时间：2023-03-07 15:18:03
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成本管理控制实施的根本目的是为促进经营成本最小化和利益最大化，邮政金融为适应新时期市场竞争的需求，必须改变过去的粗放经营模式，增强其抵抗市场风险能力，走向成熟的发展模式。
1.1强化金融成本管理是邮政业扭亏为盈的重要措施
在新时期邮政业要实现扭亏为盈的目的，开源固然重要，节流也是一种切实有效的方式和途径。邮政金融业务中的利差收入通常在邮政业总体收入中占三成以上，一些地区甚至可以超过五成。业务收入所占比重很大，但成本开支也占据了相当份量，而且在成本中存在大量可被挤出的“水分”，因此，应充分重视节流方面，坚持增收和节流协调共处，加快其扭亏为盈的脚步。
1.2强化邮政金融成本控制也是其增强市场竞争力的一种有效途径
与其他银行相比，邮政金融在业务种类、经营管理经验等方面都存在较大差距，因此邮政金融想在我国市场竞争大格局中拥有一份话语权，必须采用各种切实有效的方法来降低金融业务经营成本，促使成本最小化的实现，以强化其在市场中的竞争力。
1.3强化邮政金融成本控制可促进其实现规范化管理
在邮政金融各项支出费用中，因不规范经营行为所产生的成本支出费占相当比例。在当前一些基层邮政经营操作中，受制于部门利益和余额任务的驱动，其多数时候过分注重业务发展，而忽略了建构一项完善的内部控制制度，导致此类机制建设远不能满足其业务发展需求，进而导致其成本支出增加，经营风险提升。此外，一些违规经营现象也会产生不必要的成本支出。因此强化邮政金融成本管理，以财务考核的方式来对其经营行为作出规范，可有效预防和控制其金融风险，促使其经营行为向规范化靠拢。
2新时期邮政金融成本管理存在的问题
邮政金融业务是长期依附邮政企业而生存的，无论在业务发展、监督管理，或是在经营体制、人才培养等方面都与专业银行存在一定差距，在新时期，其成本过高等问题也渐渐凸显出来。第一，其业务多是以吸收城乡居民存款为主，因此存在着成本、支付利息高昂的特性。第二，其长期以来在经营成果考核中，过分强调邮政余额，导致一部分邮政单位在余额数字上弄虚作假，呈现出有余额无收入等诡异情形，也因此加大了邮政金融的成本支出。第三，其业务经营成本费用的核算和分摊办法尚未构建完善，导致一些必要的成本控制策略难以落实，也导致成本过高。第四，其业务开创时间较短，经营专业化程度不足，也缺乏高素质金融管理人才和管理经验，导致内控管理机制不健全，经营风险进一步扩大。第五，结构不合理，通常其中间业务所占比例偏低，开展范围也被局限在较窄范围内。大客户、重要客户所占比例不高，导致储蓄余额不够稳定。活期比重偏低，导致其业务收入受银行利率调整影响的程度很深。
3降低其经营成本的有效措施
在新时期下，邮政金融想要实现健康、稳定、长期发展，必须重视成本管理策略的实施，从管理机制、经营策略等多方面入手来开展成本管理，以实现成本缩减的最大化，进而实现其竞争力的提升。
3.1从思想认识层面着手，创新成本管理思维
首先，应树立正确的效益观和成本观。要想在新时期中的市场竞争中立足并且站稳，企业必须解放思想，提高认识，将长期以来只重视余额，相对忽视利润和收入的经营策略予以转变。其次，树立依法经营的观念。要正确处理邮政金融经营发展与风险防范的关系，提高领导层的金融风险防范观念，在守法前提下构建出一套科学、系统的内控机制，并将其储汇业务基本规则制度健全和落实。应通过业务操作的强化、经营全过程的监督、监控能力提升等方式，将金融风险控制在最低。
3.2加强规范化管理，向管理要效益
首先，应强化财务管理，防范财务风险。具体可从强化和完善金融会计内控制度出发，对金融会计的管理职能和行为予以规范；应提高会计人员监督意识和监督素质，促使其认真落实会计监督权，对邮政金融各项成本进行准确及时的记录和反映，严格控制和规范财务行为，切实将邮政金融的经营质量和成果反映出来。其次，应强化现场管理工作，对重要票据和金融空白凭证严格管理，切实落实各项规章制度和安全监察工作，保障其业务正常运行。最后，应健全其内部控制制度，强化其监督稽查能力。防范邮政金融风险，健全和完善内部控制机制是关键手段。在邮政企业人力资源配置方面，健全和充实稽查队伍，通过各项规章制度的制定和贯彻，规避资金案件的发生，进而有效控制其资金风险。
3.3加强资金运作，确立以经济效益为中心的经营机制
首先，为了提升资金使用效益，应建立合理的资金流动机制。要树立资金实践成本观，缩短运转周期。邮政企业应依据各网点的业务实际发展状况，与地方经济季节性和资金安全性相结合，采用科学方式对现金收支予以管理，确定最佳下划和上缴方式，以尽量减小资金在途时间和资金量，发挥资金的最大效应。其次，应发展低成本的中间业务。此业务的优势表现在收益高、成本低、风险小，邮政金融可通过利用自身邮政网络优势积极办理中间业务，提升其生命力。最后，以市场需求为导向，对邮政金融的经营网点作出优化配置。在设置新网点或吸收其他商业银行撤并的网点时，邮政金融应对这些网点的市场潜力和经济效益予以充分的关注和考察。在进行网点扩张时，应率先挑选市场潜力雄厚，吸储能力强、经济效益期望高的网点，实现邮政金融本质上对效益扩张和追求目的。此外，对一些长期收不抵支、吸储能力差，发展前景有限的网点应果断予以迁移或撤并。
3.4科学处理投入产出比
摘 要：企业财务管理是企业管理的重要组成部分，在企业管理中处于核心地位，财务管理是企业可持续发展的一个关键。从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。本文着重探讨企业财务管理与成本控制管理目标等问题。
关键词：企业 财务管理 成本控制
财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作，是企业管理的核心，渗透到企业的各个领域、环节之中。随着我国经济体制改革的不断深化，在财务管理中实施成本控制也显得越来越重要，对于企业的长远发展及其争强国际竞争力具有十分重要的作用。
1.现代企业制度与财务管理
财务管理是社会生产力发展的结果。大约在15—16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能是财务管理的萌芽时期。
2.当好参谋，把好企业投资决策关
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如，一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果做出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋，把好投资决策关。
投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类：从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。
3.管好资金，确保企业资金流通与安全
目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。
当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；再次必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。
据笔者对一个工程公司的调查，这个公司在做工程时，挪用工程资金、材料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用“四个到位”原则：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资，按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费，要按规定分解到位使用，不得拖欠。由于有了这“四个到位”，这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证。可见，搞好资金管理也完全是办得到的。
4.充分发挥财务监督作用，确保国有资产保值增值
完善企业法人治理结构是目前国有企业改制的一个重要课题。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。
