时间：2023-03-07 15:18:09
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关键词：咨询公司内部推荐外部招聘简历筛选面试安排评估结果
一、公司介绍
(一)公司简介。A公司是某外资集团在中国的全资子公司。这家外资集团是国际上领先的大型上市顾问集团公司，拥有60多年专业技术及管理服务的经验，欧洲规划、建筑、工程及顾问200强之首，2003全球排名前三位的工程和建筑类顾问公司，业务遍及世界80多个国家及地区。其发展己成为整个集团业务发展长期战略重要的组成部分。A公司在中国现已拥有超过700人的行业精英，完成了国内数百项规划设计方案，获得近百项政府及权威机构颁发的荣誉和奖项，已成长为中国最具规模的国际化综合性顾问咨询公司之一。
(二)核心业务。A公司的核心业务是为客户的各类资本投资项目提供全方位全过程的支持，可简要概况为：规划一设计一实施全过程的服务；A公司的服务宗旨是使客户得投资取得更大的效益和效率。
(三)需求专业。城市规划、城市设计/城市发展战略、综合经济咨询/旅游规划、旅游咨询/建筑设计、景观规划/交通规划、交通工程/土木及结构工程、机电工程、铁路及桥梁工程/安全及可靠性评估、可行性研究。
二、招聘四步曲
(一)信息吸引人才
1.内部选拔：内部选拔就是从公司内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。
(1)内部推荐。为保证内部选拔工作的开展，A公司推行“伯乐奖励计划”，倡导员工推荐优秀人才。伯乐奖励计划按照需求职位的级别和紧急程度分为A、B、C、D四个等级，每个等级有不同的奖金额度。
人力资源部会将各部门的职位需求汇总，将汇总后的职位招聘信息群发到每个在职员工的公司邮箱中，每月发送一次，以便于在职员工可以了解公司近期的职位需求，并进行推荐。被推荐人通过试用期后，推荐人完成伯乐奖金申请表，经推荐人和被推荐的双方部门领导签字认可，推荐人即可获得推荐奖金。如被推荐人没有顺利通过试用期则不予以奖励。人力资源部员工不在伯乐奖励计划之中，因为招聘人才是他们的工作职责之一。
(2)提拔晋升。内部提拔晋升是指按照公司岗位空缺情况，根据考核结果，依据选贤任能的原则，从公司内部提拔有能力的员工来充实公司中的各种空缺职位。A公司更多的采用提拔晋升机制有以下两个理由：一是大部分职位的工作虽然看起来平常，可还是需要熟悉团队成员、公司工作程序、公司特性和政策的员工去做，而这样的员工也可以更快更容易胜任空缺的职位；
二是内部晋升可以对员工产生强大的激励作用，使员工投入更多的热情，而且愿意把自己的长远目标与公司紧密联系在一起。
(3)职务调动。A公司的内部职务调动可以分为地区与地区间调动和部门与部门问调动。当某一部门某一岗位出现人才空缺时，各地分公司员工可以通过招聘信息了解到空缺职位的要求和职责，如个人条件符合岗位要求，且个人有强烈意愿且有能力胜任该职位时，可以进行职位调动申请，经所在部门领导批准和申请部门领导审核认可后及可调往其他分公司或其他部门继续工作。
2.外部招聘。考虑到内部选拔的范围比较小，很多时候无法满足公司各部门的需求，特别是处于公司业务量迅猛增加、各部门快速扩充时期，或是需要特殊人才或高级技术人员时，仅依靠内部选拔是远远不够的，必须采用外部招聘的方式，充分利用公司外更丰富的人力资源。
(1)网络招聘。由于网络招聘时效性长，从日开始可以一直延续到企业招聘到真正需求人才为止，且网络招聘面对的对象整体素质较高，范围较广，且相对于其他招聘方式费用较低，因而一直是A公司公司最为重要的招聘手段。其中，智联招聘、前程无忧及中华英才网成为公司的重要长期合作伙伴。
在与网站签定合作协议后，开通公司帐户，公司招聘信息，信息的内容应具体详细，包括学历要求、专业要求、工作经验要求、岗位职责等等各方面，以便于求职者明确岗位要求，在对比衡量自身情况后目标清晰的投递简历，节省求职者和公司人力资源部的时间和精力。
(2)校园招聘。随着人才竞争欲演欲烈，校园招聘开始成为人才争夺的新战场。A公司在累积了三年的校园招聘实践经验后，找到了校园招聘的清晰定位，掌握了校园招聘的策略和方法，不仅成功获取了需求专业的优秀人才，同时成功的树立了公司的品牌形象。
A公司校园招聘的特点：
A.大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但在A公司，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为来选人才。让用人单位参与到挑选应聘者的过程中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。
B.科学的评估体系。A公司的校园招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书，凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘者，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。
C.富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。
D.A公司不仅仅局限于校园招聘这个时间段，同时注重开展暑期寒假实习计划，既为还没有毕业的学生们提供了宝贵的实习机会，也让同学们可以提前对公司有更多的了解和认识。
(3)杂志。由于A公司的人才招聘具有极强的专业性及针对性，而专业杂志在相关行业领域内的覆盖里率非常高，因而利用相关专业的杂志书刊进行招聘在招聘专业技术人才方面，收到了比较好的效果，同时在行业内对公司的业务起到了积极的宣传作用。如在招聘建筑规划部门需求的人才时，我们会选择《城市规划》《建筑师》等杂志进行信息，在招聘铁路部门需求的人才时，我们会选择《铁道通信信号》《现代轨道交通》等。
(4)猎头。猎头与网络招聘、杂志招聘，校园招聘有很大不同，，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高，因而A公司在招聘高级及高级以上的专业技术人员或管理人员时，会选择与猎头公司合作。
在选择猎头公司方面，A公司公司首先会在知名度高口碑良好的猎头公司中进行选择，在了解和明确各家猎头公司的擅长领域后，重点考虑少数一些在建筑规划设计领域擅长的猎头。
为了进一步考核这些猎头公司的实力，人力资源部会将三个高级技术管理职位的招聘信息先给猎头，根据他们的反馈情况，最后选择3—5家猎头公司签署合作协议，开展长期合作。
(二)简历筛选电话联系
1.书面筛选
(1)查看客观内容：
主要包括个人信息、教育背景、工作经历和个人成绩四方面：
①个人信息。A.在筛选对硬性指标(性别、年龄、工作经验、学历)要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；B.在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选。
②教育背景。应首先明确求职者各阶段教育的起止时间，重点关注求职者的所学专业、参加过的培训课程及考取的资质证书等。
③工作经历。求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点：A.工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。B.工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。c.工作内容：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。查看求职者曾经工作的公司的大致背景。
2.电话筛选。仅仅根据书面的简历确定面试名单，未免过于草率，通过电话对求职者的情况做一个初步了解成为面试前的一个必要步骤，将大大节约公司招聘成本。
