企业财务总监总结优选九篇

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第1篇

2010年7月9日盈众传媒公司正式成立，在总经理及其他高管的认可下任财务总监一职。任职期间在总经理的领导下，总管公司会计、报表、预算工作。对于总经理的经营决策，我坚持要从财务角度服从命令，听从指挥，同心同德，周密筹划，尽力完成。组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。同时还监督公司遵守国家财经法令、纪律。

任职期间的工作重点如下：公司与众赢汽车俱乐部、盈众doing 、远航汽车销售服务有限公司及海上海国际酒店等公司签署了合作协议，财务部门全程跟踪严格把关，统筹资金，控制成本为公司争取最大的利润。与公司高层很好的进行了沟通协调工作，并配合其他部门共同完成了这几个项目。

任职期间的不足之处： 还不能很好的把握全局；财务监督执行财经法规的力度还不够强；人员配置还不充足。

针对上述问题今后我一定会特别注意加强和改进，切实从以下方面做好本职工作：进一步培养自己的战略眼光，统筹安排，把握好全局；进一步增强法制观念，加强财务监督，提高依法理财的自觉性；注意调动员工积极性，合理调配人手。

以上述职如有疏漏和不当之处，恳请各位领导及广大员工批评指正。谢谢！

第2篇

关键词：施工、工程项目、 财务成本管理、 总结、建议

Abstract: according to the I construction enterprise projects in five years financial cost management work experience and thinking, summed up the present construction enterprise financial cost management problems, and according to the existing problems finishing several Suggestions.

Keywords: construction, engineering project, and the financial cost management, the summary, the Suggestions

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

我国实行市场经济以来，施工企业便通过招投标的方式来承揽工程，市场竞争越来越激烈，中标价也是越来越低。在改革开放后的30多年里，随着国家经济的发展，投资规模的不断扩大，使得大型施工企业的施工区域和规模不断扩大，工程数量激增，市场区域遍布全国，但由于我国施工企业的管理水平和人员素质跟不上所承接的工程的增加和市场区域的的扩大，造成项目管理层人员不足，素质达不到要求，同时，因市场区域的扩大，工程项目离公司总部的距离越来越远，使得公司对项目财务成本控制越来越弱，从而形成了粗放式的管理模式，“跑、冒、滴、漏”现象时有发生，效益下滑，随着国家对加强企业管理的重视，使得各大型企业也更加重视自身的管理，查找自身在财务成本管理中的不足，制定改进措施，以便今后加强管理，由粗放型管理向精细化管理迈进。

一、施工企业财务成本管理的中经常出现的一些问题。

（一）公司和项目部，项目部各部门之间缺乏沟通，没有形成共同的目标。

公司，项目部和部门各自为自身利益出发，项目部各部门及其管理人员不能全面科学的对待工作，对材料的供应，设备的使用，人员的调配，资金的使用等不进行科学的分析，不进行经济比较，不采取动态控制，让资源得到有效利用，造成不必要的浪费。项目部有了钱先完成上交指标，不对后续工程资金使用进行计划和对欠账的有效清理，由于工程本身施工期跨度长，造成后期资金紧张，无资金可用，欠账太多，矛盾激化，使得工程不能顺利施工，因停工浪费资源，也会因赶工加大投入，使效益降低，公司只重视项目部上交款当期指标的完成，不能有效的掌握项目部的利润情况、欠账情况和后续工程的用款情况，造成项目部上交指标完成了，后期工程缺少资金。

（二）全体工作人员充分认识财务成本管理是全员的事，要全员主动参与

工程成本管理是一个全员全过程的管理，长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目领导经常简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度， 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。从表面上看来，这样做分工明确、职责清晰，各司其职，实际上谁也没有承担成本管理责任。

（三）没有充分认识资金时间价值

工程项目一般工程量大、造价高、建造周期长，工程建造款一般按照合同商定的付款比例和时间分期支付。由于委托方一般在工程项目达到一定建造阶段验收合格后，支付相应阶段的进度建造款，建造期间的部分建造款待工程验收合格后一次付清，因此,施工企业往往需要贷款垫付部分资金。

一个施工企业往往有几个项目在同时运行，不同的项目委托方支付工程款的时间是不同的，企业财务部门没有将资金统一管理综合利用，一部分项目的资金有暂时的结余，而另一部分项目需要的资金在向银行借款，这样也造成了资金的浪费，多产生了利息费用。

所以，不同的付款方式、不同的时间付款会产生不同的资金时间价值，导致不同的财务费用和工程建造成本，从而影响企业的收益。

（四）责任成本不明确，不利于奖惩机制的运行

在很多工地，经常会发现这样的情况， 材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质 参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都只能归于管理不到位，责任不明确。

（五）不能有效地利用计算机信息系统 有些施工企业没有使用计算机进行相 应的数据处理与信息管理，干完活后成本才被反映出来，不能做到财务成本信息的及时处理与收集，无法对成本做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题及原因，难以对症下药，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企业虽然实现了计算机信息化管理，但是没有有效利用，没有利用计算机技术实现各部门资源共享、信息共享，财会、采购、营销、人事、物资 管理等子系统分割，没有形成有机联系的财务成本管理信息系统。

二、对施工企业财务成本管理的建议

（一）全员参与，共同制定和执行合同目标

项目部门、财会 部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验，企业上下级之间要相互支持、相互配合，形成纵横交错的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。企业每个职工的劳动成本，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，应克服那种只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念， 人人都应有成本控制的责任和义务。

（二）资金集中管理，降低资金使用成本

将资金高度集中使用，虽然说对某个项目要专款专用，但施工企业可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金进行综合管理，协调平衡公司可使用的资金，这样既不会造成某个项目的资金闲置，也不会因某个项目的资金没有到位， 而向银行或其他企业取得高息借款。

（三）制定目标成本，分解责任成本，严格考核，有效奖惩

项目的成本管理，实际上是一个全过程的管理。第一步，做好成本预算。第二步，编制成本计划。采用因素分析法把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，明确 责任，奖惩挂钩，防止成本控制人人有责而人人不管。第三步，加强成本核算。分清成本核算对象，按工程项目进行材料费、人工费、机械使用费的成本归集。第四步，开展成本分析。将实际成本与预算成本进行对比，找出差异，并分析形成差异的原因，一方面用于考核和奖惩，一方面在以后的工程中进行改正或推广。第五步，严格考核，实施奖惩。根据 成本分析的结果和给部门职工下达的任务 书进行考核，奖惩是对考核结果的利用，是巩固成本控制的有效方式。

（四）引进 ERP 系统，实现财务、业务 一体化管理

第3篇

【关键词】 会计服务公司 会计委派制 会计监督

委派制是指由财产所有者向其所属企事业单位统一委派会计人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种会计人员管理制度。本文就完善国有企业财务总监委派制进行探讨。

一、当前国有企业财务总监委派制的基本情况

1、具体做法及其效果

财务总监制度实际上是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。它吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷，对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的在职、专职的监督。

自实行国有企业财务总鉴委派制以来，对企业在经营和管理等方面起到了很好的效果。企业的一切合法权益能够得到保护;企业负责人的合法职权也未受到影响和削弱;财会人员对企业的负责精神和对国家负费的精神未受到影响，财会工作水平得到提高;会计人员仍由企业聘任，可以解决会计人员全部改由政府委派后的许多实际操作困难;实行统一委派财务总监制度，可以解决企业会计监督职能削弱、会计信息失真、国有资产流失和打击报复会计人员等问题。

