时间：2023-03-07 15:20:58
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇薪酬管理范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。
借用外部资源实现成本的最小化，成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。因此，企业薪酬体系的设计是企业薪酬管理的核心，是企业人力资源管理的关键技术，是现代企业管理的“以人为本”思想的集中表现。在知识经济时代，企业取得竞争优势的关键在于人的因素。一套科学、合理的薪酬体系不仅会吸引到优秀员工，并使企业留住员工，而且还能成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益结合起来的有力工具。实际上，公平合理的薪酬制度能够成为企业竞争优势的不竭源泉。
问题的提出。对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体系始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体系体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬体系必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个什么样的地位和位置。
研究的目的。在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是企业员工个人价值和企业价值得以实现的最根本表现形式。所以说，薪酬管理在企业人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到关键性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。
研究的方法。本文从管理学角度出发，以公司战略管理理论为基础，运用网上资料收集法、理论分析法，运用理论联系实际的研究方法，针对沈阳CJ房地产开发公司的薪酬管理存在的问题以及存在问题的原因进行分析，并对此进行研究，提出解决问题的对策性意见。
薪酬管理的含义。薪酬管理，薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，简单的说薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。企业的工资成本一般占企业总成本的30%或更多。薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理的内容。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬管理的作用。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
薪酬管理的目的。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励；优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬体系要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
基本的安全保障。员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在员工的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。不能忽略岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
公司的历史沿革。沈阳CJ房地产开发公司，是国有独资法人企业，为国家一级开发资质，并已通过工509002国际质量体系认证。是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。企业先后开发建设了26个项目；竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”，“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等国家到地方100余众奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。坚实的信誉度和良好的美誉度已使CJ公司和旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。
公司薪酬管理的现状。在目前的经济形式下，企业的管理科学化，对企业经营要素管理更加专业。因此对企业人力资源管理体系的专业性管理更加重要。绩效和薪酬的管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，它直接关系到企业人力资源应用的成效，对企业的发展具有深远影响。房地产作为我国新兴的支柱行业之一，其行业及企业发展借鉴的经验有限，唯有不断地研究与探索，达到科学的管理人才并发挥人才最大的功效。
CJ公司薪酬管理体系中，岗位基本没有拉开差距。基本岗位中同一职位不同级别之间的差距不大，在中层以上领导方面没有体现级别差距没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。
CJ公司薪酬管理体系没有发挥激励作用，造成绩效与薪酬管理脱钩。沈阳CJ公司工程部薪酬制系一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。
CJ公司由于绩效和薪酬管理的双重不规范性，造成绩效和薪酬的管理脱钩。
因此只有通过绩效考核体系的设计和实施才能得到相对科学的激励员工方法，所以要有全新的薪酬体系和奖金制度相配合，将评价结果应用到员工的薪酬和奖金制度方面，才能确保绩效目的的实现。
CJ公司薪酬管理体系，没有体现出对核心员工的作用。
