时间：2023-03-06 16:04:33
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山东是我国的经济大省，也是人口大省，教育文化发达，人力资源丰富。__时期，我省经济快速发展，对人力资源工作提出了新要求。认为：“人是生产力诸要素中最具活跃、最具有创造力的因素，任何工作的完成都离不开人的主观能力，人力资源是第一资源。”人力资源工作能够为山东经济社会又好又快发展提供智力支持，能够为夺取十二五目标任务的胜利、全面建设小康社会提供人才支撑，对于整合各层次人才资源、开发人力潜力、助推经济社会发展具有重要意义。新时期，创新思路，加强人力资源工作的力度，更好地服务山东经济社会发展成为一个值得思考的问题。
一围绕经济社会发展，统筹安排人力资源工作。
近年来，山东经济发展迅速，社会各项事业协调发展，初步开创了科学发展的局面。随着经济社会的进步，社会对人力资源综合素质要求越来越高，对各层次的人才需求量越来越大，目前一定领域、一定范围、一定行业出现了“人才荒”、“民工荒”现象，人力资源开发与管理面临较大的挑战。人力资源工作应紧紧围绕山东经济社会发展需要，与时俱进地提高管理与服务水平。要统筹安排好职业培训、职称考试、大中专学生及社会人员就业、人才市场管理等工作，制定完善的计划，形成相互关联、相互支持的计划体系，开发、培养更多的人才，促进就业创业，提高人力资源利用率；要统筹人力资源服务工作，坚定不移地提高人力资源素质，密切关注农民工和城市失业人员就业问题，保障和改善民生；要统筹政府人力资源系统干部职工队伍建设，及时消除“精神倦怠的危险、能力不足的危险、脱离群众的危险、消极腐败的危险”，创建一支服务意识强、创新能力强、业务能力强”的干部职工队伍，提高服务山东经济社会发展的能力。总之，人力资源工作是一个繁杂的系统，要从自身队伍建设、职业培训、社会服务、就业创业等多方面入手，因地制宜地灵活落实好党和国家的政策。
二创新工作思路，建立中高级人才引留机制。
科研型、管理型、外向型、稀缺专业型中高端人才是经济社会建设的一支重要力量，当前山东经济社会的发展急需大量该类人才。因此目前急需建立健全中高端人才信息库，完善中高端人才引进机制、培养机制和留用机制。一要做好山东本地中高端人才的培养与选拔工作，面向企业、行政事业单位在职人员及时宣传人事考试政策，严密组织中高级职称评定、高级职业资格考试、专业技术考试、公务员录用与晋职考试等活动，切实选拔一批德才兼备、专业能力强的人才，进一步充实高端人才库。二要加大政府资金投入，进一步加强政府主导的人才教育培养机构建设，定期开展继续教育培训活动，为人才学习提高、晋级、晋职称创造良好条件；同时积极利用社会资源，以优惠政策、咨询服务、提高审批效率等方式支持大中专院校、民办高校、社会教育机构、大型企业等举办中高级人才培训班，积极推进人力资源开发。三要建立中高端人才信息库，特别是对高端人才的分布状况、专业方向、任职资格进行细致的登记备案；同时密切关注高级人才、稀缺人才的流动动向，积极收集省区企事业单位招用信息，及时为其提供信息服务咨询，以优质到位的服务促进其在省内就业，尽量避免省内在职高级人才和稀缺人才流向外地。四要对分布全国各地高校的山东籍在校博士生、稀缺专业研究生造册登记，及时掌握山东企事业单位对高端人才的招聘信息，发挥人才信息媒介作用，引导用人单位到各大高校招聘人才，尽量降低山东籍青年高端人才外流的几率；同时在人力资源市场设置高端人才服务窗口和电子网络平台，畅通用人单位与求职人才沟通联系渠道，大量吸引国外和外省籍高端人才。
三完善人力资源培训网络，提高公共就业服务能力。
要高度重视城镇人员、农村剩余劳动力的就业创业问题，做好初级人力资源开发工作，着力开发就业创业群体的自身潜能，满足企事业单位的用人需求。针对就业创业群体，首先要健全基层政府培训体系。市、县、乡三级政府应持续不断加大资金投入，针对就业创业群体和农民群体，创建更多的下岗职工培训学校、农民培训学校、再就业培训基地等，提供免费教育，让几类群体掌握一技之长或创业技能，提高其综合素质，向人力资源市场提供合格人才；随着电脑互联网在全社会的普及，庞大的新生代劳动力群体都能够熟练使用电脑，因此亦应创建网络培训学校，开设电脑视频、电视讲堂等，帮助社会人员 自学成才，提高就业成功率。其次，要支持社区和基层行政村建立就业创业培训机构，结合辖区人员实际需求和自身资源条件，定期开展职业技能培训；亦可采取下发纸质、光盘资料等形式，灵活地指导社会人员开展自学成才活动。同时，亦需对企业的用人信息加强管理，对信息及时进行归类整理，准确、全面把握一定时段内企事业单位的实际需求，结合企业需要有针对性地调整培训内容与方向，实现求职方与用人方的无缝接轨，促进供[！]需平衡，提高人力资源部门的公共就业服务能力。
四强化人事考试管理，把好选人用人前沿关口。
安徽中兴继远信息技术股份有限公司必须根据的经营目标，采取相关的人才组合，合理搭配人才，使企业内各种专业、知识、智能、气质、年龄的人员，组成一个充满生机的整体优化的人才群体结构，相互启发、优势互补、互相激励，产生一种较强的整体实力和战斗力。
二、安徽中兴人力资源管理的创新策略
人力资源是是现代企业管理和参与市场竞争的核心资源。由于高新技术企业的人力资源是知识型员工，知识型员工在组织中有很强的独立性和自主性，在管理上就不能采用传统的命令方式，要树立新的管理方法。因此，未来安徽中兴人力资源管理的创新策略主要有一下几个方面工作：1.突出人本管理思想，尊重知识型员工的独特个性。1.1尊重知识型人才的独特个性。知识型员工不同于普通体力劳动者，一方面知识型员工具有主观能动性，他们自我控制自我约束，在不同程度喜欢自主安排工作时间和工作程序，一般只对最后的工作结果负责；另一方面是创造性，善于支配和运用一定的人力、资金和设备，创造性地完成工作。非知识型员工或传统企业员工的工作通常具有简单、重复的特点，按部就班完成既定的工作任务就可。为此，安徽中兴从知识型员工的基本特性入手，制定了中长期人力资源发展规划，重点解决目前人力资源管理存在的主要问题。1.2树立人本管理思想。以人为本，必须以人为根本。在设定战略、实施战术计划以及进行任何经营活动的时候，总是把人放在第一位。许多企业把以人为本作为一种口号，大肆宣扬，而事实上，真正理解以人为本的含义，并让它在生产经营中产生影响的企业不多。