目前国有企业实行财务主管下管一级的制度是行之有效的。直属企业的财务负责人由上一级主管部门、企业直接委派，其组织关系、工资福利在上一单位，这样他就能无后顾之忧地行使财务监督作用。诸如这一类的财务监督机制，还有待我们去深入研究，使其逐步完善起来。
5.成本管理控制目标
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
要充分发挥财务管理的核心地位，对财务管理与成本控制存在问题采取必要措施：
（1）在认识上要确立财务管理在企业管理中的核心地位，以抓财务管理为主，带动整个企业管理水平的提高，促进企业发展。
（2）在组织上：财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免，在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务，保证会计信息的客观公正性，也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解，发挥其管理参谋作用。
（3）在财会工作上：要正确处理财务管理与会计核算的关系，以会计核算为基本，以财务管理为重点，在抓好会计核算工作的同时，加大财务管理力度，充分发挥财务管理的职能和作用。
6.结语
在财务管理中实施成本控制，必须建立现代企业成本控制理念，并在此基础上来构造更加符合企业发展要求的、高效的成本控制体系，只有把财务管理和成本控制工作作为企业管理的重要工作来抓，企业才能在市场竞争中不断发展壮大。
参考文献：
在市场经济条件下，医院需要根据社会的发展进行创新和改革。改革过程中不仅要提升服务质量，还要对医院成本进行有效控制。医院成本控制以及医院战略管理是医院进步的关键要素，应该成为各个医院发展过程中的重点内容。基于此，本文对医院的成本管理以及医院战略管理思路进行分析和研究，以促进医院的改革和创新，适应社会主义市场经济的战略走向。
【关键词】
成本管理；医院；战略；控制
时代的发展让医院经营环境也发生了变化，医院要与时俱进才能适应目前社会的发展情况，为了顺应当前的节奏，那么医院管理方面就要有远大的战略构想，提升核心竞争力，压缩成本，提高服务质量，这样才能实现真正意义上的成本管理，才能将医院发展推向新的高度。
一、有关医院成本管理的相关分析
（一）医院新财务制度的简要分析为了顺应医院的科学发展观走向，加强内部的成本管理，因此形成了医院新的财务制度，让医院在经济运行和成本管理上有新的突破。新的医院财务制度主要包含了两个方面内容，首先，在医院财务制度当中，对于医院成本控制的内容有助于稳定医疗服务价格，这样才能提升医院的市场竞争力和百姓的认可。我国人民看病难、看病贵的问题一直被社会广泛关注，这与医院居高不下的成本费用有直接联系。例如，医院所购买进的药品、医疗器械以及物流费用和资产折旧等等，这些都关系到医院的经营成本。新的医院财务制度要求通过成本管理来加强对医院药品、医疗器械等的控制和管理，稳定医院医疗服务价格，把经营服务和成本控制有效结合起来。其次，新的医院财务管理制度能够使医院的经营管理模式发生改变，从而有效增强医院的抗风险意识。医院的性质是公益性事业单位，因此不可以出现以盈利性为目的的经营活动。医院的改革就是要利用科学有效管理方法对医院成本进行控制，保障服务质量，降低医疗成本，解决看病贵的问题[1]。
（二）新财务制度下加强医院成本控制的策略研究1、强化医院工作人员的成本控制意识成本管理在医院经营过程中具有重要的位置，因此医院各部门的工作人员首先要在思想上树立起成本控制意识，了解新财务制度的理念、目标以及作用，对各种能够节约成本的途径和方法进行宣传和普及，以此促进工作成本控制工作的有序进行。例如，在医疗物资的使用方面，能够进行重复使用或者二次使用的材料绝对不允许浪费，购进的医疗仪器要经过多方面商谈和审核，让每个人时刻的记住节约成本这一制度[2]。2、建立完善的医院成本控制管理体系新医院财务制度中有关医院的成本控制在一定程度上对医院经营模式产生了影响，稳定医疗服务价格有利于社会稳定，提升医院的社会效益，并且促进民生的改善，因此监理起医院成本控制体系才能保障医院在社会发展中能够平稳的运行，实际的做法是在成本管理体系中要把任务落实到具体的管理人员身上，实行权责划分制度，并且对于成本控制和资源节约有突出贡献的工作人员予以奖励，对于铺张浪费和假公济私者要予以惩罚。对于医院的管理层或者决策者来说要从医院实际出发、从全局出发，指导员工执行成本控制制度，对成本控制的一系列事宜进行规划，在降低医院成本的同时，为医院的长远发展以及医疗资源的购置情况做好筹划[3]。3、采用先进的成本控制方法，有效降低医院的经营成本医院的成本控制机主要分成分级控制、全员控制以及综合控制几大类，然后将内外控制结合在一起才能对成本控制起到良好的作用。成本控制的方法很多，涉及到绝对成本控制、相对成本控制以及阶段和全面的成本控制。很多医院采用的是价值工程法，价值工程法就是通过医院全体全体人员的努力，对本医院的运营情况以及服务质量和服务水平进行综合分析、评价，这样能够降低医院运营过程中的成本，提升医院的服务价值和产品价值。
二、医院战略管理控制措施和方法
（一）树立起节约成本的战略目标在现代化医院的建设过程，缩减成本市医院改革创新的一部分，因此树立起节约型医院目标在医院发展中成为一个重要的原则，这种节约有多方面的含义，不仅仅是指医院建设成本的节约，还在于医疗资源和人力资源的优化配置。战略成本管理与控制主要是集合了医院经济管理以及成本会计信息等多项内容，并围绕医院战略开发成本管理的创新，对医院成本管理的方向进行研究。医院在市场经济的竞争过程里，需要对战略成本管理的发展方向以及市场份额进行再确定，然后制定相应的发展策略。医院要建立节约成本的战略目标需要集合全体人员，在节约的理念下进行，发挥领导的组织作用，让成本核算在每一个机构都中发挥作用，领导的参与才能调动起群众和基层员工积极性，在医疗资源的使用上树立节约意识，控制成本杜绝浪费[4]。
（二）医疗业务流程的改革在医院战略成本管理的理念中，需要对医疗护理的流程进行注意，尤其对医疗设备和医疗资源的使用上。因此要改进医院在治疗和护理的流程，强化规范意识和节约意识，形成科学合理的资源使用体系。在对患者进行治疗过程中需要分为前期和后期两个部分，那么医疗机器的使用和保养上以及医疗废弃物处理和药品采购商需要进行成本全过程管理。一些价格昂贵的机器的选择，要经过多个部门的探讨和论证，并且对设备使用过程中的医疗效率以及经济收益进行评估。依照以上策略对医疗成本严格控制以及医院持续化服务流程来最大程度上的降低成本，提升医疗仪器以及药品的实用效率，争取在医院竞争中获得有力地位。
（三）医院成本信息采集工作医院的成本战略举措当中，需要对战略成本的信息进行采集，这些信息内容包含财务信息和非财务信息、产品的数量与产品质量、经济信息和非经济信息，还有关于医院内部其他方面的信息。在医院的价值链中，会涉及到有关电子资本材料和物质材料运送以及再交换系统的内容，这些都是医院在制定成本战略规划时的重要通道。医院战略中成本相关计划形成和实施，还要加入与竞争对手乃至整个行业价值链的分析，知己知彼才能百战百胜，要有洞察全局的精神，注重医院先进医疗技术的改良和更新，虽然在成本上会有所提升但是也会在整个行业乃至医疗服务质量上有所突破，让医院有更多的竞争优势。
（四）内部组织机构的建立医院财务管理工作与经济管理工作需要有统一的步调，以此实现医院经济核算与经济管理的集中，高效和统一。从医院的可持续发展中来看，医院的财务和经济管理组织要在集中中有分散，在分散中有集中，这样可以实现经济决策的集中管理，经济执行的分层管理。在医院的发展过程中，经济体制需要医院经济管理办公室和经济管理委员会的相互支持，在经济信息的沟通和共享中节约医院的管理成本，促进经济的高效运行，经济决策的统一协调[5]。
三、结束语：
综上所述，本文对新医院财务制度下的医院成本管理以及成本战略进行了分析研究，医院在保证医疗水平和服务质量满足患者需求的情况下，要增加对成本的控制力度和控制范围，这样才能促进社会和谐，促进看病贵问题的解决。
参考文献
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[2]赵建中,詹群生.基于信息化的医院成本管控精细化[J].中国卫生经济,2011,30（6）:66-69.
