时间：2023-03-02 15:09:12
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1.管理理念落后
民营企业在管理上主要采用家族化的管理模式，主要理念表现在对企业物质财富的占有上。在管理过程中，主要依靠亲戚关系而建立企业内部的组织机构，安排企业老板的亲属担任管理岗位。这种血缘关系的安排不利于民营企业进行管理创新，严重制约了民营企业的创新发展。
2.道德制度存在危机
由于民营企业采用的家族管理模式，控制着企业的生产经营全过程，企业的经营权和所有权混在一起。企业没有形成董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制，在企业运营过程中首先要面对的就是诚信缺失的道德危机。这样会对投资者造成心理上的障碍，影响他们对企业的信任程度，进而造成信任危机。
3.财富占有观念强烈
民营企业的财富在法律形式上是属于企业老板的。但作为社会财富的一部分，民营企业的发展也是社会经济事业发展的重要支柱，是维护社会稳定的重要力量。民营企业主需要有更加开阔的财富观念才能支配企业的可持续发展。
4.人才梯队建设不够阻碍
民营企业进行管理创新的一个最基本的障碍就是人才梯队建设不够。企业主在创业前期过程中过高的看待了自己，过分的相信自己的观念，形成了思维定势，没有充分认识到人才对企业发展的重要性。这也是制约民营企业进行管理创新的重要因素。
二、民营企业进行管理创新的对策
民营企业要想在市场经济发展的过程中取得更大的进步和影响，就必须对其管理方法和模式进行创新，具体对策可以从几下几个方面进行操作：
1.转变观念社会经济的进步
对民营企业的管理提出了更高的要求。企业内部的组织机构的运行和外部社会因素存在相互影响的关系。企业在进行管理创新的时候首先要转变观念，摆脱在创业初期所依赖的过分依靠投机行为所带来的发展，让企业的发展完全市场化和实力化。同时，社会技术的进步为管理进行创新带来观念上的转变，这种转变反过来又可以促进管理的创新，转变和创新是一对相辅相成的关系。在现代企业制度中，企业老板对企业的控制主要是通过对企业总经理的授权为前提，进而主导董事会的决策，让企业的发展进入良性循环。这种管理观念的转变需要民营企业主有大度的胸怀和勇气。同时管理观念转变的具体实施方案需要迅速反馈到企业主那里，让企业内部的组织结构能够扁平化，有利于减少管理跨度。
2.加强制度的建设
制度是进行管理的桥梁和纽带，制度的建设是民营企业进行管理创新的基石。民营企业在目前的环境下进行管理创新，首先要注重内部制度的建设，引导企业内部的创新。企业内部制度的有效实施对推动管理的创新可以起到明显的作用，从企业老板到员工都可以做到从被动到主动的转变，进而推动了整个公司的观念转变。同时还要加强制度的维护，规范好企业的正常运营。这些都会对民营企业的管理创新起到重大的促进作用。
3.营造良好的企业文化
上世纪八、九十年代，国内大部分民用消费品制造行业和流通行业，因为主要生产方式以来料加工为主，不需要自主核心技术研发，进入门槛不高，国际市场容量庞大，国内市场细分和行业垄断局势不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后，涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时，所余留的发展空间被民营企业迅速占据，滋养了众多实力不等的民营企业得以发展壮大。但是，随着时代的发展和进步，市场格局的改变，竞争的日趋激烈，民营企业很快就遭遇了发展的瓶颈.而民营企业在随着整体国民经济的发展壮大之后的可持续性发展问题，一直绷紧着很多民营企业管理者的神经。
聘用外脑，依靠他人完成自己未能完结的心愿和寻找到适合企业发展的远景，目前是大部分中、小型民营企业家所采用的通用方法。但是，民营企业在发展初期，因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制，多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念，用于管控企业的内部执行能力；无度的信任和放手遮盖了规范和制度，约束人的行为思想，决定人才的选拔和利益的分配；家族内的文化理念成为了企业的文化理念，而企业管理者（族长）的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。
在这里，我并不想反对家族式企业的的外在形式，家族式企业在全球并不是没有成功的案例，血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。
只是相对西方，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。
民营企业大多以发起者和创业者为核心，在发展的过程中，因为权利的逐步分散，在缺少管理规范约束监督的情况下，权利又在各个层次被放大占用，并与个人利益得到了自觉的紧密相连。同时因为没有很好的正负激励机制和远景规划，产生了消极的群体效应，导致了企业的发展受到阻挠。
另外，中国的民营企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分大大滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境之下，得以抓住机遇，通过自身努力从而获得了高速的增长。发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分民营企业主忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境的变化往往会超前企业变革这一定律。因为家族式管理的特性，企业往往等到外部环境的干扰和阻挠积累到一定程度，在企业内部显山露水之时，才能有所醒悟，并开始寻找创新和改革的途径。而在这个时候，企业已经沉淀了多年的问题和弊病，正在一步步加速蚕食着企业所累积的根基。
而这些都正是应证了那句老话“参天大树，风吹不舞，雨打不乱，蝼蚁虽小，却能毁之于无形”。
多数企业的领军人所发现出的问题因为受到个人视线的限制，看到的只是问题的表象，受到意识上固有习惯的影响，更多的会把问题推托于外部归因。意识是行为的指向，再加上因为急于求成，私营企业最渴求改变的大多也仅仅是企业外部活动的适应性，而忽略了企业内部和自身对环境的适应性。
中、小型民营企业的改革往往是从外部着手，一般首先期望加强的是销售环节枝叶的繁茂，挽留住意识中应有的荫绿，其次是认同补充人力催化剂，借助新鲜血液应付病体的运营之用，再其次是渴望寻找各种临时手段（如压缩成本、节省开支、裁员求效、分散投资等）支撑即将放倒休克的躯体，力求短期获得再生的活力。但是，此时的问题已经不是治标所能奏效的，而根本的是体制和领导层能力上的问题。如果没有从根本处着手，规划更清晰的发展路线，寻找更适合企业发展的管理模式，建立更完善的各种体制，肃清消极的人事因素，激发原始的创新活力，内病外治，毕竟不是长久之际。