A公司人力资源部的电话沟通一般遵循以下几个步骤：
①首先，为了保证沟通的有效性，招聘专员会电话联系前认真审阅求职者简历并明确沟通问题的内容和次序。
②电话接通后，确认对方是否为求职者本人，得到肯定回答后，招聘专员进行自我介绍，包括公司及职位的基本情况，以便于求职者有清晰的认识和回应。
③对求职者简历上面的内容进行简单确认，看是否有疏漏或不符和事实的地方。
④了解求职者目前所在地及目前工作状况。
⑤可以了解一下求职者目前的薪酬水平与构成、期望与底线等，以便尽早剔除薪酬期望过高者，避免不必要的招聘成本。
⑥最后耐心回复求职者的疑问，以便于求职者也可以了解一些公司的行业背景和企业文化，使其能够在参加正式面试前权衡考虑。电话沟通后，我们即可对沟通过的求职者进行初步评价，根据评分的排序确定参加正式面试的人选。
(三)安排面试深入沟通
面试是在特定的时间和地点，有面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。为了保证面试结果的科学性和可靠性，公司制定了一整套详细而科学的面试实施流程，并严格按其执行和操作。
l.面试前期准备
①面试类型
②面试官：面试官主要由人力资源部人员及各部门领导或各部门高级专业技术人员组成。人力资源部人员将针对应聘者的工作态度、工作稳定性、组织协调能力等方面进行测评和分析；而各部门领导或高级专业技术人员将针对应聘者的专业知识背景、专业技术水平、行业工作经验等方面进行考核。
③面试时间和地点：不适宜的面试场所及环境会直接影响面试效果，因而应该选择明亮宽敞安静的会议室或办公室等。
2.实施面试
①导入阶段。“从家里过来这边远吗?”“外面很热对吧?”等等话语可以创造轻松友好的气氛，让应聘者可以感觉到面试宫的亲和力，消除紧张情绪，以便于应聘者可以表现出真实的能力和水平。
②核心阶段。缓和气氛后，面试官将通过提问的方式将谈话内容引向深入。引导应聘者详细讲述自己的教育背景、工作经历、专业技能、工作成果、个人兴趣等，从而更进一步了解应聘者的能力和潜力。面试官提出的问题都应语言精练、措辞准确，以便应聘者可以清晰作答。应聘者回答问题时，会耐心倾听应聘者的陈述，同时注意观察应聘者的表情、眼神、声调、举止等，以对其做出更全面的考察。参加面试的部门负责人和人力资源部负责人分别完成面试记录表。
③结束阶段。当完成全部预计的提问后，面试官会留出几分钟时间，看应聘者是否还有其他问题需要了解，进而做出解释和补充说明。
3.评估面试结果
面试及评估结束后，招聘进入了决定性阶段，这一阶段的主要任务是通过对面试评估过程中产生的信息进行综合讨论和分析，将部门负责人与人力资源部负责人分别完成的面试记录表汇总，确定每一位面试者的素质和能力特点，根据预先设定的职位要求及录用计划进行录用决策。在A公司，如果人力资源部与用人部门在最后的人选问题上意见有冲突，那么人力资源部会尊重用人部门的意见。wWw.gWyoO
(四)达成一致签署合同
确定录用人选后，人力资源部门制定录用文书和劳动合同，并与准备录用的人选再次取得联系，解释并确认具体相关事项：
摘要：我国以其广大的市场、廉价的劳动力和相对优秀的劳动力素质成为了全球资源配置链条中最重要的一环，就象一块巨大的磁铁一样，大规模吸地吸收着外国直接投资，越来越多的外资跨国企业进入中国。随着越来越多的外资跨国公司在中国投资设厂，为了得到优质的人才，人才争夺战已进入了“白热化”的程度。许多跨国公司纷纷采取各种招聘渠道，运用各种招聘手段，以期能得到最好、最合适的“人才”。因此，招聘有效性始终是招聘工作要着重考虑的重要因素之一。基于此，本文就这一问题展开论述。
关键词：企业；人才招聘；有效性
一、企业人才招聘有效性的重要意义
随着知识经济时代的到来，现代企业中人才争夺无疑已成为企业竞争的重点之一，选用合适的人才对于提高企业的竞争力起着至关重要的推动作用，同时由于选人和用人的直接成本和机会成本日益加大，如何有效地选择企业所需要的人，选调到企业后如何促其发挥才能，已成为企业人力资源管理的重要内容。
（一）招聘有效性首先应满足企业工作的需要
企业作为一个以盈利为目的的经营性组织，就是要通过人力对资金、设备、材料、知识、信息等要素资源进行运作，向消费者提供价值更高的产品或服务，人作为生产要素中最活跃的因素，是企业运作的原动力，离开了人力，其他要素资源将无法发挥作用，因此企业一旦建立，必须要有人来进行运作管理。实际上企业的筹建发展过程，就是人才的聚集过程。具体地，首先，企业是由人来筹建的；其次，企业建立后形成基本的组织框架，其中的主要岗位应有人承担；然后，随着企业各项业务的不断发展，分工越细、工作量越大，需设置的岗位越多，需要用的人也就越多。人从哪儿来，最开始可能是组织调配的或是自发形成的，后来基本上是通过招聘招来的，招聘的形式很多，有公开招聘、个人自荐、他人介绍、组织选派等，因此招聘的有效性为企业的长远发展奠定了基础。
（二）招聘有效性招聘满足企业稳定发展的需要
在激烈的市场竞争环境中，随着企业的发展，企业的管理水平不断提高，业务也不断拓展，经营理念和工作手段也不断改进创新，对员工的素质和技能相应提出了更高的要求，当培训不足以满足提高员工队伍素质的要求时，所以企业必须从企业外部招聘所需的高素质员工就成为一个合理的选择。通过吸收高素质的员工，直接提高员工队伍的整体素质，同时企业建立人才进出机制“优胜劣汰”，在一定程度上让在职员工产生危机感，促进他们不断提高自身素质。
（三）招聘有效性是调整调整企业的组织机构的需要
企业作为一个组织是由人组成的，不同的业务发展阶段要求企业有与之相应的组织机构。进行机构调整时也需对人力资源重新进行配置，当现有的人力资源不足以满足调整需要，尤其是当某一个部门规模扩大、业务加强、企业内部人手不足时，就需要从企业外部招聘新员工，以满足业务需要，反过来，当企业为某一个部门或某一项业务招聘新员工时，说明企业准备加大这方面的投入，更加重视这方面的工作，促进企业进行机构调整，当招聘与减员、调岗相结合时，就会有助于实现产业结构的调整，实现工作重心的转移。
二、企业人才招聘有效性的指导思路
什么样的用人策略直接决定了企业将采用什么样的招聘方式以及招聘何种类型的人才。不同的企业会根据自身的不同性质、特点、发展阶段等决定不同的招聘策略，没有放之四海而皆准的招聘策略。以下总结几点在华外资企业在招人实践中的人才甄选的指导思路:
（一）德与才
在招聘中，德与才是在人才甄选方面需要关注的两个重要问题。人才，既要有才又要有德，具备一定的品德修养，这样的人才能在用人单位发挥优秀的团队合作精神，才能更好地承受工作压力并出色完成自己的任务。但是德与才相比较，德是先决条件，应该居于对候选人考核的主导地位。
因此，对于德优才弱者，在进入公司后，可以通过组织和个人的共同努力而提高其能力。如果一个人仅有才能而缺德的话，就可能会成事不足，败事有余，给企业造成损失。
（二）应届生还是有工作经验者
在这两类候选人中，更趋向于雇用哪一类，不同的企业根据自己的企业文化和具体岗位特征，在招聘前应做出明确的招聘指向。
（三）能力与潜力
有的外资企业非常注重学习新东西的能力，认为一个有潜力继续学习的人员才能在工作中不断进步，才可能创造更多的价值。但也有企业认为现在人员流动率高，只要他能适合现在职位的需要即可。
三、企业招聘有效性的措施
（一）加强企业文化对人才招聘有效性的影响
企业文化一经形成，会在企业的各个层级、通过企业的经营理念和员工的行为方式表现出来。新招聘的员工会通过直接的教育和间接感觉的方式，了解本公司人员的行为风格。员工们常讲述公司发展中的轶事和传说，潜意识中提醒了组织成员记住企业的基本价值观念和它们的内容。员工会看到，是凡顺应企业文化规范者得到赞赏，而逆行者则受到惩处。
