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关键词：货币供应量；货币政策；中介目标
中图分类号：F83文献标识码：A
所谓货币政策中介目标，就是在预测货币政策最终目标方面能够提供有用信息、从而指引货币当局进行政策操作的变量。通过对中介目标变动的分析，货币当局也可以了解到国民经济运行的实际状况以及其偏离调控目标的方向和程度，从而为下一阶段的货币政策操作提供指导。引入中介目标概念以后，货币政策实施过程就通常被划分为政策工具――中介目标――最终目标三个相互关联的阶段。
一、国外货币政策中介目标的种类
（一）汇率。目前，有一些国家将汇率作为货币政策的中介目标，这些国家往往是一些实行开放经济的小国。这些国家的中央银行确定本国货币同另一个较强国家货币的汇率水平，并通过对货币政策操作，盯住这一水平，以此实现最终目标。
将汇率作为中介目标有以下几个优点：首先，汇率目标盯住建立在国际间贸易商品基础上的通胀率，有利于将通胀保持在可控制的范围内；其次，如果汇率目标是可信赖的，它将盯住对目标国通胀率的通胀预期；再次，汇率目标提供了一个关于货币政策行为的自动规则，避免了时间的不一致性；最后，汇率目标具有简单和清晰的优点，社会公众易于理解。
（二）利率。利率目标的优点是：中央银行可以直接控制再贴现率，而通过公开市场业务或再贴现政策，能调节市场利率的走向；并且，市场利率的水平及结构在任何时候都可被中央银行所观察并进行分析；再者，市场利率作为经济的一个内在因素，总是随社会经济的发展状况而变化。然而，利率指标也存在不理想之处，作为政策变量，利率与总需求应沿同一个方向变动：经济过热，应提高利率；经济疲软，应降低利率。这就是说，利率作为内生变量和作为外生变量的效果混合在一起，往往很难区分，使中央银行无法确定货币政策是否奏效。
（三）货币供应量。货币总量目标的优点是中央银行可以调整货币政策，能选择不同于其他国家的通胀目标，并允许对产量波动做出一定程度的反应。中央银行达到目标的信息也能立即地公布于众。因此，货币总量目标能立即向公众和市场传递货币政策的姿态和政策制定者的意图。这些信号都有助于固定通胀预期和产生较低的通胀。但是，随着各种结合了付息特征和随时支取特征的金融创新产品不断涌现，这不仅模糊了活期存款与定期存款的界限，也模糊了投机性货币持有和交易性货币持有的界限，使不同层次货币量变化同实体经济运行的稳定联系趋于破裂。不仅如此，国际资本的大规模流动也使英美等国越来越难以控制货币总量，最后导致各国逐渐放弃了货币总量指标。
（四）通货膨胀。自1990年新西兰成为全世界第一个采用“盯住通货膨胀”货币政策的国家后，加拿大、英国、澳大利亚、泰国、韩国、南非等国先后宣布“盯住通货膨胀”。到2000年初，“盯住通货膨胀”的国家已达到30多个。
“盯住通货膨胀”的货币政策主要包括以下内容：（1）确定、设置物价稳定的标准，并向公众公布作为货币政策目标的通货膨胀率；（2）央行建立模型预测通货膨胀的发展趋势，并以此指导货币政策的操作；（3）加强央行同公众的交流，增加政策透明度；（4）增加央行独立性，强化央行的责任。
通货膨胀作为中介目标的前提是中央银行具有高度的独立性，且只有保持物价稳定这一单一目标。同时，通
胀目标制是一种承诺制，对央行货币政策的透明度也有很高的要求。
二、以货币供应量作为我国货币政策中介目标存在的问题
（一）从相关性角度看，我国货币量增长同名义GDP增长之间的相关性比较低；并且，不同层次货币量的变动存在着严重的非同步性，货币量指标难以为我们提供明确一致的指导性信息。改革开放以来的实践清楚地表明，影响我国货币需求的因素主要有：（1）以货币为中介的商品交易量。它不仅取决于国民收入总量，也取决于经济的商品化、货币化程度；（2）国民收入分配格局的变化。国民收入分配向个人倾斜在带来消费强劲增长的同时，也带来了居民储蓄的超常规快速增长；（3）以股票、债券为代表的直接融资导致资金流通渠道发生变化。同时，品种更加齐全的金融工具也影响到居民对金融资产的持有行为；（4）金融资产收益率的相对变动会对居民持有金融资产的行为产生影响；（5）居民对未来的预期既影响到居民消费，也会对居民资产持有量和持有结构产生影响。这五种因素对货币需求产生影响的性质不同，影响的力度和发挥作用的时间也不一样，因此我们不能期望货币变动一定要与国民经济变动保持相当高的相关性，从而使我们能够从货币量的变动中比较准确地预测到国民经济变动的趋势。同样，伴随着居民资产持有的日益多元化，我们也不能期望不同层次货币量变动之间保持高度的一致性。
（二）从可控性角度看，人民银行对货币量的控制能力也比较低。
1、基础货币的投放难以控制是导致我国货币供应量可控性差的主要因素。首先，1994年我国外汇管理体制改革后，由此产生的外汇储备的高增长，使外汇占款成为我国货币投放的主渠道，外汇持续流入所造成的被迫基础货币投放，使货币供给的内生性更加明显。中央银行难以实现对货币供给的主动调控；其次，中央银行对再贷款或再贴现也缺乏有效的控制手段。一方面国有商业银行一直以来存在着信用扩张的冲动，研究表明：即使再贷款利率高于商业银行的贷款利率，也不能阻止再贷款的增加，这削弱了央行对M1、M2的控制能力，而商业银行贷款的急速增加更明显地体现了央行各种政策工具的乏力；另一方面中央银行对政策性银行的货币供给也不能有效控制，大量的政策性贷款降低了央行调控基础货币的灵活性。
2、货币乘数不稳定是影响我国货币供应量指标可控性差的重要原因。货币乘数由中央银行、商业银行、居民和企业的行为共同决定。在影响货币乘数的众多因素中，只有法定存款准备金率是由中央银行自行决定，而现金漏损率、存款比率以及超额存款准备金率是由社会公众和商业银行体系所决定，其变化都是难以预期的。由此可以看出，中央银行对货币乘数不能有效地进行控制。
3、其他因素也导致了央行对货币供应量的控制能力差。近些年来，金融工程、支付系统（电子货币）的创新使流动性渠道增加，各个货币层次的划分越来越模糊，虚拟货币的发展导致货币供给的内生性增强以及货币政策的效果削弱，这些都导致了货币供应量作为中间目标的相关性、可控性和货币需求稳定性的降低；另一方面由于我国货币市场不健全，公开市场业务量较小，没有成为投放基础货币的主要渠道，影响了中央银行通过公开市场业务调控货币供应量的效果。
三、改进措施
（一）完善货币市场，理顺利率体系，加速推进利率市场化进程。货币市场作为金融市场的基础市场，具有融资、价格形成、政策传导三大功能，中央银行对存款准备金率和再贴现率的调整以及公开市场业务操作无不依赖于货币市场的这个载体，它是中央银行调节利率的基础和依托，只有完善货币市场才能实现利率产生的真实性和合理性。并且，随着金融机构改革和利率市场化的稳步推进，货币政策中介目标将逐步从货币供应量转向包括利率的一组指标，许多研究表明，以货币供应量作为单一的中介目标已经不可行，关注更多的信息变量将是未来中国货币政策中介目标的改革方向。
由于我国金融资产品种不够丰富，而利率市场化将带来较大的冲击。因此，应积极发展利率衍生产品，包括利率期货、利率期权、利率互换等，目的是使企业在面对利率风险时提高风险转移与分散的策略和手段。随着经验的积累和市场机制的完善，应进一步开发高级金融衍生工具，充分发挥其在风险防范、减少金融成本上的优势。
（二）深化外汇管理机制和汇率形成机制改革，缓解外汇储备压力。2005年7月21日，我国确立了以市场供求为基础、参考一揽子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。更加灵活的汇率制度将为外汇占款增加所导致的基础货币的被动投放提供良好的解决途径，从而提高我国货币政策的独立性和有效性。由于强制结售汇对于基础货币的冲击不可避免，只能靠在操作方法上进行优化来缓解冲击，通过买卖现券来对冲外汇占款的长期影响，通过回购交易对冲外汇占款的季节性变动。
（三）中央银行应逐步减小对金融机构的再贷款。首先，中央银行应减少对政策性金融机构的再贷款，通过发行债券解决其所需资金，逐步切断政策性金融信贷与基础货币供给的关系；其次，随着货币市场和间接调控机制的逐步完善，商业银行利用货币市场进行流动性管理的能力提高，中央银行可以逐步缩小再贷款规模，同时根据债券市场和票据市场的发展，将目前的无担保再贷款逐步向抵押贷款或再贴现转变，确定合理的再贴现规模，发挥中央银行最后贷款人的作用。