目前国内民营企业的问题其实也是其它类型企业的相似问题，同时也是社会的问题。正是因为相对不稳定的大环境，在这种环境催长下的民营企业改革步伐必然步履艰难，困难重重。一方面要应付政策和市场的不规则变化，同时还要引导企业内部的不断革新。孰轻孰重，从发展和运营的角度来看，都无法放的下，而柳传志“找死和等死”之说则非常形象的概括了此种矛盾的对立和统一。如何冲破枷锁，获得长足的发展，这里先看这样一个比喻：
企业发展的过程，如同一个正在前进的斗士。
“企业理念”是斗士前进的方位，虽然决定了企业发展的高度，但因为理想永远只挂在远方，如果没有实际行动的支撑，也只是一个空想；
“战略”是斗士前进的方向，战略只能避免不走弯路，但并不能避免不走错路，所以战略必须同理念很好的衔接，同时与环境相适应；
“领导层”是斗士的大脑，需要确立方位和方向，对所有的信息最后做出正确的判断和指示，引导身体前进和内部运作；
“管理决策”是大脑的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必须要迎合企业的发展现状和外部环境的变化，否则就会影响企业的运动；
“组织结构”是斗士的骨骼和肌肉，必须具备稳定性和协调性，保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑斗士的运动过程；
“制度规范”是斗士的其他身体器官以及神经和血脉，随着周围环境的改变，需要具备对环境的敏感，一定的灵活性和稳定性，还需要将所有器官之间的反应信息很好的联接，达到很好的执行效果，并且还需要通过不断的自我锻炼和补充营养，排除因为病毒对企业的侵袭所产生的问题，强化免疫能力；
“人才”是供应身体营养的血液，需要适时补充新鲜血液，过滤坏死的血球，保持血液的活力；
“斗士”在前进中的运动就是企业在执行中所产生的所有的“外部活动”，形成了企业发展的过程，与企业理念相结合，就构成了企业文化的可识别特征。
从上面所举的例子中我们可以看出，企业在发展的过程当中应该异常注重的管理要素应该是：
理念——战略——领导力——组织结构——管理制度——人才——管理决策——执行过程
但是大多数的中、小型民营企业所注重的只有人才——领导力——管理决策——执行过程，十分缺乏信息收集的高效平台和宏观判断能力以及对微观的监督管理能力，呈现两头小的锥型体状态，而要对企业进行改革，针对大部分所见企业的现状，个人感觉必须从两个方向同时进行，把握如下几个方面的重点。
从上至下：
1、树立企业理念，将“企业、员工、社会”三者有机的结合在一起，使得企业文化朝向三者共赢的目标发展，体现企业价值观。
2、引进高层管理人才，给予发展空间，赋予实际权利，采取监督的方式进行管控，不参与事务决策和具体执行，只对执行过程的绩效进行统计，对战略进程进行定时测评，对资金运作执行监督。
3、深入分析企业现状，规划品牌发展战略目标，明确发展方向，制定详细的战术发展计划，改革内部组织架构和革新运行管理制度。
4、制定详细的正负激励措施，涉及各个层面，每个单位，每个人。设立详细正规的人才选拔、培训机制和绩效考评制度，成立独立的考评机构，负责整个企业的人力资源管理，并进行监督和执行奖惩。
5、委托财务、审计，进行财务流程设计咨询，细化财务支出和财务数据管理。减少应收帐款，合理开展物流配送和库存配给，加快资金周转速度，减低财务风险。
从下至上：
1、成立市场调研机构，独立于营销部门之外，收集市场信息，统计市场反馈，深入进行消费者需求调查。寻找目标竞争对手，寻找目标顾客，参考制定营销策略和产品策略。
2、成立品牌管理中心和外部活动监督机构，深入一线，监督品牌策略、制度规范的执行情况，从外至内查找企业管理的漏洞所在。
3、设立内部信息适时反馈渠道，建立信息平台，收集内部员工意见，了解内部需求，鼓励合理提议，成立职工大会，进行反向测评。
4、开展企业内、外部关系营销，减弱内部改革带来的动荡影响，增强企业内部以及相关联外部环境的聚合力。
民营企业在国民经济发展中所发挥的重要作用已经有目共睹。然而，正是这样一个群体，在经济改革初期还仅仅作为一个补充成为出现在国民经济序列当中。在相关职能部门和决策部门的金融管理过程中，对这一群体的忽视，甚至遏制使他们遭受着长期的不公平的金融服务和待遇。目前，我国的民营企业在金融管理方面仍然面临很大的融资瓶颈，具体表现在以下几个方面。
（1）融资渠道的单一。目前银行贷款是民营企业的主要融资渠道，当然也有一些民营上市公司能够通过资本市场的运作获得自身发展所需的资金。但是这毕竟是少数，民营企业由于自身先天条件不成熟和基础薄弱的劣势，使他们在发展过程中长期处于缓慢发展状态。而且这部分企业从数量上来看也大都是中小型企业。当前制约民营企业成长壮大的一个重要瓶颈便是融资渠道的单一性。企业除了银行之外，很少能在其他渠道获得有效额资金支持。而银行处于自身利益和风险的考虑，又对中小型的民营企业制定了严格的贷款审批条件，审批严，放款慢等现象的存在使得民营企业在这一融资渠道中处境艰难。
（2）中小金融机构也不能满足民营企业的金融需求。针对大型国有商业金融机构不能有效满足民营企业金融需求的客观现实，在我国金融体系中产生了一些专门针对中小民营企业的金融服务机构。这些中小金融机构在诞生之处曾经对民营经济的发展起到了积极的作用。从这个角度上来讲，这些金融机构也存在光明的发展前景。但是在他们的发展过程当中又出现了向大型金融机构靠拢的现象。实际上，他们对中小民营企业的金融支持力度正在逐步减小。
（3）地方性金融机构的支持力度也十分有限。在我国广大的地方市场中也存在一些面向中小型民营经济的金融机构，例如农村信用社。但是这些地方性金融服务机构的法人治理结构通常不是十分完善，实际运营资本难以满足广大民营企业的需求。他们还需要相当长的一段时间才能建立起适合市场需求的统一集中的管理体制。
2加强民营企业的金融管理的政策建议
（1）民营企业自身加强企业内部管理，有效降低企业的经营成本。当前一些民营企业在内部管理中还没有建立基本的操作规范和人员岗位设置，因此造成企业在生产运作过程中存在大量的资源整合不力，资源浪费现象比较严重，这无形中也就增大了企业的成本压力，同时也是导致资金不能有效利用的一个重要根源。为此广大民营企业应当从内部成本控制的角度来降低自身的金融需求。
（2）根据市场需求状况适当调整产品结构。调整产品结构实际上就是创新产品样式的一个过程。由于民营经济的生存都有一个根基。这个根基是保证他们利润空间和盈利能力的核心。因此，很多民营企业在自己的优势业务领域会不遗余力的加大投入，生产大量的同质产品，造成成本的挤压不说，也导致这些企业的抗风险能力大大下降。当今世界经济发展的总体趋势是不稳定因素和不可控风险越来越多，企业若将所有鸡蛋都放在一个篮子里就会面临更大的风险，同时也产生更大的资金压力。为此企业应当在当前运转良好的情况下，适当的调整当前的产品机构。生产和制造出适应未来市场竞争的各种不同类型的产品。这样，当一种产品因外界环境发生变化的情况下，企业就能启动另外一种产品的生产运营机制，大大增强了企业的抗风险能力。同时更为重要的是，这种分散了的经营模式有利于坚强企业的金融压力和金融风险。也是提升企业金融管理能力的一个重要组成部分。
1.1家族式的管理模式造成人才发展障碍