因此，在招聘新员工时，我们发现，那些自身价值观能够与企业文化相适应的员工，在他们进入新的工作环境中后，他们会很快进入角色，能很愉快地接受新的管理模式和工作人际关系的相处方式，并且在新的组织中快速找到自己的定们。而那些不认同新的企业文化的员工，则需要做出极大的心理调整和工作方式的调整也能适应工作，而这种适应从长远来看，是脆弱的，特别当员工做出痛苦的改变才是适应时。这给整个组织的稳定性和员工的发展均造成了极大的阻碍。
（二）对招聘工作分析到位
在很多成功大公司招聘之前，他们往往利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。做好工作分析可以为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；若忽视工作分析的作用，则在企业招聘时会出现无依据；设计招聘标准时不公平；招聘人员的责任制没有完全落实等不正常现象，同时挫伤了应聘者及在职员工工作积极性，影响企业效益和利润。
（三）招聘途径和招聘流程科学的设计
公司招聘的人员主要分为以下三种:学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。不同的职位应该运用不同的招聘方案比如:招聘工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门和人力资源部共同面试，必要时再增加一些笔试。
如果招聘的是适用面比较广的职位，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，公司先筛选简历，审核一下他们的基本条件，觉得比较合适的人再请过来面试，有效减少招聘工作负荷。
（四）招聘原则适用
对于每个企业都有自己的企业文化。企业对应聘者的第一个要求就是他们要认同公司的文化要和公司有着相同的远景，只有这样他们才能在公司里发挥他们最大的潜力。为公司创造出最大的效益。否则，即使这个人能力再强、条件再好，他所作的事也未必达到公司的要求，从而可能导致员工的积极性受挫同时公司的利益又受到损害。
而且公司认为要从多角度、多侧面的了解应聘者，不但要精心设计招聘流程、笔试、面试题目，在面试时还要由人力主管、业务经理等多名面试官参与面试，防止只由一个人做决定，会受到个人喜好因素影响，有很大的主观性。对于一些管理人员或销售人员等职位要求比较高的岗位公司还可能通过评估中心，对应聘者做集体评估，有问卷问答，案例分析，情景面试各种方式及综合表现对他的个人能力和素质做出判断。
参考文献：
[1]何立,凌文辁.从招聘战略到招聘战术[J].人才开发,2007,(11).P7-8
关键词：股份制银行 人力资源管理 人才招聘
1、各商业银行人才招聘制度比较分析
1.1、外资银行招聘制度
外资商业银行的员工招聘需求数量完全由岗位决定的，杜绝了经验主义的错误判断，人才选拔的方法和程序主要有两种：一是以“工作设计”来决定所需招聘人员数量，每个部门的招聘数量与领导意志力无关，完全按照工作设计的实际需要来决定用人需求；二是通过多种渠道招聘信息，下至一般的员工、中层经理，上至高级人才都通过公开招聘的方式进行，员工的来源非常广泛。
1.2、国有商业银行招聘制度
在招聘方式上，国有商业银行主要分内部招聘和外部招聘两种方式，内部招聘相对来说在我国商业银行实行程度较低，目前应用还较少，其原因在于银行内部员工在某一职位工作多年之后，积累了丰富的工作经验，基本上都成为了本部分的骨干员工，在本部门内部业务上具有比较优势，比同部门其他员工有更多的晋升机会，自身觉得没有必要放弃现有岗位再去新部门从头学起，而所在部门的领导也不愿意自己部门的骨干员工流失，因而如果空缺的职位在薪酬待遇或工作性质上没有明显的提高，很难从银行内部其他部门招聘到合适的员工。
相对于内部招聘来说，目前我国国有商业银行较多采用的是外部招聘。外部招聘又称社会招聘，主要有报刊广告招聘、人才交流会招聘、校园招聘、互联网网站招聘等方式。
1.3、股份制商业银行招聘制度
我国股份制商业银行在招聘工作中具有相当高程度的规范性，在招聘工作之前先提交科学合理的招聘需求，严格控制冗员的现象产生，其次是招聘的方式也具有较高的规范性，经过多年发展，已经形成了相当科学和规范的招聘流程，同时还积极与各大就业中介机构合作，挖掘各类高端人才。
股份制商业银行在招聘制度上制定了一系列的原则，比如数量上要“适度从紧”，质量上要“适度超前”的这种动态优化和调整的人力资本配置策略。在招聘过程中对应聘人员的考察主要从行为特征、价值观和态度、以及专业技能这三方面着手，其中尤为重视应聘人员对企业文化是否认同，在股份制商业银行看来，新近员工对企业文化的认同在很大程度上决定着员工的稳定性。
2、股份制银行人才招聘制度改善建议
2.1、战略出发，实现三个转向
要培养跨世纪的具有中国特色的现代商业银行人才队伍，创建国际化的一流商业银行，提高股份制银行的长远竞争优势，必须把对招聘人才的科学规范管理作为一项长期性、基础性、战略性的系统工程从长计议，超前规划，分步实施，落到实处。对此，在加强、完善招聘人才管理上必须实现三个转向：
首先，在人才招聘的观念上， 要从传统的围绕“事”为中心而展开，上升为从银行发展战略出发，以“人”为中心展开，由传统的缺岗填补，转为把“人”视为最重要的资源储备。股份制商业银行人才的主要来源靠向校园与社会招聘，靠自己选拔培养，对人员的招聘和管理将是一项长期的重要工作。
第二，在对招聘人才的要求上，不能仅仅停留在使员工的素质基本胜任本职工作、满足于对一般操作人员的培养上，而且应该加强对中高层管理人员和特殊拔尖人才的选拔、培养和提高，努力造就一批出类拔萃、在国内同行业有影响的优秀人才，造就一支能为股份制银行尽心服务的实干队伍。
第三，在培训人才的侧重点及内容和方式上，要从“短平快”、“补习型”的单一培训转向实用与超前相结合，近期与中长期相结合的系统培训。要区别对象建立培训个人档案，实行跟踪考核，制订与银行发展规划相同步的培训计划，分期实施，逐步到位。
2.2、规划完善，实现两个最大化
股份制银行要想吸引并留住人才，就必须抛开急功近利的思想，同时从银行整体发展和员工自身发展出发，形成一个完善的整体规划和员工个人规划，解决银行人才储备以及员工发展的后顾之忧。
宏观上，实行多种战略结合的方式，将进攻型、差异型、改革型、平稳型战略进行相关组合。进攻型的人力资源战略，要依靠股份制人力资源内部优势，同时利用外部机会，将人力资源做大做强，积极与其他商业银行展开竞争，进行人才抢夺，侧重于“挖人”的强势手段，并将这些“挖”来的核心人才人尽其用，实现人才价值的最大化。差异型战略则要利用股份制银行人力资源的自身优势，回避外部威胁，通过人力资源差异化发展定位，对人力资源进行累积性投资，力图打造具有城商行特色的人力资源管理，用差异化的人力资源战略在抢夺人才中取胜。改革型人力资源战略，既要克服股份制银行人力资源自身劣势，又要利用好外部机会，瞄准自身人力资源优势方面，结合传统优势，发挥人力资源稳定优势，对人才实行稳定培养与挖掘方式相结合，人力资源管理方面在维持既有状况下进行平稳过渡的改革。
微观上，为员工设计合理的成长通道和管理方案，在帮助员工了解自我的同时让组织掌握员工的职业需求，从组织和部门的角度为员工提供和创造发展的条件，满足员工的发展需要；帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面策划，确定明确的目标，并为实现各阶段的目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。提高员工整体素质，激发员工工作热情，达到银行与员工共同发展的目标，将共同发展最大化。
参考文献：
[1]刘扬.上海浦东发展银行战略人力资源管理变革研究[D].天津大学，硕士论文，2009.
[2]卢昭颖.深圳发展银行人力资源管理机制研究[D].西南交通大学，硕士论文，2009.
[3]翟玲君. 建立股份制商业银行战略性人力资源储备机制[J].人力资源管理，2009，11.
[4]于瑞丰，方涛.世界银行招聘制度简介[J].外国经济与管理，1987，2.
