人才。随着知识经济向广度和深度的发展，人力资源将成为企业创造竞争优势的战略基础，人力资源管理考虑的是如何使人力资源成为智力资本，为创造企业核心竞争力做出更大的贡献。所以必须营造一个良好的环境来吸引人才，留住人才，只有这样才能更好地促使企业员工发挥更大的潜能。这种环境的营造要借助相关政策的制定和企业文化的参与，此外还要建立多元化和“绩效优先”的收入分配制度和保障制度，减少人才对企业的不安定感，使人才安心的为企业奉献。
三、以构建虚拟科研网为主要途径，提高国有企业技术创新能力
加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由于国有企业的r&d投入严重不足，自主技术创新能力不强，要想提高企业技术创新能力，其中一条有效途径就是构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速占领市场制高点，保持企业产品的技术优势和市场优势。
四、以信息化为动力。促进国有企业管理创新。
信息化是新经济时代的重要特征，信息化的要求使国有企业生存和竞争环境发生了根本性的变化，要走新型工业化道路，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强国有企业信息化建设。国有企业可以将信息化广泛应用于企业重组、技术开发、市场开拓和产业调整中，使企业数据通信网络化、经营管理电子化、生产流程自动化、产品设计智能化、信息服务社会化。加强国有企业信息化建设，可以强化国有企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个信息化的典型。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是丰厚的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年、2003年和2004年连续四年高居榜首。
在我国，也有一些进行信息化建设的企业取得了快速的发展和成功，如海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和 最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“信息化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims(计算机集成制造系统)取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(sst)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称oec)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。
五、以争创名牌为手段，整合国有企业核心竞争力
当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是整合国有企业核心竞争力的一种重要手段，争创名牌整合国有企业核心竞争力应从以下几方面着手：
1．进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导人cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
2．恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
3．注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有重大的意义。
4．取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得iso9000和iso14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了iso9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了iso14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国ul、德国vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亚saa、中东ssa、欧盟tuv和ce、日本s—mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
5．保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
6．进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
六、以企业文化创新为后盾，提升国有企业核心竞争力
企业文化是企业全体员工所共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。优秀的企业文化是企业核心能力的重要表现。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”因此，要提升国有企业核心竞争力，必须进行企业文化创新，建立“以人为本”的企业文化。
1．“以人为本“对内是指尊重知识和尊重人的文化，充分重视人才价值的实现。企业要建立有效的物质激励和精神激励相结合的激励机制，使员工工作富有成就感、对未来充满信心，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉为企业出谋划策。“以人为本”要培育员工的团队精神，唤起广大员工对企业文化价值观的认同，发挥企业文化的凝聚功能，使员工自觉朝着企业制定的目标迈进。
2．“以人为本”对外的含义是指企业的产品和服务要以顾客的需求和潜在需求为经营导向，提高顾客对产品的满意度，从而使顾客对企业产生信赖和忠诚感。企业的命运由顾客决定，适应顾客需求的变化是企业管理创新的源动力，获得顾客的情感和忠诚是企业的永久的追求。
[论文摘要]企业文化是人力资源管理的重要外部条件，是对人力资源管理的补充和完善，是企业人力资源管理的基础，它对人力资源管理有着重要的影响力和促进作用。本文就主要探讨了企业文化在企业人力资源管理中的作用。
企业文化是一个企业无形的宝贵财富。企业集体的声誉，成就感，荣誉感与员工息息相关。温总理在2011年政府工作报告中指出：“文化对民族和国家的影响更深刻、更久远。要更好地满足人民群众多层次多样化文化需求，发挥文化引导社会、教育人民、推动发展的功能，增强民族凝聚力和创造力。”因此，我们要积极发挥企业文化在企业人力资源管理中的作用。那么，企业文化对人力资源管理有哪些作用呢?笔者认为主要有以下几方面。