大部分的民营企业都是家族式企业，在对人才进行选用和提升的时候，最让人担忧的是这些人对企业或是管理者的忠实程度。俗话说“肥水不流外人田”，在民营企业中总是会受到家族企业成员的约束和牵绊，没有从大局出发，进行适当的岗位设置。一般都会把待业在家的亲戚朋友，不论知识和工作能力以及管理经验等多方面的问题，也不论企业是否存在职位的空缺，都往企业送，从而出现了严重的“近亲繁殖”的现象。但是把引进来的人才，放入到各个框架中进行约束和控制，在晋升和培训的时候，不是按照员工的实际能力和实际需要为准，而是把外聘人员当作“外人”，从而造成人才的大量流失。
1.2认识不到位使得培训体系缺失
民营企业在培训的时候，很多情况下都是“头痛医头，脚痛医脚”，其中的被动性、临时性和片面性的特征比较多，没有进行针对性和全面性的考虑。很多情况下，民营企业的培训也只是为了应付差事，包括办了多长时间的培训班、培训了多少人，却没有从实际情况出发，研究企业适合什么样的培训、选择什么样的培训，怎样把培训和职工的福利待遇、工作效率和个人职业生涯结合起来，怎样把对个人的培训和企业的发展结合起来等方面考虑。而且，很多民营企业的培训方法比较落后，模式单一，方法不能适应人们的学习特征，没有充足的资料体系，没有健全的政策，从而严重的影响了培训的结果。
1.3企业薪酬体系不完善，不透明
将用人观念和组织构建相联系，很多民营企业都是使用协议工资制，这种工资制度是在员工进入企业的时候，由双方一起协定的工资标准。这种工资制度比较单一、片面，并且容易和实际工作状况脱钩。有的民营企业也开始引进薪酬管理和考核体系，但是因为所有者和经营者的素质不一样，除去有的企业，很多企业都是虚有其表，没有落实到实处。民营企业薪酬分配方案更急注重分配结构的公开性和透明化，但是却没有考虑到方法程序是否合理和公正。封锁的、秘密的薪酬管理方法，不但会造成员工的不公平感，还会造成员工的相互猜测，从而激起员工间的不满情绪。
1.4管理方法落后没有健全的考核体系
很多民营企业业主都没有根据实际情况建立起符合实际的核心价值体系，只是依靠创办人员的个人喜好，作为事物评判的标准，感觉合适的就留下，感觉正确的事就去做。很多民营企业所有者或是经营者，都认为绩效管理就是对员工的工作任务的完成。实现目标的考察，然后把考察的结果和工资、奖金相联系。像是不同的企业、不同的岗位，怎样选择和确定绩效考核标准，怎样发挥员工在绩效考核中的实际效用，怎样在绩效考核后和员工进行有效的互动，都不去考虑。而且，很多企业所有者或是经营者都习惯自己主宰企业的所有事务，把考核和工资福利待遇的决定权，作为树立自己威信的工具。
2民营企业人才管理的解决措施
2.1要设立长远的人才目标
人才目标是企业生产劳动和组织机构正常运作的活力，民营企业要根据实际的发展状况，建立和选择人才的培养制度，为企业的长远发展做好准备，使得人才构造和企业发展能够很好的融为一体，从而为企业的后期发展提供有效的支持，从而更好的适应时代的要求。
2.2要拓展个人视野
在选人、用人的时候，首先要识人。识人，就好比进行寻宝活动，不但要求寻找的人有心，还要识宝的人有眼。识人最关键的是要注重人的本质，也就是选用什么样的人。在现在的企业中，随着市场经济的不断发展，识人最重要的看一个人的本质，要看他是否拥有较高的理想和事业心以及责任感；做人的原则是不是实事求是、公正客观，还要有无私奉献和乐于助人的精神品格；对业务是否熟练、胜任岗位的文化程度和职业道德水平；有没有不断创新的意识；善不善于处理棘手问题和较强的领导能力。民营企业家要善于发现人才，注重对人才的选用和任免，把对人才的重视程度方法与企业发展放在同等重要的角度去考虑。通过实践可以证明，经常和员工进行交谈和沟通，按时的进行民意的检测和有计划的考察都能够很好的掌握员工的基本特征，这也是发现人才的重要方法。
2.3要延伸用人道路
选用员工的时候，可以有效的调动一大批人的积极性；选错员工的时候，也会挫伤一大批人的工作热情。民营企业家要选用真正的人才，不断的拓展用人的道路。
2.3.1取长补短
民营企业在用人的时候要注重别人的长处，包含别人的短处。要善于发现别人的长处和才能。要敢于挖掘和使用下属中能力超过自己的人，不要存在因为选拔和使用超过自己的人，就会丢掉自己职位的想法。在选用人才的时候，要保证优秀的人才在适合的岗位发挥他最大的作用。.
2.3.2要学会扬长避短
任何人都有长处和短处，两者的关系是相辅相成的。作为民营企业家，发现和运用一个人的长处是十分重要的，但是如果发现这个人的短处，并且把这个短处转化成为长处，就是更好的了，也就更能提升人们的积极性和工作效率。
2.3.3尊重人才，保持信任
信任能够有效的激发人们的责任心和成就感，积极的发挥自己的特长，不断的实现自身的价值，从而推动企业的长效发展。在信任的基础上，民营企业家还要在适当的时间给予适当的支持，往往会取得事半功倍的效果。企业家和人才间要保持相互的信任，因为感情伤害而变为敌人，就会损害企业的发展。所以，民营企业家要注重对于人才的培养，通过真诚的交谈和沟通，激发员工的自尊心，让员工拥有信心去完成任务，能够很好的处理人际之间的关系，从而更好的发挥自己的作用。
2.4不断的进行人才的更新，要及时的处理企业富余人员
当企业原来的人才不能和实际职位相符时，企业家就要改变格局，淘汰一些对企业发展有阻碍的人员，要进行认真的审查，对有能力的人才进行培养，从而使得人才在新环境中更好的发光发热。
2.5要注重人才的使用效率
在现在的市场经济中，企业家在使用人才的时候，要以利益为中心。民营企业要突破“近亲化”的情况，要把人才用在适当的位置，从而为企业取得更高的效益。
2.6建立发展的人才观念
首先要有善于发现人才的研究，还要在选用的时候拥有发展的思想。企业家在选用人才的时候，要善于发现人才的潜力，通过适当的压力来更好的锻炼人才，通过培训，来提升人才的价值，从而更好的为企业效力。
3总结
（一）管理模式僵化，不注重人才。我国民营企业大都采用家族式管理，企业的投资者掌握着所有权和经营权，导致控制权高度集中，破坏了责权体系的科学性，没有意识到知识水平与企业发展的密切关系，缺少对财务管理理论的认知，对财务管理中的职权区分、财务监督、会计信息管理等方面造成不利影响。另外，在财务人员的选用上任人唯亲现象严重，看似有很大优势，但实际上隐患重重。可能出现轻才现象，将优秀人才拒之门外，或者不能公平合理的选拔，失去人力资源优势，造成企业发展受限。
（二）信用缺乏，融资困难。企业如果缺少信誉，那么他一定会深陷困境。许多企业由于大量的假冒伪劣、坑蒙拐骗，做的是一锤子买卖，导致企业的信用度不高，形象不佳，影响企业的融资，甚至是企业的生存和发展。民营企业融资不仅关乎投资，同时也影响企业日常资金流动。而融资困难一直困扰许多民营企业，由于企业在市场经济中稳定性较差，生产经营的规模小，抗风险能力差导致企业直接融资比较困难。并且因为民营企业经营没有按照规定建立账目，透明度低，经不起检查，信息不对称使得跟踪和监督工作很难进行。此外，民营企业缺少足够的抵押物，一旦出现破产或倒闭的情况，没人承担坏账，而金融机构不愿承担额外风险，不愿贷款，使得间接融资十分不易。