（四）进一步完善货币供应量的统计口径，完善公开市场操作。随着金融市场的发展、金融创新的变化以及金融工具的不断推出，货币供应量的层次将越来越复杂。因此，必须合理界定和调整货币供应量的层次和各自的统计范围，以适应货币调控的需要。
加大公开市场操作的力度和灵活性，加强对基础货币总量的调控，灵活调节商业银行的流动性，有效引导货币市场和债券市场利率。公开市场操作必须与其他货币政策工具（如再贴现和窗口指导等），相互配合、统筹协调。
（作者单位：东北财经大学）
主要参考文献：
［1］夏德仁，李念斋.货币银行学（第二版）.中国金融出版社.
［2］刘俊奇.以货币供应量作为我国货币政策中介目标的不适应性分析及优化策略.社会科学辑刊，2005.3.
［3］李海涛，赵锴.我国货币政策中介目标的两难选择.经济纵横，2007.4.
摘要目的：建立护理工作项目分级测量指标体系，为护理人员绩效公平分配及建立护理级别收费标准提供理论依据。方法：运用德尔菲法对专家进行2轮咨询。结果：经过专家咨询后建立包括2个一级指标和76个二级指标的护理工作项目分级测量指标体系。结论：初步形成了护理工作项目分级测量指标体系。
关键词 德尔菲法；分级测量；护理
doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.02.062
作者单位：830011乌鲁木齐市新疆医科大学第五附属医院
田萍：女，硕士，副主任护师，护士长
通信作者：李星梅
基金项目：新疆医科大学第五附属医院科研基金项目（WFY2012005）
工作量是进行绩效分配、人员配置的依据，准确的测量护理工作量对于公平的绩效分配、合理的护理人员配置尤为重要。目前，测量护理工作量的方法较多，且各有利弊，因此，本研究旨在基于不同护理级别，相同护理操作所需操作时间也不完全相同，结合以往的研究成果，构建一套适用于住院患者的护理工作项目分级测量指标体系，实现准确测量护理工作量，为分级护理收费标准及合理配置护理人力提供客观依据。
1资料与方法
1.1一般资料本研究由5名预测专家领导小组及30名函询专家组组成。预测专家领导小组5名，1名护理部主任，1名科护士长，3名病区护士长。学历：大专1名，本科3名，硕士1名。职称：主管护师2名，副主任护师2名，主任护师1名。函询专家组专家为来自新疆、西安、安徽3个城市的5所三级甲等医院的病区护士长、科护士长、护理部主任30名。均为女性，年龄30~52岁，平均（38.55±7.55）岁。学历：大专2名，本科22名，硕士6名。职称：主管护师8名，副主任护师17名，主任护师5名。
1.2方法
1.2.1设计问卷预测专家领导小组以卫生部颁布的“综合医院分级护理指导原则”及“住院患者基础护理服务项目（试行）”为理论指导，在查阅文献及与病区护士长及三级护士进行半结构访谈基础上建立护理工作项目分级测量指标体系调查问卷。问卷主要包括3部分：（1）致专家信。向函询专家致谢并说明研究的目的、内容及对查阅文献的分析情况。（2）专家基本情况调查表及专家权威程度调查表，包括专家一般资料及专家对研究问题的熟悉程度和判断依据。熟悉程度按照Likert分级法分为很熟悉、比较熟悉、一般熟悉、不太熟悉到不熟悉，分别评1，0.8，0.6，0.4，0.2分；判断依据包括理论分析、实践管理经验、国内外学习、直观感觉4个条目，影响程度分为大、中、小，分别赋予0.5，0.4，0.3分。（3）护理工作项目分级测量指标体系专家咨询表，包括二个一级指标和88个二级指标。二级指标为具体的护理操作项目。请专家对各级指标的重要性进行判定，指标的重要性依据护理项目操作工时是否受患者护理级别影响即是否受患者病情程度、自理能力等影响。采用Likert 5级评分法：很重要（5分）、重要（4分）、一般重要（3分）、不太重要（2分）、不重要（1分）。表格下方附意见修改栏，专家可增加意见或提出建议。
1.2.2函询专家进行2轮函询，函询采用电子邮件的方式发放和回收。第一轮发放问卷30份，回收有效问卷28份（93.33％），17位（56.67％）专家提出修改意见；问卷回收后，对资料进行整理、归纳、分析、汇总，按照评价指标重要程度筛选、确定护理工作项目分级测量指标体系。第2轮函询问卷依据第1轮结果及专家意见修改形成，评价内容与第1轮一致。所有专家均会收到上第1轮问卷调查的结果。在第2轮专家咨询中，专家以不记名方式表达或修改上一轮结果，要求专家确认护理工作项目分级指标重要程度并可提出自己的意见。第2轮发放问卷28份，回收有效问卷28份（100％），4位（14.28％）专家提出修改意见。专家的意见基本趋于一致时结束函询。
1.3统计学处理应用spss 16.0软件分析数据。专家的权威程度用权威系数（Cr）表示，权威系数（Cr）=判断系数（Ca）+专家对指标的熟悉程度系数（Cs）／2。专家意见集中程度用指标的重要性赋值均数。专家意见协调程度用变异系数和协调系数（w）表示。筛选指标以同时满足重要性赋值均数>3.50，变异系数<0.25为标准［1］，预测专家领导小组结合函询专家意见进行指标筛选。
2结果
2.1专家的权威程度（1）Cr本研究中，Cr为0.725~0.925，平均0.830。（2）专家意见的集中程度。第1轮函询所有指标的重要性均数为4.06，83.40％的指标均数>3.50。第2轮所有指标的重要性均数为4.55，96.70％的指标均数>3.50。（3）专家意见的协调程度。第一轮专家咨询中，一级指标的协调系数为0.507，经χ2检验，χ2值为6.000，P值为0.014，二级指标的协调系数为0.372，经χ2检验，χ2值为367.047，P<0.001，变异系数为0.0664~0.2939，表明专家意见的协调性比较好。第二轮专家咨询中，一级指标的协调系数为0.540，经χ2检验，χ2值为16.200，P<0.001，二级指标的协调系数为0.425，经χ2检验，χ2值为334.544，P<0.001，变异系数为0.0322~0.2127，表明专家意见的协调性比较好。
2.2患者护理工作项目分级测量指标体系的筛选与修改第1轮函询指标体系包括2个一级指标，88个二级指标；根据函询结果作如下修改：一级指标中将“分级护理测量项目”和“非分级护理测量项目”改为“按级别护理测量项目”和“非按级别护理测量项目”；对二级指标作相应的修改。专家函询结果：“非按级别护理测量项目”中“打印输液卡、条形码”“贴血便痰体液标签”“药品交接”的指标的重要性均数分别为4.80，4.60及4.87，变异系数分别为0.0847，0.1083及0.0709，将其由“非按级别护理测量项目”改为“按级别护理测量项目”，“按级别护理测量项目”“护理查房”“病例讨论”的重要性均数分别为2.25，2.10，变异系数分别为0.0928，0.1123，将其由“按级别护理测量项目”改为“非按级别护理测量项目”，将“送修物品”“报修故障”合并为“消除故障”。最终形成的指标体系包括2个一级指标，76个二级指标。
3讨论
3.1患者护理工作项目测量的现状大多数护理管理者将护理工作项目分为直接护理项目和间接护理项目［2-3］，任小英等［4］提出非护理工作项目，如与患者和家属的沟通、费用解释、仪器维护、教学等；赵光红［5］将其归为间接护理项目。考虑到护理工作随机性强，不同医院的工作内容有差异，刘华平等［6］则将这些项目列为不需测量的机动项目。王诗尧［7］的研究将护理工作项目分为收费护理项目、非收费护理项目不需要测量的护理项目，每天由研究者测量1名护士一天的工作量。此种测量方法优点在于由一个研究者测量，所测结果相对准确；弊端在于将处理输液或仪器故障、教学等纳入不需要测量的护理项目，这样测量出工作量不能真正反映全天的真实工作量，而且反映的是测量阶段的护理工作量，以此为依据计算出的护理人员配置具有片面性。
3.2建立患者护理工作项目分级测量体系的意义建立患者护理工作项目分级测量体系，将护理工作项目分为需按护理级别测量项目和不需按护理级别测量项目，在测量护理工时需按护理级别测量项目根据患者护理级别测量，能准确区分不同级别患者同一操作项目所耗费护理工时不同，从而不同级别患者一天的护理工作量存在差异，为护理人员绩效公平分配及建立护理级别收费标准提供客观依据。而且将处理输液或仪器故障、教学等纳入不需按护理级别测量项目，这样测量出工作量能真正反映全天的真实工作量，增加了护理工作项目测量的全面性。进一步来说，准确测量各级别患者护理工时，根据各医院每年患者不同级别患者人数，可较为准确计算各医院年护理工作量，有助于推算各级别患者日平均护理工作量，为医院护理人员合理配置提供理论依据。