2、我国国有企业财务总监委派制中存在的主要问题

（1）准确恰当地界定财务总监职责在实践中较为困难。财务总监作为出资人代表对经营者进行监督，不应干涉经营者的经营权;而为了很好地履行监督职能，又必须要获取充分的信息，这就要求财务总监在一定程度上介入企业的经营。如果单纯强调财务总监的监督职能，仅仅作为一个局外人，就难以了解到企业运作中的细节问题，实际上也就无法起到监督作用;如果参与企业经营管理的程度过深，又有可能侵害经营者的合法权益，造成股权对法人财产权、经营权的过分干涉，还会埋下经营者对受托责任完成情况进行推诿的隐患。

（2）财务总监制与总会计师制度本质被混淆。财务总监制度与总会计师制度的目的都是对企业财务活动实施监督管理，都是为了规范企业行为，提高企业经济效益，但二者有着本质的区别：国有大中型企业总会计师的提名和任命基本上由总经理（厂长）来决定，主要是负责企业的财务组织工作和领导本单位的会计工作及协助经理人对生产经营和业务管理做出决策。财务总监是由国有资产管理部门或国有企业集团董事会派驻的，主要是以国有资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动。财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有从属关系，从而确保了工作的独立性。

目前有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，认为企业财务总监是我国企业总会计师的发展方向，财务总监完全可以胜任财务主管的职能。这样财务总监既是企业厂长、经理等经营者的监督者，又是厂长、经理等经营者的助手;既要代表企业所有者――国家，又要代表企业经营者，这必然使得财务总监无所适从。其结果，要么财务总监完全听命于企业所有者，干预企业正常经营，违反两权分离的基本原则;要么完全倾向于企业经营者，与他们站在一个立场上，甚至串通一气，从而不能够向所有者负责，不能对经营者实施监督或约束，造成企业财务管理混乱。

（3）对财务总监的监控措施尚不健全。财务总监代表国有企业所有者行使对企业的监督职能，同样也会涉及到委托问题。一旦出资人的有效监督不到位，财务总监有可能选择与企业经营者合谋对付所有者的机会主义行为。为使财务总监充分发挥作用，必须要设计出对财务总监有效的激励约束机制，加强对财务总监的监控，这是保证财务总监制度良好运行的关键。

二、完善我国国有企业财务总监委派制的措施

财务总监委派制的实施在加强国有企业财务监督方面发挥了一定的作用，但是上述一些问题也日渐突出，在一定程度上影响了财务总监委派制的实施效果。因此，完善财务总监委派制建议采取如下措施。

1、把握财务总监的角色定位，正确处理好各个层面的相互关系

财务总监的角色定位不当，会使得财务总监在国有企业中处于一个比较尴尬的境地。因此，正确把握财务总监的角色定位至关重要。

（1）全局管理者。现今的财务总监已不仅仅只关注财务及相关领域，而是越来越多地成为经营者的经营伙伴，站在同一层面关心企业的前途和发展，负责战略计划的编制和执行，以其非凡的财务技能和对企业财务状况的了解，直接影响着整个企业的生存和发展。

（2）战略计划领导者。战略计划和战略指导的任务现在越来越多地落到了财务总监身上。财务总监要充分运用自己的综合管理能力，确保战略计划的全面性和科学性。

（3）企业财务管理者。财务总监应处理好营运资本管理、投资决策、筹资决策、股利政策等多项公司财务管理的运营及平衡关系。处理好营运资本获利能力与风险之间的关系，对企业流动资产及其融资结构进行决策;积极参与投资的可行性评估，提出有利的建议;妥善处理好影响资本结构决策的各种因素，实现企业价值的最大化;在综合考虑法律规定、企业资金需求、经营风险、流动性、控制权等多种因素的基础上对股利政策进行合理决策。

（4）内部控制及监督者。现代企业制度的最大特点是所有权和经营权分离，各个企业都面临着来自内部和外部的不同风险，所有这些都需要企业建立合理、有效的内部控制制度来进行监督、评估和防范。内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率性、财务报告的可靠性等目标的达成而提供的合理保证，而财务总监要起到领导、指导、监督的作用;财务总监一般是企业内部审计的实际负责人，应该与注册会计师建立一种良好的、建议性的对话关系，并确保企业内部审计人员和注册会计师建立良好的合作关系，协调而客观地开展工作，使之能高效率地完成审计任务。定期向董事会和高层管理者报告信息，进行前馈管理，以对企业的未来做出恰当的预测，并合理预计决策可能会带来的结果。

（5）公共关系管理者。第一，与股东的关系。财务总监有责任和义务真实、完整、及时地向其披露企业的相关信息，揭示企业的经营情况和财务状况，以使其做出相对准确的投资决策。第二，与债权人的关系。财务总监有责任真实、完整、及时地向其披露企业的财务信息，如企业的长短期偿债能力、投资项目的盈利能力等，以使其做出正确的信贷决策。第三，与政府部门的关系。财务总监向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况;向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理。第四，与员工的关系。现代企业规模越来越大，作为管理者的财务总监，应该处理好与企业内部员工的关系，利用有效的沟通进行员工关系管理。第五，与其他利益相关者的关系。财务总监管理着现金流和营运资本，必须保证其账款的正常流通以保持长期稳定关系和满足生产需要。

2、建立财务总监与总会计师的双轨运行机制

财务总监与总会计师二者缺一不可。如果仍然沿用总会计师单轨运行机制，那么随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者失控等问题就很难解决;如果我们用财务总监制完全替代总会计师制，就会出现诸如削弱出资者监督、有损所有者权益等问题。因此，二者不能相互替代，应双轨运行。

（1）施行财务总监制与总会计师制双轨运行的意义。第一，解决所有者与经营者信息不对称问题。实行财务总监制与总会计师双轨运行，可以大大减少会计信息的不对称问题，从而极大地增加会计信息的透明度和可信程度。第二，有效解决内部监督失控的问题。企业监督主要来自两方面：一是来自企业外部，如政府监督、债权人监督和社会监督。二是来自企业内部，即内部监督（内部审计）。由于审计人员的任命、考核、待遇等完全由企业领导决定，独立性较差，容易造成企业内部监控弱化或消亡。建立财务总监制度能有效解决这一问题。第三，有效地解决国有资产严重流失问题。国有企业在改革中资产流失的速度日益加快，已成为一个引起社会各方广泛关注的严重问题。原因是多方面的，但主要原因之一是内部监督机制的低效。因此，有必要从机制上改革监督体系，形成一种有效的监督机制。财务总监代表产权所有者，专职监督经理层（总经理、总会计师等）的经营事项，可以有效控制国有资产的流失。

（2）在财务总监制与总会计师制双轨运行中，应着重处理好以下几个问题。第一，财务总监与总会计师、经营者的关系问题。要坚持依法行政的原则，双方要明确分工，落实责任。既要保证财务总监代表所有者充分行使所有权，又要保证总会计师、经营者依法行使理财权和经营自;各司其责，避免多头重复监督，并使之相互促进，切实保障国有资产的保值、增值。第二，财务总监制度的完善和配套措施问题。我国目前财务总监制度还处于试点阶段，要针对财务总监试点工作中出现的新情况、新问题，不断研究总结好的做法和经验，建立健全财务总监的选拔任（聘）用制度、重大事项报告制度、轮岗制度、继续教育制度、业务考核制度、奖惩制度等，加强人员派出的后续管理;同时还要处理好财务总监制度与政府、社会及企业内部其他会计监督的关系。

3、建立奖惩制度，强化对财务总监人员的约束

要设立一系列与财务总监人员责任相关的指标体系，指标的设立要注意可比性，能够进行任期中与任期初的比较;本任领导与前任领导的比较;本地区与相邻地区的比较;本企业与同行业的比较。指标的设立要包括与国有资产流失额、内部人控制、会计信息失真几方面相关的信息，要注意定性与定量指标的结合。设立一个评价标准来实施财务总监人员在执业过程中的奖惩，奖惩应该包括民事、行政和刑事三方面。