（三）盲目投资，风险经营。许多企业在进入新行业、开发新领域之前，没有做好充分的信息获取和市场调研，急于扩大规模，做出一些不适合自己公司的决策。此外，看到某些企业产品技术改进而获得很好效益时，没有考虑企业自身的条件和实力，没有做好预算，盲目跟从，致使给企业带来巨大损失。企业在生产经营管理中，风险是不可避免的。而许多企业缺少风险意识，没有真正理解财务风险给企业带来的危害。许多企业把经营的重点落在产品的生产和销售上，忽略了财务风险，面对一些突然产生的风险，没有建立防范机制，往往不知所措，加剧了风险的破坏性。即使认识到了有风险的存在，低估了风险所带来的损失，没有及时做出改变和采取措施，使企业财务状况陷入困境，最终将导致企业走向衰退。
（四）财务控制薄弱，监管不力。大部分的民营企业存在财务控制薄弱，对于财务管理的重视程度不够，没有认清财务管理在企业中的地位。其主要体现：
1、现金管理不严，没有合理编制现金收支计划以及认真确定最佳现金余额，如果企业持有的现金余额过大，虽然使持有的现金机会成本变大，但是可转换成本降低，造成资金闲置，反之造成资金不足；
2、应收账款过多不能及时收回，没有建立严格的赊销政策，造成资金成本、坏账损失等费用增加；
3、不能合理控制存货水平。要持有一定数量的存货必定会伴随一定的成本支出，一些企业物资储存过多，造成成本支出过多影响企业发展。而另一些企业可能存在物资储存过少不能满足生产和销售的需求而造成企业损失；
4、资金管理缺少事前分析和事中监控，往往都是事后解决，使得资金流失，降低了企业的获利能力。
二、我国民营企业加强财务管理的对策
（一）更新和完善财务管理制度。面对复杂变化的经济环境，企业必须要树立全新的财务管理理念，认识到财务管理已经成为人类社会从事经济活动的主导思想，成为企业管理的基础。所以，企业需利用财务管理对一切物质条件、财务活动加以规划和控制。主要措施：首先，设立财务管理机构，负责企业的资金融入，资金管理，财务分析，预算编制以及决策实施；其次，建立规范的会计制度，以确保会计信息能够真实、准确、完整以及会计工作的效率提高。改变原有的记账方式，采用财务软件实现会计电算化。提高会计信息处理的准确性和及时性，提高了会计核算的质量，减轻了会计人员的工作负担；然后，强化财务监督工作，设立专门的监督与纠偏机构，利用所掌能力相互制约，有利于重大差错和背离目标事项的发现；最后，改进家族制的治理结构，将企业的投资权和经营权分离，从而使企业财务管理职责分明。并且努力提高财务人员业务能力及工作水平，对已有的员工进行培训，提高其专项技能水平，通过公开招聘，竞争择优的方式，选拔和录用企业所需人才，增加企业人力资源优势，建立和完善激励机制和绩效考评制度，提高工作人员的工作积极性。
（二）加强信用管理，解决融资难问题。现代社会中，诚信已经成为企业经营的立足之本，没有诚信企业将寸步难行。所以，应加强信用建设，要做到合法经营，追求合法的企业利润，在日常的生产经营以及生意往来中积累信用，形成良好的信誉，在市场经济中处于有利地位，扩大交往，促进合作。融资难已经成为当前我国民营经济的瓶颈，是一直困扰企业的大问题，一旦资金链断裂，供给不足，企业难以具有自主创新能力，日常运转困难重重，甚至可能倒闭。所以民营企业必须采取相应的措施。提高民营企业素质势在必行，可以从以下几方面入手：
1、加强信用体系建设，需要完整详尽的记录日常账目、纳税情况、合同履行率，增加企业信息的透明度，提高企业信誉；
2、增强法律观念，依靠正当手段获取贷款，不能拉拢和贿赂相关人员。但是，仅仅依靠企业自身改变解决融资难问题远远不够，还需要借助外部力量。为此，国家应出台一些相关政策，对一切所有制企业一视同仁，尽快建立一些专门为民营企业提供服务的金融机构，把民间存在的大量资金融入民营企业，使得民间资金得到充分利用，民营企业通过正常渠道获得发展资金，缓解融资压力。积极引导和支持有条件的民营企业发行债券，通过证券市场融入更多资金。
（三）科学理性投资，规避财务风险。在市场经济下，企业能否把筹集的资金投放到收益高、回收快、风险小的项目上，直接决定企业的生死存亡。所以说投资决策是企业所有决策中最关键的。因此，财务部门作为财务与资金运作的营运部门，应在决策和投资之前把握好市场，围绕企业战略要求和发展规划，本着实现经济最优化的原则，建立有效的全面预算管理系统，将企业未来的投资现金的流动情况系统的反映出来以便有效地组织和协调企业全部活动，提出科学理性的投资方案，在需要的时候及时做出调整。此外，还要考虑风险的存在，增强风险意识，建立预警系统和防范机制，在决策前企业可以召开风险管理规划会议，就未来不确定的情况以及对企业成功有关键作用的因素进行分析，对风险进行充分的设想，并且制定相关的备用方案，比如：采用分散资金的投向，转移风险到第三方，调整贴现率，开发新的内部技术等策略，集思广益科学决策，把风险带来的损失降到最低。
在社会主义市场经济建设过程中,我国的民营企业取得了令人瞩目的成果,成为国民经济的重要组成部分。认真研究和吸取我国民营企业在社会主义市场经济建设过程中的营运资金管理经验与教训,加快建设和完善符合我国国情、又适应二十一世纪竞争环境的民营企业营运资金管理模式,对我国民营企业的发展具有重要意义。
二、我国民营企业营运资金管理存在的主要问题
由于我国民营企业存在许多先天的不足,在营运资金管理中的主要问题有:
(一)融资困难,周转资金严重不足
现在,我国一些民营企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。地方各级政府也为一些中小型民营企业提供财政支持;中国人民银行也鼓励各商业银行加大对中小民营企业的信贷支持。这些措施改善了一部分民营企业融资难的困境。但是,各金融机构在改进金融服务、开发适合民营企业发展的金融产品、调整信贷等方面还有缺陷。所以,融资难仍然是摆在民营企业头上最突出的问题。转贴于（）
(二)现金管理不严,造成资金闲置或不足
有些民营企业奉行“现金为王”的理念,认为现金越多越好,造成现金闲置,导致现金的管理成本和机会成本上升;而且大多数民营企业没有编制现金计划,对闲置资金没有充分利用;有些小规模企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,贷款投资所占的比例较高,面临的风险也增大,它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展规模。
(三)重钱不重物,资产流失严重
不少民营企业缺乏严谨的库房管理制度,库房管理者的文化素质普遍不高,这些人对原材料、半成品、固定资产等管理不到位,出现存货过期变质,库存数量不准确等问题是司空见惯的,而且出了问题也是草草收场,无人深入追究,资产浪费严重。
(四)不注重现金流量的管理,营运资金波动大
目前,很多民营企业存在重销售、轻理财的现象,不注重日常现金流量的管理,营运资金波动大。当出现经济繁荣时,不能正确预估经营风险和财务风险,盲目扩大生产规模。一旦企业外部环境发生变化,产品成本提高,转贴于（）经营现金流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期,财务风险加大等情况出现时,问题与危机就充分暴露出来。因此,掌握好现金的流量管理势在必行。