3.3患者护理工作项目分级测量体系指标的特点分级测量指标体系建立的依据是操作项目护士是否需要以患者护理级别进行测量，换而言之，执行操作的时间是否受到患者病情严重程度、自理能力的影响。根据此建立2个一级指标体系“按级别护理测量项目”“非按级别护理测量项目”。
护理工作项目分级测量体系涵盖内容全面。分析二级指标体系，可以发现，“按级别护理测量项目”与“直接护理项目”涵盖的内容相近，而“非按级别护理测量项目”则涵盖了“间接护理项目”及“不需测量的机动项目”。
4小结
本课题建立护理工作项目分级测量指标体系，测量过程耗费较多的人力、时间，探求简便、易行、高效的测量方法将是我们进一步研究的课题。
参考文献
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［7］王诗尧.普通外科病区基于工时测定计算护理人员配置的研究［D］.北京：中国医科大学，2010.
关键词：县域；供电公司；绩效考核；方法
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）27-008001
1 如何保证绩效评估结果的客观性、公正性
1.1 创建绩效考核的民主决策机制
制定绩效考核的民主决策机制务必要立足于企业员工的需要，同时员工要深入企业发展理念，积极提出对企业业绩目标、团队业绩目标、个人业绩目标以及考核奖惩制度所持有的看法，公司应该给员工留有足够的空间与表达机会。在设定业绩目标与指标时需要将眼光放远一些，其目标应具有远大性且合理性，对于努力的员工是有很大实现几率的。
1.2 实现全方面考核机制
考核机制的主导往往由管理层所决定。也就是说总经理的考核官是董事会，副总经理的考核官是总经理，按照层级进行类推。县域供电公司为了实现考核过程以及结果能够一致得到大家的承认与认可，所使用的考核方法是全方位考核方案。也就是该考核人的同事、下属、上级等各个层级的人进行综合评价，其中也涉及到自我评价，进而将评价结果进行综合后平均。此方法等同于瑞士信贷对副总经理推行的考核办法。
1.3 考核标准力争客观化
业绩目标可作为考核指标的一部分参考依据，根据职务的描述为基本，依照企业发展方向与导向，同时应该遵循以下原则：第一，工作目标需要进行明确界定；第二，工作目标可测量与评估；第三，工作目标需要双方所一致同意；第四，工作目标需要长远且现实；第五，工作目标需要确定时间期限。
在目标确立之后，必然要以目标为工作方向，合理设计考核的分项指标与评价标注。考核的绩效指标必然要经过多次实践而确定，通常是5～7项，保证数据的普遍性与科学性，以避免数据过多而对考核者产生影响。每一个数据都具有其意义。
对于重要且难以测量的指标可作为定性指标进行考核。企业业务特点、文化特点以及战略目标等三个指标共同衍生出定性指标。企业的定性指标占有率越大，其稳定性也就越高。被考核者所达到定性指标的比重越高，相应被考核层次也就越高。各个定性指标层次可为达标、良好、优秀等三个层次。若是比例合理则不会对考核结果产生影响。
1.4 县域供电公司系统支持能够作为绩效考核结果的保障
公司职工的各个层级都应该树立正确的价值观。县域供电公司可以采用的绩效考核管理机制以“三公机制”为基础，也就是公开、公正、公平的原则，在企业内树立廉政之风，企业管理干部应该严格遵守“升职靠竞争、届满应轮换、落后需替补”的原则。
2 怎样确保绩效目标具有动态性与可操作性
2.1 提高品德素养
选择人才基本条件是德为关键，同时也应该兼顾智慧。一个领导者务必要以德优先，若是此人无德有才会对企业造成巨大的损失。因此在面试职员的过程中，一个人的能力虽然是关键，但是尤其应该重视该人的品德。品德涉及到人的思想行为、敬业精神、职业道德以及纪律。
2.2 发觉内在潜力
智慧是一个人与生俱来的能力，但是经过后天的培养与熏陶能够进一步发展与提升。若是一个人兼得智力与能力，那么他们办事的效率与质量是非常高的，会成为公司的顶梁柱。但是作为一名员工需要兼备能力的同时应该注意个人知识储备，必要时应该继续学习以更新个人的认知。
2.3 提高工作能力
针对知识型员工进行分析，一个员工应该具备各个方面的能力，包括创新革新能力、自我提高能力、分析决策能力、组织能力、沟通能力以及计划实施能力。尤为重要的是创新革新能力，面对新经济时代的到来，企业想要在激烈的市场竞争中存活下来必然要具备创新能力，企业创新能力对于员工的要求是非常高的，员工务必要不断积累知识、果断、勇敢、自强。
关键词：基层管理部门；目标管理；绩效考核
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。
一、企业基层管理部门目标管理体系的构建
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：
1、目标的制定
基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：
1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。
2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。
3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。
4）部门员工参与决策。
目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、目标的实施及控制
目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：
一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。
二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。
三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。
表1：工作目标、计划及实施情况表
二、基于目标管理的绩效考核体系构建
目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。
1、绩效考核的内容
绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。
2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路
无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：
一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。
二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。
笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。
3、基于目标管理的绩效考核方法实践
结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：
1、绩效考核维度的设计
主要包括三个方面：
1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；
2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。
3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。
2、考核权重的设计
考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）
表2：绩效考核量表
3、考核评价结果
每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。
此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。
参考文献：
[1]罗辉 孙宗亮，人力资源管理操作全案:人民邮电大学[M],2008