[3]单颖辉.医院成本决策方法分析[J].中国卫生经济,2015,34（3）:89-90.
[4]朱永松,甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院,2015,14（1）:64-65.
关键词：工程项目施工；成本管理；措施
1工程项目施工成本管理控制概述
所谓的工程项目施工成本管理控制，简单来说就是企业在满足合同要求的前提下，采用积极有效的方法和手段对项目工程施工中的各项费用支出进行管理，以实现控制和纠正已经出现或是即将出现的偏差，以此来确保项目工程施工成本目标能够顺利地实现。在完成项目工程施工成本控制目标的确认工作以后，就需要采用有效的手段开展建设工程施工成本控制工作。为更好地实现施工成本管理工作，施工单位需要定期地对成本计划值与实际值进行对比，如果发现实际值与计划值出现偏差时，就必须要对原因进行深入的分析，并采用积极有效的手段来对偏差进行纠正，以此来实现减少成本开支，保证企业经济效益的目标。
2工程项目成本管理控制需要遵循的原则
2.1成本最优化原则
在开展工程项目成本管理控制工作时，需要将项目的成本控制在科学合理的范围内，并通过各种有效的手段来开展成本管理，以此来实现成本最低的目的。而想要实现成本最优，就必须要通过有效的手段来充分地挖掘企业降低成本的能力，并制定有效的措施来确保这些降低成本的方式能够得到有效的执行。
2.2全面管理成本原则
施工成本管理工作是需要所有参与工作人员一起来完成的，并且要贯穿整个施工的全过程的。为了有效地降低企业的施工成本，除了做好成本计算工作，加强对于企业工作人员的培养和管理工作外，企业还必须要做好对项目工程施工过程中对施工成本产生影响要素的控制工作，确保从材料采购到施工工艺、流程的选择，再到施工质量及安全性等众多方面都进行了严格的成本控制，并对参与的所有工作人员进行严格的管理，确保实现施工全过程的成本控制。
2.3成本责任制原则
为实现对成本管理进行全方位的管理，就需要按照一定的要求将项目成本进行分解，确保成本目标能够落实到工程项目的各个参与工作人员。在项目工程建设的过程中，每一位参与员工都有着自己需要承担的成本责任，企业也需要根据他们所担负的成本责任来对他们的工作业绩进行客观、公正的评价。
2.4成本管理有效化原则
简单来说，即用最小的投入来获得最大的回报，以最少的人力资源来完成项目工程施工成本管理工作。为确保这一原则能够得到落实，往往会需要采用行政的或是经济的手段。
3工程项目施工成本管理存在的问题
3.1经营管理不到位，管理手段比较落后
在成本管理过程中，对施工企业有着新的规范和要求，工程量清单计价就是一个转变，需要施工企业认真对待，从施工企业角度来看，内部定额有着十分重要的作用，要想更好的计算工程报价，就需要综合企业的信息、管理、装备和施工等各方面情况，确保企业自身的利润区间，提升企业市场竞争力。但是，纵观当前施工企业，很多企业未采取企业定额的方式，在投标报价和成本预算过程中还是采取预算定额形式，使企业不能良好体现成本管理水平，对成本控制造成了较大的影响。工程项目管理过程中，落后的管理手段、集成管理手段缺乏以及不成熟的工程项目管理模式都会使得项目出现松散管理，无法有效串接各个子管理系统，浪费资源，增加了管理成本。建筑施工项目当前主要是由财务部门进行成本控制，有着严格的制度，却未能取得理想效果。分析其原因可发现，一个重要的因素是没有先进的手段和系统的成本控制方法。在缺乏先进成本控制手段的情况下，无法及时有效收集施工过程中的相关数据信息，无法高效传递、处理和存储，这就无法对项目成本的变化情况进行准确掌握，缺乏成本控制的依据，无法制定对应措施来降低施工成本，无法实现最大化利润。
3.2成本控制水平低、控制效果差
目标成本管理是工程项目管理的最基本方法。在管理过程中，要保证制定切合实际的目标，做好规划，将责任落实到具体个人和部门。而在实际的工程项目运行过程中，通常采取简单的管理方式，未能有效估算成本，也没有制定成本目标计划。多数情况下，工程运行过程中就会因不同的细节造成成本浪费，施工企业未能对工作人员的业务进行有效考核。此外，在工程实际中，还存在工作人员安排不合理的情况，有些工作人员只拿工资却没有活干，形成了大量的资金浪费。另外，成本控制动态管理差，成本控制没有跟上成本发生的时期，只是在发生成本后再采取控制措施，无法实现成本目标的动态管理，使得成本控制作用不能有效发挥，降低了控制效果。
3.3激励机制不健全