一、导向作用
企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，这种价值观会对人们的思想意识和行为产生一种导向的作用。发出无声的命令，要求企业全体员工按照共同价值观及以其为核心的企业文化要求去行动。例如：北京同仁堂药业以“工序虽繁必不敢省人工，品质虽贵必不敢减物力”为经营理念，沃尔玛集团的“顾客永远是对的”理念引导和影响职工的思想和行为。通过企业文化将其基本信念、基本价值观等灌输给他的职工，形成上下一致的企业文化，促进广大职工为自己的信仰在工作。企业文化对人力资源管理体系的具有导向功能，主要表现在：
一是在人力资源的招聘中，将企业的价值观念与用人标准结合起来。在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象，即事前的招聘；
二是在人力资源的培训中，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。当今一些企业改变以往生搬硬套的模式，采取拓展训练、团队打造等较灵活的体验式培训，在培训过程中让员工树立和接受企业的文化理念；
三是将企业文化的要求溶入员工的考核与评价中，在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的；
四是在员工的薪酬系统上，企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如，企业的核心价值观中强调业绩导向，那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，特别是通过薪酬的调整予以体现。
二、人才吸引与保持作用
企业文化可以把企业各个层面、各个层次的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让职工对企业产生归属感。例如：同仁堂药业从古至今，都保持一个非常突出的特色，讲礼仪重人和，在整个企业文化氛围中都明显显示出“人和”与“亲善”的色彩。成为吸引与保持人才的重要因素。
企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡，即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。如企业可以通过分配文化保证人才物质利益的实现；通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要；通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感；通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力，通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。近年来，海尔、娃哈哈等知名公司受到越来越多的应聘求职者的青睐和向往，与其有着独特的企业文化吸引作用是分不开的。
三、激励作用
优秀的企业文化，常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在：
一是信任鼓励。例如：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用!惠普公司认为，不管工程师是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。
二是关心鼓励。例如：惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。
三是宣泄激励。在日本的某些企业，在心理学家的建议下，一些企业设立了“特种员工室”，里面有经理、车间主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以对特定偶像任意地拳打脚踢，发泄不满情绪而无人干涉。“特种员工室”设立后，员工的消极情绪得到发泄，暴力事件明显减少了。
四、约束作用
企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。企业文化的人力资源约束功能表现在：
一是能使对员工的心理约束和对工作的约束一致起来，建设一支具有统一的价值观念、首创精神，以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍，既发挥员工的主体作用；又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责，并按照这些要求驾驭管理各种要素，尽职尽责地完成本职工作；
二是能使自我约束与强制约束结合起来。一个企业群体的价值观念一旦成为广大员工的自觉意念和行为，员工们就毋须外力的强制，自觉地按照群体认同的价值观念待人处事和从事经营活动；
三是能使事前、事中、事后的约束相结合，三者约束，环环紧扣。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则，在员工中起潜移默化作用，可以使不良行为自我约束。即使发生，也比较容易进行纠正。
五、人才培养作用
企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。例如：在海尔集团曾发生这样一件事情：一位客户住进了海尔集团的招待所。年轻的服务员发现客户走路一瘸一拐，就询问客户有什么需要帮助的。客户解释说自己的脚气病犯了，又没带脚气药水，所以这样。说完，这位客户就随团游览崂山去了。等到他下午回到招待所，发现床前放着一盆热水，盆沿上搭着一条毛巾，床旁边的桌子上放着一瓶脚气水。令客户非常感动。这件事情说明，海尔集团的规章制度再严密，也不会规定发现顾客有点瘸怎么办?而年轻的服务员之所以能够这么做是因为良好的企业文化教育，海尔集团正是通过良好的企业文化培养了这么优秀的员工。
迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中反复强调的：“我们认为人员是公司最伟大的资源，管理的方法不是直接用电脑报表，而是经由文化暗示，强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做到最好。”企业文化和人力资源管理共同关注的对象是一致的，都是企业中的人，将企业文化与企业的人力资源管理密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终，就会更好地发挥引导企业向前发展的功能。
参考文献：
[1]张保建.企业如何立足人力资源管理来塑造企业文化[j].中国商贸，2011，(24).