CJ公司薪酬管理体系没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基层员工之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异。
综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。
薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应。根据目前房地产企业的竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，有具有一定激励作用的薪酬方案。公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括：司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。
建立一套行之有效的绩效薪酬体系。企业必须有明确公司发展战略目标、明晰的岗位职责、完善的公司用作流程，更要有一支执行力强的团队去推动执行。
高层管理人员。薪酬模式的选择——年薪制。实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。
中层正职、业务主管等级别管理类型岗位。根据岗位在企业经营中重要程度确定薪酬是比较合适的。同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。
1.客人看到主人家炉灶的烟囱是直的，旁边还堆积着柴草，便提醒主人应该把烟囱改为弯的，把柴草搬到远离烟囱的地方，避免发生火灾。
2.主人没有听取，觉得这是在诅咒自己；不久，家里果然因为柴草离烟囱太近而失火。
3.主人置办酒席答谢帮忙救火的邻居们，经提醒，才想起来更应该邀请当时提出“曲突”建议的客人。
以上三点，如果引用到薪酬管理上，则可以表述为另外三句话：
1.薪酬设计不合理，为企业内外部埋下“火灾”隐患。
2.不合理的薪酬设计，可能导致人才流失、企业内讧等“火灾”的发生。
3.薪酬管理常常止步于“救火”，而未能达到“防火”的层次。
《2013年第二季度求职者跳槽意愿度调查》显示，至少有75%的职场人士跳槽是带着涨薪预期的。一个企业的“薪”情好坏，很大程度上影响了员工的稳定性以及企业发展。
那么，企业究竟应该如何设计自己的薪酬体系，才能避免“火灾”的发生，提前做好“防火”工作呢？透过“徙薪曲突”的故事，我们其实可以找到一些思路。
徙薪：远离火源
所谓“徙薪”，也就是把柴火搬离，避免让火灾发生。用在薪酬管理上，就是要在薪酬设计过程中规避有可能诱发矛盾的几个点，将矛盾消弭于萌芽之前。
最低工资与社平工资
最低工资与社平工资的概念，是超越企业小圈子的社会化概念，涉及收入增长、社会保险和公积金缴纳基数调整等，是最具代表性的薪酬“火源”。
每年各省市社平工资与最低工资数据的，都会带来一场全国性的薪酬大讨论：低收入人群考虑的是自己的工资与最低工资差距有多远；白领阶层考虑的是自己的收入与社平工资差距有多远；甚至于，有员工在经历了与不同人群的多次讨论后，倍感收入落差，选择了用脚投票——跳槽。
企业要避免被这股全国性的薪酬“火情”殃及，就要做好一定的准备。人力资源工作者们有句玩笑话：每年各省市最低工资和社平工资的，正是政府向企业发出的加薪信号。
建议企业将加薪放在最低工资或社平工资的时间点上（各省市有所不同，以最低工资为例，上海市的时间基本定在3月，北京市基本定在12月，广东省基本定在2月），一方面使企业的规章制度与政府要求同步，响应社会潮流；另一方面，也是让员工在权衡自己的付出与收入的时候，对企业有更多的认可和信任，尤其对从事建筑行业、制造业等对于工资落差非常敏感的一线员工来说，此时的加薪甚至能直接左右员工的去留。
特殊时期工资
企业员工的薪酬敏感期，主要表现在员工出现个人生活坎坷或工作变动的时候。初步汇总一下，员工从入职到离职，常规的“特殊时期”工资主要涉及以下几个问题：
1.试用期工资是否不低于转正后工资的80%，试用期有没有缴纳社保？
2.员工在休息期间加班加点，是否予以安排调休或发放加班费？
3.各种法定假日是否安排休假，如安排加班是否按时足额支付三倍工资？
4.工伤期间的带薪休假是否给予，有无进行工伤鉴定并支付相关补偿金？
5.女员工“三期”保护是否落实到位？
6.病假期间工资是否按照医疗期和工龄来合法核算？
7.出差或外派期间有无给予一定的补贴？
8.是否有普遍性和针对性的定期或不定期的加薪政策？
9.员工社会保险、公积金的缴费基数是否和纳税基数一致？
10.离职当月是否缴纳社会保险，是否足额支付工资？
当然，在现实中，大多数企业无法对每个问题都给出“是”的回答，但可以肯定的是，大多数企业都在朝这个方向努力。一方面，法制化社会需要企业不断健全自身的规章制度，提高薪酬福利水平；另一方面，网络时代求职者找工作的信息壁垒逐渐消融，员工对自身合法权益的了解不断加深，对企业的正规化薪酬福利提出了更高的要求。
负激励
薪酬的正、负激励都是常规的薪酬管理调控手段，用以表达和反馈员工日常工作中的业绩和态度等信息。
对于薪酬的正激励，要公平公正、及时有效，此处不做过多赘述。
对于薪酬负激励的实施，企业需要注意的是，1994年实施的《工资支付暂行规定》第十六条指出：“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。”
此外，健康的薪酬管理，应该尽量多地实施正激励，尽量少地实施负激励，否则，就会本末倒置，打压员工积极性，失去应有的激励效果。
曲突：防火机制
所谓“曲突”，也就是把烟囱变成弯的，避免火星落到室内，引发火灾。用在薪酬管理上，就是需要建立多面性的薪酬标杆和个性化的薪酬体系，建立防火机制。
多面性薪酬标杆的建立
薪酬包括显性收入和隐性收入、货币收入和非货币收入、一次性收入和持续性收入，以及短期收入和长期收入。要把企业的薪酬作为正能量的标杆，就需要建立一个多面性的标准。
薪酬标杆需要展示至少六个方面：货币收入、福利项目、工作环境、社会地位、发展空间、家属福利。
比如同样是餐饮行业，一个工资收入和大家差不多，但是在社会上享有良好的职业尊重、可以在半年时间内获得晋升机会、可以拥有各种补贴、可以报销探亲来回车费、可以为家属申请获得公司补贴、可以在工龄达到要求后拿到纯金首饰的某餐饮公司员工，就自然而然形成了一个多面性的薪酬标杆样本，该餐饮公司的其他员工在考虑自己的付出和收入时，就会进行综合的衡量，而不仅仅是看着某一方面指标来做决策。