随着公司业务和规模的不断发展，安徽中兴员工的整体素质也逐步提高。知识型员工的比重越来越大，他们绝大多数不再是为了生存而工作，而是渴望能力的充分发挥和更大的前途。所以，安徽中兴人力资源发展规划坚持以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。2.健全薪酬管理与激励机制，激发人力资源的潜力。人力资源管理核心内容就是薪酬与激励。薪酬是员工个人劳动价值的体现。薪酬是组织吸引和留住优秀员工并激发员工潜力的基本手段。以人为本的管理思想要求企业必须依靠科学的薪酬制度，利用分配的差异化加强对员工的激励，充分发挥其积极性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使企业在高风险、高竞争的环境中提高生存和发展能力。安徽中兴在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于岗位价值评估、承担工作量和工作价值等作为主要指标，辅之以学历、职称、对企业的忠诚度、能力和业绩等指标，设定基本薪酬标准；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；依据工作态度的考评结果；不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在安徽中兴继远工作。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或资格的晋升，与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的用人制度。3.完善人力资源结构，塑造支撑可持续发展的人力资源队伍。目前，安徽中兴人力资源配置结构式以职能为中心的结构，公司的生产经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。这种人力资源配置结构具有明显的缺点。一是内部沟通困难。等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；二是外部反应迟钝。等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。随着公司的发展，这种模式显然不能满足公司高效运营的要求，且表现的愈加突出。最近，安徽中兴正在组织设计以项目为中心的人力资源配置结构试点，主要是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。在项目结束以后，按照新的工作内容重新进行各类资源拆分和整合。从试点的情况来看，明显调动了员工的积极性、互容性，团队整体意识、大局意识和战斗力显著提高。
三、结语
1.1人力资源主观能动性
人力资源是是生产关系的一部分，也是各类生产关系中最活跃的，其受个体主观能动性影响较多。什么是人力呢？我们平时说的劳动力指的就是人力，把人力有组织的联结起来，就构成了资源，而作为人力资源的供给者就是人，而人的特性又决定着不同的人有着不同的价值，在进行活动时，人往主受制于大脑和高级神经系统，每个人因为经历不同，想法不同，均具有独立思维、独立情感、独立意志和独立个性，这种能动性，往往体现到人的行为方式上，是其他物质要素所不具备的能动。使用人力资源时，一定要考虑到其与组织的关系是否和谐统一，人的主观意愿和行为，体现出了人和一个社会组织的关系，不同的人有着不同的远近关联，假如人在主观意愿上，与组织目标不一样，那么，既定的组织目标就没有实现的可能性，严重的还会给组织带来其他不必要的损失。人力资源是主动资源，这与其他有形资源是性质完成不同的两个概念。人力资源具有潜在的能量，其潜在能量能否发挥出来，最着急的是人的个体载体，这主要是由体力、体质等生理状态、经济、政治、社会、信仰等社会形态决定的，如果一个人与企业文化、环境、制度相一致，那么就会发挥最大潜能。这种潜能资源能够通过各种管理制度和激励措施得以开发，并且能够得到资源价值增效，如果管理和激励不正确，就会适得其反，导致消极价值出现。
1.2人力资源动态性
人力资源的动态性就是发展过程。动态性主要表现在两个方面：一是人力资源个体素质动态性；二是人力资源个体行为动态性。人力资源有着独立的特性，那就是个体人在环境影响下的自适应性，通过组织影响，人们能够在所从事的行业中，不断学习进步，与同行交流，学习理论知识，也就是通常提到的在具体工作中干中学、学中干，通过环境和时间的改变，人力资源个体素质不断得到提高，这就表现了明显的动态特征。只有人力资源与组织目标相同的时候，才能从根本上促进组织不断向前发展，推动组织创新，反之，就会严重阻碍组织目标实现，或者损害组织声誉，给组织造成一定有社会影响和经济损失。正是由于人的特殊性和复杂性，才使人与机器不事，机器能够在人的指令下，精准的完成计划，而人却不能，人们的行为是不稳定的，受自然和自身条件限制，有些计划会可能产生目标偏离，造成行为与结果与预期有一定差距。现代化生产科技程度高，如果有人参与进来，也会形成实际目标与预期目标不一致的问题，这是存在一定风险的，而那些非程序化工作，当人参与进来后，就会变得相对复杂，人行为的动态性就会显现出来，增加了人力资源风险。
1.3人力资源的流动性
人力资源所特有的能动性和动态性，使人力资源产生不稳定性，具体体现就是不可“压榨性”。人力资源是一种天然的个人私产，巴泽尔认为人力资源是“主动资产”，所有者是个体的人，个体控制其开发和利用价值。当社会或企业无法满足个体需求时，个人产权、个人利益不能被承认和保护，个体人就完全能够通过事实上的主观控制权对资源利用通道进行关闭。在现实生活中的表现尤其明显，一个企业很难拥有终身制雇员，而雇员自身也不会自始至终，我国个体人的行为较为稳定，而在西方发达国家，重新选择企业、重新选择职业的现象比较突出，市场经济越是发达，流动性体现的就越发明显。
2人力资源管理过程风险
人力资源管理存在过程风险，目前我国管理制度不够完善，对人力资源管理缺少科学性、复杂性和系统性的认识，当这种认识较为混乱时，直接的问题就是具体工作中，表现出的无所适从、无处下手。按照工作流程的各个环节要求，就能够看到对人力资源管理存在的风险大小，在具体实施人力资源设计、分析、招募、班选、绩效管理、晋升、培训各个环节上，均存在风险，这种风险的来源主要就是对人的复杂性、心理特性把握不到位，各种信息来源渠道较多，信息的不对称也会存在人力资源管理风险。
