时间：2023-03-07 15:20:37
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1、绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解。
2、持续改进——就是最大的绩效。
3、采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
4、绩效管理需要管理者和员工的共同参与。
5、绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。
6、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
7、管理者的要务就是培训并帮助下属成长。
8、用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。
9、绩效管理“三重一轻”原则：重积累，重成果，重时效，轻便快捷。
10、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。
11、赛马不相马，人人都是人才，绩效考核为伯乐。
12、实行绩效管理，促进组织和个人绩效的提升。
13、绩效管理四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
14、推行绩效管理，提升企业的整体绩效。
15、完成岗位职责，时刻用“绩效第一”的理念激励自已。
16、实行绩效管理，促进管理流程和业务流程优化。
17、透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
18、从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
19、因为知识和积累的不同，多做可能多错，但是少做一定会多失。
20、公平，公正，公开，开展公司绩效考核。
21、绩效考核是各部门共同的工作。
华为公司绩效管理分析
一、公司背景
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR
副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、华为公司绩效管理现状分析
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。
3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。
4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。
6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
三、华为公司绩效管理环节分析
（一）绩效目标
步骤一：确定企业战略目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
步骤二：确定公司重点业务
产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意
步骤三：设计KPI
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。
（二）绩效监控
1、监控工作
华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。
华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。
2、绩效监控的有效性
取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平；二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；三是绩效评价信息的有效性。
（三）绩效评价
1、评价周期
普通员工：每半年评比一次
二级部门主管：采取按年度评估方式
2、评价方式
二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。
每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。
评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。
3、评价内容
重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。
对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的年度绩效只能评定为“C”及以下等级。
4、评价流程
员工自评
直接主管分流
人力资源部审核
一级部门经理团队评议
5、评价体系的缺陷
在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。
（四）绩效反馈
1、反馈工作
半年度绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。
1.绩效管理和绩效考核的联系。所谓绩效考核，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，它是绩效管理的一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核能为组织的绩效管理改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要提出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。2.绩效管理与绩效考核的区别。（1）绩效管理包括制定绩效计划，动态持续的绩效沟通，绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程，而绩效考核，只是这个管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理是一个过程,贯穿于日常工作，循环往复进行，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价、而考核只注重事后的评价。（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高，而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效的评价。（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。
二、绩效管理的基本流程
“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的单位，绩效管理早已从辅、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其它人力资源管理环节的应用）。1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。2.绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。3.绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到关键，绩效指标要求的证据。4.绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。5.绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训，发现员工缺乏的技能和知识后，单位应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短缺，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又使员工享受免费的学习机会，对单位员工都有利。6.绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
三、绩效管理中的绩效考核
当我们走进企业问及企业管理的方式和内容，很多时候我们会听到“我们公司实行绩效管理”、“我们公司通过绩效考核实现管理，提升整体管理水平”等等。绩效考核和绩效管理两个管理名词经常被提及和使用，而且是常常被相互替换使用，但是绩效考核和绩效管理是一个概念吗，绩效考核等于绩效管理吗，什么才是在企业管理中真正需要？要回答好这些问题，就需要我们真正搞清楚什么是绩效考核，什么是绩效管理，它们两者的关系又是如何？
一、什么是绩效考核
绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。
目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原则、360度反馈评价、任务分解法等等。
绩效考核管理模型图示
二、什么是绩效管理
20世纪70年代美国管理学家奥布里・丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了达到生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工提供了未来一个周期内努力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理MBO（Management by Objective）、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）被人们认为是三大绩效管理工具。
绩效管理管理模型图示
三、绩效考核与绩效管理
第一，绩效考核与绩效管理的关系。
绩效管理是绩效考核的发展。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理工作的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。通过绩效考核可以为企业的绩效改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高能力、改善绩效，帮助企业获得理想的绩效。
第二，绩效考核与绩效管理的区别。
虽然绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的，但是作为管理方式和理念，绩效考核与绩效管理并不等价，不能随意相互替换。它们的区别主要体现在：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一种手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
通过上述的分析我们可以看到在管理的理念和执行中绩效考核与绩效管理是不同的概念，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。如果只是简简单单的将绩效管理理解成为绩效考核，那管理依然就是只重结果没有过程的考核评价，不过就是传统的奖优罚劣换了一个好听现代化的名字而已。在当前市场激烈竞争的大环境下，这样的管理不能真正帮助企业实现绩效提升和战略落地，反而会使企业的管理工作陷入进退维谷的两难境地。