第4篇

关键词：企业战略管理；财务总监；角色定位；作用

财务总监就是人们常说的CFO，在国外发达国家财务总监被定义为企业重要的战略伙伴，但是我国一些企业对财务总监是财务管理者以及监督者的角色定位。财务总监对企业的发展有着举足轻重的作用，很多企业的CEO都是财务出身，会参与企业的战略管理。我国企业想要更好的发展，必须做好财务总监转型工作，正确认识财务总监的角色定位与作用，充分发挥财务总监的职能。

一、财务总监的传统角色定位与作用

财务总监从表面上来说，发挥着财务管理与监督的作用，这也是我国企业财务总监负责的主要工作，随着市场经济的不断发展，企业面临的竞争越来越激烈，发展空间也得到了进一步扩大，这是财务总监需要充分发挥职能，进行角色转换与职能转换。企业财务工作对企业的发展与壮大有着深远影响，只有加强财务总监角色定位，扩大财务总监的工作范围，使其不局限于财务管理与监督工作，才能促进企业的发展。财务总监大多都是财务人员出身，这使得很多财务总监在思想上没有认识到职能转换的必要性，对自身发展有着较大的局限性，不会主动参与企业的战略管理，所以无法有效提升企业各项活动的质量。

二、企业战略管理中财务总监的角色定位与作用

（一）企业CEO理想的执行者

1.角色定位

财务总监的主要工作是对企业财务管理及会计活动进行监督，其不能局限于企业财务管理领域，必须借助财务管理平台参与企业战略管理。财务总监本身是企业董事会成员，所以其对企业的战略发展有着发言权。CEO是企业战略管理的灵魂人物，CFO是企业CEO理想的执行者，在这样的角色定位下，CFO应该将CEO提出的构想成为可能，企业的生产经营活动也与财务活动有着密切的关系，加强财务管理与监督，利用财务管理切实执行CEO提出的理想，这才能现代企业财务总监的工作职能。

2.作用

企业在做出重大的经营决策前，都会结合企业当前的财务管理现状，需要保证财务会计操作符合战略管理，只有提高财务管理的水平，才能实现企业各项资源的优化配置。财务管理在企业战略管理中发挥着重要的作用，财务总监需要切实执行企业CEO描绘的蓝图，发挥着执行者的作用。企业面临的竞争日趋激烈，为了提高自身竞争力，企业需要加强成本管理，从长远的角度考虑，财务总监应担负起加强财务管理的责任，充分发挥监管作用，制定出切实可行的战略管理计划，推动企业的长远发展。

（二）企业各类活动的监管者

1.角色定位

财务总监可以代表企业董事会监督管理企业各项生产经营活动，主要是从财务管理的方面执行监督，财务总监有着较大的权利，也需要对整个企业的经营状况负责。财务总监在履行义务、发挥职能时，不单是从财务活动方面，还需要从加强内部审计以及内部控制方面入手。企业各项财务活动都在财务总监的工作范围内，所以说，财务总监可以看作是企业各项活动的监管者。

2.作用

财务总监具有监督与控制企业各项经营活动以及财务工作的责任，需要监督企业重大经营计划的执行情况，需要定期向董事会汇报企业当前财务管理情况，还要解答董事会的存在的疑问。企业在不断发展壮大的过程中，经营规模扩大了，涉及领域也延伸了，企业经营发展面临的风险也大大增加了，所以，内部控制的作用也体现出来了。内部控制可以加强对企业战略管理中各环节执行力度的控制，还可以实现风险识别与评估，制定出应对的方案与计划。通过调查显示，企业面临的风险大多都与财务管理不善有关，财务总监应加强内部控制管理，处理好内控与财务管理的关系，提高财务风险防范意识，使内部控制与企业战略管理相适应。

财务总监需要加强对内部审计的监管，内部审计对企业财务管理水平有着直接影响，只有保证内部审计工作顺利展开，才能保证企业会计实务操作有序进行。内部审计部门在企业中属于独立的部门，这有利于保证内部审计工作的公正性，财务总监是内部审计机构的直接负责人，所以，财务总监应做到对内部审计机构的领导，充分发挥监督的作用，保证内部审计的客观性，对内部审计工作机械能全面科学的评价，并提出具有建设性的意见，促进内部审计部门与企业其他部门的沟通与合作，完善企业监督管理机制。这样才能协助企业完成各项战略管理目标。

（三）企业对外关系的维系者

1.角色定位

企业在经营的过程中需要做好对外关系，这既是指与市场的关系，也指与企业股东以及客户之间的关系。只有维持好对外关系，才能促进企业战略管理目标的实现，对外关系与企业财务管理及会计数据指标有着内在联系，财务总监在这其中也对关系的维系有着重要影响，财务总监可以看作是企业对外关系的维系者。

2.作用

企业的发展离不开市场环境，企业对外关系包括股东与客户，股东是企业利益的直接关系人，而客户是企业发展的动力，为了维持好对外关系，财务总监需要加强对财务工作的管理与监督，提高财务信息、会计信息的透明度，加强对数据信息的披露力度，保证企业利益关系人的切身利益，并对企业的投资决策等重大决策提供重要的参考依据。财务总监还要做好企业与当地财税局的纽带工作，及时向有关部门汇报工作，使其了解企业经营状况以及负债情况，使财政局清楚的了解企业纳税情况。财务总监需要做好企业与社会的联系工作，为企业寻找更多的发展契机，避免企业经营发展对周围环境的影响，提升企业的社会形象，从而促进企业的可持续发展。

（四）业绩评价设计者

1.角色定位

企业在经营的过程中，理财目标是实现价值最大化，财务总监需要制定出科学的业绩评价指标，这需要参考企业经营过程各项财务数据，制定的战略目标需要参考预算、部门业绩指标等，利用业绩评价工具，层层深入与展开，从而实现企业既定的战略目标。在这一过程中，财务总监充当着业绩评价设计者的角色。

2.作用

财务总监具有建立企业业绩评价标准体系的责任，这需要从财务指标与非财务指标两方面进行，其中财务指标是该体系的重心，关系着企业长期目标的实现，也关系着企业的利益。财务总监肩负着业绩评价设计者的角色，如果仅考虑财务指标，容易出现机会主义与短期行为，所以，财务总监需要加入非财务指标，实现财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标之间的平衡。

三、结语

通过本文的分析可以看出，财务总监在企业战略管理中发挥着举足轻重的作用，财务总监有着多重角色定位，应充分的发挥自身职能，加强财务管理监督，参与企业的战略管理策略的制定。在当前社会，企业面临的竞争比较大，财务总监不能局限于财务工作，应尽快实现财务总监转型，实现职能转型，对企业的财务负责，也对企业未来的发展负责。

参考文献：

[1]王跃武.总会计师、财务总监与CFO的制度比较与演进[J].金融教学与研究，2011（02）.

[2]赵怡琳.财务总监在企业中角色定位的思考[J].科技资讯，2007（10）.

[3]赵景芳.财务风险的特点与防范[J].现代国企研究，2015（22）.