多面性的薪酬标杆建立，能够避免员工在进行个人薪酬水平考量时，将货币收入或短期收入作为唯一指标，也可以体现出企业对员工的多方面关注，有利于增强员工的归属感，提升员工的稳定性。
个性化的薪酬体系建立
人力资源管理者们还有一句玩笑话：老板的高明就在于，用最低的工资让员工处于想离职却不得不努力工作以保住当前岗位的状态。而高明的薪酬体系，不只是为了把钱发给员工，而是要把钱发给最想要的员工。
发多少钱才是合适的？所有人对于此问题的答案都有个共同点：肯定不是越多越好。
薪酬的支付功能，是其最基本的功能，而我们要开发的则是它的激励功能。
个性化的薪酬体系，是在普通薪资体系的基础上，更多地为员工赋予企业的行业特色、企业文化、人性化关怀等色彩。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）12-0245-01
一、薪酬管理的内涵
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬包括培训、学习环境、发展机会、工作条件、工作关系和假期；外在薪酬包括激励性薪酬（工资、奖金和股权、股金）和保健性薪酬（津贴、福利和保险）[1]。薪酬管理作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善[2]。
二、油田薪酬管理优化的必要性分析
油田因自身背景的特殊，人力资源管理体系尚不成熟，整个体系中的某些环节还存在较多问题，在诸多问题中，薪酬管理就是其一，因此对油田薪酬管理提出了更高的要求，需要对其进行优化。
1.油田薪酬管理优化是油田自身需要
在改制之前，油田一直是国有化的单位，因此，油田在组织结构、人员管理、岗位设置、薪酬发放等方面，严格的统一按照国有企事业单位要求进行。改制之后，在很多方面，油田依然沿用这种模式，改变不是很大。因为改制，国有企业结束了“铁饭碗”的历史，竞争引入，优胜劣汰，因此员工薪酬制度随之改变，但是因为受之前模式的影响，薪酬制度存在较多问题。
2.油田薪酬管理优化是发展环境需要
随着我国市场化程度不断加深，企业竞争不断加剧，环境对企业的各个方面都有新的更高的要求。彻底改变思维，从竞争的角度去经营企业，建立与竞争环境相匹配的制度至关重要。在我国石油公司国际化的战略背景下，各个层面都需要人才支持，因此，对国内原油供应的单位油田，提出了更高要求。竞争环境下吸引人才，为油田人力资源的补充提供保障；留住人才，为油田人力资源的开发提供基础；激励人才，为油田人力资源绩效提高创造条件。
三、油田薪酬管理现状
油田因背景特殊，在薪酬管理上还存在较多问题，在对薪酬管理进行优化之前，必须对油田当前在此方面的现状进行了解和分析，才能有效的进行优化，否则优化就失去意义。
1.对薪酬管理认识不足
油田对薪酬的认识已经发生了明显改变，但是依然存在较多不足。当前油田薪酬管理，只是把薪酬作为职工的应得报酬，根据职位和劳动贡献进行资金分配、奖励，对薪酬进行了错误定位，把职工薪酬归入为油田支出成本，为了节约成本，减少开支，提高油田效益，薪酬一直处于低位状态，油田薪酬只是用来维持职工的日常生活，不能够起到激励作用。
2.薪酬平均主义分配现象依然存在
薪酬平均分配是油田存在的一个问题，虽然油田经历国有企业改制，但是在诸多因素的影响下，改制只是进行根本体制性改革，与之相配的许多东西都没能一起变革。虽然油田改制成功，由原来的国有化转变为国有控股，但是维持油田运营的人力资源体系却没有随其发生巨大变化，不能与新体制下的油田相匹配，因此产生较多问题，薪酬平均分配就是产物。薪酬无法反应员工学历、社会地位、员工贡献，只是平均分配薪酬，这样的现象在一些油田单位中依然存在。
3.注重外在薪酬现象明显
在油田为员工提供的外在薪酬满足一定程度的时候，员工更看重的是内在薪酬，这也是油田未来薪酬管理需要改进的地方。当前，油田注重外在薪酬现象明显，按照国家要求，为员工购买保险、节假日发放福利、在按时发工资的同时发放年终奖、为员工提供津贴和补贴。这些都会起到激励员工的作用，但是这样的激励在达到一定程度之后效果就会下降，员工进入对内在薪酬的需求阶段。
4.福利设置不成熟
福利是薪酬中的保健性因素之一，油田福利缺乏弹性，没能根据自身员工的需求，提供具有特色的福利，而是采用一刀切的办法，由上级部门决策，统一发放。与计划经济下的福利制度区别很小。在西方国家，福利的发放可以由企业员工参与，自由选择福利组合，福利种类也更多，与员工利益关系也更加密切，更能满足不同员工的需求，这些不仅是油田薪酬制度中福利所缺乏的，也是我国薪酬制度所没有的。
四、油田薪酬管理优化
1.加强对薪酬管理认识
正确认识薪酬是制定有效的薪酬管理制度的前提，油田应该加深对管理理论的认识，在发展中不断调整与完善自身不足。不断改进薪酬管理制度，让制度发挥应有作用。同时，要使制度与油田战略和价值观想匹配，考虑长远利益，合理定位薪酬管理制度，让薪酬激励员工为企业创造财富，提高人员效率，增强油田竞争力，增加油田效益。
2.绩效考核打破平均分配
在绩效考核基础上，按照规定进行分配，对于技术人员可采用累加法，薪酬中包含：基本工资、岗位工资、学历工资、绩效工资、福利和补贴，对于管理人员可实施年薪制、股票期权制，这样就避免了员工吃大锅饭的弊端，多劳多得，贡献大的自然薪酬也高，同时，不断调整人员、岗位、机构，确立劳动差别，打破平均分配，建立竞争制度，促进员工积极性，激励了员工。
3.外在薪酬与内在薪酬并重
油田注重外部薪酬的同时也要注重内部薪酬，当外部薪酬基本满足员工需求之后，根据马斯诺需求层次，员工开始追求更高层次的需求，不再过分看重外部薪酬，开始转向社交需求、尊重需求，也就是对应的内部需求中的工作环境和发展机会等，因此，油田应通过多种形式，满足员工对内在薪酬的需求，提高员工满意度，使薪酬内在与外在搭配效用最大化。
4.以人为本设计福利政策
对油田福利设计最大的优化就是要以人为本的设计福利政策，油田参与市场竞争需要人才支持，除了基本工资和补贴，福利也是吸引人才的一个重要手段，福利政策应该成为油田整体竞争优势的一个组成部分。根据油田自身特色，扩大福利项目，也要不断推出多元化的福利项目，吸引人才、留住人才，也为员工提供了一个良好的发展环境。
参考文献
[1]颜爱民.人力资源管理经济分析[M].北京：北京大学出版社.2010.