关键词：职业院校；顶岗实习；管理模式；改革创新
中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-（2015）04C-0040-04
一、顶岗实习中校企文化的对接
（一）学习企业文化。顶岗实习就是学生以“准员工身份”参加企业的生产经营活动，因此他们要深入学习和消化企业文化。每个企业因经济形式、经营方式、组织规模、行业背景、历史渊源等不同，其各自的文化积淀也会有所不同，但它们在某一方面总会或多或少地具有一些优秀的、独特的、有别于其他企业的、相对稳定的文化元素。如雅戈尔理念：“装点人生、服务社会”；杉杉的绿色意识与品牌文化；通用电气的三大传统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；希尔顿的“微笑服务、宾至如归”；海尔企业文化的灵魂：创新；红豆的核心价值观：诚信、创新、奉献、卓越等。作为“准员工”的实习学生，不仅要学习企业的物质文化、精神文化、行为文化，更需要学习企业的制度文化。对企业的重要规章制度，不仅要熟记于心，而且要全面理解、领会、消化、吸收。通过教育培训、知识竞赛等形式学习企业文化，改变对企业文化茫然无知的状态，是实现校企文化对接的前提。[1]
（二）认同企业文化。认同企业文化，就是对企业文化特别是对企业的核心价值观确信无疑、高度认可。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。价值观是企业文化的核心，它是把所有员工凝聚到一起的精神纽带。价值观通常运用具体的语言文字来表达，不同的企业其价值观不尽相同。如海尔公司的“真诚到永远”；宜家的“创新，人性化”；IBM公司的“最佳服务精神”；中石化的“人本、责任、诚信”等。不同的企业价值观的表达不同，但意义相同，都是为了提升企业的凝聚力、向心力，从而促进企业的成功发展。顶岗实习对于职业院校的学生来说，是一个陌生的、也是一个全新的环境，需要有一个逐步适应的过程。学习企业文化不是目的，要通过学习产生认同感，特别是一些著名的成功企业，他们的核心价值观虽然不能复制，但受人推崇。所谓“英雄所见略同”，就是对企业核心价值观的认同。认同企业文化，是实现校企文化对接的关键。[2]
（三）践行企业文化。践行企业文化，就是身体力行，按照一个员工的标准，处处遵从企业文化。由于学校文化具有一定的弹性、柔性特征，不会产生“致命性”的后果，所以容易被人们接受。企业文化特别是企业的制度文化具有刚性，是不可逾越的“红线”，践行企业文化对职业院校的学生来说可能是一件比较痛苦的事情。如在学校上课迟到、完不成作业，最多就是被教师批评教育；在公司上班迟到、完不成工作任务，轻则扣发奖金，重则被勒令辞退。在学校作业写错了可以重写，在公司操作失误了，就会出废品次品蒙受经济损失，甚至发生重大安全事故危及生命。所以，企业文化特别是制度文化，不是装饰品和摆设，是必须不折不扣贯彻执行的。没有规矩不成方圆。一个合格的员工必须守纪律、讲规矩，规范执行公司的规章制度、技术规程及安全规程，在创造社会价值的同时最大限度实现自身的人生价值。职业院校学生顶岗实习践行企业文化，是实现校企文化对接的重要环节。
（四）融合企业文化。校企文化融合比较有效的组织形式就是校企双方在自愿互利双赢的基础上建立校企合作共同体。杭州职业技术学院坚持“立足开发区、服务大杭州”的办学定位，在校企合作新模式上进行了积极探索，创造性地建立了利益与共、文化相通、成果共享的校企共同体，为社会输送了近15000名毕业生。该校秉承“教室就是生产性实训基地，教学楼就是学生创业园”的办学理念，与省内外著名企业和跨国公司，成功创建了高职学生创业园、达利女装学院、友嘉机电学院等办学实体。学校二级学院直接以企业名字命名，不仅是形式上的变化，而且是校企合作质的飞跃；不光是简单的利益联结，还是两种管理文化的深度融合；不仅是把企业文化引入校园，更是在“志同道合”的基础上实现两种文化的“联姻”。校企文化融合是校企文化对接的高级阶段，也是校企文化对接的最终目的和归宿。[3]