论文摘 要： 如何提高员工绩效，是每个企业管理者长期关注的问题，传统理论的激励作用显得 越来越不明显。为适应新形势的发展，企业管理者必须学会换位思考、精确思考，结合各自 企业实际，开拓新的激励手段和措施。企业管理者帮助员工确立明确的目标，以及对员工目 标 实施科学的监控与考评，并将考评结果及时反馈协助员工整改，是新时期提高企业员工绩效 的有效方法之一。
作为一名企业管理人员，一方面要认真做好自己所负责的工作，圆满完成其应分担的任务； 另一方面关键是要管理好下属员工，充分调动和激发他们的工作积极性，使每位员工最大限 度地发挥各自的能力，实现最好的工作绩效。然而，企业管理者究竟应采取哪些激励措施来 提高员工的工作绩效呢？传统的激励理论已经很多，诸如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格 的“保健——激励”双因素理论等等。这些理论一直被管理界所推崇和借鉴，但是随着社会 的发展和人们心理的变化，传统理论的激励作用显得越来越有限，为适应新形势的发展，必 须结合各自企业实际，开拓新的激励手段和措施。实际上，如果我们仔细分析一下，下面所 提出的提高员工绩效的措施仍然来自传统，但转换一下思考角度，赋予这些传统的激励手段 新的内涵，其作用仍不可小视。
一、企业管理者应学会换位思考、精确思考
所谓“换位思考”，是指在管理过程中管理者与被管理者双方在发生矛盾时，一方能站在另 一方的立场上思考问题。在企业运营过程中，换位思考在使用上具有方向性，一般只适宜上 级对下属换位思考，而不能要求下级对上级换位思考。上对下换位思考有利于采纳下属意见 ，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，企业管理者 才可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思考一般只适宜上对下，不 宜下对上。但在实际中，当员工在工作上出现问题，员工绩效不佳时，企业管理者与员工因 绩效问题发生矛盾时，多数企业管理者往往很少会换位思考，首先从自己身上找原因，而是 喜欢一股脑地把责任都推到员工头上。埋怨员工难管理，缺乏责任心，没有按照管理者的意 图去做事情，素质低，如此等等。作为一名企业管理者真心要想提高下属员工的工作绩效， 就必须学会换位思考、精确思考，把自己放到一名普通员工地位，站在员工的角度仔细分析 造成绩效不佳的原因，用员工的眼光评价自己：自己在工作安排上是否有疏漏之处？对员工 之间关系的协调是否到位？是否清楚自己的手下性格好坏、能力短长？是否知道自己手下的 缺点和长处？对员工工作安排是否科学到位？是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派现象 ？员工在工作、生活和思想上有疑惑时是否喜欢向自己倾诉？下属们能否紧密地团结在自己 的周围、“唯自己的首是瞻”？企业管理者要经常思考以上问题，并且对每一个问题都有圆 满的解决。
二、企业管理者为每位员工确立明确的工作目标
几乎每个企业管理者都深知为员工确立目标的重要性，也很看中目标的确立，但是确立目标 的真正意义何在，应该清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是 利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨， 没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的 努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。制定目标应遵循什么样的原则，如何确立 目标，其实许多企业管理者并不是十分清楚。
1.为员工确立目标的意义与原则。 目标是方向，目标是动力，没有目标的工作就好象是在大海航行中失去灯塔的航船，员工没 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企业管理者和员工也很难团结成一个有力的团队，一个涣 散的团队其工作效率是可想而知的。有了明确的目标，员工们才能团结起来，心往一处想， 劲向一处使；才能对工作树立信心，准确地掌握自己的岗位责任，对行动计划有充分准备， 在企业里会有一种神圣的参与感和价值感。所以，确立了明确的目标就向成功迈出了关键的 一步。作为一名企业管理者，其首要任务就是清楚地告诉下属他们的目标是什么：是产品第 一还是产量第一？是质量第一还是销量第一？是销量第一还是顾客第一？是顾客第一还是利 润第一？是“舍鱼而取熊掌”还是“鱼和熊掌兼得”？目标的确定应以员工工作岗位为依据 ，以企业的发展计划为导向，符合“SMART”目标原则，即：Specific——工作目标是准确 界定的，是员工清楚把握的；Measurable——工作目标是可测量和评价的，至少可以细分为 不同的量化考核指标；Agreed——工作目标是双方认可的，是由企业管理者与员工双方通过 协商认可、符合实际、切实可行、通过努力能够实现的；Realistic——工作目标是可达到 且具有一定程度的挑战性；Timed——工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
2.为员工确立目标的步骤。 作为企业管理者，应当在充分掌握所有信息的基础上，根据自己在企业能够控制的资源、工 作难度、以往经验和个人能力为下属确立工作目标。一般情况下，企业管理者若能对本部 门各种资源随意调配，就可以 为每位员工确立明确的目标，把每一个下属放在最适 合他的位置上。具体步骤如下：第一，让员工知道自己承担的目标能给自己带来的好处。作 为一般员工，最关心的就是自己利益的得失，所以为下属制定目标时，企业管理者必须向下 属详细解释目标能够给组织、部门和员工个人带来什么样的利益，员工能从中获得何种好处 。以此降低和消除下属心理压力，排除不愿承担责任的阻力，为下属指明前进方向，激发前 进动力。第二，调动员工积极性，让员工为自己设定工作目标。最了解员工的的莫过于员工 自己，在企业管理者向下属详细传达本部门工作目标之后，让员工自定目标，一方面可赋予 下属更多的权力，使他们感到更多的责任感和压力，对问题的考虑更为全面和实际，对潜在 的问题会做更多思考并提出更多的解决方案；另一方面，也可以培养下属独立思考和解决问 题的能力。第三，目标与绩效考核的标准要统一。统一的标准是激励员工更好工作的有效手 段，是激发员工追求更高标准的动力，不一致的标准只能引起员工的抵触和不满，降低员工 积极性，激化员工矛盾 ，而不能带来任何好处。第四，要求下属在为实现企业目标的前提 下，首先草拟自己的目标；其次，企业管理者与下属坐在一起详细讨论目标的现实性和可行 性，制定目标考核标准。第五，确定目标实现的先后顺序。
三、建立科学、清晰、能够量化的绩效考评标准
有了目标，没有对目标实现程度的考核标准，目标就成了无意义的目标。所以，为了更好的 激发员工的积极性，必须建立一套科学、清晰、能够量化的绩效考核标准。借助绩效考核， 员工通过对自己目标完成情况与标准的对比，很容易知道自己与公司要求的差距，自觉做到 “老牛自知夕阳短，不待扬鞭自奋蹄”，取得预想不到的效果。
目标确定后，必须围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。一般地，考核指标 应是经过提炼的关键绩效指标，通常有5～7 项，一般包括个人工作数量、工作质量、工作 能力、工作态度、团队意识、协作意识、积极性、主动性、创造性，以及工作责任感等基本 需要考核的内容。指标的设定，既要考虑避免出现因指标数量太少而过于宏观的现象，又要 考虑因数量太多而使被考核者无所适从的现象，同时每一项指标都应赋予不同的权重。虽然 指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额、营业利 润指标、成本监控、市场占有率指标）和定性指标（如培养后备干部的优劣）两类。定量指 标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往 往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略 目标。企业发展越稳定，着眼越 长远，定性部分比重往往就越大，被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。考核指标和 标准确定后，千万不能把标准“挂在墙上”不管不问，那样只能是空洞的标准，无意义的标 准。重要的是必须把考核标准灌输到每位员工心目中去，使他们清楚的知道每一项标准的执 行条件、效力范围，知道自己的每一步行动是否符合公司要求，对行动后果承担什么样的责 任，获得什么样的好处，从而使员工自觉参照考核标准要求和约束自己的行为。与考评标准 相对应的是还必须有与考评相匹配的科学的薪酬奖惩机制。以绩效考评结果为依据，适时奖 惩，才能取得事半功倍的效果。这样，有了科学、清晰、公开、透明的绩效考评标准，有与 之匹配的奖惩机制，即使没有专职的绩效考评员，员工也会自己考评自己，自己为自己算薪 酬、做评语。