无法有效分解责任成本，未将个人收入与成本节超挂钩，没有明确的奖罚措施，管理人员未关注成本状况，还存在相关人员不明确自身负责范围的实际成本、预算成本和计划成本，单纯追求施工进度符合要求。在没有明确奖惩措施的情况下，施工过程中，员工就不会认真进行成本控制，出现较为严重的浪费。另外，安全生产存在侥幸心理，投入不足，安全生产事故多；风险防范意识差，工程签证、索赔不及时；不能做好工期成本和质量成本的控制与管理，对成本与工期、质量之间的辩证统一关系未能正确认识，只是单一追求工程质量，未能重视工程成本，根据合同规定工期或工期目标进行相关赶工措施，虽然保证了企业信誉，但也加大了项目成本。
4加强工程项目施工成本管理控制的措施
4.1项目成本控制的组织措施
4.1.1工程项目成本管理系统结构
一个完善的工程项目成本管理系统，通常需要包括预算管理、施工进度管理、成本控制管理、材料设备管理以及财务结算等方面内容组成。构建工程项目成本管理系统，能够为企业的成本管理控制工作提供便利，减少人为操作可能出现的误差和遗漏，提升管理工作的科学性和合理性。企业在进行成本管理工作时，一旦出现问题，通过该系统能够及时有效的发现问题所在，并采用有效的手段加以改进，提高了相关工作人员的工作效率。
4.1.2制定施工成本计划
在项目工程施工工作开始之前，企业需要在深入分析施工合同内容的基础上，结合企业的实际情况制定出完善的成本计划，充分发挥其作为项目管理系统基础的重要作用。在进行施工成本计划的时候，企业一方面需要考虑自身所具备的人力和物力资源，确保能够对其进行合理的配置。此外还要考虑施工进度，做好阶段性成本计划以及整个项目工程的总成本计划，对每项工程的保本点以及目标利润都进行精确的计算，以此来作为企业开展成本管理控制工作的重要基础，确保施工工作人员无论开展任何工程使用时，都能够了解到自己的目标成本，方便他们采用积极有效的手段去做好成本控制工作。
4.2项目成本控制的技术措施
4.2.1优化现场布置
现场管理是施工企业一项重要的工作，也是企业整体管理工作中最为重要的一个环节。从一定层面上来看，企业的现场优化水平，就代表了企业最真实的管理水平，也是企业工程建设能力的综合体现。优化现场管理，一定要采用科学有效的手段进行规范化操作，以此来保障企业的经济效益能够得到顺利实现。施工现场的布置工作必须要根据项目工程的特点以及施工现场的实际情况来完成，确保能够方便后续工程施工的开展。在进行排水系统等内容的设置工作时，一定要充分地了解施工现场的水文地质情况，并对当地的气候条件进行分析，保证系统运行的同时，确保施工能够顺利地开展。此外，在进行电力线路的布置工作时，一定要特别重视安全问题，防止安全事故的出现。
4.2.2通过工期成本控制
为提升施工项目成本控制质量，企业一定要制定合理的工期。在项目工程施工的过程中，对施工进度产生影响的因素是非常多的。企业一定要做好多方面的努力，合理的安排工期，处理好施工工期与项目质量的相互关系，努力地将这些对使用进度产生影响的因素改变成为促进施工进度、提升工作效率的有利因素，在保证工程质量的前提下，完成降低成本的目标。
4.2.3优化施工方案
不同的施工方案，会使得工期长短出现一定的变化，同时也会选用不同的材料和机械设备。因此，企业一定要对施工方案进行不断的优化，选用适当的材料和机械设备，合理安排施工工序，做好技术革新工作，只有这样才能够有效地降低企业的施工成本，做好成本管理工作。企业在制定施工方案时，一定要满足施工工期的要求，并根据项目工程施工的实际情况进行综合的考虑。为保证施工方案的科学性和合理性，企业可以制定出多个施工方案，之后对这些方案进行综合的比较，选择出施工合理，经济效益最高的那一个。
4.3项目成本控制合同措施
企业一定要对合同条款的内容进行理解和分析，做好合同管理工作。一旦对合同中的某些条款理解有疑问时，企业一定要聘请专业的工作人员来对其进行深入的分析，确保理解透彻每一项合同条款，避免在项目工程开始后建设单位找各种理由和借口进行扣款，这样才能有效地提升企业的成本管理控制能力，促进企业的进一步发展。
5结语
工程项目施工成本管理控制工作是一项复杂的工作，它深入到项目工程使用的方方面面，在不同的施工阶段有着不同的要求，企业一定对其进行深入的分析，之后才能够采用有效的方式来全面提升企业的工程项目施工成本管理水平，提升企业的经济效益，为企业的长远发展提供动力。
参考文献
[1]邬天奇，章锴.建筑工程项目成本控制与管理[J].绿色环保建材，2017（12）.
[2]葛君.市政工程项目造价成本控制和管理分析[J].工程建设，2017，49（4）.
