时间：2023-03-08 15:32:46
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1.1家族式的管理模式造成人才发展障碍
大部分的民营企业都是家族式企业，在对人才进行选用和提升的时候，最让人担忧的是这些人对企业或是管理者的忠实程度。俗话说“肥水不流外人田”，在民营企业中总是会受到家族企业成员的约束和牵绊，没有从大局出发，进行适当的岗位设置。一般都会把待业在家的亲戚朋友，不论知识和工作能力以及管理经验等多方面的问题，也不论企业是否存在职位的空缺，都往企业送，从而出现了严重的“近亲繁殖”的现象。但是把引进来的人才，放入到各个框架中进行约束和控制，在晋升和培训的时候，不是按照员工的实际能力和实际需要为准，而是把外聘人员当作“外人”，从而造成人才的大量流失。
1.2认识不到位使得培训体系缺失
民营企业在培训的时候，很多情况下都是“头痛医头，脚痛医脚”，其中的被动性、临时性和片面性的特征比较多，没有进行针对性和全面性的考虑。很多情况下，民营企业的培训也只是为了应付差事，包括办了多长时间的培训班、培训了多少人，却没有从实际情况出发，研究企业适合什么样的培训、选择什么样的培训，怎样把培训和职工的福利待遇、工作效率和个人职业生涯结合起来，怎样把对个人的培训和企业的发展结合起来等方面考虑。而且，很多民营企业的培训方法比较落后，模式单一，方法不能适应人们的学习特征，没有充足的资料体系，没有健全的政策，从而严重的影响了培训的结果。
1.3企业薪酬体系不完善，不透明
将用人观念和组织构建相联系，很多民营企业都是使用协议工资制，这种工资制度是在员工进入企业的时候，由双方一起协定的工资标准。这种工资制度比较单一、片面，并且容易和实际工作状况脱钩。有的民营企业也开始引进薪酬管理和考核体系，但是因为所有者和经营者的素质不一样，除去有的企业，很多企业都是虚有其表，没有落实到实处。民营企业薪酬分配方案更急注重分配结构的公开性和透明化，但是却没有考虑到方法程序是否合理和公正。封锁的、秘密的薪酬管理方法，不但会造成员工的不公平感，还会造成员工的相互猜测，从而激起员工间的不满情绪。
1.4管理方法落后没有健全的考核体系
很多民营企业业主都没有根据实际情况建立起符合实际的核心价值体系，只是依靠创办人员的个人喜好，作为事物评判的标准，感觉合适的就留下，感觉正确的事就去做。很多民营企业所有者或是经营者，都认为绩效管理就是对员工的工作任务的完成。实现目标的考察，然后把考察的结果和工资、奖金相联系。像是不同的企业、不同的岗位，怎样选择和确定绩效考核标准，怎样发挥员工在绩效考核中的实际效用，怎样在绩效考核后和员工进行有效的互动，都不去考虑。而且，很多企业所有者或是经营者都习惯自己主宰企业的所有事务，把考核和工资福利待遇的决定权，作为树立自己威信的工具。
2民营企业人才管理的解决措施
2.1要设立长远的人才目标
人才目标是企业生产劳动和组织机构正常运作的活力，民营企业要根据实际的发展状况，建立和选择人才的培养制度，为企业的长远发展做好准备，使得人才构造和企业发展能够很好的融为一体，从而为企业的后期发展提供有效的支持，从而更好的适应时代的要求。
2.2要拓展个人视野
在选人、用人的时候，首先要识人。识人，就好比进行寻宝活动，不但要求寻找的人有心，还要识宝的人有眼。识人最关键的是要注重人的本质，也就是选用什么样的人。在现在的企业中，随着市场经济的不断发展，识人最重要的看一个人的本质，要看他是否拥有较高的理想和事业心以及责任感；做人的原则是不是实事求是、公正客观，还要有无私奉献和乐于助人的精神品格；对业务是否熟练、胜任岗位的文化程度和职业道德水平；有没有不断创新的意识；善不善于处理棘手问题和较强的领导能力。民营企业家要善于发现人才，注重对人才的选用和任免，把对人才的重视程度方法与企业发展放在同等重要的角度去考虑。通过实践可以证明，经常和员工进行交谈和沟通，按时的进行民意的检测和有计划的考察都能够很好的掌握员工的基本特征，这也是发现人才的重要方法。
2.3要延伸用人道路
选用员工的时候，可以有效的调动一大批人的积极性；选错员工的时候，也会挫伤一大批人的工作热情。民营企业家要选用真正的人才，不断的拓展用人的道路。
2.3.1取长补短
民营企业在用人的时候要注重别人的长处，包含别人的短处。要善于发现别人的长处和才能。要敢于挖掘和使用下属中能力超过自己的人，不要存在因为选拔和使用超过自己的人，就会丢掉自己职位的想法。在选用人才的时候，要保证优秀的人才在适合的岗位发挥他最大的作用。.