四、适时考评，及时反馈、及时激励
明确了目标，制定了考评标准，下一步的工作就是适时对员工进行考评，并及时将考评结果 反馈到每位员工。考评的周期上，企业管理者应结合企业实际，配合薪酬发放规律，每月或 每季度进行一次。做每一项工作，都应取得应有的结果，考评也一样，决不能为考评而考评 ，赶时髦，走过场，搞花架子工程。每次考评都必须认真细致，切实发挥考评的作用，真正 借助考评发现问题并及时解决问题，以提高工作绩效。不考评期间，必须对考评标准的执行 情况进行必要的监控。只有监控及时，才能在考评时获得全面客观的真实信息，才能避免考 评时被那些“聪明员工”钻空子，做面子活讨好上级或考评者，影响其他员工的积极性，制 造不必要的矛盾。对于考评结果，企业管理者应及时，无论公开与否，都应让每位员工 清楚自己的考评结果，知道优势与不足，并针对不足及时整改，从而促使员工不断提 高。
企业管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但 是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪 怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能 激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。另外，容易犯的一个错误就是 经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当 看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等 到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得 好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的 任何出色表现都给予经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随 时随地给予精神激励——赞美、表扬。任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被 赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，笔者比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人 的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断 的进步。
参考文献：
1．加里.德斯勒.人力资源管理［M］.北京:中国人民大学出版社,1999
2．斯蒂芬.罗宾斯.管理学［M］.北京:中国人民大学出版社,1999
3．丛 庆，王玉梅.员工绩效评价方案的设计与实施研究［J］.成都大学学报,2004（12）
4．赵曙明,成思危.人力资源管理研究［M］.中国人民大学出版社，
关键词：目标管理；绩效考核系统
目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control；TQC）。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。
一、注重形式，思想不变
目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。
系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。
二、设置目标，不重实效
绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。
这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。
三、抓小放大，层级混乱
绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。
四、强调速度，忽视沟通
绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。
在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。
五、二级目标，目的混淆
绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。
工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。
六、只顾两头，不顾中间
绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。
工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。
七、素质考核，标准不一
在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。
目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。
参考文献：
1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．
2．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995．
关键词：绩效考核机制；中美合资企业；考核指标；评价标准
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）15-0098-02
一、员工的绩效考核
所谓员工业绩/绩效，就是员工根据企业的要求与期望、工作职位的权限与职责，通过自己的努力，在特定的管理环境中所做出的或创造的工作成果及其影响。绩效管理的目的，主要是通过绩效管理，使员工创造绩效、保持绩效、提高绩效，为企业提高绩效；更全面、有效地考核员工工作绩效，为激励员工、使用人才提供依据。
二、中美合资企业的绩效考核机制
中美合资企业的绩效考核体系较为成熟，从建立合理的目标，实施科学的绩效评估到最终的人力资源的发展、激励及再配置，环环相扣，与企业的战略发展目标紧密结合。
（一）设立明确的绩效考核目标
中美合资企业在每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还符合‘SMART’目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
多数中美合资企业运用平衡计分卡形式来设定目标。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工对目标进行定期，经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。实施平衡计分卡的七个步骤分为：
1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2．成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3．为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
（二）设定考核指标及评价标准