第5篇

【关键词】 财务总监; 外派模式; 利弊

现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人――股东为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业(子公司)派出自己的权益代表,包括董事、监事和财务总监等,特别是外派的财务总监,由于其具有专业性、常驻性、代表性,因此在维护股东权益方面作用较大,有时甚至超过了派出的董事和监事。由于外派财务总监存在不同模式,并且这些模式又各有利弊,因此如何根据股东和所出资企业的实际情况,选择合适的财务总监外派模式,更好地发挥外派财务总监的作用,是派出财务总监的每个企业所面临并必需解决的一道难题。

一、外派财务总监的两种不同模式

在现行企业管理实践中,股东向所出资企业外派财务总监有两种模式。一种是“纯监督型”财务总监,即:外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,也就是“虚职型”财务总监。这种模式在杭州、广州、宁波等地广泛实施,特别是被这些地方的国资监管部门所采用,即由国资监管部门作为股东向所属国有独资企业委派财务总监。另外,有些投资主体多元化的股份制企业也采用了这种模式。另一种是“实职型”财务总监,即:外派的财务总监既参与企业的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司(包括国有控股上市公司和民营控股上市公司)比较盛行。另外,山东、安徽、江西等地的国资监管部门也采用这种模式向所属的国有独资企业委派财务总监。

二、两种不同模式的利弊分析

(一)“纯监督型”财务总监模式的利弊分析

1.“纯监督型”财务总监模式的优点

(1)制度设计上比较简单。由于这种模式在十几年前就被杭州、深圳、宁波等地的国资监管部门采用,这些地方的国资监管部门都制定了一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,而且这些制度大都在政府网站上公开。若采用这种模式,制度设计上比较简单,只需参照政府网站上公开的这些制度,再根据企业的实际情况对这些制度进行微调即可,不必再进行制度体系、制度框架的重新设计。

(2)财务总监的独立性较强。在这种模式中,外派的财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,即:外派财务总监只担任“裁判”,不兼任“运动员”,所以其独立性往往较强。

(3)派出企业对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中,往往由派出企业与外派的财务总监签订劳动合同,外派财务总监作为派出企业的员工,人事关系保留在派出企业,享受派出企业的各种工资和福利待遇,由派出企业对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳或有“不忠”行为,派出企业可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,派出企业对外派财务总监的管控力度较强。

(4)财务总监汇报的情况会比较客观。在这种模式中,由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。派出企业对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此,外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以,外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因,其汇报的情况会比较客观,比较符合实际情况。

2.“纯监督型”财务总监模式的缺点

(1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而纯监督型财务总监游离于《公司法》设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺,若改由大股东直接向企业委派,除国资监管部门有法可依外,其余性质的股东则法律依据不足,特别是多元投资主体下的股份制企业,其余股东可能会提出异议。

(2)财务总监的监督作用可能会受限。由于纯监督型财务总监不参与企业决策和运营,不分管企业的财务部门,没有纳入企业财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入企业的内部经营管理,不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况,从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险,其只能起到形式上的监督和审查。

(3)纯监督型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作,而纯监督型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。同时,由于财务总监受到排挤和孤立,无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。

(4)派出企业无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于纯监督型财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,派出企业对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。此外,纯监督型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少,因此,纯监督型财务总监队伍稳定性较差,人员流动性较大。

(二)“实职型”财务总监模式的利弊分析

1.“实职型”财务总监模式的优点

(1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。不论是独资企业,还是多元投资主体下的股份制企业,其股东均可根据《公司法》和企业章程的有关规定,通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员,再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员,即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管企业财务。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分――《公司法》和企业章程,法律地位明确――成为企业经营班子成员之一。

(2)“实职型”财务总监的作用得到了充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,是总经理的“左膀右臂”,因此,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性,充分了解企业的风险所在,并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施,降低企业风险。只要企业的风险降低了,派出方――大股东的风险也就降低了。此外,财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时,不仅降低了企业风险,而且还监督了企业其他经营班子成员,其作用得到了充分发挥。

(3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员,是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位,因此有利于企业经营班子的和谐和团结。企业有一个和谐、团结的经营团队,才有可能达到效益最大化。

(4)派出方可对“实职型”财务总监实施有效的激励,员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员,参与企业生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。派出方对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致,有的甚至还比其他副总经理要高一些,因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发,财务总监队伍的稳定性会较好。

2.“实职型”财务总监模式的缺点

(1)“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营,又负责监督其他经营班子成员,即:外派财务总监既担任“运动员”,又兼任“裁判”,因此,与纯监督型财务总监相比,其独立性相对较弱。

(2)从表面上看,派出方对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是大股东权益代表,但由于其人事关系、工资薪酬在子公司,因此,从表面上看,大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱,但由于大股东既可通过子公司的董事会解除或更换财务总监人选,也可通过子公司的董事会决定财务总监的考核结果和薪酬。因此,大股东对实职型财务总监的最终控制力还是较强的。

(3)财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中,由于外派财务总监参与子公司的决策和运营,并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时,财务总监也成为“内部人”之一,从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员,特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时,财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用,作出与其“监督”定位相背的“操作”。

三、两种不同模式的选择

由于外派财务总监存在“纯监督型”和“实职型”两种不同模式,并且这两种模式又各有利弊,因此,派出企业应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况,选择最能发挥财务总监作用的模式。

在现阶段,国有独资企业由于“内部人控制”现象较为普遍,各级国资委的出资人地位有待进一步加强,为解决信息不对称问题,采用“纯监督型”财务总监模式的较多,但随着国资改革的进一步深入,尝试采用“实职型”财务总监模式的国有独资企业将会越来越多;而投资主体多元化的股份制企业现阶段采用“实职型”财务总监模式的居多,但随着股份制企业投资级次的加深,管理跨度的加大,“内部人控制”现象的增多,采用“纯监督型”财务总监模式的股份制企业也会越来越多。

若企业无法确定采用何种外派财务总监模式,可尝试采取两种模式并存试点,一至两年后再根据实施的效果进行选择,即:母公司选取其中1～2家下属子公司作为“纯监督型”财务总监模式的试点,再选取另外1～2家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点,经过一至两年的试点运行后,对这两种模式的作用和效果进行对比分析,再根据对比结果来决定最终采用“纯监督型”模式,还是“实职型”模式,然后在全体子公司中进行推广运行。

【参考文献】

[1] 杭州财税网.杭州市国有企业财务总监管理试行办法[EB/OL].hzft.省略.

[2] 杨肃昌.关于对财务总监制度的本质认识[J].会计研究,1998(2).

第6篇

关键词：目的 现实性 步骤 关系 方法

目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。这是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的问题，对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理，有着重要的现实意义。

一、我国经济发展要求实行企业财务总监委派制

企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资或控股子公司财务活动进行全面管理和监控的高级管理人员，代表了总公司的利益，接受总公司的委派，而相对超脱于子公司和控股子公司的利益机制。

（一）财务总监委派制度来源于基层实践，是我国经济改革和当前经济生活的客观要求，是明晰产权关系、明确利益关系的客观要求。

当前我国正处于新旧经济体制转轨过程中，在社会生活种出现了一些亟待解决的问题：如一些企业有与内部控制制度和监督制度不健全，导致资金管理失控，账外设账，私设“小金库”；一些企业负责人干扰会计人员依法履行职权，授意、指使、强令篡改会计数据，转移国家资产，偷逃税收，甚至贪污受贿，侵吞公款的现象仍然存在等等，为此，改革会计人员管理体制，是会计人员不受企业利益机制的羁绊，实行财务委派制度就势在必行。

（二）实行“财务总监委派制”能充分发挥财务总监的监督职能和制约职能，避免或减少违法、违纪时间的发生。

会计监督是否有效，关键在于会计人员的独立性。所谓独立性包括经济上的独立和工作上的独立，即是指会计人员在会计工作中能够不受各方面因素的影响、制约和支配。如果缺乏这种独立性，则会计监督就会形同虚设，而实行财务总监委派制从根本上解决了这一问题。

