时间：2023-03-06 16:03:15
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年，美国经济学家西奥多·舒尔茨开创了人力资本研究的新领域，其中心论点是：人力资本的投入对经济增长的作用，远比物质资本的增加重要得多。后来，舒尔茨获得了1979年的诺贝尔经济学奖。10年前，“人力资源”在中国还是一个新名词，即便是现在，许多企业的原“人事部”的员工还没有弄明白为什么要把自己的部门改名为“人力资源部”。虽然越来越多的企业开始认识到“员工是我们最宝贵的资产”，这已经是一大进步了，但实际上，员工并不能算企业的资产，因为企业对于自己的资产可以任意处置，但是对于员工却不能如此。在人类历史上，我们第一次进入到了“知本”与“资本”平起平坐，甚至支配“资本”的时代。 人力资本的所有者是劳动者，而不是雇主。正因如此，许多企业对于投资于员工培训并不情愿，因为他们担心员工的能力提高之后，人力资本获得增值，会要求得到更高的报酬，或者另谋高就。其实，为什么要首先假设员工会离开呢？如果员工真的会离开，那么原因又是什么呢？如果员工不离开，是否会为企业创造更高的价值？企业要想让劳动者所拥有的人力资本为企业带来经济效益，必须首先将人力资本转化为组织资本。很多企业之所以害怕员工离开，是因为他们缺乏将人力资本转化为组织资本的能力。
但是很多成功的企业，就是因为具备了这一能力，重视员工人力资本质量的提升和人力资本作用的发挥，从而获得了超乎寻常的经济回报。沃尔玛公司就是一个实例：1979年，沃尔玛公司只是一家在美国南方享有一席之地的小零售商，仅有229家商店，各店的平均收入约为360万美元。而在当时，平价零售业的创造者凯马特(K-Mart)是行业之王，拥有1891家商店，平均每家的收入为沃尔玛公司的两倍。然而，仅仅10年之后，沃尔玛创造了平价零售业的奇迹。如今，沃尔玛是全球规模最大、利润最高的零售商。沃尔玛公司能够取得如此巨大的成功，除了应当归功于他的创始人，天才的萨姆·沃尔顿(SamWalton)的远见卓识和公司正确的战略决策之外，还应当在很大程度上归功于公司人力资源管理的成功：公司除了为员工提供大量培训之外，还通过员工持股、分享利润等方式增强组织的凝聚力，激励员工更好地对顾客需求做出迅速反应，创造了独特的“合伙人文化”。
在竞争日趋激烈的今天，企业需要在客户所关注的那些方面做到差异化才能立于不败之地。企业的核心竞争力不是产品和市场，而是业务流程。“平衡计分卡”的创始人罗伯特·卡普兰教授揭示了企业价值创造的因果关系：员工-＞流程-＞客户-＞股东。也就是说，股东的收益来源于客户，客户之所以愿意付钱是因为公司通过自己的流程提供了满足客户需求的产品和服务，而流程的改进和执行是因为员工的脑力和体力投入以及员工能力的提高。可以断言，企业要想获得持久的竞争力，必须从根本上，也就是从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本。做到这一点并不需要为员工提供终身雇用，而是需要企业一方面帮助员工的人力资本增值，另一方面为员工提供发挥聪明才智的环境和机会。有着上百年历史的宝洁公司在中国已经有15年了，其间曾有无数次新人旧人的更替，但是公司的业务却一直保持健康发展；微软公司也是如此，虽然几年之间连连调换中国区总经理，但是却没有像许多不成熟的企业那样因为“人事地震”而受到致命打击。他们的成功，很大程度上是因为人力资源管理制度的完善和健全。
中国改革开放以来，我们目睹了过去人力资本从本土企业向外资企业，以及从国内向国外的流动，也目睹了近年来人力资本从外资企业向本土企业，以及从国外向国内的回流。企业的成功，有赖于它所能够获得的人力资本的投入。国家的发展也是如此。随着全球化步伐的加快和中国逐渐在世界经济中起到举足轻重的作用，也许有一天我们会发现周围的企业已经说不清是中国的还是外国的。然而人力资本仍然是属于劳动者个人的，无论是企业还是国家，都需要吸引、培养、激励、留住它所需要的人才。这恐怕已经是老生常谈了。
1.1医疗系统人力资源会计的含义
人力资源会计是对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种程序和方法,是会计学科发展的一个全新领域。人力资源会计应包含两个方面:人力资源管理会计和人力资源财务会计。根据上述对人力资源会计概念的描述，可对医院人力资源会计作如下定义：即把人作为有价值的组织资源，以医院的人力资源为核算对象，确认、计量和报告医院的人力资源信息，以货币和中介变量的形式反映、控制医院人力成本、价值和效用，为医院管理者和外部信息需求者提供人力资源现状及变动信息的一种会计分支。上述定义可延伸到整个医疗系统，作为医疗系统人力资源会计的内涵，与其他会计方法相同，医疗系统人力资源会计也应包含管理会计和财务会计两个方面。
1.2医疗系统人力资源会计的作用
从宏观上看，知识经济的发展是人力资源会计应用的必然需要；从微观上看，医疗系统人事制度改革、完善会计核算体系和财务管理是人力资源会计应用的必要性体现，其作用主要体现在以下三个方面：
1.2.1掌握人力资源信息，为医疗改革和发展提供政策依据
运用人力资源会计方法，对医疗系统人力资源价值进行可靠计量与科学确认，更为规范地进行人力资源信息的管理，从而在宏观层面上更好地掌握医疗系统人力资源的总体情况，为进一步深化医疗卫生改革制定政策提供数据基础。
1.2.2更为准确地反映医院的经营情况和运营成果
在医疗系统现有的财务核算体系基础上，将其与人力资源会计有机结合起来，运用其方法对医疗系统人力资源价值进行科学地确认与计量，才能全面反映医疗系统的整体经营情况，合理计算其经营成果。在更为准确的计算医疗服务成本的同时，也为医疗服务价格的制定提供依据。
1.2.3提高医院人力资源管理水平
人力资源会计的应用，使人力资源管理更为科学化、系统化，不仅能够保持医院人才智力优势的持续稳定，而且能够实现以价值最大化为核心的财务战略目标。