二、顶岗实习中管理平台的构建
（一）构建制度平台。构建制度平台包括两层含义，一是学生必须遵守企业的各项规章制度。面对企业的管理制度，我们没有能力改变，既然不能改变就必须学会适应；二是职业院校要根据顶岗实习教学的特点和规律，建立健全一整套学校规章制度。江苏省无锡交通高等职业技术学校作为江苏联合职业技术学院的一个分院，依据江苏联合职业技术学院学生顶岗实习管理办法，研究制定了《毕业生毕业设计（论文）工作管理细则》《学生顶岗实习管理规定》《顶岗实习手册（教师）》《顶岗实习手册（学生）》等一系列管理文件，通过9年的实践取得了良好的效果。
（二）构建通讯平台。职业院校顶岗实习具有量大、面广、分散、时间长等特点，而且实习单位的情况也是千差万别，无形中扩大了管理半径，增加了管理难度。为有效掌控学生顶岗实习局面，必须建立畅通的通讯联络平台。在数字多媒体高度发达的今天，多数职业院校都建立了包括手机、家庭电话、QQ群、微信群、电子邮箱等在内的通讯联络平台。对于已经建立的通讯联络平台，学校要指派专人管理，遇有较为重要的问题，必须及时向学校有关部门汇报，以便及时发现和解决顶岗实习中出现的各种新情况、新问题。
（三）构建指导平台。顶岗实习是不可或缺的重要教学环节，必须强化校企双方的协同指导，构建“双线对接、双轮驱动”的指导平台。企业应安排兼职指导教师，实行“师徒结对”、“一对一”、“一对多”的专业技术及操作指导，并逐步探索建立起现代学徒制度；学校也要摒弃“放羊式”的顶岗实习管理模式，确定专职指导教师跟班指导、分片指导、全程指导或定期巡回指导。要明确指导教师的职责，并加强对指导教师的考核，定期研究解决指导过程中的一些共性问题。为保障学生毕业论文（毕业设计）的质量，要精心选配专业指导教师，每位指导教师指导学生的数量一般以7―10人为宜，最多不超过15人。
（四）构建服务平台。学生暂时离开学校顶岗实习，但学校不能“撒手不管”。学生是教育消费者，而学校始终是教育服务者，理应为学生提供周到细致的服务。首先，要关心学生的生活，解决好顶岗实习中“吃喝拉撒”的问题。学校要让学生在企业既能学到知识技能、锻炼意志品质，又能生活充实愉悦、身体健康；其次，要十分注重人文关怀和心灵沟通。由于顶岗实习面对的是全新的环境，部分学生由于工作压力大可能产生情绪波动，甚至形成一定的思想障碍，需要班主任、辅导员和指导教师及时关注学生情绪变化，适时开展心理抚慰和心理辅导工作，引导学生保持乐观健康的心态；最后，学校相关部门应加强服务。学校的教育技术中心和图书馆等部门也应增强主动服务的意识，为学生撰写毕业论文（毕业设计）提供必要的技术支持和图书情报资料方面的服务。
三、顶岗实习中考核评价机制的建立
（一）制定考核标准。顶岗实习只是学生学习场所和方式的改变，仍是学生学业的一个重要组成部分。为保证顶岗实习达到预期效果，有必要制定相应的考核标准。由于顶岗实习的岗位操作要求（标准）一般企业都有明文规定，学生只要认真执行即可，无需学校去重新制定。因此，这里所说的考核标准主要是指与学生学业有关的一些考核要求，如毕业论文评分标准、毕业设计评分标准、实习报告或实结的要求等。按照职业院校学籍管理的有关规定，毕业论文或毕业设计答辩未通过者，将会延期毕业或者采取其他补救措施才能毕业。
（二）建立考核体系。过去职业院校学生顶岗实习虽然也有一些考核评价指标，但多是不完整的、碎片化的，往往以实习单位综合鉴定来代替，难以达到量化的要求。因此，需要按照科学发展观和能力本位的要求，建立包括学生基本表现、职业能力、职业素质在内的完整考核评价指标体系。[4]表1以物流管理专业考核评价指标体系为例。