2.1人力资源管理的复杂性
市场竞争不断加剧，企业竞争环境不断变化，这就使企业人力资源管理工作变得相对复杂化，管理不确定性被不断扩大，产生了人力资源管理风险。现代管理理论指出管理是集复杂性、渗透性、交互性和灵活性于一体的活动，就是说，对人力资源的管理是相对复杂的体系。人力资源管理系统有着组织系统和人造系统的双重特性，就是说集自生秩序与创生秩序二合一的体系，企业只有不断丰富管理制度，才能确保劳动纪律、保持企业秩序，不同的岗位标准有着不一样的规章制度，通过对人办资源的量化指标，达到排序与管理，这种做法是最直观、最简单的一种管理行为方式，人力资源通过制度约束，保持与组织的协调统一；另外，人是复杂的个体，还需要通过其他方式，辅以模糊的、复杂的方法，从本质上调动主观能动性，使人力资源与企业目标相一致，充分调动人们的劳动积极性与创造性。
2.2人力资源管理系统性
人力资源管理(HumanResourceManagement,HRM)是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧,绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时,随着政府社会保障政策的出台与完善,人力资源管理的事务性工作越来越繁杂,人力资源管理人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理(即我们这里说的事务性工作),30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断繁杂使得人力资源外包成为可能。
资源外包(Outsourcing),英文一词的直译是“外部寻源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的,最早出现于20世纪60年代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。
实践的发展推动了理论的创新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
所谓人力资源外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。
二、人力资源外包的风险
人力资源外包风险,大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间,如果不能够达到预期的效果,不但会造成资源的浪费,更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会。另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响,如造成企业自身人力资源管理能力薄弱,以及企业信息外泄等。具体来讲,人力资源外包风险来自于以下几个方面:
(一)外包服务机构的选择。目前,国内市场上人力资源外包服务商的数目众多,由于行业进入门坎低,人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平参差不齐,既有世界顶级服务提供商,也有一个人一台电脑的独立顾问。由于行业存在信息不对称,企业很难对服务商的背景、资质准确了解,而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系,因此,服务商选择的决策风险不可忽视。笔者在一个客户企业曾经听到过这样的失败案例:该公司在进行人力资源薪酬、考核方案设计外包时选择了当地号称最有实力的人力资源管理咨询公司。但是,在项目还未有任何成果时项目组突然解散,企业不得不重新选择咨询公司。后来了解到该咨询公司的实际资质与对外宣传极不相符,对方进驻的3名顾问中有2名是刚刚招聘的毕业生,其中一名离职后公司再无人员补充进来,项目经理自身的业务素质又不足,因而无法继续项目,造成项目失败。
(二)企业与外包服务本身及外包服务商的适应。许多关于人力资源外包风险的研究都把这种适应归结为企业文化问题,即服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点,并对服务进行相应的客户化。实际上这种适应还应当包括企业对外包服务本身的适应,比如现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果,因为外包的成果最终还是要通过企业自身的应用和实施发挥效用。
在实际的人力资源服务外包中,这种双方的适应磨合是普遍存在的,而适应的程度对服务的效果有很大影响。例如,某大型国有企业在对人力资源招聘、薪酬考核、职业生涯设计外包方案进行实施时,遇到几个问题:第一,按照设计方案,招聘工作应当从人员的能力素质与岗位要求的匹配程度出发,而国企的背景、人际关系的影响造成在招聘的过程中方案往往无法得到严格执行;第二,薪酬体系的方案设计科学合理,打破了原有的平均主义,但是员工由于多年处于“大锅饭”的体制下,对收入差距的接受程度极小,方案推行的难度很大;第三,职业生涯的设计将企业现有岗位划分了职系,梳理了清晰的晋升通道,但是在实际干部升迁时,由于旧体制的影响,对所谓“资历”以及政工方面的因素过多的考虑使得职系往往被忽视,跨职系升迁调动十分普遍。这些问题使得设计方案的实施效果大打折扣,原因就是企业自身还没有准备好项目实施的平台,而设计方案本身对企业现状的考虑也存在不足。
(三)信息安全。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息,例如,企业战略、经营方案、经营指标、人员结构、人力资源管理现状,特别是在一些项目中,如人力资源规划等,也往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我国,目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作,一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息,特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。如何在保证服务商为外包服务的顺利开展获得足够企业信息的同时,保护企业信息安全也是外包的过程中必须妥善处理的问题。