2人力资源会计应用现状
人力资源会计起源于20世纪60年代的美国，80年代传入中国。自此以后，中国理论界就人力资源会计的一些理论和方法问题展开广泛研究，目前而言，对于人力资源会计的基本理论与方法已基本形成共识，但尚未完全成熟，对于具体实践与应用仍处于初级萌芽阶段。近年来对于医疗系统人力资源会计应用的论述也有很多，但是大多停留在理论层面的探讨与研究中，究其原因，是由于人力资源的特殊性，使人力资源会计在理论与实践上都存在着巨大障碍，其中主要表现在人力资源成本会计确认的科学性问题需要进一步得以检验和证实，人力资源成本会计计量的可靠性以及高运营成本都严重影响了它的广泛应用。由于上述原因，致使人力资源会计的推广与应用在理论上存在缺陷，在实践中其会计信息质量可靠性差，因此国内的会计准则和会计制度没有将人力资源会计信息纳入其中。在此情况下，如果将人力资源会计信息纳入其中。在此情况下，如果将人力资源会计纳入到现行财务会计的系统中，既没有政策支持，也会对现行的财务核算产生冲击。因此，人力资源财务会计的实施缺少成熟的条件，医疗系统还不能真正实施人力资源会计。从人力资源会计的作用及应用的必要性上看，医院未来管理的完善与提高需要引入人力资源会计，但是从其应用条件看，实现人力资源财务会计的职能在短时间内还无法办到，并且在习惯于会计为管理提供信息的思路指导下，总是停留在对人力资源财务会计应用的理论层面的研究与讨论上，而没有实际应用的检验，这对于人力资源会计的推进在短时间内不会有很大的进展。
3应用人力资源管理会计的实践
管理会计是以“管理”的形式，促进“会计”控制制度的执行，是推动医院实现科学化经营和合理化管理的重要手段。现代医院管理会计，使会计职能上升到综合管理的高度，是从科学理论体系和技术方法上参与医院经营管理的全过程。因此，要想使人力资源会计尽快在医疗系统得以应用，可以先从实现人力资源会计的管理职能入手，这不仅完善了医疗系统管理会计体系，而且在其管理职能的实践中可以为人力资源财务会计的实施提供经验，从而实现从管理向会计提供信息的思路，为医疗系统全面应用人力资源会计奠定基础，这也是在医疗系统首先推行人力资源管理会计的重要意义所在。根据以上思路，提出按以下步骤实施人力资源管理会计的应用。
3.1将人力资源会计信息引入到医疗系统的管理会计体系中
建立含有人力资源信息的完善的医疗系统管理会计系统，在此系统内视为人力资源会计已经应用于医院的会计处理中。具体方法：（1）以传统的医疗系统财务会计为基础，根据人力资源会计目标，充分研究人力资本与财务资本的特性，完成医疗系统会计框架体系的构建。由于会计框架构建是由一系列相互联系的财务会计概念组成的框架体系，可以用来指导会计准则的制定，检验准则的科学性、合理性与实用性。因此，完成包含人力资源会计信息的医疗系统会计框架构建，是为人力资源管理会计的正确实施提供必要条件。（2）由于人力资本的特殊性，因此要充分掌握其与财务资本的不同点，从会计假设、会计确认与计量方法、资本所有权特性和资本要素等方面找到合适的结合点，使人力资源会计与医院现行的财务会计在管理会计系统内做到很好的融合。
3.2通过实地调研等方法，搜集整理基础资料
在此基础上，根据医疗系统不同岗位性质及其相关业务分析，对人力资源进行分类管理，做好医院人力资源特点的分析工作。
3.3制订会计处理方法和程序
以人力资源会计理论为依据，在目前对人力资源会计达成的共识基础上，结合医疗系统人力资源的特性，制定具体的会计处理方法和程序，形成医疗系统人力资源会计的实施细则，营造实施人力资源管理会计的环境。
3.4造就专业管理会计队伍，提高人员素质
第一部分医院人力资源现状
一、岗位编制
截止2020年6月30日，重庆慧坤博医疗管理有限公司共计职工379人，其中芳华医院329人、新兴医院35人、方桦门诊部15人。
1、芳华医院在职人数（人）：
类别
医生
护士
医技
体检中心
客服中心
外联部
职能部门
总计
人数
76
113
27
25
16
19
53
329
注：客服中心（客服1部、客服2部）；外联部（事业部、要客部、外联1部、外联2部）；职能部门含临床职能部门（院办、医务科、医保科、护理部、质控科、病案室）及行政职能部门（总经办、行政办、人力资源部、资财部、企划部、后勤科）；其中试用期员工39人，待离职12人。
2、新兴医院在职人数（人）：
类别
医生
护士
医技
客服部
外联部
职能部门
总计
人数
11
10
5
3
1
5
35
注：职能部门人员含（行政办、医保、保洁、财务）；其中试用期7人，待离职5人。
3、方桦门诊部在职人数（人）：
类别
医生
护士
医技
后勤人员
总计
人数
4
5
2
4
15
二、卫生技术人员结构
截止2020年6月30日，完成医疗机构执业注册（含执业备案）医生共计90人
1、临床医生学历/年龄结构情况
学历/年龄
31岁以下
31~40岁
41~50岁
51~59岁
60岁以上
总计
占比
硕士及以上
1
1
1.32%
本科
8
14
8
3
2
35
46.05%
大专
2
12
8
3
4
29
38.16%
中专
3
4
2
2
11
14.47%
总计
10
29
20
8
9
76
占比
13.16%
38.16%
26.32%
10.53%
11.84%
100%
2、临床医生学历/职称结构情况
职称
实习医师
助理医师
执业医师
主治医师
副主任医师
主任医师
总计
占比
硕士
1
1
1.32%
本科
2
11
13
6
1
33
43.42%
大专
2
13
11
4
1
31
40.79%
中专
2
6
3
11
14.47%
总计
6
30
27
10
3
76
占比
7.89%
39.47%
35.53%
13.16%
3.95%
临床医生本科及以上学历占比43.42%，大专学历占比40.79%，整体学历结构较好；60岁以上医生占比11.84%，年龄结构控制较为合理，后期可以优先本科及以上学历医疗人才的引进。从职称结构看，中高级职称占比48.69%，三级医生配置比较理想，满足临床业务及运转需求。