搞清了绩效管理与绩效考核的概念，那我们的企业需要的是什么呢？当然是绩效管理，我们要做的就是建立符合企业自身现状和未来发展方向的绩效管理体系，用科学的管理理念和手段推动企业的持续健康发展，实现企业的战略。在建立的绩效管理体系的时候，我们还应该应用PDCA（既PLAN计划、DO执行、CHECK检查、ACTION改善）的管理思想，将绩效管理体系中的管理工作和内容形成闭环，逐步将企业的绩效管理向着卓越绩效管理的目标发展，将绩效管理在企业中的作用最大化。
当然在这样的企业管理发展进程中，我们还有许多相关的工作要研究、要落实，例如建立企业的发展战略，为绩效管理确定起点和方向；完善企业组织结构和业务流程，为绩效管理给予有力的组织依托；构建具有自身特色员工认同的企业文化氛围，为绩效管理提供思想依据和行为导向等等。
绩效管理是什么？
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的提出明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；
员工的工作对公司目标实现的；
以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；
员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标：
使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；
通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；
减少员工之间因职责不明而产生的误解；
减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。
概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。
绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？
为什么回避绩效管理？
没有时间吗？
对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。
绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。
害怕冲突
经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；
有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；
如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；
绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；
发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。
反馈和观察问题
一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。
在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。
绩效计划
绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。
绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：
员工本年度的主要职责是什么？
我们如何判别员工是否取得了成功？
如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？
员工完成任务时有哪些权利？
哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？
员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
员工为什么要从事他做的那份工作？
经理如何才能帮助员工完成他的工作？
经理和员工应如何克服障碍？
员工是否需要新技能以确保完成任务？
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。
常用的：
每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
每位员工定期进行简短的书面报告；
非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；
当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效评价
如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和问题，那么你就是在浪费时间。
绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。
绩效的诊断和辅导
如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？
例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是： 绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。
绩效评估与
绩效评估的意义
传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。
绩效评估与发展的规划
一、 目标制定
如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。
由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。
二、成果评估
在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的依据。
三、发展阶段
经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的与发展，组织才能有永续发展的远景。
绩效标准
绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L.·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”
第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。
部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。
结语
绩效的结果是一种资产，一种诊断组织的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。
绩效管理；刺激；作用；限制
[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）08-0012-02
在企业发展的过程中，有时停滞不前，一股刺激力量会抽企业一鞭子；有时会陷入低迷，一股刺激力量会给企业打一针兴奋剂。这股刺激力量就是绩效管理。在保持企业生命力方面起了巨大作用。
一、绩效管理思想的演变
20世纪70年代后期，研究者拓展了绩效的内涵，并在总绩效评价不足的基础上，提出了绩效管理的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其果，而绩效管理则是依据主管与员工之间达成的协议来试试的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。对绩效管理的认识主要表现为三种观点：
绩效管理是管理组织绩效的系统：这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践合在一起。它的核心在于决定组织战略以及通过组织构、技术事业系统和程序等来加以实施，它看起来更像战略或事业计划。
绩效管理是管理员工绩效的系统：这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个周期。
绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。
二、绩效管理刺激作用的表现
在上面介绍的三种观点中，无论我们把绩效管理看作针对组织绩效、员工绩效还是综合系统，都不可否认绩效管理对组织的刺激作用。绩效管理的作用是全方位的，它带来的刺激也是全方位的。
1.绩效管理刺激了战略目标意识。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
2.绩效管理刺激了质量管理。组织绩效可以表现为数量、质量两个方面。绩效管理可以给管理者提供“管理”TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程。
3.绩效管理刺激了组织构调整。以绩效为导向，则组织构会相应调整，如减少管理层次、授权、建立学习型组织、团队型组织等。组织构的调整又会导致管理思想和管理风格相应改变，这样，绩效就刺激到了更深的层次。
4.绩效管理刺激了员工发展。我们可以认为绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。绩效管理使得员工对自己的工作目标有了明确了衡量尺度，他会努力提高自己，主动进行学习，提高自己胜任工作的能力。这种刺激对各级管理者、员工都有作用。
5.绩效管理刺激了企业文化。绩效管理有利于让企业文化更具有活力，从而体现绩效管理有内而外起作用的方面。绩效管理有助于营造绩效为导向的企业文化氛围，改变了我国长久以来重资历、轻能力的文化，提升高绩效员工尤其是年轻员工的积极性；绩效管理有助于营造无缝沟通的企业文化氛围，有效沟通是绩效管理的一个重要特点，利用沟通进行绩效管理，同时利用绩效管理过程营造无缝沟通的企业文化。
三、限制绩效管理刺激作用发挥的因素
1.认为绩效管理就是绩效评价。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有的到及时的认可而产生挫折感。
如果管理者没有全面深入地重新认识绩效管理的内涵，而延续对绩效评价的认识，那绩效管理就会被扭曲，其刺激作用无法发挥。
2.各级管理者对绩效管理的抵触情绪。由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。由于可能会成为利益冲突的焦点，管理者本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他们厌烦的情绪。因此，要宣传、渗透绩效管理的理念、推进绩效管理实践，消除抵触情绪至关重要。
3.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒。绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不能对绩效管理给与过高期望。绩效管理的刺激作用表现在多方面，但是这些作用都要自然发挥，对于不同行业、不同企业、不同时期，其作用发挥的速度和程度都是不同的。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社,2004年.