1、电力企业财务成本管理控制中存在的问题
1.1从业人员缺乏高精尖的技能和专业素养
当前我国电力企业的员工素质普遍偏低,多数员工缺乏高精尖的专业知识,大多数是靠长期的实践经验积累,尤其是财务方面的管理人员能力偏弱,这就难免会影响在新时期财务管理的成本控制。长期以来,我国电力企业对于技术手段研发的重视程度远远超出对于管理人员的培养,诸多的预算保留在科研技术人员的培养上，对于管理层的选拔重视程度不够。对于财务管理方面的人才往往认为要让其多积累经验,而不注重对会计从业人员的培训,长期超负荷的工作仅仅是处理曰常杂事,没有足够的时间和精力去主动获取高精尖的知识和技能，很难做好核心的财务管理工作。
1.2容易混淆财务管理和会计核算的范围
电力企业财务管理常常重视核算而忽略管理,重视对于资金的运作,轻视了会计核算以及活动分析,电力企业控制财务成本的时候,所采用的方法是比较落后的,基本上局限于制定标准成本、成本预算、差异化分析等老旧的方式,财务管理在电力企业管理中应有的重要地位并不能够凸显，容易混淆财务管理和会计核算的概念与应用范围,不能够恰当的处理好财务管理和会计核算的关系。
1.3管理不够深化，改革不够到位
当前我国大部分的电力企业都因循守旧,按照既有的管理方式和方法以及生产标准来管理和养活整个企业，绝大部分的高层管理者担当了多种角色，企业资产的代表者、经营者、企业的职工等诸多角色,位于中低层次的财务人员往往受制于高层的管理者,很难有独立的自由来维护财务安全,不得不为高层利益而做虚假账目、虚假数据,财务人员成为企业经营获得非法利益的同谋者，财务管理没有真正发挥应有的作用。
2、电力企业财务成本管理控制的举措
2.1合理分配利益，提升各层次员工积极性
俗话说:人为财死,鸟为食亡。此话虽说有些偏激,但是不难看出利益是人人都在追求的，恰当的分配企业的利润可以激发各级员工的主动性和积极性，促进企业的长期发展。利益的分配可以在企业的经营活动中起到撬动作用，技术工作者可以凭借自己的技术能力获得企业红利,企业中高层管理者可以获得高额年薪,中低层的基层工作人员可以持有企业的小部分股份,团结好各层次的员工，才能使大家心往一处想,劲往一处使,企业的经营风险大家一起承担，共同的利益可以促进大家更加积极主动的工作。因此,企业财务工作人员要注重企业利润的恰当分配,充分发挥经济杠杆作用,调动各级工作人员的热情。
2.2夯实基础工作中的成本控制
电力企业在做好员工的工作的时候，也一定不要忘记占据生产过程中的其他生产要素，建立健全企业的管理制度、保留好企业生产的原始数据、生产和销售成本管理的标准化,凡是牵扯到人员的都有规章制度去管理，凡是牵扯到事实的都有数据可以查询。电力企业财务重要的责任就是控制成本,开源节流,早做预算,凡事预则立不预则废，提前做好预算可以让财务人员有的放矢,不临时抓瞎。严格把控原材料的采购和报销渠道，将磨损和维护费用降低到最小,能用电子宣传的不采用印刷版，不聘用临时员工,从一点一滴中抓好成本节约。建立切实可行的成本费用预算目标。
2.3建立可以操作的成本预算
作为电力企业财务成本控制，绝大部分表现在材料费、工人工资、管理费用、机器维修等几方面的控制,根据往年的情况对新一年的预算做出修正,一方面确定电力企业的总成本,将总成本逐层分解到各部门和各项目组,分别根据各自的情况制定指标,依据历史数据为参考,力求分解后的成本预算可以真实有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能产生实际效果,一旦对各部门成本指标确定后,便不可轻易更改和作出调整。另外,还要注意不可控的成本也要考虑,电力企业的损耗很小,基本上产生的费用为机器的维修保养费用和管理费用,然而工资和机器的折旧等层面的不可控成本,基本不做重点考虑。其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。
2.4创新成本管理，获得更大价值
电力企业一般的管理方式和管理目标就是尽可能的降低生产单位产品的成本价格,然而在飞速发展的21世纪,这种单纯的依靠控制成本的支出并不是企业的最佳选择方案。消费者作为销售实现环节最重要的一方，已经形成众所周知的买方市场,消费者从最初的关注产品的外形到关心产品的质量，同样的电力企业在核算成本的时候，要尽量利用企业所掌握的资源满足消费者的需求,不断地开拓新的客户群体。这种依靠尽可能少的成本支出来获得产品价值的最大化通过产品成本支出的实用效果来指导企业的领导者进行决策，这种方式值得长期使用。
3、结论与建议
关键词：燃气工程；施工；成本控制
燃气工程施工成本管理作为企业市场竞争的关键，有利于节约经营成本，实现企业利益最大化。目前，我国燃气工程施工成本管理相对落后，因此，通过对燃气工程施工成本管理的控制进行研究，可以有效提高企业经济效益与降低企业经营成本，对燃气公司的发展具有一定的积极意义。
一、燃气工程施工成本管理与控制的意义
1.有助于资源的合理配置
燃气是我国的重要能源之一，在人们的日常生活中和工业发展中发挥了重要作用。加强燃气工程的成本管理与控制，有利于促使我国各个区域内的能源资源的合理配置，进而形成优势互补作用。燃气以一种真实的气体状态存在，需要与之相互匹配的燃气工程来实现运输。因而对燃气工程建设中的成本进行管理，可以将燃气资源转化成一种经济性的资源，例如西气东输的燃气工程，这个工程较为浩大，需要建设大量的输气管道，在燃气工程的施工过程中，如果未能对成本进行有效控制，就会造成大量资金和能源的浪费。只有加强工程的成本管理，才能够尽最大努力降低工程施工中的成本支出，同时也有利于能源资源的优化配置。
2.有助于提高资金的利用率
随着社会经济的快速发展，现阶段各行各业之间的竞争压力逐渐增大。想要提高燃气企业的市场核心竞争力，需要加强对燃气工程施工成本的控制。在工程成本的控制过程中，需要对各项资金的使用进行合理规划，通过对施工材料、施工程序、施工人员等环节的控制，提高燃气工程的建设质量和资金的利用率，在燃气工程建设达到预期标准时，加强成本控制，提高企业的经济效益。
二、燃气工程施工成本控制的内容
所谓工程施工成本控制是指企业为了达到施工要求与施工质量而支付的一切费用，包括由于施工工程质量未达标而造成的一切的经济损失。工程施工成本可分为工程质量成本管理与工程质量故障成本管理。
1.工程质量成本管理
工程质量成本管理包括工程施工预防成本管理与工程施工鉴定成本管理。工程施工预防成本是指对工程施工过程中不达标产品与故障等产品所支付的一切费用，例如施工人员的工资与福利、产品评审费、培训费、设备改进费等。工程鉴定成本管理是指评定产品是否符合标准质量要求所花费的费用，例如评定人员的工资与福利、评定试验费、评定设备维修费等。
2.工程质量故障成本管理
工程质量故障成本管理包括工程施工外部故障成本管理与工程施工内部故障成本管理。工程施工外部故障成本管理是指产品出厂后由于产品不符合质量要求造成的损失费用，例如退货损失费、索赔费用等。
三、燃气工程施工成本管理控制的对策
1.构建成本管理组织机构，加强成本核算
在燃气工程的施工建设过程中，为了增强成本控制效果，需要建立起工程施工成本管理组织机构，对成本控制进行有效监督，从而为燃气工程施工成本管理与控制工作的开展创造良好环境。在实际的管理工作中，要确定好工程项目的负责人，真正贯彻落实成本管理工作。对于敷衍了事的行为，要给予处罚，并严格规定成本管理中的各项权限，包括人权和财权，提高相关管理人员的责任感，提高成本控制的执行力。除了要建立成本管理组织机构以外，还要加强工程成本核算。对燃气工程施工中的多种影响因素进行全面分析，结合实际施工情况，利用统计、会计等多种手段，认真核算燃气工程施工中产生的各项费用。在核算的过程中，要严格遵照国家燃气工程的有关标准，并要对当前我国实施的财会准则进行仔细分析，结合企业的实际的发展情况，制订出科学化的规章制度，从而使成本控制工作有制度可约束、有标准可以参考，促进成本控制工作的顺利进行。与此同时，还需要依法纳税，对燃气项目工程的成本进行严格核算，平衡多方利益。