3、临床医技人员学历/年龄结构情况（影像、检验、药剂、康复理疗）
学历/年龄
25岁以下
26~30岁
31~40岁
41~50岁
50岁以上
总计
占比
本科
2
3
2
7
25.93%
大专
4
8
4
16
59.26%
中专
1
3
4
14.81%
总计
7
11
9
27
占比
25.93%
40.74%
33.33%
100%
临床辅助科室医技人员学历及年龄结构控制较好。
4、护理人员学历/年龄/职称结构情况（含体检中心非临床护士16人）
学历/年龄
25岁以下
26~30岁
31~40岁
41~50岁
50岁以上
总计
占比
本科
1
3
2
6
5.3%
大专
40
21
6
1
68
60.18%
中专
23
7
6
2
1
39
34.51%
总计
64
31
14
2
2
113
占比
56.64%
27.43%
12.39%
1.77%
1.77%
100%
5、护理人员职称结构情况（含体检中心非临床护士16人）
职称
实习护士
护士
护师
主管护师
副主任护师
总计
人数
78
30
5
113
占比
69.03%
26.55%
4.42%
护理人员共计113人（其中临床护士97人），整体年龄结构偏向年轻化，可培养提升空间较高；初级职称占比较大，中级及以上职称占比偏低；大专及以上学历占比合理，护理人员整体学历及年龄结构控制较好。
建议督促在职护士继续教育学历提升、优先高年资护士引进、重点加强中级职称护士培养。
第二部分人力资源管理现状分析
总体上公司有一定的人力资源管理观念、管理幅度也在不断地完善，但仍存在人力资源管理观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥等因素。
一、人力资源管理理念方面存在的问题分析
1、整个公司层面对于人力资源没有足够的认识，人力资源管理与公司发展还处于事务性结合阶段，暂未起到为企业高层战略性决策提供依据的作用；
2、绝大多数管理层未树立人力资本投资观；
3、用人部门与人力资源部未形成参与人力资源管理的理念；
二、人力资源规划存在的问题分析
1、目前还未形成人力资源的中、长期规划，人员引进缺少计划性，部分岗位因人定岗而非因岗定人，缺乏发展观和动态观；
2、对于公司所需要的部分技术岗位在薪酬规划方面有所滞后，在相关人才的获取、保留方面相对缺乏竞争力；
3、非临床部门对相关岗位的具体工作内容、工作应达到的标准、岗位任职资格的分析还有所欠缺，目前还没有做好，这是下一步的工作提升方向；
三、员工的培训与开发分析
1、缺乏对培训的需求分析；
2、缺少培训考核、培训评估和培训效果反馈环节；
3、缺少对员工能力的开发和个人发展指导；
四、招聘与配置存在的问题分析
1、用人部门没有严格并清晰该岗位的任职资格和能力要求，某种程度造成医院内部关系人员结构臃肿、人员同质现象严重，各种“面子”、“条子”、“照顾”进人现象要尽量避免；
2、招聘需求计划缺乏，临时缺人、临时要人，临时申请，没有整体规划意识；
3、内部选拔机制缺失、相关配套的人才梯队建设未能有效开展；
4、招聘渠道较为单一局限，在获取基层医生及中高端人才资源上力量不足；应多鼓励内部员工推荐，建议设置内部推荐奖励机制；
5、近期临床医生离职率高，工作连续性差，人员变动频繁以及离职时间周期的不确定致使临床工作出现断层。
面试人员数据（2020.1.1~6.30）：
类别/月度
01月
02月
03月
04月
05月
06月
合计
面试人次
50
68
78
105
57
358
不匹配
7
18
35
29
10
99
入职
17
16
14
17
20
84
储备
14
9
6
1
8
38
待定
6
6
16
36
11
75
放弃
6
19
7
22
8
62
面试平均有效率53.35%，有效入职率22%，基本处于较合理水平。
离职人员数据（2020.1.1~6.30）：
人数/月度
01月
02月
03月
04月
05月
06月
合计
期初人数
320
318
312
310
312
323
录用人数
8
1
12
13
17
17
68
离职人数
10
7
14
11
6
12
60
期末人数
318
312
310
312
323
328
离职率
3%
2.2%
4.32%
3.41%
1.82%
3.53%
建议：1、拓展招聘渠道，优化医院岗位配置；
2、相关岗位的员工招聘，用人部门与人力资源部充分沟通，明确岗位需求及职责，保证新员工与岗位职责有较高的匹配度并具备较好的工作能力；
3、完善健全储备人员简历库。
五、薪酬福利与绩效考核的问题分析
1、薪酬设计缺乏相对的专业针对性、激励手段较为单一；针对不同的岗位特性、岗位价值，应形成与之配套的薪酬管理制度；
2、目前医院现行绩效实施方案和绩效考核指标基础性薄弱且方案较为陈旧，缺少系统性；
3、薪酬制度及绩效方案缺乏一定的公平性：员工潜意识里会将自己的投入与产出与其他同岗位的投入产出进行比较，通过比值的差距继而产生相对不公平感，因此造成人员异动和流失。
第三部分总结和人力资源部管理建议
医院现处于相对稳定发展阶段，各类专业技术人才决定着医院的发展力，基于医院目前人力资源的现状，尤其是在工作分析、绩效方案、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展等方面存在较多的问题。结合目前医院实际，对2020年度公司人力资源管理改革方向有如下的想法和建议：
1、树立所有中高层管理人员的人力资源管理意识，将人力资源管理理念融入医院的经营管理、业务管理中。
2、推进中层管理人员扁平化管理，精简管理层次、规范管理幅度、缩短管理链条、提高管理效率。
2、招聘管理：
（1）进行科学规范的员工工作分析，审视梳理工作流程，初步评定岗位工作饱和度，提出定岗定编建议。
（2）各部门负责人提出用人需求的同时要做好工作岗位评价分析，是否必须增设岗位或增加人员编制，同时人力资源部以此作好人才储备计划和人才梯队规划。