（三）“财务总监委派制”为下属公司会计信息的真实性、准确性、完善性、可靠性提供了有力的保障。

二、委派制目标及现实性

在现代产权制度及公司制度条件下，国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监督，这种监督主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经济决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。委派财务总监既可以解决经营者的选择，也解决了所有者对经营者重大经营决策、财务决策的制衡，从而最终解决所有者缺位和经营者行为失控现象。

实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。这种所有权监督制度对于控制企业内部的败德行为，保证资产所有者权益不受侵犯，起着重要作用，而这一新型监管模式通过试行已取得了初步成效。

三、委派制具体实施的步骤

（一）根据公司实际，在总部成立财务证券部，对基层单位的人事、财务管理权，使其为委派人员的对口管理部门，负责对派出人员进行遴选和管理。

（二）按“责、权、利”三统一原则，赋予委派人员与职责相匹配的权力。

（三）在工资、福利待遇等方面给予保障。

（四）建立、健全与委派配套的制度措施。委派制要落到实处、收到成效，必须不断加强该项制度体系建设，健全机制，提供保障。需要制定的制度应主要包括以下几项：

1、资格确认制度。委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格，德才兼备，具备较高的业务素质和政治素质，还应具备较强的临机处置能力。

2、业绩考核制度。由委派人员管理机构制定科学的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，年度考核后必须形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩作定性评价，并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。

3、奖惩制度。由委派人员管理机构制定明确的奖惩条例，严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不及格及财务审计发现的问题的，要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚，表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。

4、报告制度。具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告；重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告者反应的问题及请示，应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人言知情不报或故意隐瞒、遮掩的，委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。

5、述职制度。委派人员在年度终了或离职时，要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位企业负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。

6、培训制度。公司应根据实际需要，采取多种培训形式，有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训，促使委派人员积极加强学习，不断更新知识，提高业务素质。

7、轮换制度。对于委派到各单位的财务负责人，委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整，以至于派出人员不会和被委派单位形成利益链条，这是保证委派制富于生命力的关键所在。

四、如何处理好与被监督企业的关系

在企业集团内部实行财务总监委派制，是加强财务控制和监督的有效途径和方式，而且通过理论的探讨和实际工作中的不断摸索和总结、完善，财务总监委派制必将在实际工作中发挥更大的作用，有助于解决当前企业会计工作中存在的一些问题，全面提高会计信息质量。但如何处理好与被监督企业的关系，调动起所有者与经营者两方面积极性，这样是目前财务总监面临的很现实的一个问题。

第7篇

电力系统财务信息标准不统一，财务软件的使用也十分的混乱，信息数据不能共享，导致信息无法有效的利用，同时企业的信息传输由于缺乏有效的沟通导致财务业务等信息的割裂。一般电力系统的有着大量的财务人员，财务系统庞大而臃肿。而且表现出来的效率十分低下，不能为企业迅速高效的传递企业的财务信息，以及为企业的管理者提供有效的决策依据，同时各部门也无法高效的共享企业的财务状况和日常资金流动。电力系统的财务人员只是编制完成了的会计凭证，以及对财务信息进行报账和登记。当企业的管理者需要作出重大决策时，无法有效的从财务信息中得到所需的有效信息。这对于企业的长远经营和发展来说是十分不利的，有时甚至会产生较大的风险。

2.电力系统财务管理对策分析

2.1健全电力企业的财务管理制度

随着我国市场经济的不断发展，企业现代化的程度不断提高，迫切需要与追求自我发展，追求利润相适应的现代企业管理，尤其是现代的企业财务管理。电力企业经历了改制，财务管理也应该跟上改革的步伐，以适应企业在市场经济条件下的发展。由于电力系统自身改革所遗留下的部分问题此时需要得到解决，再建立新的财务制度。企业的财务机构包括财务会计和管理会计，我国的财务机构是以会计为核心，主要行使会计核算的职能。两者相互联系又有着较大的区别。财务管理主要记录企业的日常经营活动，属于核算体制，对企业的日常资金流动和财务进行核算；管理会计则是分析财务会计提供的信息，并做对比研究，作为决策者的参考依据。作为电力企业，首先将管理职能和日常的会计职能进行有效的分离。电力企业内部中由于财务会计和管理会计的职能没能得到有效的分离，从而使各自的责任和权利混乱不清，服务对象不明，从而使财务的信息失真，不能真实的反应企业的状况，给企业的决策造成困难。当然管理和财务会计的职责不明晰不是电力系统所特有的现象，但是这种短视的行为却破坏了市场经济的秩序，也给企业的长远发展带来很大的危害。电力系统的企业应该尽力避免此类现象在企业内的发生，将会计核算和财务管理分离开来，使其相互监督和相互制衡，同时又互相配合，各负其责。

2.2加强电力企业财务管理的信息化的建设

信息在电力系统的财务管理中具有重要的作用。我国企业财务管理信息经历了单机会计电算化，企业内部局域网的统一财务软件以及企业内外流程的一体化应用三个阶段。在第三阶段，企业在局域网内实现了生产，供应，销售等于财务系统的数据共享，借助数据仓库技术和互联网，企业内部之间实现了及时的信息传递，整理和分析。给企业的管理层提供了很好的决策支持，这一阶段实现了企业管理的信息化。电力企业应该积极引进吸收这种先进的财务管理方法，实现整个电力集团内部的财务信息化，提高财务管理的效率，为决策提供及时可靠地财务信息。同时作为关系到国计民生的重要部门，电力企业更应该加强信息化的安全建设，保障企业财务的信息安全。

2.3做好电力企业的财务预算管理

实现电力系统企业的预算管理从单一逐渐变成比较完善的预算体系。通过科学的编制预算，引进先进的系统来分析财务预算，形成包括电力企业内部资金流动、生产和销售等分析报告。电力系统进行预算编制的时候应该根据自身企业的特点最好备用方案以防不确定因素的影响。同时对预算的情况应该实施监控，通过加强对自身的监督来自查预算的使用情况，同时与其他部门保持及时有效的联系来实现较好的预算目标。

2.4明确电力系统财务总监的职能与定位

健全财务管理的制度，提升财务管理信息对于管理决策的作用，要求我们重新定位和认识企业的财务总监一职。企业财务总监在企业的治理层面上说是要履行监督的职责，最好是企业的一名股东，能进入到董事会的，具有一名董事的权利和责任；而在企业的组织结构中，企业的财务总监则应该具有监督企业财务运转，参与到企业实际经营，行使企业内部财务的会计和审计职能。要协调好公司各个利益之间的关系，始终以公司的整体和长远利益作为考虑的出发点和基本点；充分发挥财务总监的监督职能，适当的可以负责包括管理，监察和审计的工作，克服传统企业中监控和审计不到位的情况，同时最大化下属主管的工作积极性。要保证公司的财务具有严格执行的规范，使杂乱无章的财务工作也能有着清晰的原则和界限，堵住不经批准随便挪用占用资金的行为，使财务工作公平公正的展开。这当然需要提升财务总监自身的专业技术和道德水平，做到严于律己，一切以公司长远可持续发展为导向。在具体的财务管理的方法中可以通过有效的计划管理，井然有序的操作，准确到位的服务，良好的奖惩激励，常态化的交流平台以及严密有效的监控来实施。总之，要更加科学系统的定位好财务总监的职能，发挥好财务总监一职的最佳作用。