(四)外包与企业自身人力资源管理职能的关系。企业选择人力资源外包,就必然会产生企业对自身人力资源职能的定位问题,这里包含了两层含义:
1.如何应对企业自身人力资源职能边缘化。随着人力资源外包在国内的不断发展,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能,从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有战略意义的人员招聘、人力资源规划。在这种趋势下,选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能可能会越来越少,企业可能随之产生对外包的依赖性,逐渐使自身的人力资源管理能力削弱,久而久之造成对外包服务的评估能力下降或者无法准确认识企业不断变化的人力资源需求,而且一旦与外包机构的合作终止或出现问题,将给企业带来管理风险。
2.如何为人力资源管理者定位。随着人力资源外包的不断普及和发展,很多人力资源从业者都产生了一种担忧,就是随着人力资源职能外包的范围越来越大,企业内部人力资源管理者的责权是否逐渐被削弱而最终使人力资源部失去存在的意义。这种人力资源管理者自身的潜在风险实际上也会给企业带来风险,即原有的人力资源部门在定位模糊的情况下很容易产生人员流失。
三、规避人力资源外包风险的对策
人力资源外包决不简单是将一些职能“扔”给服务机构而高枕无忧,在外包的决策、实施等各个环节中,都有可能发生对外包项目本身、对企业人力资源管理乃至对于整个企业经营造成消极影响的风险因素,企业不但需要识别这些因素,而且需要制定详细可行的应对方案,这就要求在外包项目的整个过程中,企业内部的参与者,包括高层管理者、项目负责人、人力资源部门等各方承担起相应的职责。具体来讲,企业为了规避人力资源外包可能产生的各类风险,需要注意以下问题。
(一)选择外包的内容。企业必须明确人力资源管理职能中,哪些可以外包,哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。这就涉及到对外包的定位问题:人力资源外包一个很重要的作用就是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎工作中解放出来,释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。试图把人力资源的所有职能,特别是战略性职能全部外包是不现实的,估且不谈成本问题,这样一是会增加重要经营信息泄露的风险,二是会使人力资源部门陷入无事可做的窘境。理性的做法应当是将事务性的工作,如工资发放、档案管理等外包出去,使人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能,如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中,既规避了风险,又无形中提升了人力资源部门的地位,减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。
另外,外包内容应当根据企业自身的实际情况进行选择,如企业自身在规模、性质、文化、制度等方面确实没有对一些职能进行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟风,应当从企业实际出发,选择最适宜、最有效果的内容进行外包。
(二)做好外包之前的准备。在进行外包之前,特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前,企业应当做好几方面的准备:首先,应当做好对员工的宣传工作,营造变革的气氛,保证服务实施的效果;其次,要在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包的决策之后,做好内部的功课,完善内部管理,转变人员思想观念,从领导者的层面保障服务的顺利实施。
(三)选择外包服务商。对服务商的选择,除了价格外,应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解,针对所要进行外包的内容,选择专业可靠的服务商。特别是客户口碑,作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助:通过曾与服务商合作过的客户的反映,可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人(通常是人力资源部专人负责)必须在服务机构调研、选择时考虑周全,尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长、以及客户评价良好的服务商。
在与服务商签订合同时,也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题,在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。
(四)明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位,保证过程的参与和监控。虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来,但是企业人力资源管理人员在外包过程中的参与和监控也决不可以忽视。不断的参与,可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力,使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平,避免人力资源管理职能的边缘化,同时更好地行使其战略方面的职责,而且这种学习的机会也可以提高人力资源部门的员工满意度,减少人员流失。更重要的是,作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门,人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制,在过程中不断地进行评审、反馈和沟通;同时,由于大多数信息资料都是由人力资源部门披露给服务商的,因此,在信息安全的保障方面,人力资源部门应当与相关部门进行协作,建立起文件管理和信息安全保障机制,避免机密信息的外泄。