关键词：薪酬公平感知维度薪酬管理启示
薪酬公平感知对员工工作态度和行为有重要影响。研究表明，公平、满意的薪酬可能激励工作表现，对薪酬的不满往往引起不良的工作反应，如工作不满、怠工、缺勤等。因此，薪酬管理应该建立在公平的基础上。
一、薪酬公平感知维度
薪酬公平感知是由四部分构成的：分配公平、程序公平、人际公平和信息公平。
1、分配公平
亚当斯认为，公平感知主要源于报酬数量的公平性。员工会对己与他人(参照对象)的投入和产出比进行比较，判断分配结果公平性。当不公平产生时，个体将采取心理上或行为上的一些手段来恢复公平，如改变自己和投入、改变他人的产出、重新对自己的投入产出比进行评价、离开或迫使他人离开等。
2、程序公平
人们不仅关心分配结果的公平，还关心达到这种结果的方法和工具(即程序)的公平。Thibaut&Walker(1975)认为，人们拥有过程控制(即参与过程)的权利，会显著提高人们对分配结果的公平感知。
为了保证实现分配结果的公平性，莱文赛尔(JeraldS.Leventhal)进一步提出了程序公平的六项基本原则，即：①一致性：分配程序对不同的人员或不同的时间应保持一致性;②无偏性：分配过程应摒弃个人的私利和偏见;③准确性：决策应该依据正确的信息;④纠错性：决策应有可修改的机会;⑤代表性：分配程序能反映和代表所有相关人员的利益;⑥道德性：分配程序必须符合一般可接受的道德与伦理标准。
3、人际公平和信息公平
贝斯(RobertJ.Bies)和莫格(JosephS.Moag)发现，管理者和员工的人际互动方式也会对公平感知产生影响，进而提出了“互动公平”的概念。JeraldGreenberg(1993)将互动公平进一步划分为人际公平和信息公平。人际公平主要是指在执行程序和决定结果时是否真诚、有礼貌、尊重对方等。信息公平主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供必的解释，如为什么要采用某种形式的程序或为什么要用某种特定的方式来分配结果。
二、薪酬管理中的公平感知因素分析
1、分配公平因素
员工对分配公平的感知来自两个方面：薪酬是否与自己的绩效、贡献相平衡，薪酬是否与他人或组织标准相平衡。因而分配公平就要求薪酬等级标准要建立在工作分析和绩效考核的基础上，还要减少评估结果中的人为误差。
2、程序公平因素
雇员应该在薪酬管理中拥有一定的发言权和参与权，以利于员工得到公平的待遇。薪酬管理中的程序公平因素有以下五个：(1)薪酬管理体系的设计和实施过程中要采用雇员的建议;(2)管理过程中存在着双向交流;(3)雇员有能力对管理过程或管理结果提出质疑或反驳;(4)管理者熟悉雇员的工作;(5)采用的标准前后保持一致。
3、人际公平因素
人际公平是员工对上级在态度上的一种感知，上级是否有礼貌地对待下属，是否尊重下属的尊严、由此而产生员工对上级是否信任、敬佩、是否愿意听从上级的指挥等。
三、组织公平感知对企业薪酬管理的启示
1、优先保证分配结果公平，充分考虑其它维度对员工公平感知的作用
四个维度中，结果公平对员工公平感知的影响最大，因此应当优先予以保证。分配结果的公平性要求建立客观的薪酬分配制度，薪酬应建立在工作分析与岗位分析的基础上，能够量化的指标尽可能量化;在薪酬分配过程中，切实贯彻效益优先、按劳分配、以业绩为基础的分配原则，可以提高员工的结果公平感知。但这在实践中往往面临着一系列的现实的挑战，如某些实际工作评价的复杂性、管理者不可避免的主观性等。所以，我们也应发挥其它维度的作用。
2、薪酬决策结果应充分考虑员工与他人进行比较的心理
考虑这一问题可以增强员工的内部公平感(和同事比较)和外部公平感(和其他企业员工比较)。在薪酬水平方面，企业应为关键性岗位制定高于行业平均水平的薪酬标准，才能吸引、保留并激励人才;在薪酬结构方面，企业要进行科学(教学案例，试卷，课件，教案)的设计，使得不同岗位的薪酬等级差距适当，还要使薪酬评定标准能反映个人的绩效和贡献。
3、重视员工参与
员工参与薪酬管理过程，并在薪酬决策中起到一定的作用，对员工的公平感知有重要的影响。企业应当提供员工参与的机会，例如让员工自主选择福利、奖金的具体形式，让员工参与薪酬制度、晋升制度的制定和实施等，在薪酬等级评定中，对评价指标的选择及各指标的评价标准和权重的设定，员工应有一定的发言权。
4、加强薪酬管理中的双向沟通
由于某些原因，管理者和员工之间有一定的心理距离，这种心理距离影响到沟通的平等性，不利于产生互动公平感知。因此，建立双向的沟通机制就成为必要。管理者将薪酬结果及时反馈给员工，准确地为员工提供薪酬分配职位晋升的相关信息，及时肯定员工的工作业绩是一种有效的激励方式。员工和上级的接触沟通，增加对薪酬制度和薪酬体系的了解、对薪酬结构、薪酬等级确定方法的认可，可以增加对组织的信任感，改善薪酬管理效果。管理者和员工的交流应在公开、互动的氛围中进行。
5、建立有效的申诉和监督制度
申诉最基本的功能是当组织中出现不公平时降低员工的不满和忧虑水平。心理学认为，那些有机会倾诉挫折和不满的人会比那些必须抑制自己情感的人感觉更好。申诉起到了预警功能，它指出组织中的一些员工认为某一政策或实践不公平的信息，进而可以对造成的不公平进行弥补。薪酬管理中，当员工对自己的薪酬持有异议且通过上下级之间的沟通无法解决问题时，员工可向人力资源部或公司薪酬管理委员会提出申诉，薪酬管理委员会对结果进行审核，如发现确有不公行为，应予以纠正。
申诉是员工受到了不公平的待遇，主动地反映自己的问题，寻求解决办法。但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构，负责监督制度的执行情况。值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使管理者能严格按制度办事，提高员工组织公平感。
【参考文献】
[1]斯蒂芬·P·罗宾斯：组织行为学(第七版)[M].北京：中国人民大学出版社，1999。
[2]李晔、龙立荣：组织公平感的形成机制研究进展[J].《人类土效学》，2003，第1卷第3期。
关键词：薪酬管理；问题；对策；创新
一、企业薪酬管理的功效
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。
应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果
员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。
员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。