1．定量和定性相结合。在目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。在中美合资企业，考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5～7项。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。
定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。
2．定性考核的主要工具。对于定性方面的考核，多数企业运用360°绩效反馈这一有效的工具对员工的行为（Behavior）进行衡量。360°绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点，360°绩效反馈是中美合资企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。360°绩效反馈帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。为公司高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。
（三）科学的体系保证了考核结果的公正性
由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果准确、公正是一个令人关心的问题。中美合资公司通过下列方式保证了考核结果的公正性：
1．考核以明确的工作目标为依据。在工作年度开始前，考核双方在充分讨论的基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出现大的偏差提供了基础。
2．考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行开诚布公的面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产生遗漏。双方可对工作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。
3．考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大，就要做进一步的分析。这对保证考核的公正客观也具有一定作用。
4．考核有申诉渠道。当被考核者与考核者的意见有分歧，经过沟通仍不能达成一致时，可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核。
（四）有效地使用考核结果
1．将考核结果作为人力资源管理其他环节的有力依据。考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项。如雀巢公司十分重视通过绩效考评选拔公司的高级管理人才。他们根据考核结果，在表现出色、潜能较高的管理人员中，选出以下几方面的人选：一是马上能接任高级管理职务的；二是在一两年内能接任的；三是在三至五年内可以接任的。然后，有目的地对这些人选进行经常性的观察、分析和培养，包括调整到不同地区、不同岗位进行锻炼，使公司保持了一定数量的高级管理人员后备队伍。通过考核结果的很好运用，形成凭绩效用人的良好的导向和机制，激励更多的人干好工作。
多数中美合资企业，利用绩效考核的结果作为继任计划的重要依据。继任计划（Succession Plan）是中美合资公司人才发展战略的重要一环。
2．将绩效考核作为促进员工发展、改进的管理手段。考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了绩效目标，对被考核者具有相当程度的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项，有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动，并合理地进行职业生涯设计，促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约绩效目标实现的因素，为改善管理提供了导向。
绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育良好的企业文化。
三、评价
中美合资企业的绩效考核机制的特点是考评标准规范，考评方法综合化，重视定量考评，考评结果与使用紧密相关，并对解决企业短期利益与长期利益的冲突起到了良好的作用。这些都是值得我们的股份制企业所学习和借鉴的。
参考文献
[1]王义秋，彭静．关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J]．东北大学学报（社会科学版），2004，（6）．
关键词 心理分离，压力一分离模型，压力一分离扩展模型，心理分离的自我调节模型。
分类号 B842
1 前言
随着科技的进步，互联网和通讯设备的广泛普及使得人们可以跨越时间和地点进行无障碍交流。人们不出门就能挣到钱已经成为可能。越来越多的人把未完成的工作带回家或者转变为自由职业者，例如自由撰稿人、股票投资人等。科技的进步使得人们可以在傍晚、深夜或者周末安排工作。工作和非工作之间界限的模糊化已经成为一种趋势。短期来看，员工可以按时完成工作指标，积累工作经验。但长时间工作会造成员工的疲劳感上升，情绪枯竭甚至产生职业倦怠。个体下班后仍然沉浸在工作中，没有在工作角色和非工作角色间转换，被称为个体心理分离程度低。本文从心理分离概念的发展脉络及研究现状两方面进行整理，帮助人们更好地理解心理分离，并给国内的同类研究提供参考。
2 心理分离概念的发展脉络
Etzion，Eden和Lapidot（1998）首先提出分离的概念，将其定义为一种“个体远离工作环境的感觉”。Etzion等为检验远离工作对于个体倦怠的影响效果，招募了81名服务中心的工作人员进行测量。研究结果表明与控制组相比，实验组（工作中能得到短暂的休息）被试工作结束时的工作压力和倦怠水平显著下降，即远离工作的程度越高的个体越可以从繁重的工作压力中恢复。
研究者Sonnentag和Bayer（2005）进一步考察分离在个体恢复过程中的作用时发现当个体工作压力大时，如果下班后仍然思考工作的事情。那个体的恢复过程会受到阻碍并且幸福感下降。Son―nentag认为心理分离不单指个体远离工作场所，还意味着个体下班后心里不再想任何有关工作的事。因此，Sonnentag将心理分离（Psychological De-tachment）界定为“个体不仅仅是身体离开工作场所，心理上也不再被工作相关的事情占据，从与工作有关的思考中分离出来”。后来。Sonnentag与Fritz（2007）提出心理分离是个体遭遇压力情境后能够有效恢复的必备条件，强调心理分离对个体恢复的重要性。
而Smit（2015）则认为个体心理分离程度低表明工作目标仍然处于激活状态且仍可被提取，心理分离程度高表明工作有关的目标已经失效而且难以被提取，该概念将心理分离看作一个目标导向的状态。有的人难以从工作中分离的原因是未完成的工作目标仍处于激活的状态，从概念上解释了个体难以从哪分离出来。
由上所述可见，前两个研究者是从心理分离对个体从压力情境中恢复的作用角度出发对心理分离概念进行界定。但此概念不能清晰地解释个体难以从工作中分离的具体原因以及为什么有的个体在休息时还会继续思考过去的工作表现。Smit则在目标系统理论的基础上重新界定了心理分离的概念，认为工作目标的状态是个体难以分离的原因，使得心理分离的概念更加具体化、清晰化。但此概念未能解释当工作目标已经完成的情况下，为什么有的个体仍然难以摆脱工作压力造成的消极影响。因此，当前心理分离的概念较为宽泛，都未明确说明心理分离具体的构成成分，不利于后续研究者对其的理解和测量。
3 研究现状
心理分离的研究自九十年代开始，是一个较新的研究领域。近几十年来，心理分离一直是广大组织行为学研究者的关注重点。本研究对国外相关的研究结果归纳为以下几个方面。
3.1 心理分离模型的演变
心理分离的模型是伴随着心理分离概念一同产生和发展的，模型基于的概念不同。观点和特点也不相同，下面对其进行详细说明。
3.1.1 压力一分离模型