总之,人力资源外包本质上虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理,从某种程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担,但是要保证服务的效果并且规避服务过程中的风险,需要进行充分的计划、准备工作,要求企业管理者、人力资源部门及全体员工在外包的前、中、后期承担起相应的责任。当然,随着人力资源外包服务行业在国内的发展,规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深,文中提到的一些风险将会随之减弱,企业应对风险的能力也会逐渐加强,人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。
[摘要]人力资源外包已成为当今企业界的潮流。本文首先介绍了人力资源外包的概念,并指出虽然人力资源外包有很大优点,但是同样存在许多风险,这些风险有可能使企业产生损失,最后就如何防范人力资源管理外包风险提出了几点建议。
[关键词]人力资源;外包;风险
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人力资源管理在上世纪80年代出现以后，日益受到重视和关注。它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为提升竞争力的核心武器。具体分析，人力资源管理在当今时代面临的挑战包括以下几个方面：
1.1科技革命和知识社会的日益深化科学和即使正在以惊人的速度向前跃进，科学发现与大规模应用这种发现之间的时间距离也在逐渐缩短。人们把照相原理付诸实践花了112年的时间，而太阳能电池从发现到生产只相隔两年。跟不上时代步伐的人将落伍，这条规律不仅仅适合于学者或科技人员，而是适用于一切部门的所以人员。在现代社会，每一个人都将面临着：知识和技能的过时，大量的未知的知识，适应新知识和技术，知识和技术的不断更新，终身教育等。
1.2人口的增长及其构成比例的变化人口的增长是目前大多数国家所面临的问题，据联合国人口基金会的2006年世界人口现状报告显示，世界人口已经突破65亿，同时，该组织预测，至2050年人口将猛增至91亿。据联合国统计，当今世界15岁以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中国劳动力就业人口中，有60%左右属于小学文化程度以下的。人力资源开发和培训的任务就十分艰巨。在此情况下，传统的教育制度不再具有那种应变性。为了确保人们能够得到日益增长的知识以及各种训练，只有通过大规模的求助于传播知识和提供训练的各种手段和媒介，才可能实现。
1.3经济对人力资源开发的挑战近年来，人们已经普遍认识到：人力资源开发的前景，是受经济状况的影响的。经济发展中的失业问题、通货膨胀问题，以及出现严重的财政紧缩，尤其是人力资源投资经费的紧张，对人力资源的开发形成了巨大的挑战。
2当前人力资源管理中存在的问题
2.1观念滞后，对人力资源的认识不到位任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。
2.2机制滞后，造成人力资源浪费在人力资源管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯规划。
3以人为本，实施人力资源管理创新
构成人力资源的并不是人的数量，其核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。
3.1分化人力资源管理职能人力资源管理职能可概括为四个方面：人力资源配置、培训与开发、工资福利、制度建设。这些职能相互联接，原来由认识部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。
3.2突出人力资源的战略管理和制度化人力资源管理必须从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方法、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。
3.3通过合理的利益驱动机制实现人力资源开发通过合理的利益驱动机制，实行因人而异、与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择。薪酬要体现人的能力大小差异，使其成为激励员工学习提高的手段。在追求经济效益和社会效益统一的同时体现对组织中人的关注，这是现代组织管理的一大进步。
4人力资源管理发展趋势
4.1人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的，知识经济的崛起，引发了生产力和生产关系的重大变革，必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型，发展型理念在人力资源管理中掺入非理性因素，强调人与人、人与组织、人与社会的的协调统一、共同发展、管理的目的。
4.2培训将成为人力资源发展核心培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性资。从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入以几何跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。
4.3人力资源管理的组织模式转向横向网络结构企业的组织结构的变革，是技术革命特别是信息网络化的必然结果。在信息网络化的条件下，企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构演变成以分权为特征的横向网络组织型结构。原来承担上下级层次间信息链的中间管理层将大大减少，人力资源的内部分工带来的控制与协调可以抛弃，从而创造了最短的信息流。横向网络结构使企业人力资源管理真正发挥了管理的效力。
参考文献