三、改善民营企业营运资金管理的对策
我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以,我们要从以下几个方面入手:
(一)了解和掌握民营企业现金管理规律
在加强营运资金管理过程中,中小民营企业的现金流量与企业的生命周期有着密切的联系。在企业刚刚建立时,往往具有大量的资金满足企业的生存。随着企业规模的扩大,应收账款的增加,所需的流动资金的增加,企业将面对资金的压力。由于资金的支出加剧,这一阶段许多民营企业陷入财务危机,甚至倒闭。经过了这一“化蛹为蝶”的困难阶段,企业投资逐渐收回,现金也随之充裕。
(二)转变观念,增加融资渠道
稳定的融资渠道能够为民营企业的成长壮大提供有力的保障。一般来说,在民营企业的初创阶段,由于其规模小,主要依靠个人投资或利润留存的方式来追加投资。但随着规模不断扩大,有限的内源融资往往无法满足企业需求,外源筹资逐渐成为企业的主要资金来源。因此,民营企业应充分利用商业信用和短期银行借款筹集短期资金。此外,筹集短期资金的方式还有短期融资债券、应交税金、应交利润、应付工资、应付费用、票据贴现等,但无论哪种方式都有其优缺点。民营企业的财务人员要在分析、比较的基础上,选择筹资组合,在尽可能多地使用流动负债的基础上,注意本企业的清偿能力,保证企业的信誉,给企业带来最大的收益。
(三)加强存货管理
建立健全存货管理的规章制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞,维护安全。对存货的管理和记录必须分开,形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查、核对等交由一个人做。结合企业的特点,采取定期盘点和轮番盘存的方法,清查财产物资的实有数量,妥善处理盘盈盘亏,确保账实相符。尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。
(四)加强成本费用的控制与管理
“开源节流”一直被认为是企业制胜的法宝。由于会计利润是当期收入和费用成本配比的结果,在任何收入水平下,都要加强成本费用的控制与管理,做好预算,减少不必要的支出,以提高利润、增加企业价值。
(五)加强企业财务预算,提高企业营运效率
强化内部审计是所有成长型民营企业家的当务之急，成功的民营企业已不满足于内部审计常规性的工作内容，管理审计发挥着其他管理手段不可替代的作用，其应用基础前提包括，明确管理审计的实质目标、必须具备的基本条件、必要的审计程序和标准及特殊的技术方法。
管理审计的实质目标
民营企业内部审计机构的建立经历了不同的发展过程，从内审机构的行政隶属关系、工作职责权限、工作内容和范围、审计效果等重要方面都经历了不同程度的“实验”过程，在这个艰难的发展过程中，内部审计和民营企业家终于确立了民营企业设立内部审计的目标就是增加企业效益和提高工作效率。
效益和效率可以理解为绩效，它来自于过程。企业的运营过程就是一根完整的循序不断的链条，只有健康、高速运转，过程才能确保创造绩效。而过程控制本身是管理职能，不是内部审计的职责，管理审计要求内部审计介入管理又不参与管理，事实上很难严格做到。在民营企业内部审计就是医院里的专职外科门诊大夫，仅限于验病开方，不兼卖药品和参与手术开刀，以发现风险和转移风险为己任。内部审计找准切入点和摆正这个位置有三个必要条件应同时具备。第一，高度独立的体制。最适合国情的内部审计机构应直接受企业的董事长领导，特点是确保独立性和有效性。第二，内部审计机构应确保有能力履行内部审计职责。第三，能够实现审计目标——增加效益，提高机构工作效率。
基本条件和主要内容
民营企业内部审计的工作范围较大且具杂乱感。这是由企业高层高度信任或直接授权所造成的。一般情况下，常规审计很难进入规范化审计程序，企业高层也不关心你内部审计的工作过程，只问结果。这是民营企业内部审计的特点。但就管理审计而言，没有明确的审计对象和开展内部审计的基本条件，搞管理审计很难操作。一方面很难跳出常规财务审计的圈子，另一方面内部审计很难开创新局面。因此开展管理审计必须解决以下审计环境问题。
1、管理审计面对的是各级职业经理人，其优秀素质的集中表现是较强的管理意识和较高的工作效率。主观上理解、关心、支持内部审计的时间成本不会过高，工作沟通、配合、减少和解决矛盾都能在一个平台上顺利进行。
2、经营目标和考核认证标准明确。民营企业在经营上具有灵活性。这是因为市场影响企业的生存决定的，在企业内部无论哪个主管、部门、负责人、总经理、总裁都有明确的责任目标和详尽的考核认证办法。但是，这种目标和考核认证之间有没有冲突，考核是否独立、严格进行，有无共同利益在里面是企业所有者最关心的，内部审计职能的实现是解决企业高层最关心问题的最好途径。
3、内部控制制度健全并不断得到修正。民营企业的内部控制制度因企业文化和发展规模的不同而存在差别。一般情况下都能围绕企业效益来制定。但最容易被职业经理人“遗忘”也是企业所有者最关心的问题是内控制度均缺乏“违约条款”或制度轻描淡写没有责任承担者，不具操作性，出了问题或矛盾找不到文字上的东西，往往找不到责任人。这说明制度本身有问题。这是民营企业家最不愿看到的事情。内控制度的不完善就是没有压力，这会直接影响企业的效益和机构的工作效率。那么与生产、经营、管理相匹配的内部控制制度这根链条是否健全，有无死节、坏节、环节链是否有隐患和风险仅靠企业家一人是顾及不到的，靠各“环节”汇报仍存在报喜不报忧之嫌。管理审计的介入就不同了，因为内部审计与运营无直接利益关系，通过内部控制制度符合性测试以及从各种调度会、协调会、总经理办公会、总裁办公会、董事会议上反映出来的各种矛盾、冲突、脱节、扯皮等负面信息均能发现内部控制制度的盲区和盲点。个别责任部门和责任人不作为暴露无疑。
4、要有良好的企业文化。民营企业的企业文化的核心是职工的凝聚力，内容包括生存观、责任感、归宿感、诚信和企业发展理念。民营企业发展的关键首先是老板，其次是能从内心彻底认同该企业文化的合格的称职的具备高素质的职业经理人团队。以诚信为前提的充分授权激发出创新的动力，使各级职业经理人时刻铭记民营企业赋予自己的职责和义务。职业经理人要想在民营企业生存和发展就必须具备勇于承担责任的能力和付出对企业忠诚的代价。
5、要有科学的内部审计标准。管理审计实现最终目的的途径是通过独立的评价活动来完成的。在不违反法律的前提下，内部审计要制定重点审计项目的审计标准。主要包括采购成本审计标准、有效生产成本审计标准、资金预算审计标准、应收账款审计标准、特殊风险审计标准、部门尽责程度审计标准等。
计划、实施与报告
管理审计必须制定计划。审计计划应尽可能编制详细。经高层批准的审计计划是来自民营企业的最高指示，应该全部
落实。
1、突出重点。管理审计计划编制前应尽力争取企业高层，尤其是董事长本人明确（或暗示）的重点风险领域，并将之列为重点对象，切忌自作主张确定非必要重点，即浪费审计资源又劳而无功。
2、明确目标。就是施实管理审计要达到什么目的？审计报告要揭示和反映问题的原因及责任是什么？目标必须具体，不能似是而非。