二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策
《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。
薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。
激励力=效价×期望值
即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。
根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。
因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？
⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。
⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。
⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。
⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。
⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。
⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。
⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。
⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。
三、企业薪酬管理创新的策略
要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。
参考文献：
［1］王建国：企业薪酬管理优化探析［J］,企业科技与发展,2010/12/20；
［2］全志文：探索薪酬管理创新发展模式［J］,经营管理者,2010-05-20；
［3］张炜静: 国有企业薪酬管理存在问题及改革建议［N］,三明日报,2011/07/31；
［4］黄蓓:企业薪酬管理公平性研究［J］,合肥工业大学学报(社会科学版),2009/10/25；
关键字:薪酬管理;激励;企业管理
中图分类号:F244文献标识码:A文章编号:1003-2851(2010)08-0256-01
21世纪归根结底是人才竞争的世纪。如何吸纳和留住优秀的人才,在这个人力资源竞争激烈的时代立于不败之地,是摆在企业管理者面前的重大难题。而制定和实施合理高效的薪酬激励制度是解决此问题的关键。
员工为企业工作,付出了辛勤的劳动,这种劳动是需要得到合理回报的,同时,企业为了吸引、留住,也必须通过合理的薪酬管理体系来实现。
一、薪酬与薪酬制度
在这里,首先要对薪酬和薪酬制度作出解释和说明。
(一)薪酬。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、常识、技能、经验与创造)所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。广义的薪酬包括基本工资、奖励薪资、附加薪资、福利等。以上四种成分各自的性质不同,在薪酬总额中的比重不同,发挥的作用也有差异。
(二)薪酬制度。薪酬制度是现代企业制度中的重要组成部分,它在激发员工动机,增强企业凝聚力,提高员工工作效率,促进企业生产发展方面都起着重要的作用。企业内部建立薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励,而且可以吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。因此,具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。
二、薪酬的作用
薪酬是员工维持生活的基础,更是其得到社会承认的标志,对薪酬进行有效的管理,可以起到如下作用:
(一)激励作用。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分为生理需求、安全需求、交往需求、最终需求和自我实现需求。通过合理采用绩效薪酬和浮动薪酬,可以对绩效良好的员工进行有效地激励,同时对目前绩效表现稍逊色的员工起到刺激作用。薪酬不仅能满足员工的基本生活需求,而且能使员工获得认同与成就等高层次的需要,增进对企业的归属感和忠实度。
(二)调节作用。薪酬的调节最用体现在引导劳动者的合理流动。某个职位提供的薪酬高,劳动者的数量就会增加;提供的薪酬低,则劳动者数量就会随之减少。不同等级的薪酬能使劳动者由人力资源大量过剩的部门流动到人力紧缺的部门,从饱和的部门流动到企业业务新近拓展的部门,从而实现人力资源的合理优化配置。
(三)补偿作用。一方面,员工为企业的发展和壮大付出了艰辛的脑力和体力的劳动,根据按劳分配的原则,这种付出必须得到企业的合理补偿与回报;另一方面,员工为了更好、更高效地为企业服务,实现劳动力的价值升值而进行的教育再投资和再培训,所花费的时间与精力也必须得到合适的补偿。薪酬补偿就是解决这两方面问题最有效的方法。
三、薪酬制度的制定
一个能够发挥激励作用的薪酬体系在设计时必须遵循如下重要原则:
(一)公平原则。员工对薪酬制度的公平感,也就是对薪酬发放是否公证的认识与判断,是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。
根据美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)提出的公平理论,人们往往通过“横向比较”来判断其受报酬的公平性。所谓“横向比较”,就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性,并据此作出反应,我们可以以下式来进行说明:
其中:自己对所获报酬的感觉
:自己对别人所获报酬的感觉
:自己对所投入量的感觉
:自己对别人所投入量的感觉
如果上式成立,则此人觉得报酬是公平的,他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。