2.编制目标成本，科学确定成本控制指标
燃气工程施工是一个系统化的工程，具有复杂性和长期性，对施工成本控制与管理并不是一蹴而就的，而是一个持续化的过程。为了增强燃气工程施工成本控制的合理性，需要对成本控制目标进行规划，合理制订成本控制指标。要根据燃气工程施工的实际情况，事实就是，严格按照签订的施工合同来施工，并要对市场环境进行认真分析，严格把关施工中所需各项材料的质量。保证工期，防止由于工期延误而导致成本费用的增加。通过市场调研分析市场价格和多项材料，制订出符合企业发展的成本控制目标，并要将其作为燃气工程相关工作考核的依据。为了提高燃气工程施工成本控制工作的质量，需要在其企业内部加强对成本控制工作重要性的宣传，可以利用广播、报纸、杂志及微信、微博等途径，加大成本控制的宣传力度，从而使燃气工程施工成本控制的理念深入人心。
3.注重各阶段的控制，防止成本增加
在燃气工程施工的施工前期，就需要做好规划，加强成本预测，制订出各项应对措施。通过对项目工程的总投资、工程建设周期、现有资金流量、融资渠道和投资回收等多个方面的分析，对燃气工程施工作出初步的评价，从而为管理决策提供依据，规避风险。由于燃气工程施工是一个综合性的项目，涉及到了技术、设备和财务等多个部门，因而在成本控制管理工作中，需要多个部门之间的密切配合，加强成本核算，及时反馈有效信息，提高成本预算成果。在燃气工程的施工过程中，需要实施核算与成本控制责任制度，注重对工程的进度、工程的质量、材料采购、财务核算、合同管理和工程付款等环节的控制，降低工程项目的成本支出，提高燃气企业的利润。而在燃气工程的竣工阶段，则需要严格按照工程合同，做好工程竣工决算工作，准确核算燃气工程项目建设过程中实际产生的成本费用。工程计量人员可以对工程项目进行划分，进而对工程实际成本支出与预算情况进行对比分析，相互补充，防止出现漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实地清理材料和固定资产，加强对各种应收账款的追讨力度，避免损失。除了要对事前、事中和事后成本进行控制外，还要加强风险防范，避免多种客观因素对燃气项目施工造成干扰，进而导致成本费用增加，比如天气状况、地质条件、物价上涨和业主违约等客观因素，都会对燃气工程施工成本造成影响，因而在施工的前期规划中，要对多种因素进行全面分析，合理规划工程内容，降低各种因素的干扰，减少成本支出。
结语
燃气工程施工成本管理的控制是一项具有复杂性、系统性的工程，需要施工过程中的各个部门进行紧密的协调与配合。从更新施工成本管理控制理念，提高施工成本意识，从施工成本控制内容的预防成本控制、鉴定成本控制、内部故障成本控制以及外部故障成本控制，做好施工成本控制管理工作，有效运用经济与技术相结合的方式实施成本控制造价，在确保质量达标的前提下，有效降低施工工程的成本。
参考文献
前言
一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题，获取项目最大经济效益和社会效益，项目成本管理控制显得至关重要。
项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终，其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段，具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。
一、投标阶段成本管理控制
在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。根据勘察施工现场情况，技术部门应根据施工技术措施，按招标文件规定工期要求，制定方案，计算出工程总的直接和间接耗费，并确定获利浮动率，在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出，预计包括交工后保修服务费在内，依此作为最低投标报价，除经营战略需要本文由收集整理外，应及时做好各种风险测评，具体包括的测评量化工程有：工程项目的可行性。工程的功能性、施工方案，在确保工程预算的保证的前提下，提出并且执行可行性最大的工程施工方案，做到及时施工，不耽误工期等。其次避免承揽不能盈利的工程项目；最后在投标报价时要精打细算，细化分解，做到成本心中有数，以确定企业可能的获利空间。
二 、施工准备阶段的成本管理控制
工程中标后，企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算，使预算成本成为项目经理部的底线。当企业下达后，项目经理部即据此编制责任成本预算，一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究，进一步优化施工方案，合理应用生产要素；二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上，确定劳动定员、机械运行及材料供应流程，反复比较控制物料、机械单价，结合现场施工条件，计算出各分部分项工程的责任预算；三是以分部分项工程量为基础制定，按照部门、施工班组以及个人分担责任成本，为以后的成本控制做好准备。
三、施工过程阶段的成本管理控制
（一）做好预控
项目部前期的准备工作应做到八个字“先算后干，心中有数”，在对工程所需的原料、施工过程中各种机械不可抗性的损耗做好充分合理科学的对工程性能的量化分析，综合参考招标投标协议中的相关规定与施工单位自己切实的情况，标志目标成本预控计划，参照相关规定，设定一系列的参数为红色预警指标，制定在预期时间内达到的目标，化整为零，责任分工到个人，采取切实可行的措施，保证工程成本控制在计划范围之内以及科学切实的可执行性利润范围。
（二）做好中期控制
八个字即可归纳“边做边算，不断调整”，在除去从质量管理成本控制要效益、从工期管理成本控制要效益外，以双方互盈为出发点，切实做到控制成本，还真正需要从生产要素成本管理控制要效益，这是项目成本管理控制出高效性能的宗旨，在实际施工过程中应该从以下四个方面做到扎实控制，即材料费用、人工费用、机械费用、间接费用。
1、施工材料费用的管理控制限度
对于工程前期的准备工作，材料费用的预算成为工程的重中之重，因此要做好材料的费用预算，即两个步骤：一是工程的采购环节；二是工程的施工环节。
对于材料的采购环节，应该及时的建立与执行采购与付款业务的岗位负责制度，明确相关部门和岗位职责、权限，保证材料采购过程做到公平公正，采购员与相关的付款岗位的分离，制约以及监督，着实做到完善采购过程，其次建立严格的授权批准制度，明确审批人及其权限，把握好材料的进货关口，保证从厂家直接进货；对于大宗材料采购要根据材料性价比和项目实际选择意向货比三家方可执行；同时要建立良好的客户关系，通过长期稳定的材料供应商以争取更多的价格折扣优惠并延期付款条件，建立健全内部资源信息网络和平台，实行有效的沟通调剂。