1杜海玲.我国民营企业人力资源管理的问题与对策探析[J].商场现代化，2008，1
工商管理人力资源论文一
摘要：本文将通过对国内石油企业人才现状的分析，探究了石油企业中人才流失的各种原因，帮助石油企业分析出多种留住新型人才、实干人才的方法。
关键词：石油企业 人才现状 人才流动 留住人才 分析思考
引言
随着全球一体化趋势的加强，我国石油企业在面对发展机遇的同时，也在接受着巨大的考验，尤其是石油企业的人才建设与发展，石油企业要想在激烈的竞争中生存下来，加强石油企业的人力资源管理就显得越发重要，通过科学合理内部管理，可以大大提高员工的积极性，是石油企业内部人心所向。石油企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，加强石油企业的员工资源管理就显得越发重要，通过科学合理的实施石油企业员工资源管理，能够充分激发员工潜能，使员工充分展现出自己的才能，对提高石油企业业绩意义重大，在石油企业员工资源管理中，石油企业员工的建设与发展又是重中之重。
1 石油企业人才的定义
1.1 石油企业人才概述
一般来讲，石油企业对人才这个概念有比较明确的定位。他们要么把富有丰富管理经验的、能把石油企业的人力、物力、财力管理好的人员称之为人才;要么将具有丰富的生产操作技能和经验的、能够解决实际工作中遇到的各种难题的技术人员划到人才范围内。不管是采取何种划分方式，人才都是能够为石油企业创造更多财富价值的员工。
1.2 石油企业人才特点
石油企业人才具有更高的自我价值追求，有强烈的成功渴望。石油企业人才并不以财富作为唯一的追求目标，他们认为帮助企业创造价值、积累丰富的工作技能经验、获得尊重也是个人追求的重要方向。石油企业在发展的同时，人才个人发展目标也会得到满足，同时使自己的社会地位提高。
2 人才流动原因分析
我国社会主义市场经济体制日渐成熟，石油企业的不同企业环境造成了人才的流动，石油企业要想紧跟时代的步伐，就必须留下高尖端人才。在人才流动过程中，经常遇各种矛盾，主要表现在以下几方面：
【摘要】我国人力资源管理与开发在团队方面做了大量的研究,本文分别从团队构建研究、高层管理团队研究、团队核心竞争力、虚拟团队的研究和团队绩效与激励研究五个方面进行文献综述,并得出团队研究的结论及其未来研究趋势。
【关键词】人力资源管理;团队研究;综述
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
6团队管理研究结论及其研究趋势
(一)旅游企业核心竞争力研究
核心竞争力是企业具备的应对变革和竞争,并取胜于对手的能力的集合。旅游企业核心竞争力的构建不仅仅是培养开发新产品、企业高层管理人员的市场分析和决策能力,或者企业品牌,更来源于核心产品的生产者员工素质的构建。
关于旅游企业核心竞争力的研究,目前学术界的主要观点包括:1.文化中心论。以企业文化作为核心竞争力的内核,以企业的系统管理作为辅助因素来构建和完成,以徐虹(2004)提出的“洋葱”模型为代表。2.知识创新论。还有学者认为知识创新是旅游企业核心竞争力的内在动力,认为缺少产品与服务的创新是导致旅游企业恶性竞争的关键。3.综合因素论。旅游企业的核心竞争力由旅游企业的服务竞争力、企业策划能力以及企业文化构成,除此之外,影响旅游企业核心竞争力的因素还有资源性因素、企业差异化因素、相关性产业因素以及成本因素等方面。
服务型企业竞争优势正是凭借这种系统能力体现在为顾客提供比竞争对手更大的价值,由于旅游产品的特性,服务的生产和消费的同时性以及不可预见性,决定了旅游服务生产者是形成旅游服务和旅游产品优势的关键因素,人力资源优势将决定企业的市场开拓、品牌优化、产品创新以及营利水平的提高,是企业竞争优势的核心因素。这就要求旅游企业建立以人力素质模型为基础的人力资源开发与管理模式。
(二)旅游企业员工能力素质模型的框架
与传统的工作分析相比,素质模型的研究更多关注的是工作中的人。工作分析要看的是完成了“什么”,而素质模型要看的是目标“如何”达成和工作是如何完成的,即能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所需要的熟练程度。素质胜任模型代表一个人能做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)和为什么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合,这就要求对在专业素养、职业道德和思想观念等三方面来构建旅游企业员工能力素质模型。
1.专业素质
旅游业是一个综合性的产业,旅游从业人员除了具备本专业的基本知识和技能之外,还要求对人文历史、地理宗教、民俗文化、建筑园林等知识有所涉猎,成为知识广博的杂家。在能力要求上重点包括语言表达能力、人际交往能力、组织协调能力等,要求旅游业从业人员应该气质高雅、语言文明、平等待人、举止大方等,既要有美好的职业形象,又要有良好的职业习惯。
(1)语言表达能力。语言表达能力是旅游业从业人员的基本技能,第一,讲好普通话,发音准确,音质优美,词汇生动,表达贴切。第二,外语素质。随着旅游事业的大发展,旅游业从业人员必须具备相当的外语水平。
(2)协调组织能力。旅游从业人员尤其是导游,在整个旅游产品销售过程中担当着组织者和协调人的角色。从线路选择、车辆配备、酒店安排、景区门票、景点讲解等各方面,都需要导游的综合协调。员工是旅游接待计划的具体实施者,是企业营销和管理的基础,必须具备较强的组织和协调能力。
(3)人际沟通能力。旅游企业员工服务对象是游客,是具有丰富感情和各种各样心理需要的人,他们的处事态度、个性特征往往差异很大,为了做好服务工作,需要加强同他们广泛的交流、沟通,以达到相互理解,提高服务质量的目的。员工的人际沟通能力决定了企业的知名度和美誉度。
2.职业道德
(1)客户中心意识是旅游人才首先要树立的基本职业意识,旅游人才要求能够区分“顾客”与“消费者”之不同,“消费者”以商品为导向,“顾客”以满意为导向,职业化的旅游人才能够引导并且满足顾客需求,而不是仅仅完成安排顾客旅游的任务。旅游业从业人员在为顾客服务的同时,也在宣传着企业和个人,他们的言行举止直接影响到顾客的满意度和下次购买的决定。