3、确定工作范围。管理审计范围的确定要看被审计对象的信息系统或企业高层所要求的审查深度来定，一般包括以下内容。
（1）重点审计对象的内控制度是否健全？已有的制度是否被有效执行？重要职能部门的工作绩效怎样？
（2）财务和经营管理信息资料的真实性。
（3）对重点审计对象的考核评价、兑现利益是哪个部门进行的？有无利益关系或职责关联相容关系？
（4）经营者（或项目）的责任经济目标是否完成，薪资、奖惩是否按规定执行。
实施审计。实施审计的过程就是内部审计机构代表企业所有者对审计对象就审目标进行测试、评估、认证的过程。
报告结果。民营企业管理审计报告最好直接报告给董事长，因为民营企业（非上市公司）90%以上股权或资本都是董事长直接或间接所有。如果董事长认为有必要让董事会或总裁办公会重视这份报告，可建议董事长已批转报告的方式周知或举行小范围审计听证会。管理审计报告的格式不宜统一。根据审计计划或高层指派就某一项目或某一部门进行审计，报告的重点是明确肯定或明确否定审计对象的风险。突出效益、效率影响，明确原因和责任承担者，并从内部审计角度提出可操作性审计意见。
审计标准与技术方法
由于内部管理审计建立起来的审计标准不同，其审计的技术方法也存在很大差异。效益标准和效率标准的建立是民营企业从职业经理人量化了的任务指标和部门职责两大平台所构成，是确保企业发展的前提条件之一，管理审计的介入就是通过独特的方法向企业高层提供独立的客观保证，从而增加企业价值并提高机构运作的效率。
管理审计的标准和技术方法一般应包括以下几方面内容。
一、采购成本的审计标准
1、采购计划标准。从内部审计掌握的信息资源中，审查目标期内的采购计划总成本是否超过产业公司目标期的生产计划期内总成本，生产计划总成本是否超过营销公司同期销售目标所需成本。根据各品种的单位成本逐一审核并加权计算采购总成本，扣减有效库存后编制当期必购物资计划和采购预算即可作为管理审计的标准。
2、比价标准。民营企业确定供货商是同过比质比价来进行的。比价会议应该有内部审计人员的参与并在会议决议上签字负责。报价、比价过程一般在互联网或各自局域网上进行。原则为随行就市同质优价，老客户与新客户机会均等一视同仁。供货合同必须报内部审计部门就采购数量、价格、结算办法、付款方式和违约条款等内容进行审核通过方可盖章生效。
3、无效库存标准。所有采购物料均设立库存时限和不合格物料追究制度。库存超限或不合格物料一律视为无效库存，计算损失成本和货币的时间价值，落实责任部门和责任承担者。实行责任上划，连带追究制度，即下级责任上级主管负责并与考核、奖惩挂钩。上级承担责任后追究连带责任是其职权范围内的事。
4、调整计划标准。市场决定企业生存，民营企业的经营政策有不确定性特点，对审计标准的及时调整必须加强。平衡和解决经营政策变化与内控目标的矛盾关键在于决策信息系统的快速反馈。管理审计要凭借总裁会议、董事会决议信息将不确定因素加以分析及时调整审计计划和审计标准，以免提供非有效信息，人为制造矛盾。
二、有效成本审计标准。民营企业发展到集团化阶段，随着引进先进设备和管理经验劳动生产率快速提高。一般情况下，大批量的订单生产基本上都形成了标准成本定额，为管理审计解剖生产成本提供了基础。管理审计认为生产成本应区分为有效成本和非有效成本。大批量生产产品开工的第一天。综合部门就知道批量产品的标准成本（直接材料、人工、变动成本、固定成本）总额。这为管理审计的介入创造了切入点和审计标准。批量产品全部完工或控制期末应产出未产生（废品损失）的原因、数额就是审计对象，是什么原因？应明确到班组、个人；产出来的产品经检验为不合格不能销售的产品也必须明确责任；已产出的合格产品在成品库超限存放占用资金的原因是什么，哪个部门或哪个责任人对此应承担责任必须明确。问题的原因要区分主客观因素。主观原因必须处罚。客观原因的背后是否存在职责不清，内控制度衔接有问题，部门之间扯皮等情况。比如设备出了问题应该找出是动力部门问题还是车间操作问
题还是维修部门的问题。责任无法落实的，要将损失量化后视同非有效成本上划到连带部门的共同上级管理责任人，并由其承担责任。
三、资金预算审计标准。民营企业的每一分钱都是老板的私人资本，因此实行资金预算制度非常重要。
1、资金预算必须经企业有权批准人的批准方能执行。
2、经批准了的预算收入是否按规定及时到位，不能到位的原因是什么？谁应对此负责。
3、经批准了的预算支出在资金上是否有数量上的保证，资金调拨环节是否畅通，是否存在预算批准了，而资金到不了位影响生产、经营运转的问题，什么原因，内控制度本身有无漏动，谁应负责任。
4、超预算支出和无预算支出的批准人是谁？有无追加预算的审批手续或最高层授权，内控制度是否还应明确。
四、应收账款的审计标准
应收账款的风险管理在民营企业有其鲜明的特点。即对所有应收账款设立限额和限时制度。比如对同一经销商所欠货款超过发货总额的10%到合同期满不能划回，或单笔应收账款超过45天不能收回即应视为“坏帐”进行风险管理。凡是进入“坏帐”程序的应收账款不能计算经营业绩并与提成、奖励脱钩，已发放的奖金、提成均应追回。超过发货总额30%超过60天仍不能划回的应收账款记入营销公司期间费用落实责任。
五、尽责程度的审计标准
民营企业招聘和重用人才的标准主要有两方面即诚信和能力。管理审计对各职能部门或其负责人尽责程度的评估认证是站在企业所有者的角度来进行的，其主要形式是设立评估项目打分进行。
1、工作态度。全心全意为企业工作，工作讲实效，服从上级并正确向上级报告，精通业务内容，熟练掌握职务要点，正确领会上级指示并全面执行，在规定的时间完成任务。
2、能力。具备独立工作的能力，良好的沟通能力，岗位创新能力。
3、责任感。任务有排期、工作有计划，预测过失的可能性，并有预防对策，有勇于主动承担责任的实际行动，知错必改。
4、全局观念，不以我为中心，突出部门协调，一切以企业利益为中心，一切为了顾客，一切为了市场。
5、忠诚。对企业忠诚，知恩企业所有者，与企业共存亡。
【关键词】民营企业人力资源管理激励个性化管理1
【Title】HRMresearchofselfish-enterprise
【Abstract】HumanResourceisthemostimportantassetinmoderncompany.Howtodeploitandcontrolemployeeandscientificlyisthekeypointforcompanytowardingsuccess.Inthisarticle,onthebasisofexpressingthecontextandconfunctionsofHRM,andthroughtheanalysisofthehumanresourcemanagementofselfish-enterprisewhichcandrawaconclusionthattheCharacteristicManagementissuitable.Anotherhand,thewriterwillpaymoreattentiononmotivatingemployeeandshoehowtoimprovethesystemofueing、trainingandretaininggoodemployees.