关键词:人性化;高校;人才招聘
中图分类号: C961文献标识码:A文章编号:1672-8122(2010)09-0183-02
一、引 言
近年来,随着高等教育的大众化,我国高校的办学规模迅速扩大,办学资源短缺问题日益突出,高等学校间人才争夺日趋激烈,各高校都十分重视人才招聘工作,对于高校人才招聘工作,人才是招聘工作的主体,但如何在招聘中更好的体现“人才是招聘工作的主体”,体现出高校“爱才、惜才、尊重人才”,那么加强人才招聘程序的研究,建立“人性化”的高校人才招聘程序,这将十分重要,也将影响到高校的人才招聘工作。
二、传统的高校招聘程序细分后的环节
(一)招聘信息,收取应聘者简历。高校在进行招聘时通过多种途径进行招聘信息的,参加各种人才招聘会是最常见的一种方式,在招聘会上收取应聘者的简历。对一些特定高校招聘信息,通过公布招聘邮箱的方式获取应聘者简历。另外,利用本校校园网招聘信息,应聘者可以通过校园网比较方便地了解到学校各个方面的信息,通过邮箱投寄个人简历。[1]
(二)初步遴选审核应聘者信息。高校人事主管部门收到应聘者的简历后,不论纸质的、电子版的简历,招聘人员将集中根据一定的标准通过应聘者的显性信息进行初步的遴选审核。
(三)高校二级单位审核。人事主管部门将初步遴选审核通过的应聘者简历下发到学校二级单位,由学校二级单位审核确定参加面试、试讲人员。
(四)组织面试、试讲,确定待签约人员。人事主管部门通知参加面试的应聘者,由高校及高校二级单位组织相关人员对应聘者面试、试讲,由人事主管部门及高校二级单位领导确定待签约人员。
(五)高校人才引进工作组确定签约人员。人事主管部门将待签约人员报高校人才引进工作组评议,确定签约人员。
(六)应聘者与高校签约。人事主管部门通知确定签约人员,代表高校与应聘者签约。
三、高效的传统招聘程序
高校在传统的招聘程序中,应聘者往往处于被动地位,扮演被评估、被审查的角色,应聘者始终被动接受安排。应聘者失去了所谓的“招聘工作的主体”地位,使得招聘程序生硬,缺少“人性化”,这样并不能很好的展现高校招聘以人为本、尊重人才的观念
(一)高校招聘人员接收到应聘者的简历,开始对应聘者进行初步遴选审核,对审核通过的简历再由学校二级单位审核确定参加面试、试讲人员,而对于审核未通过的应聘者和二级单位审核未确定参加面试、试讲的应聘者往往则不再处理,不论这个过程如何,应聘者始终不了解自己应聘的情况如何,而这样的一个简单过程,高校又需要多长的时间,对于一个应聘者来说是个未知数,应聘者只是被动的等待。[2]
(二)高校确定了参加面试的人选,安排应聘者参加面试,面试一般都会告诉应聘者面试的时间、地点、内容及面试时所带的材料,而这些信息都是招聘单位单方面的安排,是否考虑到应聘者的实际情况,是否为路程较远的应聘者考虑到报销路费,安排食宿,这个程序上应聘者仍然扮演被动的角色。
(三)高校的面试程序中,为了能够充分的了解应聘者的专业水平、心理素质、语言表达能力等各方面情况,应聘者需要参加应聘单位的试讲,面试试讲过程中一般由具备一定专业水平及丰富教学经验的人员组成考评小组,应聘者受到各个人员的衡量、评价和评分,同时接受面试人员的提问。[3]面试试讲完后,在结果未确定的这个过程中,应聘者仍处于一种被动等待的状态之中。
(四)招聘单位在确定签约对象后,通知应聘者签订协议,在签订协议前安排应聘者先进行体检,等待体检结果出来后,进行签约。应聘者接到招聘单位签约通知后同样需要等待,等待着体检结果,这一过程仍然使应聘者处于被动的状态。
四、应聘者被动的状态表现
应聘者从投出去的第一份简历开始就接受着招聘单位的评估和审核,他们并不知道自己的简历是否被应聘单位接收到,不知道自己是否符合单位条件,他们怀着复杂的心情,盲目将简历投向各个招聘单位,而并非一个招聘单位,这样不利于高校的人才招聘工作
(一)应聘者的被动状态使得他们迷茫将自己的简历投向多个招聘单位,在他们接到面试通知时,也许他们都早已忘记了这个应聘单位的名字。
(二)应聘者在等待通知的过程中,难免会接到不同单位的通知,他们不了解单位的条件,他们会选择多个面试的机会,在参加完多个面试之后,便开始被动的等待,他们不知道自己会被哪个单位通知签约。
(三)应聘者最终的结果,将受到招聘单位程序的直接影响,应聘者也许同样会接到不同单位的签约通知,但他们也许永远不会选择相同工作环境下的最后一个单位的签约。[4]
五、“人性化”的高校人才招聘程序
如何建立“人性化”的高校人才招聘程序,让应聘者真正成为招聘工作的主体,改变应聘者被动的状态,体现高校“爱才、惜才、尊重人才”的观念,使得招聘单位真正能够在人才的竞争中处于优势,招聘到所需人才
(一)加强招聘程序的精细化,公开化。高校招聘人员应该建立科学的招聘程序,注意考虑细节问题,做到招聘程序的“人性化”,在招聘信息的同时,公布高校招聘程序(如下图),使应聘者对应聘程序有一个全面的认识,改变应聘者所扮演的“被动角色”。
(高校招聘程序及时间安排图)
(二)建立招聘人员的服务意识,凸显应聘者为主体的招聘工作。加强高校招聘人员服务意识的培养,建立良好的“爱才、惜才、尊重人才”的招聘理念,将应聘者作为招聘工作的主体。[5]
(三)加强招聘人员与应聘者之间的信息沟通,形成两者间的互动。应聘者满怀着希望将个人简历投向高校,他们希望第一时间能够知道自己的简历是否被高校招聘人员收到,希望知道自己的条件是否符合高校的应聘条件,希望知道什么时间能够参加面试等信息,作为高校招聘人员,就应该将这些信息及时的反馈给应聘者,建立起相互的沟通(如下图)。
(招聘人员与应聘者间的信息沟通程序图)
(四)加强对应聘者的人文关怀,提高校形象建设。在诸多的应聘者中,对于省外、国外的应聘者来讲,来到一所外地高校,会产生一种陌生感,他们对这里也许没有任何的认识,这就需要高校招聘人员对应聘者有一定的人文关怀,让应聘者不仅了解高校的概况,同时了解高校所在地域的文化,让应聘者体会到高校对他们的热情,提升高校的形象。[6]高校招聘人员是要招聘人才,但同样要注意高校的形象建设。
高校人才招聘是高校引进一流人才的主要途径,只有加强对招聘工作的认识和研究,形成科学、高效的“人性化”招聘程序,才能体现出高校“爱才、惜才、尊重人才”的观念,进一步提升高校人才招聘工作,以期高校能在人才招聘中获得竞争优势。
参考文献:
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关键词：人力资源管理；招聘方式；人才招聘
中图分类号：F243.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）18-0125-02
一、人才招聘及管理
以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业人才招聘主要包括以下过程。
1.招聘录用与使用。美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体招聘信息，应聘者也通过这些媒体自己的需求信息，招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。美国企业在招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”；雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来配备雇员。在管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。在管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种激励方式。