(2)遵守社会公德和旅游职业道德是旅游业人才的根本要求。旅游从业人员的工作具有较广泛的社会影响性,从而要求他们严格遵守社会公德和旅游职业道德。例如,导游人员在导游服务中要讲究文明礼貌,要养成良好的生活习惯;在讲解中用语要文明,不宣传封建迷信的东西,不引导游客进行“黄、赌、毒”活动等;不得擅自增加、减少旅游项目或者中止导游活动;不向旅游者兜售物品或者购买旅游者的物品,不得欺骗、胁迫旅游者消费或者与经营者串通欺骗、胁迫旅游者消费。
(3)诚信敬业是旅游人才思想素养的根本。旅游业具有服务过程复杂、劳动强度大、不确定性大、面临的诱惑大等特征,从而对其从业人员的思想素质要求高,尤其是要诚信敬业,这是完成好本职工作的根本。
3.思想观念
根据旅游业的一切以客户为中心的特征,所以在价值取向上要求旅游人才以为他人提供服务为根本,并把为他人提供优质的服务作为使命与责任,而要求他们热爱旅游业,并能够在工作中体验到由衷的快乐。
(1)心理能力。旅游企业员工要具备承受来自企业内部管理层、企业外部市场竞争以及旅游突发事件的能力,时时保持积极的心态,善于自我调节,能变压力为动力,具备良好的心智模式。
(2)学习能力。旅游企业员工人不仅仅要向书本学习,还包括向世界级旅游企业学习,向国内外先进同行学习,向竞争对手学习,向实践学习,学习的目的是为了厚积薄发,是为了不断“创新”,为企业创造价值。
(3)自我激励能力。旅游企业员工要善于不断自我激发工作的积极性和创造性,综合运用有形激励和无形激励等方法,发挥最大潜力为企业创造价值。
2、基于能力素质模型的旅游人力资源开发
素质模型的研究将逐渐成为战略性人力资源管理的基础,在人力资源战略中发挥重要的作用,优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础,素质模型就具有整合人力资源管理系统的能力。对于管理者而言,素质为整合人力资源的应用提供了一个整体框架,并且可以作为一种提升组织绩效和竞争优势的手段、一种沟通工具、一种实现变革和人力资源整合的途径;对于员工,帮助员工理解组织需要他们做什么,明确高绩效的标准,为员工提供清晰的通向成功的路径;对于教育者而言,素质模型提供了校企联合的桥梁,为旅游教学提供了新的参照系。
1.设计合理的素质模型为组织提供甄选、绩效考核的工具,并且可以为素质的发展和激励高绩效的任职者提供反馈。
能力素质模型的应用必须建立在系统的以能力素质为核心的人力资源管理体系的基础上。从人员的招聘、筛选、晋升,到培训和开发,绩效的考核,薪酬体系的制定,都应遵循能力素质模型的原则,保持企业内部行为与价值观的统一,才能充分发挥模型的作用,以它作为引导员工行为和努力的指向标,从而共同完成企业的战略目标。
2.从表层和潜质来提高员工素质,为员工晋升和学习提供依据。
员工素质的提高要经历从表层素质到潜质、由外显到内隐的复杂过程,是一个艰难的、长期的由思想到外在行为的锻造过程,思想是基础,行为是表现形式,是企业的直接要求和最终目的。在潜质提高阶段,要求企业加强与员工能力素质模型为依托的制度建设,通过制度的强制推行,结合企业文化的推动来培养员工的职业意识。
3.旅游企业员工能力素质模型在旅游教育与培训的课程设置、效果评估等方面起到积极的引导作用。
职业化学习与培训是旅游人力资本形成的直接手段,旅游企业员工能力素质模型是对旅游教育的目标导向。第一,课程体系的开发。教育与培训的课程体系要对素质模型要求进行有针对性的教育和训练,切实提高从业人员的旅游价值观、旅游职业道德以及旅游专业素质。具体根据岗位的不同应该包括以下课程:旅游管理、旅游心理学、旅游地理、旅行社管理条例、导游业务、酒店管理、营销管理、社交礼仪、旅游英语等课程。第二,教育与培训效果评估。能力素质模型为旅游企业员工职业化培训效果评估提供了一个标准,通过差异化比较教育与培训效果一目了然。
基金项目:济南市哲学社会科学规划研究项目课题《济南市旅游行业从业人员胜任素质模型研究》(批准文号:09CE20)阶段性成果之一。
参考文献:
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[5]马勇、李丽霞,旅游企业职业经理人能力模型构建[J]中国人力资源开发,2006.01.
论文关键词：外包，人力资源，内容划分
一 引言
目前人力资源外包的研究已经非常的普遍和广泛，但是专注于人力资源外包内容这一领域的研究还比较少。人力资源外包内容的划分是企业进行人力资源外包的第一步，也是最重要的一步。企业要外包那些内容，外包什么，不应该外包什么？这需要一些针对性的划分方法。
二 人力资源外包内容划分的主要方法
（一）基于价值和独特性的划分方法
这种方法建立在两个标准上面：价值标准和独特性标准。所谓的价值标准是将企业的人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内，高价值是指对企业的战略目标具有较大的影响。低价值是指一般的事务性的操作，对组织的影响也比较小。独特性标准是按照人力资源活动在企业中的特殊性界定的。高独特性指的是非常特殊的活动，在市场上难以获得，低独特性指的是普通的日常活动。根据这两个标准将人力资源活动划分为4个象限如图---1：关于这四类的名称，李颀称为核心活动，传统性活动人力资源管理论文，核外活动，特殊性活动（李颀，2009），顾海、雷婷称之为核心类活动，外围类活动，传统类活动，独特类活动（顾海、雷婷，2004）。
在第一象限中，这些活动属于高战略价值并具有高独特性，这样的活动对企业带来核心竞争力影响较大，所以企业不会外包出去，而是交由企业内部的人力资源处理。
在第二象限中，这些人力资源活动对企业的战略影响较大，但是可以通过外部的标准服务来解决，比如招聘活动。找到合适的人员能保证战略的有效实施，反之则对组织产生不利的影响，而市场上有很多专业的人才中介可以做到这些活动，因此这些活动适合外包期刊网。
在第三象限中，这些活动属于低价值，低独特性，既不会对组织的战略产生较大影响，市场上也很普遍，比如薪资发放人力资源管理论文，退休金管理等活动，最适宜外包
在第四象限中，这些活动不能为企业带来巨大收益，但是外部的资源也很难解决，比如说员工纠纷等事物。这些活动留有内部解决更有效率。
另外基于同样的原理Alan speaker则把独特性的分析细化，将其变为可交易性活动和关联性活动，但是得出的记过是基本相同的。如图----2：。