2.5强化电力系统企业的自主经营权

第8篇

一、民营企业管理混乱，会计监管职能无法发挥

会计监管职能尤为重要，一个好企业会计会给公司领导决策提供有价值的决策信息。有价值的决策信息从那里获取，那就是从企业日常的会计核算监督过程获取有价值的信息。企业经营的现金流入与流出都通过会计日常核算体现，根据企业的经营活动，该收的应收款项是否按时收回，现金支出是否合理，购买的原材料是否已入库，采购价格与历史数据相比是否有可比性，生产的产成品是否已验收入库，商品销售是否手续齐全，销售价格与历史数据相比是否合理，企业资产管理是否规范，是否建立相关资产台账，账实是否相符，财产物资是否定期盘点，对外报表是否及时上报等公司一切经营活动都需要财务通过核算进行监督。如财务核算监督职能发挥的不好，企业的经营管理水平不会高，企业的经济效益也就不会太好，就会制约企业的发展。

二、民营企业会计核算信息搜集整理利用的较差

由于民营企业会计职能发挥的较差，民营企业在销售定价、公司经营决策等环节只靠经验，没有依据科学的财务核算信息为企业决策提供依据，企业经营完全靠经验管理，管理思想，管理手段比较落后，企业发展缓慢。四、民营企业会计职能如何有效发挥首先，民营企业老板要重视财务管理，在企业营造会计发挥职能的内部管理流程、制度、内控体系。建立公司财务制度，会计核算办法，公司预算及定额管理，公司生产管理制度，公司资产管理制度，公司奖惩处罚制度，公司绩效考核等相关制度，加强会计的职能。其次，加强企业会计核算工作的培训与指导，企业应设立财务总监，财务经理。财务总监要定期对公司财务会计进行岗位培训，根据企业实际情况和行业特点，建立企业自己的财务核算办法，企业财务制度，会计岗位核算标准及内容。通过对公司会计岗位培训规范会计行为，核算标准，监督办法，让每位会计都知道自己应该干什么，应该怎么干。财务总监，财务经理每月对企业的经营情况进行监督检查指导，查补漏洞，及时整改。每季度财务总监组织召开企业经济活动分析会，分析季度生产经营情况，提出问题，和整改方案，对下一季度工作进行安排。这样做不仅发挥了财务的职能，同时提高了企业的整体管理水平，增强了企业抗风险能力，效果十分明显。再次，企业要充分发挥财务的管理职能。管理是企业的核心竞争力，财务管理是企业管理的核心。好的经营管理者要懂得财务核算，财务监督，更要懂得财务管理。财务管理是财务工作的高级阶段，一个好的会计如果只懂得核算和监督，不懂财务管理那不叫高级会计，好的会计人员通过企业会计核算，会计监督过程，发现企业在生产经营管理，销售管理，市场管理，行政管理，人力资源管理，企业制度建设，内控体系建设等方面存在的问题，并提出修改、完善意见，提高企业的经营管理水平。最后，企业要发挥财务的服务职能。企业财务的服务职能体现在企业内部的各部门之间的沟通与协调，也体现在财务对外界的沟通与协调。服务是一门科学，无论对内对外沟通体现的是团队的综合素质，对内沟通服务好了，有利于部门间的团结协作，有利于各项制度的落实和推广，有利于企业文化的建立，有利于员工队伍的稳定，有利于企业企业长足发展。对外协调服务好，可以树立企业对外良好的品牌形象，增强企业对外信用等级，提高企业的办事效率，影响法人和企业的声誉。同时建立良好的银企、税企、政企、企业、企业与个人间的良好沟通与往来，现在乃至于未来会给企业带来无形的财富。民营企业财务职能的发挥关乎企业的可持续发展，是企业降低经营风险，提高抗风险能力的有效途径。民营企业一定要重视企业的财务人员的职能发挥，鼓励财务人员爱岗敬业，严明财务制度，规范企业财务行为，监督企业经营业绩，有效控制企业成本费用支出。定期总结公司的财务状况和经营成果，不断提出改进经营管理的想法和措施，建立科学高效的企业财务管理体系，不断完善企业管理制度，充分发挥会计的职能作用，提高企业的经营管理水平。基于以上观点，笔者认为发挥会计人员的职能，对加快企业发展，提高企业核心竞争力，抵御经营风险，实现企业经济效益的最大化，有着十分重要的现实意义，应引起企业法人的高度重视。

作者：刘双华单位：大庆市工商业投资担保有限公司

第9篇

一、财务总监的角色定位

财务总监（CFO，Chief Financial Officer）是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。做一名成功的财务总监需要具备丰富的财务理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是财务总监职责范围内的事。在一个大型公司运作中，财务总监是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。可见，在现代企业制度下，人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识。但是，尽管如此，可以得出的统一认识是，财务总监已经不是传统意义上的财务负责人，他或她不仅仅是企业内部财务管理和会计管理的负责人，而应该站在更高的层次，发挥更大的作用。通过理论界与实务界对财务总监的认识，可给财务总监角色一个明确的定位。

1.财务总监与首席执行官（CEO）的关系及地位

对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者。接着要讨论的是，财务总监与CEO都作为企业的高层管理者，他们之间是什么关系呢？是领导与被领导关系，财务总监是CEO的助手关系，还是说财务总监是CEO的伙伴关系？应当说，从不同的角度看，这三种表述都是正确的。从行政级别看，CEO显然是高于财务总监，财务总监应在CEO的统一布置与领导下开展工作。从管理工作看，财务总监作为CEO的助手，以企业发展战略为导向，从财务管理、会计信息管理、内部控制等角度协助CEO为实现企业目标而进行工作。从经营决策角度看，由于企业根本目标是追求资本增值，财务决策成为企业经营决策的核心与关键，财务总监在企业经营决策中就成为CEO最重要的伙伴。

财务总监作为CEO在企业经营决策中最重要的伙伴有两层意思：第一，作为伙伴，财务总监应当更自觉、更主动地将企业经营决策看成是责无旁贷的与CEO共同的职责和任务；第二，作为CEO最重要的伙伴，意味着CEO在企业经营决策中还有其他伙伴，但财务总监在企业经营决策中的地位高于其他高层管理者或其他CEO的伙伴，这是由财务管理在企业管理中的中心地位所决定的。

2.财务总监在企业经营决策中的功能定位

明确了财务总监在企业经营决策中与CEO的关系及地位，要成为一名称职的财务总监，他或她必须是独立、客观的战略与策略分析家。在企业目标一定的情况下，战略与策略是保证目标实现的关键。财务总监要当好CEO在企业经营决策中的重要伙伴，必须具有企业战略与策略分析的能力，特别是站在财务角度进行企业战略与策略分析，确定企业的财务战略与策略。

应当指出，财务总监在企业战略与策略分析中的独立性和客观性是由其自身地位决定的。财务总监在战略与策略分析中应有独立的、客观的判断，应提出建设性方案，而不是只对他人决策方案的论证。财务总监在企业经营管理中，最重要的是应成为企业战略与策略的制定者，而不仅仅是企业战略与策略的执行者。

3.财务总监在企业经营决策中的职责定位

要保证企业战略与策略制定的准确性，经营决策与控制的有效性，决策与控制信息的相关性与可靠性是关键，离开高质量的决策信息，决策准确性的确保是不可能的。在企业决策信息中，财务信息和会计信息是至关重要的，财务总监做为企业财务管理和会计管理的最高负责人，如何保证为企业提供支持决策的信息是其最重要的职责之一。

应当注意，财务总监在为企业提供决策信息支持中所承担的角色，不是一个简单的信息提供者，而是信息的革新者。所谓信息革新者，是指财务总监在为企业决策提供的信息，不是简单的、一般意义上根据外部法规与制度要求提供的信息，而是根据企业决策与控制要求，在一般意义上的信息基础上经过革新或创新后提供的，适应企业特殊决策与控制需要的信息。

财务总监要做好决策信息革新者的角色，就需要根据经营决策与管理控制的要求，对财务信息与会计信息系统进行革新与发展，包括对经营决策信息内容相关性与可靠性方面的创新，经营决策信息流通及时性方面的创新。