（3）根据医院人才梯度建设需求及医院发展需要，实施有计划、有步骤的核心专业技术人员培养。
3、员工关系管理
（1）作好新员工入职前的宣教和培训，加强新员工对医院文化、新岗位工作流程、工作特性的了解，加快熟悉新岗位工作模式和工作环境，提升新工作环境下岗位的耐受度和适应性。
（2）做好试用期员工胜任力测评，及时关注并了解试用期员工工作状态和心理情绪变化。
4、薪酬绩效管理
（1）建议适度调整薪酬方案：卫生技术人员按照学历、职称进行
基本工资薪等分级，建议增设工龄工资。
（2）建议加快修订绩效方案，方案适用范围上要尤其关注卫生技术人员。薪酬激励性加大，福利形式多样化（员工活动、公益活动、特
情关怀等），小激励提高频率，大激励基于战略经营目标的实现。
（3）明确绩效考核指标
医护技绩效考核指标：人均日工作量、人均管床数、病例书写合格率、处方合格率、医疗质控、院感感控等；
外联部绩效考核指标：医院业绩指标/初诊到院人次的达成率、市场的人均效能/工作量、营销费用等，除去结果指标外，需增加过程、工作效率等指标。
5、入转调离管理
（1）规范入职审批流程、做好新入职人员资格审查；
（2）规范离职审批流程、关注离职原因；
（3）做好核心离职员工面谈记录、工作交接记录等资料的管理；
6、劳动合同管理
（1）在员工劳动合同到期前30天开始劳动合同续订审批手续，及时与员工及部门负责人沟通并发出《劳动合同续签通知书》或《终止劳动关系通知书》；
一、项目建设工作开展情况：
1、组织机构及人员配置情况
集团下发关于实施“人力资源管理信息系统”的安排意见后，公司领导高度重视，抽调了一批优秀管理人员，进行人员信息的采集工作。根据工作性质及公司实际情况成立了人力资源管理信息系统实施工作小组，工作办公室设在集团人力资源部，负责组织、落实人力资源信息化建设工作，协调平衡项目建设进度，及时解决项目建设过程中发现的问题。目前，组长：XXX;副组长：XX、XX;成员：集团人力资源部、组织部、信息化中心相关业务工作人员，各子公司组织人事部门、信息化部门相关工作人员。
2、协调沟通机制及相关制度建设情况
为人力资源管理信息系统实施能够顺利进行，集团人力资源部指派专人参加由冀中能源集团组织的业务培训，随后组织人力资源管理信息系统实施工作小组成员，多次召开实施指导会议，解决在信息采集中遇到的困难和问题并传达冀中能源集团对信息采集工作的各项具体要求，确定本单位人力资源信息采集工作方案。集团公司各单位建立联络员制度，确保信息采集沟通渠道畅通，及时解决信息采集过程中出现的各类问题。
3、业务流程梳理方面的情况
认真、高效地做好人力资源信息采集工作。按照《XXXXXXXXX的通知》要求，迅速组织集团机关及所属各单位进行信息采集工作，通过个人填报、查阅档案、个别询问等方式确保员工个人基本信息准确无误。截止到现在，所有单位全部入库，共4个单位，入库人员达350人左右，其中合同制工340人，劳务派遣10人；档案附表信息采集情况是：3个单位附表信息采集已经完毕，并已入库，还有1个单位附表信息正在采集中。
4、工资构成项目方面的情况
做好薪酬模块准备工作。按照《的通知》要求，集团人力资源部根据本单位薪酬核算体系，在修改完善规范基础上形成了本单位薪资核算模板，并对相关工资项目设置了统一公式。
5、统计报表设定等方面的情况
按照集团公司制定的统计报表体系，进一步规范本单位统计报表制度，准确核实各类数据资料来源及计算方法，提高统计数据的质量，增强统计报表的科学性和适应性。
二、未完成工作及原因分析
个别人员信息核实不准确、信息报送工作不及时
由于人力资源信息采集工作时间紧迫，采集信息量大，个别人员信息核实不准确造成录入工作速度较慢，影响工作进展。个别单位由于人员流动性大等原因未能及时上报人员信息附表。
三、下阶段工作安排
1、信息采集
完善劳务派遣人员信息采集工作，进一步核实已录入人员信息，确保信息录入准确无误，并根据职工人员变动及相关信息变动情况，对人员基本信息表及附表信息及时进行补充和完善，督促各单位加快工作进度，及时把准确信息上报至集团人力资源部，并及时反馈工作中遇到的问题，请上级领导指导解决。
2、规范工资构成
对集团公司现有工资制度有侧重点地，对不同层次的人员的工资制度进行了梳理和总结，完善基本工资制度，统一工资表模式。
3、统计报表
根据冀中能源集团要求，结合本单位实际，制定统计报表体系，确定本单位报表内容。
关键词：人力资源管理；能力是我们平常分配工作时经常考虑的因素，不再赘述。性格+能力是人的因素，任务性质体现的是岗位的要求。要说明之所以把任务性质放在第三位的原因，就牵扯到是应该“因人定岗”还是“因岗定人”的问题，看似是先有鸡还是先有蛋的讨论。我的理解是，因岗定人好，好到理想化。理论上说，先把岗位明确定义好，再根据岗位要求填充人选是最理想的状态，书上也是这么说的。但因岗定人必须基于两个前提或者假设：1.领导者有足够的能力把握全局，科学合理的设置好每个岗位；2.岗位所需的人才能够找到并且招聘成本不高。看三国的案例，诸葛亮应该被认为有足够的能力符合第一条，但第二条就非常之难，以刘备当时的处境，很少会有人前去投奔，除了中山靖王之后的名头外，没什么其他吸引人之处。但招不来人总不能不做事吧？更何况现实中，又有几个领导能够符合第一条假设的要求？所以，把握现有资源，高效运用，因人定岗，是更为可行的方法。前面我们对案例进行分析时，是按岗位讨论的，但实际上，诸葛亮一定是事前已经对下属的性格及能力以及人际关系方面有了充分的了解以后才去设置了这些岗位。换句话说，如果没有赵云的话，我想诸葛亮一定不会再冒险采用这样的战术安排，而会去选择其他的方式，比如走为上。当然，这并不是说因岗定人不重要，合理的组织架构调整以及岗位设置，也是任何一名人力资源经理必须思考的问题，只是我想，“因岗定人”与“因人定岗”的工作比重至多是4/6分。