【Keywords】Selfish-enterprise;HumanResource;ManagementMotivating;CharacteristicManagement
一、人力资源管理概述
1、人力资源的含义和重要性
（1）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力，从广义上说，智力正常的人都是人力资源，而我们所讨论的主要是只企业组织内外具有劳动能力的人的总和。一般来说，人力资源具有以下几个特征：
①人力资源具有生物性。它存在于人体之中，是具有生命的“活”的资源，与人的自然生理特征相联系，正所谓：人——活的资源。人力资源的充分利用有赖于其载体——人的发挥，因而具有生物性。
②人力资源具有能动性。人具有思想、感情，有主观能动性，又能够有目的，有意识的认识和改造客观世界。在改造客观世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为，手段及结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识和在社会生产经营中所处的主体地位，使得人力资源具有了能动作用。如自我强化，选择职业以及积极劳动等。
③人力资源具有时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。人力资本与物质资本不同，它具有一维性。一般说来，它的有效时间大概40年左右。若不能适时开发和利用，随着岁月的流逝将逐渐降低直至消失殆尽。通过教育、培训等方式进行投资而形成一定的人力资本存量，将其投入社会再生产过程，就可以产生收益，发挥效用。而未及时开发或利用的人力资源，不尽难以成为社会发展的有生力量，而且还会成为拖累经济发展和社会进步的累赘或“包袱”。
④人力资源具有依附性。人力资本的载体是人，是通过人力投资形成的价值在劳动者身上的凝固，与其所有者不可分离，一切体能、知识、智能、技能、情感价值观念、思想道德都依附于活生生的人而存在。同时，人力资本的价值量和新增价值的创造，必须在劳动中得以体现。人不参与劳动和劳务，只是一个纯粹的消费者，其资本价值量也无从体现。
⑤人力资源具有组合性。组合性是人力资源的一个重要特征。两个人在一起工作发挥的作用，并不等于两个人单独发挥的作用之和。既可能出现1+1>2的情况，也可能出现1+1<2的情况。需要我们注意的是：在管理工作中，造成人力资源损耗的原因，一是工作本身的问题，如企业工作流程设计不和里，工作环境恶劣，或者工作本身过于单调乏味，无法满足人们高层次的需求。另外，员工之间的配置不合理，如员工之间能否相互理解和支持，工作关系是否融洽，显然会影响工作的效率。
⑥人力资源具有增殖性。物质资本在使用的过程中，由于磨损，自然腐蚀或损坏等原因，效率和效益是递减的，而人力资本不仅不会弱化或消除其资本投入要素的收益递减状态，而且对经济增长呈现出收益递增的特性。经济学家卢卡斯认为，高人力资源可以获得高收入，即劳动力的收益递增。可使家庭对儿童“质”的要求增加和“量”的要求下降，人力投资持续进行，人力资本存量不断增加，从而提高整个经济的效益。因此，人力资本就成为推进“经济增长的发动机”。
⑦人力资源具有替补性。高素质的人力资源既可以为其他资本的充分利用提供有效的方法和途径，又可以弥补其他资本的不足。人力资本的提高可以替代稀缺的物质资本，快速地增加产出总量。劳动者的知识水平，操作技能的提高，生产和经营的自动化，不仅节省机器设备等物质资本，而且也节省了人力，同时还提高了产出。
（2）人力资源的重要性
①人力资源是企业构建核心竞争力的基础，是促进产业结构和产业发展的重要因素；
②人力资源的发展有利于提高人们的认识能力和思想道德素质，有利于更新观念和转变生活方式，为企业的发展提供智力支持和精神动力；
③人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源；
④人力资源是创造剩余价值的主体，是企业利润的源泉；
⑤人力资源是一种具有战略性的资源，是企业持续发展的依靠。
2、人力资源管理的含义和重要性
（1）人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标，人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用，其基本功能主要有以下几方面：规划、甄选、考评、激励、开发和调配。这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的过程。
（2）人力资源管理的重要性
随着所谓的“知识经济”时代的到来，HRM因其与人的因素的内在的密切联系而使得其重要性日显突出。
①人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题；
②人力资源管理是企业昌盛不衰的组织保障；
③人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面；
④人力资源管理是企业不断创新的原动力；
⑤人力资源管理是企业和社会稳定成长的重要保证；
二民营企业的困境分析
1、“家族式”控制--近亲繁殖，管理混乱
人力资本，特别是企业家人力资本得稀缺性和重要性人所共知，而民营企业再人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。据调查，约90%得的民营企业财务管理控制再家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”得陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就象人类近亲繁殖一样会退化，造成三种负面影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，到来灭顶之灾。（2）这样得组织成员使整个企业内部得成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化得管理和指挥。更有甚者，由于处于管理层得亲朋好友因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，或者会出现中饱私囊得恶劣行为。（3）企业家族独权得意味越重，表明该企业管理实践漏洞百出。其次，它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益；另一方面，又严重影响了员工工作积极性。因为这样得企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。
2、重视引进，无视流失，人员流失严重
一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好得工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己得抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不原兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供得工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。总之，由于民营企业得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面得问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象；影响企业员工队伍得结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员得流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来的员工造成不良得负面影响，使他们对企业产生不满，对自己得发展失去信心。
3、认识不足，起步不齐，人力资源管理水平不高
对人力资源进行管理时既要有科学得人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级部门主管在内得所有管理者的直接参与应用。但是一些民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业得长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业尚能在当时得环境中勉强立足得线装，不愿花人力=精力、财力引进高素质人才，使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门，目前得主动服务的意识还不够强，内功修炼不够，无法与企业其他部门交好的沟通和联系，无法明确自身得职能和其他部门职能得联系和区别。因此易导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象，所谓得人力资源管理部门只是一个“摆设”，发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。
总之，民营企业在人才开发中产生问题的原因是多样得，如何指导个体私营企业搞好人事人才管理工作，帮助个体私营企业快速健康发展，是摆在我们面前得紧迫课题。
三个性化的人力资源管理
民营企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，我认为，出路就在于重视和实施个性化管理。以下从七个方面探讨民营企业人力资源个性化管理问题：
1、建立雇佣合同制
改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。笔者认为，现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内得人力资源的各个方面得说明。可惜的是，从2003年大中专院校的毕业生就业情况看来，仍然存在很多得民营企业或合资企业在与毕业生达成口头协议后却没有签定比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作毕业生不敢去，也不敢放心去做，因为这样得协议缺乏应有的安全感。所以说，民营企业建立合理、有效的雇佣合同制对企业招人、用人都有很大得裨益。
此外，人口老年化是非传统雇佣合同制继续迅猛发展的一个重要原因，专业技能和管理能力较强的老年人经常会参加各种休闲活动，而不愿从事全日制的工作。希望利用这些老年智力资源的企业在设计其雇佣合同时应顾及他们的工作兴趣和其他兴趣。
2、广开入口，建立吸引人才的机制
民营企业在人力资源的招聘过程别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拘之门外。
作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。
（1）在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；
（2）在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才；
（3）在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才；