2.雇工的培训与薪酬福利。美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少；员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。美国企业的招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、福利和长期激励，但比重最大的是长期激励，可变薪酬所占比例很大，福利所占比例较低。而日本企业采用“年功序列制”作为薪酬制度，雇员工资水平取决于工作年限、教育水平、工龄等，日本企业的职级工资普遍低于美国企业，随着职位级别的提升，这种差距愈来愈大，日本企业的薪酬中福利所占比例比美国要高，日本公司更重视团体优势。
3.员工激励与绩效评估。美国企业以市场化为原则，雇主与雇工之间是“对抗型”的劳资关系，为充分调动雇工的劳动创造性，美国企业大多数采用外部激励及以按小时支付的刚性基本报酬。而日本企业雇主与雇员之间是“合作型”的劳资关系，采用终身雇佣制，使员工有归属感，注重领导与雇员之间情感的培养增强企业的凝聚力，给予员工特别是管理层一定的决策权和发言权使员工具有主人翁精神，再辅助以少量的弹性工资进行物质激励。美国企业绩效考核着重雇员的个人利益，雇员之间是竞争关系，重视个人业绩，漠视团队精神。对雇员的考评细则中，美国企业的职位说明书中明确规定各职位的工作职责、内容、权限，内部分工非常明确，通过日程化的进度管理和量化业务指标对每个职务进行绩效考核。而日本企业对雇员业绩的考核以主观考核为主，客观指标为辅。工作划分及岗位职责比较模糊，着重雇员之间的团队合作精神，忽视雇员的个人业绩。
二、中国企业人才招聘管理中存在的主要问题
中国企业人力资源管理模式脱胎于计划经济时代，虽然吸收发达资本主义国家的先进经验，但还留有计划经济时代的烙印，与美、日等发达国家人力资源管理水平相比还存在一定的差距，人力资源管理模式中“人治”的色彩较浓。
1.对招聘岗位认识模糊，缺乏长期用人规划。在社会主义市场经济条件下，招聘企业与员工之间是新型的劳资合作关系，充分尊重人才，采用“双向选择”，通过市场机制合理配制人才需求，使人才招聘效益最大化。现在许多企业在招聘人才前，人力资源管理部门既没有对本企业员工进行全面考核和作出综合评价，也没有根据企业的发展战略制定所需人才结构、类型、层次、要求、条件及数量的用人规划，不明确企业当前急需哪些人才，以后需要哪些储备人才等，表现为现需现招，经常出现因人定岗或者造成人才资源的浪费。
2.招聘人员职业化水平较低，缺乏必要的组织培训。招聘人员的素质直接影响到招聘员工的质量，应聘员工根据企业招聘人员的素质达到对应聘职业的初步认识。招聘人员缺乏必要的组织和培训将导致招聘活动组织不严密，没有真正体现招聘企业的企业文化、发展战略而招聘不到优秀，还有可能产生不利于企业的负面信息，影响企业在人力资源市场上的形象，给企业造成难以想象的损失。
3.招聘工作甄选方法单一，面试安排不科学。当前中国有些企业认为人才招聘就是收集、筛选简历，进行面试，把招聘到的雇员安排到企业的空缺岗位，缺乏对企业人力资源需求职位的分析、描述，没有设计招聘流程，缺乏对招聘后的效果评价及招聘成本核算。导致在人才招聘时，出现组织实施乏力、操作流程不规范，甄选方法单一，表现为招聘人员随意配置、招聘环境简单、招聘渠道选择机械、面试标准不统一，结果是凭经验和以貌取人，不能公正地对待和尊重应聘者，有损招聘单位的企业形象，出现招聘企业“招到的员工不合适，合适的员工招不到”的现象。
4.缺乏有效的人才储备管理，人才流失严重。当前中国企业人力资源管理缺乏系统性及战略性，各个环节脱节，没有将员工招聘、筛选、录用、在职期间的管理、离职等纳入管理过程。没有健全的规章制度，缺乏对员工的绩效评价标准，没有厘清员工的岗位职责，很难准确评价员工的高效与低能，不能区分一般员工和有创造性的专业人才，员工工资待遇没有拉开差距，最终造成人才流失。还有，企业文化建设滞后，员工缺乏归属感，在精神激励缺失和物质激励不奏效的情况下，很难留住人才。
三、美日企业人才招聘对中国企业的启示
美日企业的人力资源管理模式是两种截然不同的模式，各具优势和劣势。中国企业在借鉴的过程中，应结合中国企业所具有的东方文化特征吸其精华，去其糟粕。
1.建立有效的激励机制，减少企业人才流失。研究表明，在有激励机制下雇员劳动的工作效率和能力发挥将提高约60%。美国企业人力资源管理把物质激励同员工的绩效与薪酬完全挂钩，并通过长期激励来留住员工。日本企业的薪酬激励不如美国，主要通过精神激励、员工参与企业决策及采用终身雇用制来稳定企业人才。中国企业可根据企业性质、规模、人力资源的供需状况结合美日两种激励方式，克服薪酬体系中的平均主义，逐步拉开薪酬差距，激发员工的创新动力及工作主动性。可以采用外部引进与内部晋升相结合，对企业内部员工能胜任的晋升职位，根据员工的工龄、级别、绩效进行考核和提拔，对内部员工不适合的晋升职位，实施外部引进以增强企业人力资源实力的活力，这样既稳定了具有创新活力的人才，又引进更适合企业发展的人才。
2.建立形式多样岗前与在岗培训，增强员工的岗位适应能力。团队精神和企业文化是日本企业吸引雇员的重要法宝，但忽视雇工个人的工作能力界限。而美国企业强调员工的个性工作方式，激励个人潜能的开发，但容易造成个人对团队的不服从和利益冲突。中国企业在员工培训时，发挥美日企业的优势，加强员工技能、管理潜力的开发，增加培训的层次性，实施短期、长期、外派、换岗灵活多样的培训方式，重视员工对企业文化的了解、认同等团队意识的培训。培训后，人力资源管理部门及时进行培训考核评估。
3.健全员工的绩效考核制度，调动员工的劳动积极性。现代企业人力资源管理部门必须建立科学的人才考核制度，保证市场机制基础性作用和劳资双方的权利义务。科学的人才绩效考核制度，必须理清员工岗位的性质、职责权限，把员工的基础力、实际技能、学习能力及创新能力等指标全部纳入绩效考核体系，并以此作为员工晋升及薪酬的主要指标。但在绩效考核实施中，日本企业分工模糊的体系有碍绩效考核，美国企业过分的明细考核标准使员工的技能囿于种种条条框框，很难提升到综合管理的高度。因此中国企业在制定员工岗位责任和绩效考核指标体系时，准确把握适度原则，从多方位、多层次来制定绩效考核指标体系，正确评价员工，以调动员工的主观能动性和创新能力。
4.维持正确的员工关系，增长企业的凝聚力。现代企业的竞争其实是人才的竞争，留住人才，增强企业的凝聚力是现代企业战略重要的组成部分，而企业文化建设有利于企业凝聚力的形成。因此，中国企业应结合中国文化特征，建立企业文化氛围，增进员工对企业的认同度和归属感，为企业的发展提供精神支持和凝聚力。同时，建立行之有效的员工信息反馈渠道，积极引导员工参与企业的决策与管理，调动员工的劳动积极性和创新能力，提倡员工的主人翁精神，使企业和员工之间形成唇齿相依共存关系。另外，建立企业与员工之间的劳资协商机制和有吸引力的激励机制与薪酬体系，对优秀员工实施终身雇员制，增强员工的忠诚度。
参考文献：
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关键词：矿山，人才，建设
1.我矿人才现状分析
近几年，我矿根据生产情况，采取了一系列的人力资源管理举措，稳定队伍，培养人才，留住人才，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍，基本满足了我矿目前的人力资源需求。但随着我矿300万吨扩产工程改造的完成，我矿已进入了稳步快速发展时期，必须要有高站位、业务精、创新意识强、整体素质高的一批人才。现有的人才已不能满足我矿发展和生产的需要，人才缺乏已显现出来。具体表现为：
一是年龄偏老化。从管理人才上看，41-50岁的管理人才达到将近一半；从专业技术人才上看，41-50岁的专业技术人才占专业技术人才的34.8%，50岁以上的占专业技术人才的10.8%。从操作技术人才上看，技师中41-50岁的操作技术人才占46.8%，将近是操作技术人才的一半。
二是学历层次偏低。从管理人才上看，管理人才属于高层次人才，而高学历只占10.7%，大专学历占到三成；全矿专业技术人员具有本科学历人员占45.5%；技师中大专学历的只占19.1%。