如果,则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下,他一般不会要求减少报酬,而有可能会自觉增加投入量。但过一段时间他又会通过高估自己的投入 而对高报酬心安理得,于是其又会恢复到先前的水平。
如果,则说明此人对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬,或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡,甚至有可能会离职。
(二)激励原则。激励原则是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距,实现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作积极性。薪酬的合理分级,能充分调动员工的工作积极性,不断进取、开拓创新,激励员工向更高水平的薪酬努力奋斗。
(三)竞争原则。竞争原则是指在同行业的人才招聘中,企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜其它企业招到企业所需人才,同时也才能达到留住人才的目的,从而增强企业在人才方面横向的竞争力,同时提高在同行业当中的地位。
(四)合法原则。合法原则是最起码的原则。企业在设计薪酬体系时,必须严格遵守国家和地方有关部门制定的相关法律法规。
总之,薪酬是企业分配制度的重要调节杠杆,起着重要的导向作用。有效的薪酬体系应该对内具有公平性,对外具有竞争性。高素质、高技能的员工应该获得高薪酬,使人才的价值在分配中得到体现。
应该指出的是,在物质激励员工的同时,可以采用精神激励的方法,来帮助达到目的。比如说对全年表现优秀、业绩突出的员工颁发荣誉称号、锦旗、奖杯等,在公司范围内进行表彰和宣传,同时给予适当的奖励。这种看似简单的方法,如果运用得当,能收到意想不到的好效果。
薪酬制度是企业人事管理中重要的一环,它决定了对员工的激励效果,合理的薪酬制度对企业的发展是有益的,然而薪酬只是手段,并不是企业的最终目的,我们需要做的是通过建立一套符合企业个案的薪酬制度,使达到最佳的激励效果,使员工积极性充分发挥,进而获得最大的企业利润,这也才是发挥薪酬制度作用的意义所在。
参考文献
第五章薪酬管理
1.薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。
2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)
3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)
4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)
5.岗位分类的几个基本概念。
(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。
(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。
(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。
(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)
6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)
(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。
(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。
(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。
(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。
7.岗位横向分类的步骤(P433)。
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
8.薪酬制度类型。
(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。
(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。
9.薪酬结构类型。
(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。
(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。
(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。
(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。
10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。
11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。
12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：
第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;
第二类是整体薪酬标准的调整;
第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
13.薪酬计划报告的内容：
(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。
(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。
(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
14.薪酬计划的制订方法。
(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
[关键词]企业；薪酬管理；措施
中图分类号：F272.92；F276.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0161-01
一、企业薪酬管理的概述
1.企业薪酬管理的涵义