施工环节：紧紧抓住施工预算，对施工中所耗主要材料进行监管，项目部应做到各个分工工程相互监督控制材料的使用量，可行性的减少工程施工过程中材料用量的预算控制，以红色预警指标为界限；降低损耗率的同时， 限额领料配比发料，实行责任到个人， 建立适当的奖罚制度； 倡导绿色环保，鼓励施工班组及施工人员对于边料、下角料回收、重复利用，变卖出售冲减工程成本，使材料用量与个人经济利益紧密相连，保证工期进行的高效性；且在不影响施工进度的情况下，避免资金占用影响周转，减少资金成本。
2、人工费用控制管理工作
根据工程施工内在规律和本身要求，策划出组织
精干、工艺合理、技术先进的施工方案，平衡安排每个工程的施工进度，依照立体交叉、平面流水作业的基本原则，确定合理的工程施工设计方案，使得工序作业不停顿、工作面不闲置，各个施工小组有序合理的开展各个工作。运用公开竟标、劳务分包的方法，选取一些相对固定的具有扎实专业的施工技术公司作为长期合作方，方便于使用人工费承包管理方法、精心统筹安排、加强劳动力资源配置、合理布置现场，合理安排人员的进退场，防止产生窝工现象的发生；对于企业自有职工，应按工作质量和完成工作量多少分配工资，避免出工不出力情况发生；雇佣的少数临时工应定额定量用工，结合工程特点和工种来合理安排工作，避免使人工费用成本的增加。
3、机械费用控制管理工作
和上列费用相比，机械使用费在整个工程费用中所占的比例相对较低，项目部在施工方案设计时，应该在满足工期、质量的前提下，做到以下几点：机械使用时间最短、配备机械最少、机械进退场合理，切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。
当工程确实需要租用其他外部机械时，应做好工序衔接工作，尽量使其满负荷工作。 工程设计人员不但可以运用施工现场的不同工序交叉安排与合理布局等相关措施来使机械利用效率提升，而且可以尽可能加强机械人员的操作培训， 有利于提高工作效率，减少因操作不当带来的损失而引起工程成本的增加。
4、间接费用的管理控制
项目部应严格控制其他费用的使用，减少非生产人员，使一人多职，增加工作时间。还可以指标控制、一支笔审批、费用包干等措施来使非生产性费用降低到最少，其他费用应该控制在项目计划范围以内，从而更好地达到降低非生产性费用的目的
四、加强事后控制管理与工程成本盈亏分析
“事后结算，以观后效”，这就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程进展到何种程度，都要以项目部为核算单位，以地下、装饰装潢、主体结构为时点，及时分析各阶段具体进行施工操作的过程成本的执行结果，分析成本的不稳定性起伏原因和产生的影响，如成本节约，成本超支；总结并且寻找更进一步的实现利润最大化成本最小化的路径以及具体的实施步骤，编写记录成本分析得出的结论，即成本分析及盈亏预测报告，以便上层领导包括项目经理在内，随时掌握项目的成本额；避免施工过程中出现亏损现象；在工程竣工后，做好工程总成本的预算，写出实际可行性较大的总结汇报，提供可参考的资料。
五、完善工程结算阶段的成本管理控制
竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理，做到及时清退和抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作做全面核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备详尽的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前，预算人员必须与财会人员认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额的结算收入，完善结算程序。
在工程保修期内，项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据，项目部可委派专人或就近施工的员工，尽量节约这项后期费用支出。
关键词：超低渗透油田 成本管理 控制
随着国际原油价格持续低迷和石油石化行业持续降本增效，原油生产企业经营环境形势日渐严峻。中国陆上主力油田逐步进入中后期开采阶段，大部分油田后备储量接替不足，每年都要投入巨额成本弥补自然递减以维持现有产量，许多矛盾和问题也日益突出，因此石油企业必须未雨绸缪，坚持走低成本发展之路，从而提高国际竞争力，确保石油能源的安全性和盈利性。
一、油田成本规划与控制理论架构
从成本管理发展的历史可以看到，主要分为传统成本管理阶段、作业成本管理阶段和战略成本管理阶段。战略成本理论不再仅仅关注企业微观层面，更为重要的是高度专注于战略层面，其内涵不再局限于单纯的成本动因问题，而是着眼于整个企业成本结构和产业链架构的合理性问题。
在此基础上，通过整合油田企业经济管理实践，尝试构建出包括传统成本动因、作业成本动因和战略成本动因理论的超低渗透油田成本规划与控制理论架构，从而反映不同成本管理阶段的成本动因根源，为企业正确进行成本核算和有效进行成本优化提供有力保障。油田成本核算口径主要考虑以下几种，主要的成本核算对象为材料费、燃料费、动力费、人员费用、驱油物注入费、井下作业费等；形成以基于传统成本动因理论的原油成本核算要素规划、基于作业成本动因理论的原油成本核算对象规划与基于战略成本动因理论的原油成本控制机理解析为核心模块的理论框架，如图1所示。
二、原油生产成本预测模型
原油生产成本预测是根据原油生产中基本成本数据、可能对成本产生影响的重要因素以及其他相关信息，运用定量和定性分析或二者结合的方法，同时考虑原油生产成本发展趋势和变化规律，科学的测算和逻辑的判断与预计其未来的发展水平及其变动趋势。
（一）指数平滑法预测原油生产成本
指数平滑法（Exponential Smoothing，ES）中，时间序列的趋势具有稳定性或规律性，所以时间序列可以被合理地顺势推演和预测。
【吨油成本预测】
根据某油田十年的历史数据，结合上述指数平滑法的特点，当存在时间趋势时应利用二次指数平滑法进行吨油成本预测。预测模型如下：
检验数
运用指数平滑法预测成本，十分重要的是在0和1之间准确选用平滑系数。本文平滑系数选取值为0.4、0.6、0.8，代入检验公式求出检验数S，选用使S最小的平滑系数作为选取值。首先，以材料费为例（见表1）：a=0.8时，S最小，故材料费平滑系数a=0.8。同理，通过对原油其他成本项目的检验数S的计算结果，也得到a=0.8。
（二）2011-2015生产成本组合预测值
首先采用回归分析法、指数平滑法和灰色关联法计算出原油生产成本的初始预测值，接下来将不同的预测方法进行组合，可以进一步增加此次预测的可靠性。假设令原油成本预测结果分别为Yi（Y1、Y2、Y3），设置误差修正成本预测权重系数为wk（w1、w2、w3），则可以得到生产成本组合预测值Y=w1Y1+w2Y2+w3Y3。设本文预测实际值为Xt（X1、X2、X3），误差修正权重系数公式如下：
【原油吨油组合预测】
首先，分别考察三种方法预测原油吨油生产成本的误差情况。随后，利用方差倒数法计算三种方法的组合预测权重系数。依据计算得出的权重系数，可以得出相应的组合预测模型，根据此组合预测模型最终得出2011年-2015年自营原油生产成本预测值，如表2所示。
（三）生产成本预测与实际对比分析
通过以2000-2010年成本数据作为基础数据，结合以上回归分析法、指数平滑法以及灰色关联法获取了原油生产成本的初步预测值，再经过组合预测进一步增强系统的预测性能，得出最终成本预测数据。通过对比实际值与预测值之间的差异，发现预测数据与实际成本数据差异平均在20%左右，能够相对有效反映未来成本控制大体趋势，为下一部成本控制明确方向。成本控制中主要指标操作费和基本运行费预测十分精准，差异基本控制在10%以内，为下一步成本控制打下良好基础。