三是专业人才匮乏。免费论文。作为矿山行业，采矿和选矿专业应该尤为重要，而这两个专业的人才只占专业技术人才的5.4%和4.9%。随着企业的发展，机械自动化是必然趋势，而我矿机械和电气自动化人才只占9.9%和5.4%，这已经不能满足我矿的生产需要。作为地下开采矿山，地质和测量这两个专业也不能忽视，而地质专业技术人才只占3.1%，测量专业1.3%，凤毛麟角，从上面数据可以看出，我矿专业技术人才相当匮乏。
四是引进人才困难。一直以来引进人才靠分配的大学生，好大学的大学生不愿来矿山，有的来了中途毁约。免费论文。
2.人才队伍建设的建议
要促进矿山持续科学发展，必须有人才作保障。“千秋大业，关键在人”、“历览古今兴衰事、成败得失在用人”。人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者。国家要发展，社会要进步，矿山要腾飞，都离不开人才工作的发展，矿山的发展最终还是取决于人才的发展，人才队伍建设直接影响着我矿的长远发展。以科学人才观的要求确立新的人才标准，就是要在坚持德才兼备的原则下，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的重要标准，不唯学历，不唯职称，不唯身份，做到不拘一格选人才。我们应培养和造就一支政治坚强、业务优秀、廉洁干练，为党的宗旨去坚强奋斗的干部队伍，为更好地落实科技兴矿、人才兴矿的方针，促进我矿“又好又快发展”、实现“资源节约、环境友好、文明和谐的城市化矿山”目标，做好组织和政治保障。
2.1强化人力资源管理理念。
一是建立由管理人员、专业技术人员、操作技术人才三位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。职工可以通过座谈会、面谈沟通等渠道参与矿管理、考核、培训等方面的建议和修正，不断完善工作流程和管理制度，体现管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二是坚持人本理念。人才是一切物质和精神财富的创造者，是我矿持续健康发展的力量源泉。我矿的一切管理活动，一切管理行为都以人为中心，坚持从简单出发，删繁就简，为职工搭建成功的阶梯和创业的舞台，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
2.2推进人力资源配置合理化
一是实行人才总量控制。科学设定工作岗位，严格按照核定岗位数量进行人才总量控制（包括临时人员在内），确保人才总量增长速度不得超过业务发展速度。一般岗位原则上不增加编制，人才招聘侧重满足核心岗位人才需要。免费论文。规范人才编制增加管理机制，推行岗位工作量核算办法，根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数。对特殊的一些岗位，如特殊专业技术人才和中级管理人才等应做专门处理。
二是推行竞争上岗和末位淘汰机制。在保证核心人才队伍基本稳定的前提下，继续推行人员竞争上岗制度，建立人才考核末位淘汰机制，对于一些不能达到工作要求的人才要有计划的放弃。
三是健全人才奖励制度。建立以奖励为导向、技术创新奖励为主体、专业技术人员、经营管理人员的多元化人才奖励制度。制定突出贡献奖评选奖励办法，坚持定期评选一次。完善专业技术“科技三种人”和“突出贡献奖”评选管理办法，对在工作中有业绩突出的技师和高级技师每月分别给予相应的津贴和奖励。
2.3促进引进、培养、使用人才科学化
一是以发展的眼光引进人才。建议矿业公司建立一批人才招聘基地，畅通人才需求信息渠道，实行校园招聘、网络招聘、公开招聘等多种人才选聘渠道。提高人才选拔招聘标准，进一步规范招聘流程，编写面试题库，通过对应聘人才的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察，选拔出符合要求的人才。试用期进行每月一次考核、面谈，了解实习、试用的效果，交流个人对公司、矿山及工作的看法，通过试用和相关人才的鉴定考核，在三至六个月内做出一个初步评定，不合格的予以淘汰，保证引进人才符合岗位要求和公司整体发展方向。目前，我矿生产能力将有一次大的提升，生产逐渐由机械化向自动化乃至信息化演变。为了能适应我矿的发展，首先，我们应从地质、测量、采矿、选矿、机电一体化这几个专业上引进人才，以适应我矿的科学发展。其次，我们还要从职业院校中大量引进懂工艺、懂生产、懂设备的生产操作人才，以缓解我矿生产操作人才中的青黄不接的现象。
二是以科学的方式培养人才。教育与培训作为人才开发的一个主要内容，就是根据我们矿山发展的需要，按照不同岗位与需要的要求，有计划、有组织地开展旨在提高智力水准、政治和业务素质以及价值观念转变的一个训练活动和提高过程。其目的是通过教育与培训，不断提高人才的政治思想水平、专业知识水平和管理水平；不断提高其实际工作能力和素质，以适应我矿管理规范化、科学化、现代化、高效化的要求。
三是以科学的管理用好人才。用人是一种导向，我们应树立以科学发展的正确的用人导向，提高用人的公信度，坚持以人为本。重用什么人，不用什么人；奖励什么人，处罚什么人，旗帜一定要鲜明，态度要坚决。我矿经过近几年的岗位交流，真正让想干事、能干事、干成事的人成为科学发展的主体，发挥他们的作用，把业务熟练、踏实肯干的人才选到更能发挥他们能力的管理岗位上。
【关键词】中小企业，招聘，问题分析，对策。
随着我国市场经济的不断深入，企业之间的竞争越来越激烈，要想在市场竞争中取得胜利，企业就必须拥有一批优秀的员工作支撑，也就是说人才竞争决定着企业的兴衰和发展。但是如何吸引到优秀员工，这就要求企业具有完善、有效的招聘流程来招聘人才。基于招聘对中小企业的重要性，论文分析了中小企业招聘存在的问题，并对这些问题提出了解决策略。
一、招聘对中小企业的重要性
1.补充人力资源途径的不足之处。笔者通过调查发现，我国中小企业人力资源有明显向社会流动现象，导致中小企业内部员工离职率始终保持在较高发展状态。中小企业往往具备独立的自身发展目标，战略计划实施过程中需要不断进行人力资源扩张。所以，有效获取人才，是中小企业首要工作内容之一。
2.为实施组织文化建设奠定坚实基础。通过实施人力资源招聘，可以帮助中小企业纳入更多人才资源。人才价值得到充分体现后，有助于全面降低企业人才流动率，保持良好的企业工作氛围，全面促进企业凝聚力的有效提升，为培养员工强大的企业忠诚度奠定坚实基础。
3.做好企业形象传播工作。相关调查显示，大部分应聘者通过人才招聘流程可以对中小企业有一个基础性了解。对于中小企业而言，人才招聘是一个间接的对外进行企业宣传的过程。应聘者在与企业招聘人员交谈过程中，应当注意了解企业管理理念、组织单位、企业文化等相关内容。
4.充分发挥中小企业发展优势。从目前发展状况来看，我国同行业中小企业竞争已经演变为人才因素的竞争。企业拥有的员工整体素质直接影响企业在市场竞争环境中的重要地位。通常状态下，中小企业通过既定的人才应聘机制来实现人才招聘工作目标，所以，人才招聘对中小企业发展具有十分关键的影响作用，不仅关乎未来发展空间，也直接决定中小企业综合市场竞争能力。
二、中小企业招聘存在的问题
1.招聘制度不合理现象严重。在中小企业对外的招聘信息中，很多招聘条件备注如下：岗位要求本科及本科以上学历，有同岗位一年以上工作经验。从中我们不难看出，中小企业对人才的限定规范于学历和工作经验两方面。虽然我们不能否认良好的素质教育及丰富工作经验的确能为后续工作提供良好条件，但其并不是检验人才的既定目标。受上述观念影响，我国中小企业内掀起了一股“文凭”浪潮，甚至有部分企业不仅关注员工学历和工作经验，对身材、外貌、年龄等都有特殊要求。
2.招聘工作人员专业知识培训量不足。作为企业形象的重要组成部分，大部分应聘者都是通过与招聘工作人员接触，对中小企业形成一个基础性了解。众所周知，人的第一印象十分关键，由于应聘者之前对中小企业的了解十分有限，在不了解实际发展状况的前提下，只能通过与招聘人员交谈，对企业做出一个基础性判断。由于部分中小企业没有固定的人才甄选模式，招聘人员甚至对企业招聘岗位缺乏本质性了解，导致中小企业形象宣传受到严重不良影响。