人际关系也是值得考虑的因素，现在大多数工作依赖于团队协作，领导对下属的交际情况也应该有所了解，避免人际关系不协调而造成的内耗。
以上说的都是，在工作分配时，管理者对下属的考虑因素。而为了让工作分配下去后能够原模原样的执行下去，对管理者的领导力也有很高的要求。首先要让下属信服。神州数码的CEO郭维的下属就说过，他们之所以能长时间跟着郭维干，很重要的因素是，他说的话被证明大多数是正确的。管理者的能力如果经常受到下属的质疑，那下属在执行分配的工作时将信将疑，效果肯定会打折扣。诸葛亮开始也只是受到刘备的认可，关羽张飞是不服气的。
（玄德自得孔明，以师礼待之。关张二人不悦，曰：“孔明年幼，有甚才学！兄长待之太过，又未见他真实效验。”玄德曰：“吾得孔明，犹鱼之得水也。二弟不复多言。”关张见说，不言而退。）当夏侯惇打来时，张飞就很幽默地对刘备说“何不让''''水''''去?”诸葛亮分配任务的时候，他们也有所抵触。（云长曰：“我等皆出迎敌，未审军师却做何事？”孔明曰：“我只坐守县城。”张飞大笑曰：“我们都去厮杀，你却在家里坐地，好自在！”孔明曰：“剑印在此，违令者斩！”）可见诸葛亮遇到了不小的挑战，当然结果是很让下属信服的，因此事后（关张下马，拜伏于车前。）关张都属于那种如果你让我信服我就会让你很爽的人，礼数绝对到位。
另外，在树立权威之前，运用行政手段也是非常必要的。诸葛亮知道关张肯定不服从调遣，首先跟刘备要来了剑印，违令者斩。再加上刘备的撑腰，工作才得以顺利的布置下去。
通过对三国诸葛亮火烧博望坡的案例分析，得出结论：
（1）工作分配时要按顺序优先考虑下属的性格、能力、任务性质、人际关系
（2）因人定岗相比较因岗定人更现实更具可操作性，两者6/4分
（3）让下属信服的领导在分配工作时会更顺畅
（4）利用行政资源非常必要
工作分配是战略执行的准备工作，科学与艺术的把工作分配下去，才能有良好的执行效果，从而为组织战略提供支持。多动动脑筋，让HR工作更有价值。
；三国
任何一个组织、一个企业要发展，首先要有明晰的战略部署。目的使命是什么，愿景是什么，发展方向在哪里，好的可行的战略是成功的一半。而成功的另一半是对战略的执行。应该说，战略和执行是不分家的，一个不能被很好执行的战略，无论因为是主观上的阻力还是客观的条件限制，都不能称之为战略。战略只有被很好的执行并实现一定的结果才有意义。而战略是靠人去执行的，这就不得不说说当今非常热门的人力资源管理。现今越来越多的人力资源经理能够参与到战略制定，战略管理的过程中，并实现对战略的执行与辅助。这也是人力资源管理通过其组织管理、招聘、激励、考核等一系列职能所体现出来的核心价值。
以下想以《三国演义》中诸葛亮在一场战役中的部署为例，谈一谈HRM中最基本的一项职能，工作分配。也就是一项任务是由张三做还是李四做以及为什么如此安排的问题。
要谈到的战役是诸葛亮火烧博望坡。这场战役从规模及重要程度上讲，远不及三国时期的三大战役（官渡、赤壁、夷陵）。但由于是诸葛亮正式加盟刘备集团后的处女战，诸葛亮为了打出身价，树立权威，必然拿出真功夫。仔细读来，诸葛亮的部署，以及战役前后重要人物的反应颇值得回味。
众人皆知，刘备三顾茅庐终于见到诸葛亮以后，算是通过了诸葛亮的面试。古代文人从仕跟女人嫁夫一样，信奉从一而终的价值观，所以在最初选择老板的时候会非常慎重，越是能力水平高的人越是慎重，宁缺勿滥，否则毁了自己一世英名，本事还得不到施展。诸葛亮则是罗贯中笔下描绘的中国古代文人理想的化身：找一个英明的主子，得到一个施展自己毕生所学的平台。
选定老板后，作为幕僚的重要作用之一就是帮助领导理清思路，搞清方向，即战略层面的东西。这时，诸葛亮隆重推出了著名的《隆中对》，彻底扫除了刘备在发展方向这个问题上的困惑。
“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。……此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”
战略规划如此清晰，刘备甚为满意，大笔一挥：OK！咱们做吧。可战略一般说的是一个长期的概念，关于十几年甚至几十年的规划。而对解决刘备眼前的问题却是帮助不大。刘备当时被曹操撵得无家可归，亲戚刘表处也险些遭到陷害，典型的流亡政府，说好听的是打游击，说实在一点就是草寇土匪。而曹操在得知刘备有诸葛亮加盟后，派夏侯惇率10万大军前来征讨。如果过不了这一关，一命呜呼还谈什么战略？美好的蓝图需要由对眼前的具体事件的执行来支撑。只懂战略不懂执行的是赵括，不懂战略只懂执行的是保姆。而诸葛亮值钱就在于他不仅能说战略，执行能力同样很强。
当时敌我的力量相差极为悬殊，曹操是10万正规军，刘备只有刚刚在当地招聘3千临时雇佣军，所以只能智取不能强攻。当然这要靠主帅的智慧。这时，孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可埋伏军马。云长可引一千军往豫山埋伏，等彼军至，放过休敌，其辎重粮草必在后面，但看南面火起，可纵兵出击，就焚其粮草。翼德可引一千军去安林背后山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城旧屯粮草处纵火烧之。关平、刘封可引五百军，预备引火之物，于博望坡后两边等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命于樊城取回赵云，令为前部，不要赢只要输。“主公自引一军为后援。各须依计而行，勿使有失。”
事实上现在有5个不同的岗位：烧粮草的1人，打敌人巢穴的1人，诱敌的1人，放火的2人。请问，根据现有人员诸葛亮为什么要如此安排呢？是随意安排还是事前有所考虑呢？答案当然是后者。