三、成本控制长效建议
（一）基于成本预测的预算控制理念
基于以上预测数据分析和研究成果，实际原油成本核算中能够有效预测未来年度成本情况，同时考虑油田产量目标，通过严格实施全成本预算促进成本控制。首先，优化预算管理制度，将专项费用预算指标予以细化，实行总额控制和专款专用，规范预算管理。其次，强化定期预算分析，针对重点问题进行深入分析，按月度、季度对经济活动强化分析报告。考虑控制和预算的需要，立足于油田生产经营实际情况，建立健全油田经营情况分析模版，重点关注预算进度。以经济活动分析会的形式，总结分析当期预算执行中切实存在的问题和难点，精准定位问题原因。年度预算统领全局，月度预算具体应对，月度预算是年度预算的具体化，成本费用和投资总额要严格控制在年度预算范围内，各项具体明细支出严格按月度预算控制执行，保证成本控制目标的实现。
（二）建立健全成本控制考核激励机制
成本指标完成情况与考核测评及晋升工资、绩效工资挂钩，坚决严考核、硬兑现。进一步深化成本核算到人到岗，明确个人职责与团队职责，按照职能分工，将各项指标逐层分解。纵向分解主要按照厂级、作业区级、边缘井级及岗位级设置指标。通过具体和可量化的层级指标，管理层和普通员工能够清楚直观地看到自己的成本控制目标，同时也能够看到自己的指标对其他层级的影响。横向分解主要按照成本费用归口管理原则，各职能部门直接挂钩各自分管的成本费用项目。横向分解到所有部门，纵向落实到职能部门岗位和个人，同时对应岗位员工工资收入系数相联系，形成了成本全员管理新局面。
（三）基于动因分析的成本分项控制重点
结合成本预测结果和原油生产成本历史趋势描述的结果显示：基本运行费用趋向平稳状态，人员费用刚性需求显著，折旧费用水平居高不下。可以考虑的方法是基于本文预测模型，调整基本运行费成本明细项目数据，得出最优值或近似最优值，以此来对应调整相应的费用管理模式。另外，基本运行费用可以按照高、中、低三类控制级别，针对各类操作费用明细项目的不用特征，对应的运用恰当的管控力度和方法。
（四）推进科技驱动的成本控制技术
原油生产企业持续推进管理创新，实现由粗放管理向集约化管理转变，科技驱动是重中之重。一是原油勘探中积极引进先进技术装备，通过新技术的应用持续降低探勘成本；二是针对老油区持续低产低效的现实，积极运用新工艺、新技术努力实现增产增收增效；三是要在设计、采购、生产等关键环节不断以新技术优化流程控制，配套对应成本控制措施，实现全方面、全过程、全要素成本控制工作；四是建立企业成本信息库，充分利用企业信息资源，及时提供成本信息，为成本管理提供坚实的信息保障。
参考文献：
[1]（美）唐・埃思里奇（著），朱钢（译）.应用经济学研究方法论[M].北京：经济科学出版社，2003-11.
【关键词】现代企业 成本管理控制
成本是企业素质的集中表现。企业生产经营的各环节、企业职工的素质以及管理决策等，都影响着成本的形成及高低，因此必须从成本控制体系、控制制度和控制方法及成本预算约束、定额管理等方面不断地进行管理完善与加强，才能有效的控制成本，实现效益最大化的目标。本文就企业成本管理中存在的问题进行探讨，并就如何解决这些问题以达到降低成本、提高经济效益的目标提出了对策。
一、企业在成本管理上存在的问题
一是管理体制粗放，成本观念落后。许多企业在成本管理中往往以产品生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，成本管理范畴狭窄。对企业外部的价值链更是视而不见。在内部的经济考核中，只看效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析研讨，离开成本管理抓效益，造成企业管理粗放、效率低下、潜亏严重，在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；没有对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的作用。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，使企业未能获得全面的竞争发展战略，更削弱了企业竞争能力。
二是成本管理意识淡薄，缺乏成本竞争意识。有些企业成本管理没有充分考虑技术创新的原因，而受“成本逐年降低”的思维定式的束缚，普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。谋求节流而忽视了开源，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平。
三是成本会计核算制度不健全，执行不力。控制机制没有在全过程实施，管理体制松散。缺乏落实责任目标的具体措施，没有起到成本控制的作用，仅仅在事后控制。成本考核指标或考核工作落实不到位，出现了问题无人管，不追究当事人的责任，奖罚不明，各项管理制度实为虚设。由于成本控制不力，造成了企业内部物耗上升，尤其是企业内部没有明确的成本责任制度，企业部门和职工个人的责任或业绩未能与企业成本挂钩，也没有纳入分配机制的考核，造成成本对企业职工没有约束力，企业成本升降不明，使成本管理存在“空白”，有的企业产品结构简单，生产周期短、工序少，成本统计过于简单，没有明确的成本分析，不利于企业可持续发展。
二、现代企业成本管理控制的对策
（一）建立成本管理体系，推行成本管理规范化
根据企业内部组织结构、生产经营活动的特点、划分确定责任成本中心，建立多层次的成本控制管理体系，推行成本责任制，将各部门、各环节、班组等建成控制成本的责任主体，使成本控制建立在责任控制基础之上。健全成本责任控制体系，实施责任成本控制制度，增强职工的成本意识，控制非成本因素的增加，改事后控制为事先预防，充分发挥责任成本的优势。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在企业管理中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理。并确立企业的一切成本管理活动都应以现代成本效益理念作为指导思想，充分认识成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
（二）强化成本预算管理，推行成本管理标准化
为了适应市场环境的变化，企业内部要在企业战略目标的指导下建立弹性成本预算管理，充分发挥预算在生产经营管理中的作用。预算管理就是通过一系列细密流程，实现各项计划的最佳结合，使计划体系相互衔接，完整而切合实际。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
（三）注重开源与节流，推行成本管理系统化
企业要多措并举，注重开源与节流，全面优化经营管理。以降本降耗增效为目标，严控成本提效益，开源节流增效益，优化管理创效益，强化经营管理活动全程控制，开源节流，深化节支、降耗、堵漏、挖潜、增效严格压缩各类管理费用及非生产开支，推行无纸化办公自动化系统，大力压缩招待费、用车费等管理费用，严格自购物资比价采购制度，实施比价核价、物资采购、入库验收职能分离，相互制约监督，降低费用。并狠抓降耗增效，强化经营管控，建立修旧利废长效机制，解决内部短板问题，千方百计开源增收、挖潜增效，进一步提升经营业绩，促进企业健康可持续发展。
（四）实行全员成本管理，推行成本管理专业化