3.面试过程随意性很强。从目前发展状况来看，大部分中小企业都未建立完善的面试流程管理体系。中小企业在面试过程中随意性特征十分明显，具体表现在：首先，面试流程过于简单。笔者在做应聘案例调查分析过程中发现，很多中小企业面试可以在一天内全部实现。由于没有正规的管理流程，初试、复试整体实现。一般应聘者将简历投递完成以后，中小企业人力资源工作人员会采用电话通知形式邀请应聘者参加面试，面试过程也仅限于简单的“面对面”交流，整个面试过程十分轻松；其次，面试问题比较随意，针对性特征较差。很多中小企业没有对面试问题进行精心设置，一般都是让应聘者做一个简单的自我介绍，包括以往工作经历叙述，招聘工作人员会向应聘者口头叙述部分基础性岗位要求，告知面试者回去等电话通知即可。有部分企业甚至在面试过程中即告知应聘者已经面试成功，直接签订劳动合同即可。
4.沟通过程信息了解量不足。对于企业和员工而言，招聘是一个双向选择的过程。但受客观因素影响，面试过程中招聘单位和应聘者都可能存在信息隐瞒行为，一部分招聘人员没有将企业发展的全部情况告知应聘者，导致应聘人员对企业的期望值过高，真正入职以后发现与此前叙述状态差距甚远。同理，应聘者在进行自我介绍或以往工作精力描述过程中，也存在造假或信息隐瞒行为，只为赢取一次良好的工作机会。但实际到岗以后，由于经验不足，无法满足岗位基础工作需求。
三、中小企业招聘存在问题的解决策略
1.制定完善的招聘流程管理体系。对于中小企业而言，首先应当制定完善的招聘流程管理体系，结合岗位实际需求状态，做出详细的岗位需求介绍，而不是像上文中提到的，只是将学历和工作经历做出泛泛要求。如要求具备本科以上学历，且同岗位工作经验三年以上。中小企业进行详细的岗位需求介绍以后，应聘者可以结合自身实际发展状况，衡量是否具备基本从业素质，在获得足够信息基础上，可以尝试参与面试，避免浪费企业人才招聘资源。采用此种管理模式，不仅有助于缩短工作时间，对企业和应聘者而言都会得到相应价值收益。
2.进行针对性招聘人员培训。培养一支专业化人才招聘队伍可以为企业实现人才招聘发展目标奠定坚实基础。对于中小企业而言，招聘人员承担人才招聘责任的同时，也履行企业管理方面义务。从整体发展状态来看，招聘人员就像一面镜子，可以帮助应聘者更好的了解自身的优势与不足。所以，企业展开专业性招聘人员培养，使招聘人员气质、形象、综合素质能力等都得到全方位提升，不仅有助于团队工作能力培养，也为实现最终发展目标做好基础性准备。
3.保持招聘系统的科学性。招聘资金投入量不是影响招聘工作质量的决定性因素。企业为了保证招聘后人才可以满足岗位发展的基本需求，应当制定完善的招聘管理程序，配合提出各项计划实施条件。招聘工作实施之前，做好充分准备工作。设置专业性面试问题，保证在面试过程中可以掌握应聘者的完整个人信息。企业在进行岗位介绍过程中，也可以提出一部分针对性较强问题，并将应聘者的回答详细记录下来，交由专业性工作小组实施讨论，最终确定录用人选。顺利通过初试以后，由人事部通知当事人参加复试，层层筛选以后，将最合适的应聘者安排到相应的工作岗位中。
综上所述，中小企业在实施招聘计划之前，应当做好相应的准备工作，保证计划制定的科学性及计划实施的可行性。培养专业招聘人员，为顺利开展招聘工作奠定坚实基础，同时也帮助企业招聘合适的人才，为实现可持续发展目标奠定坚实基础。
参考文献
关键词：人力资源招聘外包 科技人才 高新技术企业
一、北京市中小型高新科技企业人力资源招聘外包存在的问题
1.外包企业招聘的科技人才与高新企业工作岗位要求不匹配。在北京众多高新企业中，实行招聘外包的企业达到了85%以上。通过我们的调查显示，北京高新技术企业人员通过招聘外包单位所招聘的科技人才质量与工作岗位要求不匹配，如学历、工作经验、创新能力等方面达不到岗位要求。高新科技企业近年来发展迅速，对人才的需求量大，而其人才来源主要是社会从业人员、高校毕业生、培训机构的培训生。社会从业人员存在的问题主要是缺乏规范的项目管理流程意识，由于工作年限长，他们具有较好的工作经验对于工资的要求也较高。高校毕业生虽然在知识方面占有优势，但是缺乏实际运用能力，往往也达不到高新企业的标准。培训机构的培训生很大一部分也只是进行简单的培训从而通过笔试测试，其真正的专业技能水平并不高，许多连基本技能都不会运用，无法满足企业需要。通过外包企业进行招聘很容易忽略这些人才真正存在的问题，导致招聘到企业之后达不到其工作岗位的要求。
2.外包企业招聘的科技人才与高新企业文化和企业发展战略不匹配。高新企业大多有着自己独特的企业文化，企业的发展战略更是根据企业内外部环境及可取得的资源的情况等等综合考虑而制定的，具有很强的特殊性。很多企业担心外包造成企业信息的泄露，为了保护企业战略机密不将所有信息透露给外包企业，对于外包企业而言，并不能够充分地了解每个企业的独特文化，因而通过外包企业进行招聘往往容易造成所招聘的人才与自己的企业文化及其发展战略难以契合的现象。
3.外包企业招聘的科技人才流失率较高，人员不稳定。通过调查我们能够发现，通过外包企业招聘的人员比较不稳定，易于流失。造成企业人才流失率高的原因有很多，首先通过外包企业招聘的员工难以融入公司的企业文化中，并与其长期发展战略不能很好地适应。其次企业与外包招聘的员工缺乏沟通，导致员工大多缺乏凝聚力，与企业本身脱离，工作积极性不高。这些方面的共同影响必然会导致人才的流失。
二、北京市中小型高新科技企业人力资源招聘外包现况改进的建议
1.结合高新技术企业的岗位需要，鼓励外包企业有重点地进行科技人才的招聘。 目前北京高新技术企业还没有找到如何利用好招聘外包这一模式的方法。对于科技人才招聘外包，高新技术企业首先应向人力资源外包企业提出明确的招聘需求，除提供相关岗位信息外，对所需要员工的胜任能力作出明确要求，以便于人力资源外包企业更好的进行科技人才的筛选。而人力资源外包企业可以学习借鉴国外成熟的招聘模式，在人力市场寻求适合的科技人才时最好进行更全面的对比和考虑，为客户提供可以进行多样选择的方案，提升自己的服务水平。
2.高新技术企业为招聘外包进入企业的员工提供融入企业的缓冲期。根据我们的调查分析，部分通过招聘外包获取的科技人才与高新企业的文化和发展战略不匹配。这是一种无法避免的情况，这些科技人才有可能对于企业文化的认同还仅限于之前服务的企业，所以他们对新企业的发展战略不够了解。这就需要高新技术企业给这些科技人才一个融入企业的缓冲期，在这一时间段着重对他们进行企业文化的传播，为其提供了解企业的机会。他们通过认识自己的企业，认同企业的文化并且明确企业未来发展的需求来调整自己的工作状态，使自己更好的融入企业。
3.提升科技人才综合素质，开展科技人才的培训和职业资格认定工作。部分科技人才本身综合素质不高，使得高新技术企业科技人才外包招聘风险增大，面临外包企业招聘的科技人才流失率较高，人员不稳定等问题。对此应重视高新技术企业对人力资源招聘外包的规范化管理和监督，同时提升科技人才的综合素质。这需要校园与社会的共同努力，校园结合社会的需要，安排相关课程，鼓励学生不断提升个人能力的同时重视素质的培养。当科技人才走出校门进入社会时，企业对其提出专业的需要，开展企业文化培训和职业资格认证工作。增强科技人才的责任感，做好自身职业发展规划，使他们以更稳定的状态进行工作。
参考文献
摘要：国以才立，政以才治，业以才兴。当今时代，人才资源已成为最重要的战略资源。职业胜任力问题现已成为人力资源管理学科探讨的热门话题。文章对国内外胜任力研究进行了综述，并将其如何应用于人才招聘、绩效考核、职业培训等人力资源管理环节作了初步探讨。
关键词 ：胜任力 胜任力模型 应用
一、胜任力研究综述
随着社会分工的不断细化，人们发现，从事同一工种的人员工作水平和工作质量有高有低。另外，同一个人在从事不同职业时，其绩效水平也有所不同。为了研究导致这些差异的原因，“胜任力”这一概念由此被提出。
1.胜任力的含义