Sonnentag（2010）在资源保存理论的基础上，提出了心理分离的第一个模型即压力一分离模型。资源保存理论（Conservation of Resources theory，COR）是由Hobfoll（1989）提出的，它的核心观点是个体会努力获得、保护、维持和建立重要的资源。当个体的资源流失或受到威胁时压力就会产生。个体紧张水平随之提高，如果个体此时可以从压力情境中脱离出来，那么损耗的资源就有机会恢复到压力情境之前的水平。
压力一分离模型将心理分离看作压力情境后个体进行有效恢复的必备条件并阐明了工作压力阻碍个体心理分离的过程，如图1（Sonnentag，2010）。该模型认为当工作压力大时个体心理分离受到阻碍，而心理分离程度低使得员工感到紧张，幸福感水平下降，即心理分离作为工作压力与紧张、幸福感之间的部分中介变量。而Sonnentag认为心理分离同时起到调节作用，当个体心理分离程度高时，工作压力对紧张、幸福感的不利影响会减弱。当个体心理分离程度低，工作压力会提高个体的紧张反应并降低幸福感水平。
该模型将心理分离看作工作压力与紧张、幸福感之间的中介和调节变量，但是没有得到实证研究的证明，也没有解释心理分离是如何同时起到调节和中介作用，未来的研究应该检验心理分离是否在工作压力与紧张、幸福感之间同时扮演调节变量和中介变量两个角色。
3.1.2 压力一分离模型的扩展模型
Sonnentag和Fritz（2015）在事务性压力理论的基础上对压力一分离模型进行了扩展。根据事务性压力理论（Lazarus&Folkman，1984），第一和第二评估在压力过程中非常重要。在第一评估中。个体会判断某个事件是否有潜在的威胁，而这一评估的先决条件是个体注意力指向该事件和内容。在第二评估中，个体需要判断是否有方法可以应对当前压力。而且，个体第二评估过程会受到个人和工作资源的影响。
该扩展模型认为心理分离与工作压力之间的关系受到个体第一评估和第二评估的调节，而心理分离与紧张、幸福感之间的关系又受到个体积极再评估和问题解决的调节，如图2（Sonnentag&Fritz，2015）。具体来讲，工作压力大时，如果个体判断该压力不构成威胁或者自己有能力应对，那么个体非工作时间里可以完成心理分离过程，而且心理分离程度低只有在特定的情况下才会对个体造成损伤，如果员工工作体验积极或者下班后积极思考问题解决的方法，那么心理分离程度低对个体紧张和幸福感的消极影响会降低。该扩展模型在已有模型的基础上，以事务性压力理论为借鉴，进一步丰富了压力一分离模型并细化了压力一分离模型的影响因素以及它的适应条件。
3.1.3 心理分离的自我调节模型
以往的研究并没有清晰地解释个体休息时难以从工作中分离的原因，而且对于心理分离的定义也较模糊。Smit在目标系统理论（Kruglanski&Sleeth-Keopler。2002）的基础上，重塑了心理分离的概念并提出心理分离的自我调节模型，如图3（Smit，2014）。Smit将心理分离看作一个目标导向的状态，个体心理分离程度低表明工作目标仍然处于激活状态而且仍可被提取。Smit认为个体难以从工作中分离的原因是，个体难以从未完成或失败的目标中分离。未完成或失败的目标会一直占据个体的注意力资源，直到目标得到解决或被放弃。而当目标被完成，该目标和它的关联网络不再被激活，也不容易被提取，个体可以将注意力从已完成的事物转移到新的目标上，该机制说明了已完成的目标不会阻碍个体心理分离的原因。Smit认为目标特性在目标与心理分离之间起到调节作用，目标特性包括：目标效价、目标期望以及目标承诺。
Smit认为心理分离程度低表明工作相关的目标持续激活会造成个体执行控制资源的负担。执行控制指的是意识思考的自上而下的认知过程（Diamond，2013）。执行控制会损耗个体的认知资源，有研究证明执行控制功能与自我控制消耗的是同一资源（Kaplan&Berman，2010）。自我调节损耗被定义为自我控制执行后个体的调节资源损耗的状态（例如。在不高兴的时候做出微笑的表情），研究发现未完成的遗留任务会造成自我调节的损耗（Masicampo&Baumeister，201 1b）。
该模型清楚地解释了个体在非工作时间里难以分离是因为工作目标没有被完成或失败，并将心理分离的概念具体化，扩展了心理分离研究的理论。此模型证明心理分离程度低与个体自我消耗状态增长有关，提供了心理分离自我调节作用的证据。同时，此模型也验证了计划行为是有效提高个体心理分离水平的一种方式，突破了心理分离研究在实际应用方面的局限性。
3.2 测量方法
目前心理分离的测量工具采用的是问卷调查的方式。Etizon等（1998）创建了第一个测量心理分离的问卷，该量表共有6个条目，主要测量个体在空闲时间里与工作保持联系和思考工作的频率。
Siegrist等在2004年编制了测量个体过度承诺的6条目量表（α=0.83），该量表采用李克特5点计分从l（非常不同意）到5（非常同意）。De Jonge，Bosma，Peter，&Siezrist（2000）将过度承诺定义为“过度的想要被赞扬或被尊重的强烈愿望”。而VonThiele Sehwarz（2011）认为过度承诺包含了个体难以从工作中分离或难以进行恢复的含义。因此，该量表后来被用来测量个体心理分离程度，量表得分越高表明个体从工作中分离的程度越高。
Sonnentag和Fritz（2007）在情绪调节和工作压力恢复研究的基础上，利用自我报告和验证性因素分析方法创建了恢复体验问卷（The RecoveryExperience Questionnaire），并强调心理分离是恢复体验的核心部分。该问卷共包括心理分离、放松、掌握经历和控制四个方面，其中的4个条目（α=0.84）测量个体在近期几周里的心理分离程度。该量表采用5点计分，计分从l（非常不同意）到5（非常同意）。该量表在往后的研究中被广泛采纳和应用。
3.3 心理分离的影响因素
以往研究中，心理分离的影响因素较多集中在工作压力等外部因素。后来有的研究学者也探索了个体的工作态度等内部因素，本文从内部因素和外部因素两方面阐述心理分离的影响因素。
3.3.1 心理分离的内部影响因素
行动状态指向。行动一状态指向指的是如果个体将注意力分配到当前情境和任务上，那么个体倾向于行动指向。如果个体反复思考已发生的情境和失误，那么个体倾向于状态指向。由此可见，相比状态指向的个体，行动指向的个体下班后可能更愿意将注意力放在当前情境中，而不是回想当天工作发生的事情。行动一状态指向在心理分离研究中多作为控制变量出现（Sonnentag&Bayer，2005）。
工作卷入。工作卷入是个体心理认同自己工作的一种认知或信念状态（Kanungo，1982）。相比工作卷入程度低的个体，卷入程度高的个体更加认同和重视工作，对工作投入的时间和精力更多，难免会在休息时间继续处理工作。Sonnentag和Kruel（2006）的研究验证了工作卷入与个体心理分离之间呈负相关关系，持有高工作卷入的个体晚上回到家难以从工作中分离出来会继续思考或从事工作有关的事情。
个体恢复的自我效能感。恢复的自我效能感指的是个体对自己从恢复时间和恢复机会中受益的能力预期（Sonnentag&Kruel，2006）。Sonnentag和Kruel（2006）的研究结果表明。与恢复自我效能感低的个体相比，恢复自我效能感高的个体的心理分离程度更高。当预期可以在休息时间得到恢复时，个体很容易从工作中分离出来并得到恢复。即使工作浮现在脑中，个体也认为这些想法是短暂的能够很快的被“克服”。但是。当预期不能在休息时间得到恢复时，个体不会参与有助于分离的活动。
3.3.2 心理分离的外部影响因素
工作压力。心理分离最初受到广大研究者的重视，是因为其对个体从工作压力中恢复起到非常重要的作用。Sonnentag和Kruel（2006）研究发现，工作负荷可以显著预测个体自我报告以及他人报告心理分离的程度。一些研究者通过调查个体每天工作压力与心理分离的关系得出相同的结论，当个体面临大量的工作需求时，个体晚上的心理分离程度较低，紧张水平提高（Siltaloppi，Kinnunen，&Feldt，2009；Taris，Geurts，Schaufeli，Blonk&Lagerveld，2008）。以往的研究者未对个体长期工作压力与心理分离的关系进行研究，因此，Sonnentag（2010）招募了309名成年工作者展开了为期12个月的调查，研究结果表明高强度的工作压力不利于个体从工作中脱离出来，并提高个体情绪枯竭水平。除此之外，工作负荷不是工作场所中唯一的压力。角色压力理论认为角色模糊和角色冲突都是工作情境下的压力（Katz&Kahn，1978）。角色模糊是有关角色的信息和预期都不清晰。角色冲突指的是角色预期之间的冲突，个体面临着同事或者管理者相矛盾的角色预期。Sonnentag和Fritz（2007）的研究发现角色模糊与心理分离之间是负相关关系。总之，工作压力不利于个体完成心理分离过程。即工作压力与心理分离之间呈负相关关系。