总之，现代企业财务总监要胜任上述角色，必须学会用战略的眼光，经营决策的思维思考问题与解决问题。

二、财务总监的能力要求与知识结构

财务总监要胜任上述在企业中的角色，需要承担哪些职责，具备何种能力呢？上海国家会计学院在其承担的财政部重大课题《中国财务总监能力框架》研究报告中，对财务总监的职能与胜任能力进行了研究与论述，总结起来如表1。

表1反映了财务总监的职能及能力要求。这种职能与能力的细分，对财务总监明确工作职责，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，实践中，财务总监的这些职责与能力的发挥往往是综合的，归纳起来，主要的职责与能力体现在以下三个基本方面。

1.资源配置能力

财务总监为实现企业资本增值目标，对资产资源进行合理配置与使用，提高资源配置效率与效果，是其最重要的职责和能力的体现。财务总监的资源配置能力包括：

（1）企业投资方向决策能力，如根据企业战略确定适当的投资行业；

（2）企业投资规模的决策能力，如人力资源与资本资源配置问题，最佳经济规模问题；

（3）企业资产结构优化能力，如流动资产与非流动资产结构优化，有形资产与无形资产结构优化，自营资产与对外投资结构优化等等；

（4）企业资产重组能力，如不良资产的处置，存量资产盘活等；

（5）资产使用效率的控制能力，如根据相关控制标准和实际信息，对资产使用效率进行控制，保证资本增值。

2.融资创新能力

融资活动是企业最基本财务活动，企业的融资渠道和融资方式有多种。从企业价值创造角度出发，财务总监在融资创新方面的职责与能力是极为重要的。财务总监的融资创新能力主要可体现在以下几方面：

（1）基于企业成长阶段的融资能力创新；

（2）基于资本成本降低的融资创新能力；

（3）基于金融工具的融资创新能力；

（4）基于风险防范的融资创新能力；

（5）基于股利政策的融资创新能力。

3.利益相关者关系协调能力

企业价值创造和价值实现的基础是要处理好利益相关者关系，而所谓利益相关者，其利益的核心是经济利益。因此，财务总监在组织财务活动、处理财务关系中，协调各方面的利益的能力就成为财务总监重要的职责和能力。财务总监的利益相关者关系协调能力主要体现在以下几个方面：

（1）协调企业股东与管理者的关系能力；

（2）协调企业管理者与债权人关系的能力；

（3）协调股东与债权人关系的能力；

（4）协调企业与职工的关系能力；

（5）协调企业各部门关系的能力；

（6）协调企业与政府的关系能力；

（7）协调企业与供应商关系的能力；

（8）协调企业与客户关系的能力。

财务总监要完成上述职责并有效发挥各种能力，必须学习与掌握相应的知识，具备发挥能力的知识结构或能力要素。关于提升财务总监能力的知识到底应该包括什么有各种不同的认识，或者说从不同角度理解，其表述也各不相同。有关研究提出了提升财务总监知识的八门课程，这八堂课分别是财务管理、资讯科技、流程管理、绩效管理、风险管理、关系人管理、策略管理以及企业价值管理，如图2所示。图中这个架构说明了财务长扮演的角色与所应须具备的专业能力，将随着企业的生命周期与企业规模的不同而有所差异，当企业处于初创时期，企业规模不大，此时财务长在企业中扮演的是较为基础的财务主管，所需要的专业能力也较为基础，主要聚焦在财务功能上，而随着企业的成长，财务长在企业中扮演的角色将愈来愈重要，财务长的功能愈需完善，所需要的专业能力范围也逐渐扩大。

也有研究将财务总监能力要素的核心知识概括为：战略管理，公司治理，价值管理，并购重组，财务分析，财务战略，风险管理，审计内控，成本管理，税收筹划，财务呈报，信息系统和资产管理等。

三、高级财务管理课程定位

在明确财务总监角色定位及能力和知识结构要求的基础上，如果将高级财务管理课程定位为满足财务总监行使职能所需要的知识结构，那么高级财务管理的内涵，从财务管理主体角度看可表述为：企业的财务总监（或总会计师）所进行的财务管理；从财务管理目标角度看可表述为：财务总监为追求企业财务管理目标所进行的管理；从财务管理的内容角度看可表述为：财务总监在财务治理、财务战略、资本经营和管理控制层面所进行的管理。

1.高级财务管理主体

财务管理从主体角度划分通常分为所有者财务、经营者财务与财务经理财务。所有权与经营权分离是公司制度的一个重要特征。现代公司财务管理形成一种分层管理体制。具体分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。

所有者为了实现自己的资本增值目标，减少经营者偏离自己目标导致的风险，需要对公司的资金筹集、资金投向、收益分配政策等行为实施管理。这就是所有者财务的主要内容。所有者财务的另一项重要内容是对经营者对自己制定的公司政策和重大决策的执行过程实施监督和调控，对经营者的业绩进行评估，并且确定向经营者支付的报酬。

经营者财务是指经营者为了实现所有者下达的财务目标，贯彻所有者制定的公司政策，执行所有者做出的决策，而科学、合理地使用投资者投入的资金，有效地利用负债，减少财务风险，提高企业资产运营效率。经营者财务的主要内容包括：制定具体财务战略；审批预算方案；对预算的实施进行合理地组织和有效地控制；出任或解聘财务经理等。

财务经理的职责主要是日常财务管理，比经营者财务更具体，更具有操作性。财务经理财务的主要内容包括：处理与银行的关系、现金管理、筹资管理、信用管理、利润分配的实施、进行财务预测、财务计划和财务分析工作等。

从财务管理主体划分可以看出，无论是在宏观经济中还是微观经济中，无论是企业、政府、非盈利组织还是个人，都存在着理财问题。如果我们将财务管理基础做为所有理财主体进行理财的基础，包括基础理财理论和理财方法；中级财务管理作为各种理财主体进行理财的基本理论和基本技能；高级财务管理则是针对财务管理中最核心的理财主体，即介绍高级财务管理者的理财理念、理财理论和理财方法。

高级财务管理主体是一个微观财务管理主体，但他或她在理财过程中必须考虑宏观财务管理的问题；高级财务管理主体是一个公司财务管理主体，但他在理财过程中必须考虑金融市场、投资领域的理财问题，处理与政府及其他利益相关者的关系等问题。

2.高级财务管理的目标

一个组织的财务管理目标往往要服从组织的目标。企业做为营利组织，其目标是以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的满足消费者需要的产出品。在商品经济条件下，由于企业所有者是资本所有者，这一目标又具体体现为价值目标，即资本的保值与增值。企业的目标从根本上必然与企业的所有者目标相一致。作为一个企业，其生存与发展的基础是拥有一定资源，包括资本资源和劳动力资源。关于谁是企业的所有者问题，有两种不同的观点：企业的所有者是资本资源的所有者还是劳动力资源的所有者。一种观点认为，资本所有者是企业的所有者，即资本所有者以其资本投入为基础，雇佣劳动力，这就是所谓资本雇佣劳动制。另一种观点认为，劳动所有者即劳动者是企业的所有者，劳动所有者以劳动为基础，通过雇佣资本进行生产经营，这就是所谓劳动雇佣资本制。经济学研究表明，人们对风险的不同态度可能是决定谁充当监控者（所有者）的决定性因素之一。因为资本所有者通常比劳动所有者对风险的厌恶程度要小，所以，在一般情况下，企业资本所有者成为企业主或企业所有者。另外，在劳动雇佣资本制度下，企业只能负盈，不能负亏，或者说劳动者只能分享收益，不能承担风险。因此，企业所有者是资本所有者，企业目标应与企业资本所有者目标相一致，即资本保值与增值。那么，在现代企业制度下，由于企业财务目标与企业目标的一致性，资本保值与增值也是企业财务管理的根本目标。