20世纪初，科学管理之父泰勒提出了对管理进行科学化研究，其开展的“时间-动作”研究被视为是对胜任力问题最早的分析和探索。他的研究结论是：为了提高企业的劳动生产率，必须挑选“第一流的工人”。同时，他提出了标准化原理。
1933年，桑德鲁斯和威尔森对胜任力的内涵进行了探索，但没有用比较完整的语言对胜任力的概念进行描述。他们认为胜任力是一种专业化的智能，而不是一种实际的操作技能，提出胜任力可以用各种职业主要的和显著的特征来描述和判断。
1973年，美国心理学家、哈佛大学教授McClelland在其发表的论文《测量胜任力而非智力》中正式提出了“胜任力”的概念。他认为，胜任力是指“那些与工作或工作绩效直接相关的能力、特征或者动机等”，它能够较好地预测实际的工作绩效。他提出应以胜任力测评来代替传统的智力测验，并以此为依据，找出“那些导致绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征”。
至此以后，国内外学者纷纷对“胜任力”提出了自己的见解（表1）。
2.胜任力的特征
虽然国内外学者对胜任力的含义见仁见智，但对其特征已基本达成了共识，归纳起来主要有以下六个方面。第一，综合性。胜任力的构成要素多样，是一个综合性的有机体，包括个体外在的知识、技能以及内在的特征、动机等。第二，工作情景性。胜任力是基于特定工作而言的，不同工作的胜任力构成要素不同。每个工作需要何种胜任力是由该工作的具体情景决定的，并非所有的知识、技能、特征、动机等都属于胜任力范畴，只有与工作情景相关的特质才能被视为是该项工作的胜任力。第三，工作绩效性。胜任力与工作绩效密切相关，它能将高绩效工作者和低绩效工作者区分开来，并可以预测员工个体未来的工作绩效。第四，可衡量性。胜任力可以通过个体在工作中的具体行为和绩效表现进行测量，从而找到存在的差距以及未来需要改进的方向。第五，可习得性。胜任力具有可习得性和迁移性，它能够通过“干中学”和培训等方式逐步提高。第六，动态性。胜任力不是一成不变的，它会随着组织管理水平、个体年龄和工作环境等因素的改变而有所不同。
二、胜任力模型研究综述
目前，胜任力经典模型主要有McClel l and提出的冰山模型（The Iceberg Model）和Boyatzis提出的洋葱模型（TheOnion Model）两种（表2）。
冰山模型认为，知识和技能是可见的、外显的，就好像冰山位于水面上的部分。而社会角色、自我概念、特质和动机就好像冰山藏在水面以下的部分，是深藏的、内隐的。洋葱模型把胜任力分为三个层次：外围层、中间层和核心层。其中外围层是易于评价与培养的胜任力，中间层和核心层是难于评价与培养的胜任力。其他胜任力模型有：国际人力资源研究会提出的“胜任力梯形模型”，把胜任力分为4个层次；Boyatzis建立的“胜任力通用模型”，包括6个特征群共19项胜任力；Spencer构建了技术人员、销售人员、服务人员、管理人员和企业家等5种一般胜任力模型。相比而言，国内关于胜任力的研究起步较晚。1990年，香港三个私营企业率先运用胜任力研究提高管理绩效。内地最早引进研究这一方法的是原国家邮电部1998年度课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”。2000年，李超平和时勘研究指出管理人员的胜任力包括个人特征和工作组织两个部分。2001年，李虹的博士论文对中层管理者的胜任力进行了研究。2002年，仲理峰和时勘通过研究得出了我国家族企业高层管理者的11项胜任特征。2004年，徐建平的博士论文《教师胜任力模型与测评研究》开创了国内对教师胜任力问题的研究。
三、胜任力在人力资源管理中的应用
在回顾了国内外学者对胜任力的研究状况之后，笔者尝试将胜任力相关理论应用于人力资源管理的实际环节，主要包括人才招聘、绩效考核、职业培训等三个方面。
1.基于胜任力的人才招聘
传统的人才招聘比较重视考察应聘者外显的特征，比如教育背景、知识结构、技能水平等。其优点在于原则清晰，比较容易实施和测量，可以有效地考核应聘者已有的知识、技能等。其缺点在于组织者通常是凭主观感受和以往经验来作出决策，而不是根据应聘者的核心动机和特质。这种状况往往会导致选的应聘者尽管具有丰富的知识和较高的技能水平，但却难以胜任工作。
基于胜任力的招聘是指组织者运用胜任力的相关理论和方法设计并实施招聘工作。在此过程中，组织者以相应工作岗位的胜任力模型为基础，通过对应聘者进行科学评估来决定其是否被录用。其关键在于如何找到具有与岗位相匹配的核心动机和特质的应聘者，而这些特质往往不是能通过简单的培训加以提高的。
基于胜任力的招聘模式使招聘工作有了具体、明确的依据和指标，能对应聘者的核心动机和特质等进行客观的测量和评价，从而更加科学、有效地找到符合组织及岗位需要的高绩效应聘者。其优点还在于可以减少由于选人失误带来的不良影响，节约培训支出，降低人才流失率等。
2.基于胜任力的绩效考核
基于胜任力的绩效考核是目前人力资源管理的一种趋势。胜任力是决定工作绩效的核心品质和特征，是绩效优秀者持久的内在动力，是区别绩效高低的关键因素。基于胜任力的绩效考核的基本思想是“以人为本”，关注员工未来的工作绩效。与传统的绩效考核相比，基于胜任力的绩效考核具有以下四个特点。
第一，具有战略前瞻性和导向性，不仅考核员工现在的工作情况，更关注未来的表现和绩效，符合战略性绩效考核的发展趋势。第二，绩效结果为员工开发提供方向，有助于提高员工的潜在特质和工作绩效。第三，兼顾平衡性，基于胜任力的考核确保了工作过程和工作结果的平衡、当前工作和未来工作的平衡、员工成长与组织发展的平衡。第四，为绩效沟通提供有效途径，可以把与员工工作绩效相关的知识、技能、特质等区分开来，为绩效沟通提供了有力的依据。
基于胜任力的绩效考核与传统的绩效考核方法虽然在指导思想和评估流程上有所不同，但两者的基本原则和方法是相通的。传统的绩效考核是建立在工作分析的基础上，是对某一岗位的工作职责、工作环境、工作关系等内容的描述。基于胜任力的绩效考核是建立在胜任力模型的基础上，反映了岗位对员工的内在要求，评估对象不是工作本身，而是员工本人。工作分析和胜任力测评是密不可分的，两者相互促进，互为补充。在实际操作中，只有根据不同的岗位采用不同的考核方法，具体问题具体分析，才能使绩效考核取得理想的效果。
3.基于胜任力的职业培训
职业培训的基本流程主要包括培训需求分析、计划制定与实施、培训效果评估等。与传统的培训机制相比，基于胜任力的培训体系应将胜任力模型贯穿于培训的整个过程，使之能够开发以往难于发现的对工作绩效产生关键性影响的潜在特质。基于胜任力的职业培训，内容更加丰富全面，具体来说，有以下三个方面的特点。
第一，针对性。传统的培训往往是根据岗位性质制定出一套标准，再根据这一标准对员工的知识、技能等进行培训。在实践过程中，可能出现经过培训的员工并没有达到预想效果的情况，变成组织“培养不出来的人”。究其原因就是职业胜任力匹配问题，就是组织一直在培养的员工其实根本不适合现在的工作岗位。基于胜任力的培训发展是以胜任力模型和测评为基础，评估员工是否适合现在的工作岗位以及存在的不足之处，使培训更具针对性、客观性和操作性。
第二，关联性。胜任力模型是高绩效者知识、能力、特质、动机等胜任力特征的集合，与员工的绩效水平和组织的战略目标具有直接的关联性。通过培训，可以有针对性地提高员工胜任力水平，并直接作用于行为模式，从而驱动高绩效的产生，最终实现员工的个人发展和组织的战略目标。
第三，效用性。培训的投资回报是组织开展培训的出发点，基于胜任力的培训在成本控制、风险收益、可操作性等方面都具有很好的效用性。在传统培训中，有关个性特征方面的培训难以涉足且收效甚微。基于不同职业的胜任力模型，无形中包含了组织自身的战略目标、组织文化、管理模式等。因此，员工所接受的培训程度越高，就越适应所在组织的发展，而并不一定适合其他组织，就这形成了人员流失的“壁垒”，降低了人才流失的风险。
参考文献
[1]范啸.TZ独立学院辅导员胜任力研究[D].昆明：云南师范大学硕士论文，2014
[2]龚劲锋,宝.胜任力研究综述与展望[J].经济论坛，2009（8）