综上，有关工作压力与心理分离的许多研究结果都表明两者高度相关。有以下几种解释：第一，可能是因为面对高工作负荷的个体会将工作带到家中继续工作。客观上难以完成心理分离；第二，当个体面对高工作负荷时，个体可能预期第二天的工作负荷仍然很高从而难以分离；第三，高工作负荷造成个体高应激水平，当应激水平难以恢复到压力情境之前时，使得个体精神上难以从工作中脱离出来（Brosschot，Gerin，&Thaver，2006）。未来的研究应该进一步探索高强度工作负荷与个体心理分离困难之间的潜在机制。
外部环境。个体休息时间里所处的环境也会对心理分离造成影响。Kaplan（1995）认为，当环境充满魅力且与个体特定的目的相融合，会促使人们思考如何在这种环境中打发时间。恢复性的环境是可以降低注意力引起的个体疲劳的环境。已有研究发现，自然环境有助于个体心理和身体上的恢复（Hartig，Evans，Jamner，Davis，&Garling，2003）。
由此可见，心理分离不仅受到个体自身特点的影响，还受到工作压力、休息时间所处的环境等外部因素的影响。因此，未来研究在探索如何提高个体心理分离程度时，应该充分考虑到心理分离内部影响因素和外部影响因素的作用。
3.4 心理分离与相关变量的关系
心理分离与工作表现。已有研究证明，心理分离可以提高员工的工作表现。工作表现多采用任务表现和前瞻行为作为指标。任务表现是职位描述的常规的，工作所需的行为（Williams&Anderson。1991）。前瞻行为是员工自主预测和开辟工作的行为（Griffin，Neal，&Parker，2007）。
Sonnentag，Binnewies和Moiza（2010）的研究结果表明，当员工周末成功完成心理分离，接下来的工作周里员工的前瞻行为表现更多。但是，有的研究者提出心理分离只有在一个特定的值上才更有利。Fritz等人（2010）研究发现心理分离与工作表现之间并非是直线关系，而是倒U曲线关系：员工心理分离程度低或分离程度高时，员工的任务表现差，前瞻行为表现少：当员工心理分离程度中等，员工的任务表现好，前瞻行为表现多。可能是因为，心理分离程度高说明个体的工作与非工作角色的边界非常清晰（Ashforth，Kreiner，&Fugate，2000），员工需要更多的时间计划未完成的工作。如果员工休息时已经思考了工作问题，一旦进入工作，他们可能短时间内就能找到问题的解决方法。该研究表明心理分离程度高也可能降低个体的工作表现。因为，个体心理分离程度越高。重新开始工作所需的时间和努力也越多。
心理分离与幸福感。幸福感是一个广义的概念，它包括短期的情绪状态和长期的心理健康两方面。研究已证明心理分离与幸福感之间呈正相关关系。个体心理分离程度越高，生活满意度越高，情绪枯竭和心理紧张水平越低（Moreno-Jiménez etal.，2009）。
但是，关于心理分离与幸福感的关系，研究结果不总是一致的。Hahn，Binnewies和Haun在2012年的研究表明，心理分离与个体的活力、愉悦和平静之间并不相关。研究结果不一致的原因有以下几点：第一，结果变量不同，分离的模式也不同。当紧张水平和生活满意度作为结果变量时，心理分离与幸福感关系的研究结果一致。但是，当积极情绪作为结果变量时，两者关系的研究结果不一致（Fritz，Sonnentag，Spector，&McInroe，2010）。第二，两者正相关关系不显著说明个体分离程度低可能在某些特定的情况下才会损伤个体的幸福感。例如，当工作环境压力大或个体体验消极时，个体心理分离程低，幸福感水平下降
（Moreno-Jiménez et al.，2009）。由此可见，心理分离与幸福感的关系不总是正相关的，今后的研究应深入探索心理分离与幸福感的关系。
心理分离作为调节变量、中介变量。Sonnentag等人（2010）对309名人力资源员工进行近一年的调查发现，心理分离可以缓解长期的工作压力引起的紧张反应，即心理分离在工作压力与紧张反应之间起到调节作用。工作压力大时，心理分离程度低的员工其紧张反应水平上升，工作投入降低。而心理分离程度高的员工不受工作压力的影响。其他研究检验了心理分离在不同类型的压力和紧张反应之间的作用，也验证了心理分离的调节作用（Demerouti。Bakker，Sonnentag，&Fullagar，2012）。由此可见，心理分离可以调节工作压力与个体紧张反应之间的关系。而Kinnunen，Feldt，Sihaloppi和Sonnentag（2011）发现工作要求（时间压力、决策需求、工作小时）与心理分离呈负相关关系，而心理分离又与疲劳呈负相关关系，进而使用结构方程模型验证了心理分离在工作要求和疲劳之间起到完全中介的作用。
4 问题和研究展望
心理分离发展至今仍是一个较新的领域，尽管心理分离相关的研究越来越多，国外众多研究学者都非常重视心理分离对员工的工作表现和幸福感的重要作用，但是心理分离的研究仍有许多重要的问题尚未被解决。本研究在对以往的研究进行综述的基础上，对心理分离的研究提出了以下的几点问题并对未来研究进行展望。
第一，心理分离与工作压力、幸福感之间的因果关系尚未被证明。以往心理分离研究使用的都是相关设计（Kinnunen et al.，2011：Moreno-Jiménezet al.，2009）。研究变量之间的相关可能是受到第三变量的影响。即使排除其他可能的影响因素，也不能因此说明工作压力导致个体心理分离程度低以及心理分离程度低导致个体幸福感水平低。因此，未来研究应该采用实验设计来验证心理分离与工作压力、幸福感的关系。
第二，未来研究需要深入探讨心理分离的适用条件。工作压力在所有情况下都会阻碍个体，ON分离的研究结果过于简单化（Kinnunen et al.，2011）。心理分离的不同程度对于从事不同职业的个体的影响也不同。有的职业本身就难以让个体的工作与生活严格区分开，例如商业个体户等，个体回到家后不太可能完全不再处理工作的事情。也有的个体热爱工作、享受工作，即便回到家也沉浸在工作中。对于这些情况，我们不能简单的就说个体心理分离程度低。工作表现和幸福感就会降低。今后的研究应探索心理分离与各种职业关系以及持有不同工作价值观的个体与心理分离关系的特点。进一步细化心理分离的适用情况。
当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！
考核树立标准，能者上，庸者下！
无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！
考核赶走平均主义！
平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。
工作目标不明确，员工努力没方向！
缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？
目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！
要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！
自上而下分解目标，自下而上支持目标！
部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！
考核形式不重要，过程管理是重点！
许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。
上级不是裁判，而是教练！
一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！
考核评估不是追究既往，而要面向未来！
总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来！
过程数据无记录，考评结果有争议！
要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了！