企业薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计和完善，薪酬激励计划的编制和实施，最大限度的发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理的基本目标、企业薪酬管理的资本原则，薪酬管理的内容和确定企业薪酬管理的基本依据。
2.企业薪酬管理的内容
企业薪酬管理的内容主要包括企业员工工资总额的管理和薪酬水平的控制，薪酬制度的设计与完善，日常薪酬管理三个方面。企业员工工资总额的确定和薪酬水平的控制，需要根据确定薪酬的基本原则考虑企业的支付能力、员工的生活费用、市场的薪酬水平和员工的现有薪酬状况采用合理的方法确定。薪酬制度的设计完善包括工资结构、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计等等。日常薪酬管理工作主要包括薪酬市场的调查，年度员工薪酬激励计划，进行员工满意度调查，人工成本核算以及对薪酬的合理调整。
3.薪酬管理的作用
企业生存发展的关键是人才，所以企业一定要重视人才，充分发挥其积极性，所以要建立健全薪酬管理制度。薪酬管理的作用主要有以下几点：
第一，增值作用
薪酬本身是发放给员工的物质和精神财富，它直接关系到企业对内的成本控制，同时也显著影响着企业的产出，从而影响企业的利益。虽然薪酬本身并不能具有直接的生产力，带来直接的经济利益，但它确实是一种有效的交换劳动的方式，行之有效的薪酬策略能使得劳动力最大程度地与公司生产资料相结合，产生直接的经济效益。从而对于企业而言，就产生了增值的作用。
2.激发员工工作的积极性
薪酬制度是企业用以进行人力资源管理的有效工具。它通过特定的方式评估员工的绩效，并相应地给予对应的薪酬，使得员工的的行动能自觉地向着组织目标进发，起到一种强有力的激励作用，充分鼓励员工的积极性和创造力。
3.协调企业内部资源
薪酬战略本身也是有着导向作用的，通过制定相应的薪酬策略，比如增减工资，可以合理配置企业内部的人力资源、知识资源、创造力资源等，使得企业整体协调运作。
4.有利于员工价值的实现
当今的薪酬管理已经不再仅仅局限于货币性报酬了，更辅助以多种非货币性报酬，这些都有利于员工发现自身潜力，体现自身价值。
二、企业薪酬管理的现状
当前，我国企业薪酬管理存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.企业对薪酬的干预过多
目前，我国积极发展社会主义市场经济，但是还是摆脱不了计划经济的影子。计划经济的管理思想根深蒂固，在计划经济条件下，政府是企业的主任，政企不分，政府可以干预企业的大小事务。计划经济时期，这种管理体制一定程度上促进了经济的发展，但是市场经济条件下就阻碍了经济的发展，造成了生产效率低下，人力和无力的浪费严重，以前的计划经济时期，企业薪酬水平的制定是按照一个统一的货币标准定下来的因素，企业职工的工资水平是按照一个固定模式来实行的，但是改革开放以来，虽然这种现象已有所改善，但是没有从根本上摆脱计划经济的影子，给企业发展带来了影响。
2.领导与员工之间缺乏薪酬沟通
薪酬沟通是产生预期效果的主要途径，在大多数企业中都存在着沟通不良的问题，员工不明白为何得到这些薪酬，感觉突然得到了一笔莫名其妙的奖金，没有领导与下属沟通哪些工作做得好，哪些工作做得不好，因此员工不但没法改进自己的工作，这样的奖金对员工也起不到相应的激励作用。
3.企业薪酬管理的无序性
目前很多企业都认为支付给员工的总体工资跟上市场水平就可以了，不用按照一定的标准制定层级的工资水平。企业管理者在追求一种平均主义，不关注员工在各方面的差异性。那么薪酬趋向一种平均主义。也有一些企业把薪酬构成划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异也得不到合理的体现，薪酬构成板块过多，结果就导致了员工的薪酬水平高低标准变得模糊了。员工不知道工资差异的原因，也不知道怎么样才能增加薪酬。这种混乱的薪酬管理制度缺乏科学有序性，使企业薪酬管理混乱，不利于企业的长远发展。
三、完善企业薪酬管理的措施
由上可知，当前我国企业薪酬管理存在着一些问题，不利于薪酬作用的正确发挥，所以需要针对问题，采取行之有效的措施，具体措施如下：
1.实现薪酬结构的多元化
随着社会经济的快速发展，从马斯洛的需求理论出发，企业应该改变目前以短期激励即现金报酬为主的薪酬结构，针对员工不同的需求层次设计多元化的薪酬结构。不仅包括现金报酬，还可以通过股票、期权的形式来激励，也可以将员工的薪酬与企业的年度目标甚至是五年的战略目标结合起来，提高员工主人翁的身份，将员工利益和企业利益捆绑在一起，最终有效的激励员工，并能使企业的价值得到提升。
2.加强领导与员工之间的交流沟通
当前，领导与员工之间的沟通不畅，导致薪酬得不到正确的理解，所以需要加强领导与员工间的沟通。多与企业员工进行沟通主要解决两个方面的问题：一个是了解员工对薪酬是否合理的评价以及员工是否在生活上因为薪酬而存在很大的困难；另一个是要让员工明白为什么得到奖励和加薪，并使他们认识到工作中的优势和不足，从而促进企业的发展。因此，企业的管理者应当多与企业员工进行沟通，以使员工感到企业对自身的关注和关心，并且能够促进企业绩效的提升。
3.确保薪酬管理的公平、合理
企业员工对于薪酬都比较关心在乎，更为关心的是薪酬分配的公平性。公平性对于企业薪酬分配有着重大的影响。所谓公平是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性。让企业员工觉得薪酬分配过程和结果都非常公平。这就要求员工首先要做到自我公平，就是企业员工对自己的付出要与所得匹配，其次就是企业要做到内部公平，就是说企业给予员工的薪酬要与员工对企业所做的工贡献相一致。企业的外部公平就是要求自己在本企业薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当。这样才能使员工不会产生消极抵抗的情绪，也才能够保证员工热爱企业，积极为企业发展贡献力量。否则就会导致企业员工之间以及企业与员工之间产生矛盾，不利于企业发展。
四、结束语
综上所述，随着我国经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，需要不段增强其核心竞争力。其中的薪酬管理是促进企业的可持续发展的纽带，是企业培育核心竞争能力的保障。当前，我国企业薪酬管理存在着一些问题，不利于企业的良性发展，所以需要针对问题，采取应对措施，从而促进企业的长远发展。
参考文献：
[1] 赵国军.国企薪酬管理问题剖析，人力资源，2009（4）.