高级财务管理目标从总体目标上必须服从于财务管理的一般目标，即将经济效益作为核心目标，利润作为直接目标，资本增值作为根本目标。然而，由于财务管理主体的不同，以及财务管理目标层次性的客观存在，高级财务管理具体目标有其特殊性。

第一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性。财务管理的根本目标是资本增值。这一根本目标的确立是由于企业的所有者是资本所有者。高级财务管理主体在企业所有权与经营权统一情况下就是企业的所有者，因此，其理财根本目标必然是资本增值；在企业所有权与经营权分离情况下，企业的经营管理者直接受托于企业所有者，企业高级经营管理者作为高级财务管理的主体，其理财目标也必须与企业所有者的理财目标相一致。更何况即使在两权分离情况下，企业所有者仍然是高级财务管理的主体之一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性就成为必然。

第二，高级财务管理目标与企业社会责任目标的协调性。企业将资本增值作为财务管理根本目标的前提是将资本所有者作为企业的所有者，企业的目标与企业所有者的目标相一致。然而，一个企业的生存、发展、增值，离不开员工、供应商、客户、政府等各利益相关者。如何处理企业资本增值目标与企业利益相关者目标或企业的社会责任目标的关系，是高级财务管理主体的重要任务。为了保证高级财务管理目标的实现，高级财务管理主体必须处理好资本增值这一财务管理根本目标与利益相关者目标的协调。

第三，高级财务管理目标对其他财务管理主体目标的统驭性。由于财务管理主体的多元性、财务管理目标的多层次性，协调财务管理主体和财务管理目标之间的关系是高级财务管理的重要任务之一。在财务管理主体和财务管理目标的协调中，高级财务管理主体和高级财务管理目标对其他财务管理主体和目标具有统驭作用。其他财务管理目标必须服从于高级财务管理的目标。

3.高级财务管理的职能

财务管理的职能是财务管理本身所具备的特有功能，是由财务管理本质所决定的。财务管理是企业管理的一个组成部分，管理的职能包括计划、组织、指挥、协调与控制，因而财务管理也具备管理的这些职能。但是，由于财务管理有其自身的特殊内容，财务管理的职能也有其特殊性。具体说来，财务管理的职能主要有：财务计划职能、财务组织与指挥职能、财务协调与控制职能以及财务分析与评价职能。

高级财务管理的职能应在财务管理一般职能的基础上，结合高级财务管理主体特征和目标要求而形成具体职能，包括：

第一，公司治理与财务治理。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。公司治理层次上财务方面的事务和运行机制可划入财务治理范畴。财务治理就是指公司的各种索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯，利用经济激励与约束机制对公司实施的控制。作为高级财务管理者，其在公司治理，特别是在财务治理中将发挥重要职能作用。尤其是财务治理是高级财务管理者义不容辞的职责。

第二，财务战略与计划管理。财务战略与计划是公司战略管理和计划管理的核心。特别是在现代公司管理体制下，财务管理的中心地位决定了高级财务管理者必须将财务战略与计划纳入到整个公司战略与计划管理之中。没有科学的财务战略与计划，就没有科学的公司战略与计划；没有科学的公司战略与计划，就没有公司的长期、健康、高效发展。

第三，财务协调与控制。协调与控制是管理的一般职能，而这个职能对高级管理者更重要。财务协调与控制是财务管理的一般职能，而这个职能的发挥关键在于高级财务管理者。作为高级财务管理者，不仅要协调财务治理与其他治理的关系，财务管理与其他管理的关系，而且要以公司财务目标作为标杆，控制各部门、各子公司的财务活动及其结果。

第四，财务评价与激励。财务评价与激励是权衡公司业绩与相关者利益的重要手段。由于公司的业绩最根本的是财务业绩，相关者利益实质上是财务分配，因此，公司评价与激励的关键在于财务业绩评价和财务激励。高级财务管理的重要职责就是要对公司利益相关主体的综合财务业绩进行评价，并以此作为奖惩的依据，以激励各部门、组织责任人的行为，最终保证公司目标和财务目标的实现。

4.高级财务管理体系与内容

（1）基于价值的管理

财务管理的本质与目标决定了现代公司财务管理，特别是高级财务管理，就是基于价值的管理。财务管理的本质是对资本的运营；财务管理的目标是资本的增值；资本的内涵、计量及运营都直接表现为价值形式；因此，基于价值管理是高级财务管理的基本内容与基本要求。基于价值的管理的目标是创造价值。基于价值的管理就是使公司的管理决策要与股东的根本利益协调一致。当然，影响股东价值的因素有许多，要创造价值，就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理。基于价值的管理包括基于价值的治理、基于价值的经营和基于价值的控制三大部分。

（2）公司治理与财务治理

基于价值的公司治理是以创造价值和实现价值增长为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道而进行的公司治理结构设计。从公司治理所包含的具体内容来看，我们可将公司治理分解为：财务治理、业务治理、人事治理、市场治理等几个方面，其中，公司财务治理是公司治理的重要内容和主要方面。基于价值的公司治理的核心问题是财务治理问题。公司财务治理从财务的社会属性（产权契约关系）出发，以财权为主要逻辑线索，研究如何通过财权在企业内部的合理配置，形成一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排，以期达到维护投资者或利益相关者利益的根本目的。因此，从本质上说，财务治理是一个关于公司财权配置的合约安排。

（3）资本经营与企业重组

在基于价值的管理中，围绕资本及其增值进行的资本运作或营运，就是资本经营。资本经营是基于价值管理的核心与关键。我国企业经营管理经历了生产经营、商品经营、资产经营和资本经营几个阶段，基于价值的经营决定了资本经营在现代企业经营中的地位。

资本经营从内容上包括资本存量经营、资本增量经营、资本配置经营和资本收益经营。这些经营的本质都是以资本增值为目标，以资本运作为手段，通过对资本资源的合理配置与有效利用，实现价值创造，包括股东价值创造和企业价值创造。

资本经营从形式上包括资本扩张经营和资本收缩经营，直接体现为企业的重组，如对资产的重组、负债的重组和股权的重组。

（4）管理控制与风险管理

“管理可被看成是这样一种活动，即它发挥某个职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。管理是一种活动，管理控制是一个过程。管理是为有效地实现某个目标的一种活动，管理控制则是为保证这种活动及目标实现的过程。高级财务管理者为了实现公司目标和财务目标，必须进行管理控制。

基于价值的管理控制是公司管理控制的关键。基于价值的管理控制是围绕价值创造与资本经营所进行的控制。管理控制系统的要素包括：控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制。进行管理控制程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

基于价值的管理控制实际上也是风险导向的管理控制，加强全面风险管理是管理控制有效性的关键。企业全面风险管理包括控制目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等环节。

（5）国际财务与集团财务

现代公司的组织形式日益复杂，公司发展的集团化特点和面临的全球化市场运作，使公司财务管理，特别是高级财务管理必须重视国际财务管理和集团财务管理的特点。

国际财务管理与一般公司财务管理一样，都要涉及公司的投资、融资以及股利分配决策、公司的日常财务管理等内容。但是，由于国际财务管理所面临的是一个全球一体化的、具有不完全性的国际市场，面临着特殊的政治风险和外汇风险，这些特殊性决定了国际财务管理特殊的研究内容。国际财务管理的对象是跨国资金运动和国际财务关系，内容包括国际筹资管理、外汇风险管理、国际投资管理、跨国公司内部资本转移等等。