5个岗位中，最复杂最有技术含量的是诱敌工作。该岗位的能力要求是：1.执行力强。让你去诱敌而不是去硬拼，只许败不许胜，打仗容易杀红眼的不要，排除了张飞；2.脸皮厚。命你去打败仗，虽说是全局需要，但传出去毕竟名声不好听，脸皮薄、拉不下脸、太高傲的人不要，排除了关羽；3.武功强。该工作是有很大危险性的，面临敌方那么多人还有夏侯惇这员猛将，一不小心自己先挂了，当然不能很好的完成诱敌任务了，排除了关平和刘封；4.身份地位不能太重要。毕竟该任务极具危险性，跟领导关系好的人不能去，搞不好牺牲了，仗打得再漂亮也白扯，再次排除老板的把兄弟关羽张飞。如此想来想去，只能从外地把赵云找来，他最合适。首先赵云听话，领导怎么说怎么是，而且有很高的战术素养（箕谷之战体现），也不太在乎个人的荣辱，武功高强，号称三国时期武功仅次于甚至高于吕布的，另外赵云是半路投奔刘备的，充其量是个保镖的角色（单骑救主发生在此次战役之后），即使挂了，老板也不至于太伤心。于是诱敌的岗位非赵云莫属。
再看其他岗位的人选是否可以随意安排。烧粮草岗位要求：（1）执行力强。敌我力量相差悬殊，消灭敌人有生力量意义不大，烧粮草断了供给，敌人自然会退去。所以目标非常明确，烧粮不杀人，容易杀红眼的不要，再一次排除张飞。（2）能随机应变。战场上的变化瞬息万变，没有很好的临阵经验是不行的，关羽熟读兵书，经历多次战役，经验丰富。（3）武功高强，在战场上极有可能对上敌方的主将，对武功也有很高要求，排除关平和刘封。另外该岗位有一定技术含量，也能满足关羽傲慢的虚荣心。所以烧粮草岗位归关羽。
剩下的岗位中，考虑到张飞的武功能力，让他去放火，显然是屈才了，但他的毛燥性格又不太适合处现在厮杀现场。所以他的任务就是一看到信号就远离战场到敌人的老巢去把敌人的粮草彻底烧干净。任务容易理解，不会出纰漏。
放火的工作相对简单，关平刘封可以胜任。至于他俩的相对位置谁在博望坡的左右，小说中没有交代，但我想刘封是不适合跟关羽同侧的。因为小说前面章节交代过他俩有过节：（玄德视其人器宇轩昂，欲嗣为义子，改名刘封。玄德令拜云长翼德为叔，云长曰：“兄长既有子，何必用螟蛉？后必生乱。”玄德曰：“吾待之如子，彼必事吾如父，何乱之有！”云长不悦。）所以考虑人际关系，为了不影响工作配合，避免让关羽刘封近距离接触是有道理的。
一、思想上严于律己，不断提高自身修养
我始终坚持正确的价值观、人生观、世界观，并用以指导自己在资料员岗位上学习、工作实践活动。在工作岗位上认真贯彻执行中-央的路线、方针、政-策，尽职尽责，在资料员工作岗位上作出对国家力所能及的贡献。资料管理人员
二、工作上加强学习，不断提高工作效率资料管理人员
资料员工作岗位相关工作也需要与时俱进，需要不断学习新知识、新技术、新方法，以提高资料员岗位的服务水平和服务效率。定期学习资料员工作岗位工作有关业务知识，不断弥补和改进自身在资料员工作岗位工作中的缺点和不足，从而使自己整体工作素质都得到较大的提高。资料
加强形象意识，是提高图书资料管理人员素质的重要内容。在进行图书的借阅与资料的查找时，读者始终要接触图书资料管理人员。因此，一个图书资料管理人员的个人仪表与着装，服务的态度都会影响到读者的情绪，也会成为读者给资料提供工作打分的重要依据。作为图书资料信息的重要传递者，作为资料传递过程中的活跃者，管理人员要关注自己的个人形象。图书资料管理人员需要定期进行职业道德与专业技能的培养，特别是在个人穿着品味、职业素质、服务意识等方面进行针对性提高。图书资料管理人员具有明确的形象意识，关注自己的工作形象，会让读者对图书资料服务产生良好的第一印象，提高社会满意度。
2.提高图书资料管理人员心理素质
图书资料管理人员心理素质的提高，是其有效开展图书资料管理工作的重要保障之一。一万个读者，会有一万个资料服务需求。在实际工作中，图书资料管理工作人员需要针对不同读者的不同需求，提供不同的资料服务。图书资料管理人员需要具备判断读者内心需求，正确分析其心理动作的能力。作为读者与图书之间的信息传递者，图书资料管理者要积极地读者进行沟通，随时掌握读者对于信息需求的变化，从而为读者提供个性化的服务。在日常工作中，图书管理者需要足够的耐心，无论发生什么样的情况，面对读者什么的需求，都要高效、稳定地完成工作。因此，心理素质的提高是图书资料管理人员综合素质提高的重要内容。
3.提升图书资料管理人员事业心
无论从事什么行业，工作人员对自己的工作具有热情，有明确的追求，才能将更多的精力投入到工作中来。图书资料管理人员事业心的强弱，对于其工作质量高低有着直接的影响。要成为满足社会发展需求的图书资料管理人员，需要具有强大的事业心，具有工作责任心，正确认识自己的图书资料管理工作在社会发展过程中的重要作用。管理者需要引导图书资料管理人员正确认识与评价自己的资料管理工作，将个人发展与图书馆的整体发展进行联系，把工作视为毕生事业认真对待。强化图书资料管理人员的事业心，有助于提高其工作完整性，有助于资料管理者认真对待工作，实现工作质量的提高。
4.结语
关键词：医疗保险；人力资源管理；培养机制；大众监督
人力资源管理是企业对内部员工的管理科学，让工作人员满足当前岗位的需求。在科学技术的影响下，各个行业的人力资源管理规划开始出现大幅度调整，医疗保险中的人力资源管理同样也是如此[1]。医疗保险在社会生活中是人们必不可少的保证，但在医疗保险飞速发展的情况下，较多问题也逐渐凸显出来，影响着人们物质生活水平的提升，这就需要有关部门对医疗保险人力资源管理工作进行合理规划，确保医保的稳定发展。
一、我国医疗保险人力资源管理工作的现况
人力资源在医疗保险行业中占据着非常重要的组成部分，是相对不变的组成要素，大体上由素质和行为两个角度构成，它与人们的社会生活、心理状态、生理状态等因素密切相关。在简单的组织工作当中，人力资源容易被人类的主观倾向所控制，实际工作上的行为存在不小的误区。在经营管理活动中，受到各种因素的限制，人力资源管理活动并不会完全达到人们预期的目标，或多或少都有着一定的差距[2]。所以只要有人参加的程序化工作，都会导致一定程度的运行结果和预期目的总体方向偏离的情况。虽然整体来看并不严重，但是在非程序化的工作当中，人为操作的工作会给组织工作带来一定风险，人力资源管理存在一定的弊端。当下，跳槽的情况比较普遍，医疗保险管理单位也是如此。主要是因为上级制定的医疗保险管理任务，下级部门都会拟定完成，参保数量也在逐年增加。但是政府机关的工作人员稍有参与，造成了下级机关整体工作量的增加，却不能提高福利待遇。此外医疗保险管理的相关工作人员缺乏晋升空间，在较大程度上限制了工作积极性。人力资源是流动性很强的岗位，长此以往下去，对社会医疗保险管理工作的开展将产生较大影响，破坏人力资源管理的全方位协调。