摘要：我国的中小企业薪酬管理并不完善不科学，存在着很多的问题，长期以来甚至把薪酬管理独立出来，加上市场化程度不高，企业的薪酬管理并不理想。本文首先论述了我国薪酬管理对企业发展的重要意义，然后阐述了企业在提高薪酬管理中应该注意的问题。
关键词：薪酬；企业；管理
纵观国内外企业发展，企业的薪酬问题都是关系企业发展的重要因素之一，发达国家早就把企业的薪酬管理看做成了企业认字资源公里的重要组成部分，但是目前来讲，我国的中小企业薪酬管理并不完善不科学，存在着很多的问题，长期以来甚至把薪酬管理独立出来，加上市场化程度不高，企业的薪酬管理并不理想。所以中小企业应该结合自身特点，进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，不断提高我国中小企业的薪酬管理水平。
一、提高企业薪酬管理的重要意义
企业薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，如果一个企业薪酬管理运作良好，会对企业的生存发展产生重要的意义。企业通过科学合理的薪酬管理系统不断地满足企业员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。具体来讲，企业薪酬管理的重要意义，可以概括如下：
1.企业薪酬管理可以提高企业员工的积极性。
我们知道虽然影响员工劳动积极性的因素也很多，但影响企业员工积极性的最主要最直接的因素就是员工的薪酬待遇，所以研究薪酬管理的一个重要目的就是持续提高员工的劳动积极性。因为一个优秀的企业必须要建立起来一套科学合理的薪酬方案，这样才能使员工有较好的内部公平感，尤其是对于中小企业来说，其薪酬待遇水平能给员工一定的工作压力，同时也能够使员工增强社会外部的竞争力。这样员工就能够从中体会到多劳多得的成就感，工作的热情就会被激发。员工希望通过出色的工作表现来获得提升或提高薪酬待遇，从而持续保持员工的劳动积极性，也能增强员工对企业的归属感。
2.企业的薪酬管理可以提高企业的整体运作效率。
企业的运作效率高低直接影响着企业的经济效益，甚至影响到企业的生存发展问题。影响企业组织运作效率的因素也很多，比如企业内部的信息传递是否畅通、如组织机构设置是否合理、企业的执行是否有力等等。同时企业员工的薪酬体系是否合理也直接影响到企业组织的运作效率。如果有的企业不能做好内部的薪酬差距，即使企业给员工很高的薪酬待遇也可能不会给企业带来良好的经济效益。尤其是当企业员工有内部不公平的感觉时，就会产生抵触情绪，从而降低企业组织的运作效率。所以通过研究薪酬管理，设计科学合理的薪酬系统，使员工之间有效协作，可以提高企业组织的整体运作效率，促进企业积极健康地发展。
3.科学完善的薪酬管理可以吸引和留住优秀人才。
企业可以通过建立完善科学的薪酬制度，留住和吸引企业人才，使员工愿意为企业服务，因为科学合理地开展薪酬管理，能体现员工的价值，使广大员工各尽其能，员工不但满足于自己的薪酬待遇，而且也能感受到自身的发展前景，最大限度地激励员工，从而促进企业人力资源的发展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企业所需的人才，为企业健康发展形成良性循环。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业把握住了人才因素就把握住了企业发展的一个重要资源。
二、提高企业薪酬管理应注意的问题
1.企业应该注重薪酬管理的公平性。
在企业的薪酬分配中，企业员工最关注的莫过于薪酬分配的公平性。公平是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，员工要求首先做到自我公平，既是员工要求自己的付出要与所得匹配，内部公平是要求自己所得要与企业内部做出相同贡献的人相当，外部公平是要求自己在本企业薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当。如果一个员工感到自己受到不公平的对待，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。所以企业在薪酬管理过程中一定要做好公平。要做到公平就必须处理好三个方面的问题，首先是保证员工薪酬水平不低于同地区或同行业类似岗位上的薪酬水平；在企业内部，当员工与同岗位上其他员工完成的工作量基本相等时，其薪酬水平不低于其它员工的薪酬水平；在企业内部，当员工认为自己与不同岗位上其它员工的薪酬有差距时，就会产生不满情绪。
2.薪酬管理要做到科学有效。
企业的薪酬管理一定要科学有效，一定要适应企业战略发展的要求，能帮助企业实现预定的战略目标。否则就不利于企业建立一个宏观长远的发展规划，如果一个企业的薪酬管理起不到应有的效果，那么这样的薪酬管理是没有意义的。一个企业的发展要有明确的战略发展规划，薪酬管理要做适应企业的发展规划，同时要注意薪酬管理中应该做到内部透明和一致，也就是说要做到薪酬系统对全体员工是公开透明的，员工通过薪酬系统不但知道自己的薪酬待遇，也能基本了解其它岗位员工的薪酬水平，这样才能使薪酬管理科学有效，提高企业经济效益。
3.企业薪酬管理应该坚持适度弹性的原则。
企业在设计薪酬系统时，一定要考虑系统本身要有一定的弹性。企业设计薪酬系统时一定要根据企业自身情况，观测企业发展的外部环境，及时调整企业的薪酬管理方案，也就是说在企业设定薪酬系统之初就应该考虑为企业的这种调整留下余地。薪酬体系中本身就有与员工个人业绩和企业效益挂钩的弹性项目，员工通过薪酬体系不但能知道自己的大致收入，薪酬系统本身要对员工保持一种压力，员工为了增加收入应尽量高质量的完成工作、多出成果。弹性薪酬的一个重要内容是要有弹性的福利制度。从社会发展的趋势看，员工需求将越来越多元化。传统的福利制度已不能满足员工的需求，企业要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以实现薪酬管理的激励功能。由于福利与保险涉及企业中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利保险制度，通过福利不断刺激员工工作的热情和工作的积极性，提高员工薪酬管理水平。
4.企业薪酬管理要有与绩效挂钩，对外要有竞争性。
薪酬管理要与企业的绩效挂钩，这样可以使员工尽最大努力完成工作，为的是提高自身的待遇，充分发挥出劳动积极性，体现薪酬的公平性。绩效管理是人力资源管理活动中一个非常重要和基础的工具。现代绩效管理正在朝着管理人、激励人们不断创造优秀业绩的方向发展。绩效管理已经演变成为一门科学，越来越多的企业正在引入绩效管理系统，薪酬的外部竞争原则是指企业的总体薪酬水平不低于社会上同类企业的水平，而且有条件的情况下，应高于其它企业的水平。否则求职者会选择到某家企业去工作，或者会造成现有的员工跳槽。所以，企业在设计薪酬系统时要借助市场薪酬调查来保持薪酬的外部竞争性，避免员工产生外部不公平感。只有这样才能保持企业对内对外的竞争性，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报，2004-1-12．