[2]李晖.绩效管理对企业的作用[J].现代商业,2008年12期.
关键词：绩效管理;问题;原因;改进
翻开新华词典，管理的释义是“指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”由此可推断企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的根本是绩效管理，绩效管理是一种非常重要的企业管理方式。在企业发展战略正确前提下，绩效管理具有突出的管理作用，促进企业内部组织机构履行职责、达成目标，促进员工努力工作、快速成长，促进企业提升效率效益、持续健康发展……绩效管理的作用如此突出，却不能得到员工的广泛认可，考核者和被考核者都会有或多或少的抵触情绪，问题症结究竟在哪里呢？
2012年，“三集五大”体系建设全面推进后，国家电网公司下发了“全员绩效管理制度”，统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制。按照宁夏电力公司《全员绩效管理实施细则》要求，银川公司在深化机关本部目标任务制考核和推进一线员工积分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度执行、指标设定、机制建设、氛围营造和管理效果等方面仍然存在一些问题，突出表现在以下几个方面：
绩效管理不深入，管理仅停留在考核环节。一是管理者有“老好人”思想，顾虑重重，放不开手脚、抹不开面子，被动应战、心里抵触。二是管理者有“特权”意识，在团队管理中凭借经验和权威开展管理工作，管理者独自完成团队绩效考核流程，一人“说了算”，绩效考核失去了应有的公平公正及合理性。三是绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员要与员工进行绩效面谈，完成反馈与沟通，促进绩效的持续改进和发展，实现员工能力的不断提高。绩效考核指标设置不科学，考核未落到实处。一是绩效考核指标分解不彻底。二是指标考核可量化性差。三是绩效指标和同业对标指标重复率高。体制机制不健全、制度执行不到位。一是跟踪分析机制不完善。二是班组积分不实用。三是基础性工作不扎实。考核效果不明显、激励作用不突出。一是全员绩效考核落实不到位。二是不能打破班组界限在工区界面开展绩效考核，考核兑现局限在班组内平衡，影响关键性生产班组工作积极性。三是奖金分配注重平衡，员工薪酬没有拉开差距，未充分体现多劳多得的分配原则。
认真分析上述问题的产生原因，根源在于绩效管理未形成闭环管理机制，“以考核代管理”，绩效管理未充分发挥激励约束作用，员工没有深刻体会到绩效管理的优势和重要作用，绩效管理理念未深入人心，各级人员对绩效管理意义和作用认识不够，仍停留在扣罚奖金层面。针对存在问题和不足，建议从以下方面进行改进。一是整合优化指标体系。借助“五位一体”体系建设，建立健全岗位职责，逐级完善绩效考核指标体系。改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价，优化岗位职责指标。认真探索流程绩效监控方法，通过衡量端到端流程在时间、质量、成本等方面的“产出”情况，实现对流程执行过程的监控和对问题的追溯解决，通过流程绩效考核促进岗位责任落实，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准。二是开展绩效考核诊断分析。三是提高绩效管理培训针对性。定期开展绩效管理业务知识培训，重点宣贯绩效管理理念，着力提升绩效经理人的履职能力和协调沟通水平。四是完善绩效看板制度。利用考核看板，动态展示各单位、部门月度绩效考核得分、排名等情况。单位内部通过部门、班组看板，按月展示管理机关员工目标任务完成情况，实时展示一线班组员工工作积分，实现考核公开化。
绩效管理的过程是一个循环往复的闭环过程，包括绩效目标设定、绩效过程监控、绩效评估、结果反馈、制定绩效计划等。为使绩效管理发挥最大效用，必须做好每个环节的工作，保证各级绩效经理、被考核者理念认同，执行规范，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，同时兼顾灵活性。总之，绩效管理是一项“用心”工程，用心做了，就一定会有收获，有回报。
大师就是大师，史考伯先生的成功之处，就在于给工人们确立了一个奋斗的目标，激发了其内在的动力以及自我表现的机会。其实成功并不遥远，只要心存那份信念，迈步朝前走，成功就会向你招手。
国外一家著名企业的训词为“UPOROUT”，意即不能进步就离开，在这个飞速发展的变革社会里，一个企业不进步便会被市场无情淘汰，同样，在这个人才辈出的财智时代，一个人如果安于现状，不思进取，同样也会被经济大潮淹没，被时代浪潮抛弃。
然而，我们却不无遗憾地看到，尽管竞争浪潮来势汹汹，残酷无比，可我们许多企业仍优哉游哉，得过且过，做一天和尚撞一天钟，不是一心一意争朝夕，而是浑浑噩噩过日子，碌碌无为度光阴；企业中的一些人不理解工作与职业的关系，整天沉湎于找一个好工作，养家糊口，聊度余生，对于明天的早餐，今后靠何种技艺谋生则根本无暇顾及，更多的朋友则丧失了前进的动力，或者不明前进的方向，锐气尽失，雄风不再，满足于眼前的一亩三分地，乐不思蜀，再也没有经历风雨的冲天斗志了。
行文至此，笔者想起一位先哲讲过的故事：在非洲的火草原上，每天曙光刚刚划破夜空，羚羊就睁开眼睛，告诫自己赶快跑，否则就可能被狮子吃掉，于是撒腿向着太阳狂奔而去，而醒过来的狮子也在同一时刻提醒自己，赶快跑，慢了，就可能会饿死，于是，起身就跑，一齐向着太阳奔去。
谁快谁就赢，谁快谁生存，大自然如此，企业亦如此，那些还没睡醒的“准狮子”们，有没有想过，你们明天的“羚羊”将会在哪里呢？