（4）在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。
3、重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制
人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。
（1）树立不拘一格，用当其时得观念。各类人才，都有其才能发挥得最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历；
（2）树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作。新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力；
（3）树立为职择人，任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术得速度。而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事得经验，也会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机；
（4）树立着眼群体，互补互济的观念。在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。
4、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向
随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业同意规定的职业发展道路。在一些组织规模较大的民营企业中，员工可能不再是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。就我国民营企业而言，更应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导。
（1）根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务；
（2）建立竞争上岗制度。企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。
5、建立现代考核体系，完善人才激励机制
考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，
在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法；研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，持有股权等分配形式。
6、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制
人才外流是当前亟待解决的问题，特别是一些企业几乎成了人才培养的基地，个别单位甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培养的价值，就这样付诸流水。
许多民营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。要想留住企业人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能。企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排环境，而不是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，应根据员工的才能，改变工作任务，项目目的，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈得人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工设计员工自己的工作任务，以便留住优秀的人才。
7、营造良好的企业文化氛围
大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。
四如何有效地激励员工
目前，全国大多数民营企业对人力资源管理只停留在模仿的基础上。对于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，与自身实际情况相结合，形成具有自身特色的人力资源管理。因此也产生了很多矛盾。例如为什么他的企业效率高，员工的工作积极性也高呢？美国企业界的巨人艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”而调动员工积极性正是管理激励的主要职能。而管理激励对于民营企业而言是最令他们头痛的一环。那么如何有效激励员工呢？
1、对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；
2、可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；
3、营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能；
4、根据实际情况，企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划；
5、采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果；
6、自主选择式报酬；
7、实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。
总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。
【参考文献】
拓维文化《中小企业人力资源组织与管理》中国纺织出版社
胡震《管理学十日读》企业管理出版社
关淑润《现代人力资源——管理与组织行为》对外经贸大学出版社
王琪延《企业人力资源管理》中国物价出版社
皮特斯•T《第六项修炼》延边人民出版社
当今中国，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分。它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥着重要作用。但是多数民营企业特别是中小型民营企业依然存在规模小、生命力弱、抗压能力差等缺陷。由于内外因素的影响，民营企业在发展过程中遇到很多问题，其中最关键的当属人力资源管理的问题，它已经成为制约民营企业进一步发展的一块短板。
21世纪的竞争说到底就是人才的竞争，人力资源是企业经营战略实施的重要保证。特别是我国加入WTO后，面对日趋激烈的全球竞争，如何吸纳并留住人才，做好人力资源管理，是民营企业取得竞争优势的关键。特别民营企业一方面在资金和其他资源方面处于劣势。另一方面企业中家族式的管理现象严重，对人才选拔和晋升有一定的局限，这些问题使得人才匮乏、人才流失成为民营企业可持续发展面临的的首要问题。要解决这一问题，必须在民营企业人力资源管理上加以研究并完善。
二、中小型民营企业人力资源管理的问题
（一）人才招聘不科学，人才培训不到位由于很多中小型民营企业存在不重视人才招聘、选才者自身素质不高、过度节省人才成本、重学历不重能力、应聘者素质不高、社会人事体制缺陷等问题。在人才招聘的时候他们往往重视面试，喜欢凭借第一印象，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、人际交往能力、组织决策能力。这致使企业在选才机制上存在很大问题。而且人才进入企业后，企业在人才培训上不肯下功夫，也会制约人才发展。目前很多中小型企业出于节约企业成本的考虑要么不愿意培训，要么进行浅层次的培训，人才培训极不到位。
（二）人才任用唯亲不唯贤，人才提拨机制不完善很多民营企业实行家族化管理。以亲情代替规则。用人上唯亲不唯贤，设岗上因人不因职。既使企业内部丧失竞争机制，也使企业人才失去工作积极性。很多中小型民营企业在晋升、提拨机会的分配与安排上，不是完全以员工的能力与实际需要为标准，没有完善的人才提拨机制。致使贤者不能晋升，愚者却居高位，这会使企业面临人才不能发挥作用或者人才流失的问题。
（三）缺乏长期有效的激励机制激励可以调动人的潜在的积极性，使他们能够出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效。但是很多民营企业缺乏长期有效的激励机制。在人力资源管理的过程中，应该将物资激励方式与非物质的激励方式如理想激励、目标激励、榜样激励、自我实现激励等并重。但是目前许多民营企业简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，应该同时注重在精神层次对员工的满足。
（四）人力资源流动频繁，人才流失严重中小型民营企业往往出于节约成本考虑或者由于企业人力资源管理不到位等原因。人员换岗情况特别严重，人力资源流动过于频繁，这不利于提高员工工作熟练程度。同时由于企业人力资源管理的不完善，竞争机制的不健全，导致人才大量流失，特别其中一些核心人才的流失给企业带来巨大损失。
三、中小型民营企业人力资源管理的对策
（一）树立现代人力资源管理理念，提高对人力资源管理的重视程度观念的落后才是真正的落后。民营企业家要首先从思想上认识到人力资源管理的重要性，要树立现代人力资源管理的理念。要把人这一要素区别于其他生产要素，树立“以人为本”的人力资源管理理念，要以持续经营的理念吸纳人才，重视人才的长远发展。把人力资源管理从行政事务管理中脱离出来，把人力资源管理放在战略地位上，提高到关系企业命运的位置上来。保障人力资本的投入，支持人力资源工作，培养形成良性的人力资源管理工作机制，让企业人力资源工作走上正轨。
（二）做好企业人力资源管理战略规划和员工职业生涯规划要根据企业实际和企业发展目标制定人力资源战略规划，既要满足企业人才需求又要做好企业人才储备。有计划地做好人才聘用、人才考核、人才培训。将员工职业生涯规划作为为企业人力资源管理的重要组成部分。建立现代企业员工职业生涯规划,努力实现员工成长与企业发展。
（三)建立公平合理的选拔制度和科学有效的培训制度首先要公开公正选拨德才兼备的人才。要根据企业实际，科学合理地聘用人才。在人事聘免问题上，严格审核，以程序求规范。其次要重视和加强员工培训工作，建立科学有效的培训制度。将培训经费加入企业预算。有计划地对员工展开培训，提升员工素质。
四）逐步完善激励机制既要重视对员工的物质激励，也要重视加强对员工的精神激励。要改变以往单一的激励手段，建立多维的激励体系。根据不同层级的员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，提升员工对企业的满意度，培养员工对企业的主人翁意识。
（五）塑造以人为本的企业文化企业文化是企业的灵魂，它能够增强企业员工的凝聚力。树立以人为本的企业文化，突出人的价值，重视人的发展。一方面，企业文化可以使员工融入企业，融入组织，有利于发挥组织优势。另一方面，企业文化可以提高员工的责任感、使命感和对工作的感情投入，这样更有利于企业和员工发展。以人为本的企业文化对企业人力资管理具有重要的意义。