基于价值和独特性的划分方法只能在理念层次上给企业的外包内容划分一个直觉上的认识，它很难做到细分，也没有考虑到成本和收益的影响。由于它是在人力资源外包的初期阶段提出的，由于当时的人力资源外包机构的数量，质量，和规模都比较有限，所以个别的时候不太适合今日的市场现况。
（二）基于专业化和收益/成本的划分方法
这种方法将外包活动是否能提高企业人力资源管理的专业化及外包的收益/成本比值来进行考虑的（吕佳，2008）。亚当斯密认为专业可增加熟练程度，节约劳动时间，提高劳动效率。而科斯的交易费用理论则认为当组织费用大于市场的交易费用时就可以将此项活动外包出去。基于这两个标准，将人力资源活动又划分为四个象限，如图---3：
在第一象限，进行外包技能提升人力资源管理的专业化程度，而且成本收益也比较高，是最为适合外包的。比如企业的培训活动
在第二象限和第四象限，则是只能获得提升专业化和较合理的收益/成本比值的一个方面。这主要取决与公司的实际情况而定。在第二象限主要是由于目前的市场成熟度不高，外包市场竞争不激烈早成的人力资源管理论文，企业可以等待市场成熟之后外包。而第四象限则是纯粹的业务关系。这个时候企业要注意考虑外包后外包商的道德风险。
在第三象限是外包之后既不能提高人力资源管理专业程度，收益和成本的比值也不高。这样的活动就不适合外包，比如企业的员工纠纷，家庭矛盾等等。
基于专业化和收益/成本的划分方法在一定程度上考虑到了外包的成本和收益问题，在简单的成本和收益方面也可以做出计算，能为企业的外包提供一定意识上的理性分析，具有定性分析到定量分析的过度性质。它的不足就是太过于笼统，在细节实施方面还不足。一般只适用于大企业。它还没有考虑到企业的地域性和企业的特性对外包内容选择的影响。
（三）基于企业生命周期的划分方法
企业在不同的阶段对人力资源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企业的生命周期一般分为四个阶段，创业期，成长期，成熟期，衰退期。如图---4
在创业期的时候，企业规模小，财力有限，人力资源部门处于初步阶段。人力资源部门的各岗位职责还不清楚，缺乏有效的绩效考评，薪酬制度，这一阶段企业最适合人力资源的规划，咨询外包。而其他的人力资源的管理任务相对较少，不适合外包期刊网。
企业在成长期的时候，人力资源逐步买入正规人力资源管理论文，这个时候企业继续大量的员工，因此适合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根据市场的调查，给出合理的薪酬依据，也可以全部外包。这个时候企业的培训也胡相应增多，适合外包。
企业在成熟期的阶段，各方面已基本完善，并形成了较浓厚的氛围。员工基本稳定，能力已基本定型，因此在招聘和培训方面已没有外包的必要。这个时候薪资、福利、待遇的计算和发放等成了一项事物性的工作，一般可以采取外包。
企业在衰退期的时候，企业要面临合理的裁员。如何合理的裁员，不留下后遗症，需要人力资源法律方面的专家来帮助解决。这个时候劳资关系式最适合外包。
基于生命周期的划分方法考虑到了企业在发展过程中的不同特点，开始将考虑的因素向活动外围伸展，在一定方面也体现了企业的规模与人力资源外包的需求的关系，但是还没有考虑到企业的性质及地理位置的关系，即没有考虑到外包的可行性。
（四） 基于地域和企业特性的人力资源外包内容划分方法
由于我国的中小企业众多，分布也不均匀，有的离城市比较近一些有的离城市比较远一些，而人力资源外包机构的发展还只限制于较为繁华的城市，在乡镇以下则很少有人力资源外包机构。而企业的特性比如生产性的企业和销售性的企业对人力资源管理的重点是不一样的，因此外包的需求也是要分开对待的，针对这一点人力资源管理论文，我们也将其分为四个象限，如图---5，
在第一象限中是城市型的销售性的企业。这样的企业由于对人才的要求比较高，所以招聘外包方面做的比较谨慎。一般是将招聘广告外包给网站，经过内部的选择来实现的。在培训方面，大型的企业有自己的培训机构，但是有的时候也通过外包的方式对员工进行培训。在薪资方面，城市型的销售企业都是制度性的，保密的，一般都是外包的。
第二象限内是乡镇型的销售性企业。这样的企业一般比较小，人数也相对较小，可以归纳为“微型企业”一类。这样的企业的员工素质一般比乡镇生产性的企业高，但是文化偏低。所以这样的企业培训的时候比较多，最适合将培训外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介绍等方式获得人才的。在薪资方面由于人数少，计算简单，一般不适宜外包
第三象限是乡镇型的生产性企业。乡镇企业一般距离大城市比较远，而且规模也相对较小。但是依靠农村充足的剩余劳动力，所以在招聘上一般不用外包。在培训方面由于乡镇企业缺少专业的人才，所以一般是通过外包的方式进行培训的期刊网。由于乡镇型的企业的员工比较稳定，而且经常有迟发的现象，所以在薪资方面主要是内部计算，内部发放而不外包的
在第四象限中是靠近城市的生产性企业。这样的企业一般在城市规划的开发区内。由于生产性的企业需要大量的生产操作工人，而且由于工业的密集中高层的人员也容易跳槽人力资源管理论文，所以适合将招聘外包给专业的中介或猎头公司。在培训方面由于城市中的企业规模比较大，有计较成熟的传帮带制度，所以生产性的培训一般不用外包。在培训方面主要是引进新技术的时候，对第一批工人的培训。在薪资方面，一般都是采取内部计算工资，而发放是外报给银行的。
基于企业性质和地理位置的划分方法既考虑到了不同性质企业的外包需要，也考虑企业的地域性及与外包商合作的可能性，这样的方法在实际中运用广泛，指导性比较大。但是没有将外包商加以区分，没有考虑到不同外包商的优点和缺点，长项与弱项，这是下步研究的方向。
三 总结和展望
结合以上几种划分方法，我们可以总结出两点：首先人力资源外包内容划分的考虑范围在扩大。从较早的分析人力资源活动本身扩展到企业生命周期再延伸到企业的性质和地理位置。可见划分人力资源外包内容时所考虑因素更加更加全面，以后的研究方向可能会进一步的外延即要考虑外包商的差别能力分析，市场的成熟度与外包内容的关系等等。第二是目前的划分方法都是以定性分析为主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法来划分人力资源外包内容？这也是今后研究的方向另一个区域。
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