绩效管理是人力资源体系中重要的环节。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到持续提升个人、部门和组织的绩效的目标。它的核心思想包括四个方面: ( 1) 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障; 不是简单的打分评级; ( 2) 它是促进业务目标达成的必要手段; 不是工作负担; ( 3) 它是所有管理者的基本职责之一，不仅仅是人力资源部的工作; ( 4) 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
基于以上对绩效管理的内涵和核心思想的认识和把握，下面我们将具体分析绩效管理在人力资源中的应用以及存在的问题，并进而针对性的提出解决问题的对策和措施。
二、绩效管理在人力资源中的作用
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，包括: 人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等六大模块。其中绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。具体来讲，绩效管理在人力资源管理中的作用主要体现在三个方面:
1. 选拔人才的依据
绩效管理和招聘选拔工作有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行。2. 激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
3. 调配人员的依据
绩效管理除了以上两种作用外，还具有可评判企业员工对于其所处岗位的胜任能力的作用，从而，以此发掘各个员工的优势，实现人力资源的最优化配置。由此可见，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
三、绩效管理存在的问题
当前，虽然企业绩效管理在人力资源管理中发挥着重要的作用，对于促进组织和个人绩效的提升、管理流程和业务流程的优化以及组织战略目标的实现都产生了积极的影响，但是在绩效管理中仍然存在着一些不容忽视的问题。主要表现为:
( 一) 绩效管理流于形式
绩效管理是包含制定计划、执行计划、实施考核、结果应用的持续循环过程，但是很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，把绩效管理归结为仅仅是在月末、季末、年终的时候把一些文字性的材料或者是表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行总结、评价并给出简短的评语。这种情况下，绩效管理就形同虚设，只能说企业有这么一个管理体系，但并没有切实落实，这也就背离了企业进行绩效管理的初衷。
( 二) 过分强调 “业绩”
与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。但是很多企业的绩效考核存在着过于重视 “业绩”，而轻员工付出和态度的现象。他们只重视员工为企业带来的直接经济效益。而忽略了员工所在部门的市场行情和员工的工作态度。因为对于很多企业的员工来说，由于其所在部门的影响，其等量工作所带来的效益是不一致的，具有优势的部门，能给员工带来便利，促进其效益的产出，而一些处在不具有优势的部门的员工，虽然很敬业，但往往带来的 “效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
( 三) 主观随意性大
绩效管理主要是部门领导对于员工的一个考核与评价，但领导进行考核的依据往往是员工的某一行为举止或某个方面的表现，具有片面性。而且这样做出的考核多是主观的、随意的，不具备较高的信度。四、改进绩效管理的措施针对以上提及绩效管理中存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面进行改进:( 一) 建立良好的绩效管理考核制度高水平的绩效管理必须有完善的绩效管理制度与之相匹配。而有效施行企业绩效管理制度的前提是建立完善的、与绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联、相互促进。
( 二) 加强培训，提高企业员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，要重点对各单位管理者进行集中培训，让他们意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担。同时，做好员工对于绩效管理观念的转变，积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的积极性和主动性。
( 三) 建立目标明确的绩效管理计划，完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，从而扬长避短、提高组织和个人的绩效，最终实现员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立目标明确的绩效管理计划，完善绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色; 夯实工作基础。其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。最后，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取广大员工的意见及建议，对现有的管理体系进行调整和完善。
( 四) 实行全方位绩效评估，合理科学地运用绩效考核结果