二、我国医疗保险人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理的意识不强
在国家经济体系的制约下，事业单位的管理体系相对不够完善，造成了医疗保险工作的管理方案缺乏针对性，这就给医疗保障制度的完善带来了很大的难度。我国有关部门也针对性地进行了全方位改善，在一定程度上修复了人力资源管理保障制度，为社会管理工作的保障起到了相应的效果。目前医疗保障体系正在逐渐完善，但在人力资源管理工作中仍缺乏高效的管理意识，欠缺认识到医保人力资源管理工作的核心所在，导致在一些情况下医疗保险人力资源管理工作被限制在较小格局内，没有突破当前的管理模式，仍需进一步发展。
（二）用人制度和机制不够合理
当前我国的医疗保险体系正逐步加强，享受到医疗保险好处的人越来越多，但医疗保险的人力资源管理工作仍旧延续了传统管理模式，仅仅注重管理和控制两个方向，将事务作为任务工作的核心，没有考虑到执行人在医疗保险工作中的重要作用。关于人才的选取，一般都倾向资历、关系，没有考虑到科学有序的管理工作竞争体系，给医疗保险管理工作人才的培养带来了一定困难。很多具有专业素质的人才不能真正参与到相应的管理工作中去，整个管理制度体系存在漏洞，破坏了医疗保险管理体系的发展，同时也影响了医疗保险相关制度的准确落实。
（三）不规范的人才管理机制
从性质划分来看，医疗保险机构属于事业单位，某些工作人员对医疗保险的工作认识存在较多的误区，事业单位铁饭碗旱涝保收，缺乏工作激情，工作效率偏低，懈怠的情况时有发生。医疗保险的内部工作也存在着较多不足，缺乏相应的科学考察制度，在人才的选取和内部员工的激励方面缺少方法，导致医疗保险机构缺少持续发展的专业人才，员工容易对自己的工作产生消极、厌烦的心态，影响服务质量，总体工作有着很大的限制性。同时医疗保险单位缺乏定期培训，工作人员专业素质得不到提升渠道。
（四）工作人员待遇和工作量不相匹配
医疗保险工作在社会生产中起着至关重要的作用，有关单位的级别不够，下级的医疗保障参保工作由上级部门下发。在社会生产的影响下，医保工作逐渐趋于完善，参保人数和保险种类的大幅度增加，造成工作量的繁杂，但是总的来讲人力资源管理工作却没有与这种增加的保险机制相匹配，工作人员的工作量上涨，却没有与之匹配的待遇体系，同样给医疗保险工作的人力资源管理带来很大的影响。
三、加强医保中心人力资源管理的办法
由于医保管理机制的制约，医疗保险管理水平偏低，人力资源管理工作存在一定的不足，各种问题频繁发生，给医疗保险的快速推进带来了巨大的影响，严重拖慢医保全面推行的进程。因此在管理机制的要求下，管理工作要让每位基层工作人员都认识到公共服务的重要意义。以下主要结合相关工作进行重点思考。
（一）加强医疗保险行业对人力资源管理的认知
医疗保险体制必须本着为人民服务的发展理念，加快人力资源管理方案的快速调整，使其与当今时代的发展变化相适应，统筹规划与社会发展相匹配的人力资源管理体制，增进医保行业对人力资源管理的认知[3]。医保单位应在市场环境中实现以自身价值为目标，推进可持续发展理念。与之符合的管理层需要加深对人力资源管理的全方位理解，充分调整医疗保险管理工作在整个工作体系中所占的比例，从而让工作意识深入到基层工作人员当中，进而推行到全体医保行业。摒弃传统的管理方式，加快医疗保险人力资源管理意识的建设，明确以人为本的发展理念，结合当下企业内部工作的管理制度，进行人员的合理分配，让医疗保险积极应对当前的社会形势。
（二）规范人才管理机制
医疗保险工作必须具备针对性的人才选拔方案，通过合适的人才选择制度来完成人力资源管理。按照当前工作人员的专业知识技能进行协调，进一步优化人员机制，加快医疗保险行业的人才选取。有关部门还应该建立有效的员工激励制度和相关的考核制度，利用这些制度来提高工作人员的工作积极性。推动内部员工的总体工作量化考核，并进行相应的处罚和奖励，让工作人员重视自己的工作，一改常态，优化人力资源管理的人员构成。还应该重视工作人员的服务态度和责任心方面的考核，建立奖惩制度、奖励良好服务意识的员工，调整部分工作人员出现的失误，让医疗保险工作能够更好地为大众服务。让人才管理机制能够与医疗保险工作的总体流程相一致，在维持原有工作服务要求的基础上加快管理工作建设。
（三）健全人才引进和培养机制，实现可持续发展
引进和培养人才对单位运转具有至关重要的意义，培养机制会影响到员工个人的发展，尤其在医疗保险服务当中。医疗保险行业必须和时代的发展紧密联系在一起，充分调动人力资源管理的效率，建立健全完善的人才引进和培养机制。首先，医疗保险工作可以制定合适的人才选拔方案，从以往的招聘形式中摆脱出来，准确落实公平、公正、公开的方针政策；其次，对内部工作人员的晋升方案进行调整，剔除由领导决定或是单纯谈论资历的行为，让更多有能力的工作人员能够得到更大的提升空间，没有能力的则应让位，为内部工作人员队伍注入更多新鲜的血液，保证长期的活力；最后，在人才的培养工作中，也应该从死板的工作方案中走出来，因为流水线一样的培养方式只会造就越来越多的服从者，而不会出现创造者。在全新的发展模式下，医疗保险工作要与时代的发展以及行业具体情况相结合，通过科学合理的培养方案，进行高效的人才选拔和培训，让整个行业的培训机制能够实现全方位的提升。
（四）发挥媒体与社会大众监督的作用