（三）改革考核方式方法。职业院校顶岗实习的考核方式方法也需要适时改革创新，改变由实习单位一纸鉴定或指导教师一番评语定终身的习惯做法。笔者结合多年的管理实践认为，对顶岗实习学生的考核应坚持企业考核与学校考核相结合、终结性考核与过程考核相结合、操行考核与职业能力和职业素质考核相结合、组织考核与自我评价相结合、单项考核与综合评价相结合的方法。有条件的职业院校应探索引入第三方评价机构进行考核评价，这样可能更加真实可信。
（四）注重考核结果运用。对职业院校顶岗实习学生的考核评价不是目的只是手段，要特别重视考核评价结果的实际运用，运用考核结果结合学生一贯表现开展“优秀毕业生”和“优秀毕业论文（毕业设计）”的评选活动。评选优秀毕业生旨在为用人单位推荐优秀人才，从而更好地发挥激励和鞭策作用，也是深入开展思想政治教育工作的有效形式。评选优秀毕业论文（毕业设计）除了能发挥激励和鞭策作用外，将优秀毕业论文（毕业设计）汇编成册，也丰富了学校教育科学研究文献资料，可为开展相关项目研究提供借鉴和参考。
四、顶岗实习中安全责任的落实
实习安全是困扰顶岗实习的一个非常重要的因素。一旦出现安全事故，一方面责任难以厘清，再就是涉及到医疗费、经济补偿等一系列问题，这也是企业不愿意接收职业院校学生顶岗实习的一个重要原因。因此，校企双方都应加强顶岗实习的安全管理，采取各种有效措施，以确保企业的安全生产和学生人身安全。
（一）加强安全教育培训。世界万物，生命宝贵。安全责任，重于泰山。职业院校应切实加强学生的安全教育和顶岗实习前的安全教育培训，向学生普及安全知识、安全操作及安全防护技能，学习安全法律法规，以提高学生安全意识和能力。江苏省无锡交通高等职业技术学校多年来坚持每学期开学第一天上安全教育课，尽管还有许多细节需要完善，但对于增强学生的安全意识、普及安全知识、提高安全防护技能，还是发挥了积极作用，确保了校园安全和顶岗实习的顺利进行。
（二）建立安全责任制。应通过建立顶岗实习安全管理责任制，明确校企双方的责任，并将责任制内容层层分解落实，直到落实到每一个部门、每一个车间、每一个班组、每一个员工和每一个学生；坚持统一领导、分工负责，层层抓落实、一级抓一级，不留安全死角、杜绝安全隐患。同时，要探索建立企业、学校、家庭、社区四位一体的安全联动机制。实践证明，建立顶岗实习安全管理责任制，是保证顶岗实习安全顺利进行的又一有效措施。
（三）签订顶岗实习协议书。顶岗实习协议书是明确顶岗实习各参与主体的权利、义务事项的重要法律文书。顶岗实习协议书应将安全事项列为十分重要的条款。协议书应由企业、学校、家长和学生四方协商一致后签订。协议书一经签订，便具有一定的法律效力。同时，还应要求顶岗实习学生签订顶岗实习承诺书，就顶岗实习安全、遵纪、守法等内容作出庄严承诺。承诺书虽然是由学生单方面作出的，但对约束学生的行为仍可发挥一定作用。
（四）参加安全保险。由学校出资或校企双方共同出资，为顶岗实习学生办理工伤保险及意外伤害保险，可保障和维护学生的合法权益。这样，一旦发生安全事故，即可依法启动理赔程序，减少企业、学校、学生家庭各方在医疗费等方面的负担和矛盾纠纷。织牢织密顶岗实习安全防护网可确保学生顶岗实习的安全、高效、有序、稳步进行，同时也有利于维护社会和谐稳定，加速构建和谐社会。
毋庸讳言，顶岗实习的直接目的是培养学生的职业意识、职业精神、职业能力和职业素养，而通过顶岗实习实现校企文化的有效对接，则是职业院校顶岗实习的更深层次的价值追求。相应的管理平台构建，考核评价机制建立以及安全责任落实，均是保证顶岗实习顺利运行并实现预期目标的重要手段。职业院校要解放思想、更新观念、锐意进取，大胆改革和创新顶岗实习管理模式，通过顶岗实习的有效实施，促进专业人才培养目标的圆满实现，为经济社会发展培养更多的高素质技术技能型人才。
参考文献：
[1]王殿安.校企融合文化育人研究[J].机械职业教育，2013（4）.
[2]饶珍.浅谈高职学生对企业认同感的培养[J].广东化工，2014（21）.