在当今的社会条件下，需要确保医疗保险监督工作的全方位审查，其中涵盖新媒体、社会大众等多个方面，营造良好的医疗保险工作生态，实现可持续发展，从社会帮扶的角度提高医保管理的整体水平[4]。政府部门同样也要引起对医疗保险管理足够的重视，制订合理的规章制度，全面突破可能存在的问题，尽量减少不必要的失误产生。相关单位也要对医疗保险待遇方面的问题引起重视，加大对管理工作人员的审查力度，避免出现违法犯罪的情况。群众也要进行有效监督，及时发现医保管理工作中存在的问题，通过举报的形式向有关部门反馈，促使监督管理制度的全面落实，提升医保基金的利用率。
（五）制定有效的医疗保险服务系统
从新时代的医疗保险体系来看，为完成高效的人力资源调配，增强管理工作人员的服务观念，必须建立完善的医保服务系统，通过国家规定的相关标准进行信息网络的整体配置。如果参保人员发生意外情况，例如意外伤害、突发疾病等，都能够快速得到有效的救治，并且医保服务系统无论在任何地区都能够发挥应有的作用，建立全国范围的医疗保险服务系统是非常有必要的。扩大医疗保险的覆盖范围，让医疗保障能够深入到大众当中。进一步调整医保制度，缩小城乡差距。同时还要对医疗保险和药品的流动等方面进行考虑，优化面向社会的医疗保险服务工作。加快服务系统相关工作的配合，让工作人员能够熟悉并掌握医保服务系统的使用，在工作中转变传统的服务方式，更加便捷地为群众提供必要的医保服务。保障参保人员的基本利益，让医疗保险制度能够真正落到实处，这也正是医保服务系统能够实现的重要工作。
四、结语
人力资源已经成为当今社会发展的重要资源之一，也是医疗保险行业议论的焦点所在。医疗保险承担着重要的公共服务工作，必须给予人力资源管理更多的关注。通过推动医疗保险体系的完善，增进对人力资源的高效管理，构建完善的人才选拔方案，从根源上改变消极落后的工作形象，让医保公共服务焕发全新的生机。只有提高对人力资源管理的重视，从各个角度进行针对性优化，才能确保社会医保事业的顺利实施，为人们的生命安全把关。
参考文献
[1]师文.提高我国医疗保险统筹层次的可行性研究[J].劳动保障世界，2020(06):41+43.
[2]罗清泉.如何提高医疗保险基金的使用效率[J].纳税，2019(33):203-204.
医疗机构中层干部管理是医院管理的一项重要工作，中层干部在医疗机构中是联系员工与高层管理的桥梁和纽带。做好医疗机构中层干部管理显得尤为重要，首先要赢得中层干部的真心，培养其能力，同时善用人才更新管理理念，才能做好中层干部管理。
关键词：
医疗机构；中层干部；管理
1医疗机构中层干部人力资源管理的重要性
中层干部在医疗机构处于中间层次，是医院发展的核心人才和中间力量，也是高层管理人员与基层员工之间联系的纽带，处于承上启下的位置[1]。在医疗机构中中层干部是贯彻和传达高层管理规定，指挥和协调基层员工之间的沟通，对医院的管理和发展具有重要作用，对整个医疗机构的沟通交流和人员的合理配置有积极的作用[2]。
2如何做好医疗机构中层干部人力资源管理
2.1赢得中层干部的真心
中层干部管理的根本在于管“心”。管理者应该明白，中层管理人员的管理不在于用制度去规范他该怎么做，做什么，而在于让其主动的发挥自身的潜能与价值。特别是在当今这样一个高速发展创新的时代，更应该最大限度地去调动并发挥中层干部的积极性、主动性、创造性。要做到这些，需要医疗机构高层管理者发挥自身的人格魅力，通过尊重与关心，去征服中层干部的“心”。首先要尊重中层干部，尊重他们的自尊与人格，增加他们的自信心；其次要关心他们的工作与生活，当他们在这方面遇到困难时，积极利用自身的优势资源帮助他们解决困难，可以增加他们的信任感和对医院的忠诚度。如此一来，自然也就会赢得中层干部的真诚相报。要懂得尊重人，将心比心，以德服人，以理服人。
2.2培养中层干部执行能力
中层干部承担着医疗机构决策贯彻的重任，必须具备强有力的贯彻执行能力。对于医疗机构高层管理人员下达的任务能够快速、准确、彻底的执行，并且保证执行的效率，给基层员工传达医疗机构政策方针，落实工作执行。中层管理者的执行能力才能促进医疗机构团队执行力。
2.3善用人才
如何在医疗机构选拔合适的人作为中层干部是一项长远工作，医疗机构选拔中层干部首先要知人善任、不拘一格、不计前嫌、坦诚相待、用人不疑、论功行赏；其次要进行系统分析，坚持公开、平等、竞争择优的原则，不仅要考核业务能力，还要分析岗位需求、领导性格、品德、组织能力、决断能力、价值观等方面分析。合理用人，善用人才可以有效的提高医院管理水平。
2.4创新的中层干部人力资源管理理念
随着经济的发展技术的进步，医疗机构中层干部人力资源管理理念也要与时俱进，不断吸取先进的管理理念，①从“传统干部的人力资源管理”向“人才管理”，从“从效率式量变”到“效果式质变”，关键中层干部的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。②数据化干部人力资源管理大势所趋，基于算法的精确匹配已全面被招聘、培训、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。③划小核算单元和推行管理会计渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权力度高度统一，对知识型、能力型中层干部的管理要“放权、让利、给名、施爱”留住人才。④新生代中层干部在医疗机构逐渐成长起来，不愿被趋势工作，如何调动中层干部的积极性，自发的领导大家为医院创造更多的效益。创新的中层干部人力资源管理使医疗机构中层干部管理水平有了很大的转变，为医疗机构创造了更多的效益[3]。经过以上努力医疗机构中层干部管理水平取得了很大的提升，但现行管理政策仍需完善。在今后的管理中我们要不断借鉴先进的管理经验，根据自身的具体情况，发挥创造精神，才能使医疗机构中层干部管理工作越做越好。
参考文献：
[1]李志仁.企业中层管理人员的能力结构探讨[J].企业改革与管理，2014,9(18):90-91.
[2]张国祥.高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力和素养[J].新材料产业，2014,142(1):66-68.