2.3.2要学会扬长避短
任何人都有长处和短处，两者的关系是相辅相成的。作为民营企业家，发现和运用一个人的长处是十分重要的，但是如果发现这个人的短处，并且把这个短处转化成为长处，就是更好的了，也就更能提升人们的积极性和工作效率。
2.3.3尊重人才，保持信任
信任能够有效的激发人们的责任心和成就感，积极的发挥自己的特长，不断的实现自身的价值，从而推动企业的长效发展。在信任的基础上，民营企业家还要在适当的时间给予适当的支持，往往会取得事半功倍的效果。企业家和人才间要保持相互的信任，因为感情伤害而变为敌人，就会损害企业的发展。所以，民营企业家要注重对于人才的培养，通过真诚的交谈和沟通，激发员工的自尊心，让员工拥有信心去完成任务，能够很好的处理人际之间的关系，从而更好的发挥自己的作用。
2.4不断的进行人才的更新，要及时的处理企业富余人员
当企业原来的人才不能和实际职位相符时，企业家就要改变格局，淘汰一些对企业发展有阻碍的人员，要进行认真的审查，对有能力的人才进行培养，从而使得人才在新环境中更好的发光发热。
2.5要注重人才的使用效率
在现在的市场经济中，企业家在使用人才的时候，要以利益为中心。民营企业要突破“近亲化”的情况，要把人才用在适当的位置，从而为企业取得更高的效益。
2.6建立发展的人才观念
首先要有善于发现人才的研究，还要在选用的时候拥有发展的思想。企业家在选用人才的时候，要善于发现人才的潜力，通过适当的压力来更好的锻炼人才，通过培训，来提升人才的价值，从而更好的为企业效力。
3总结
[关键词]中小企业，人才,吸引策略
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。
一、中小企业在吸引人才方面存在的难点
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
1、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、吸引人才机制的建立
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
(一)建立正确的观念
1．从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：
人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2．从“人才完美”到“人才不完美”
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。
如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。
只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
3．转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。4．转变使用人才的观念
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
（二）创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。
1．运用薪资、福利
考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
（1）对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
2．运用职位
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。3．运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。
--期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。
--干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
--岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
--贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
--知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4．运用企业文化
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。5．其它可以创造的条件
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。
（1）做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
（2）由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
（三）采用各种形式，不拘一格降人才
1．从企业内部选拔
从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
2．外部选聘
外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：
(1)通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。
(2)加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。(3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。
3．其他方式：
考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。
--临时聘用：比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。
--钟点雇佣：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。
三、总结
随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜知定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。
参考文献：
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4.施振荣，《再造宏基》，上海远东出版社，1998.8
5.贾宗宜译，《TheHPWay-howbillHewlettandIbuiltourcompany》
6.《浙江社会科学》，1999.6
基于组织或技术项目三年的发展目标及主要业务发展方向，来确定当期的重点目标及重点业务内容，提出关键成功要素，并确定支撑关键成功要素的专业结构、能力结构、层次结构及人员数量配置。
1.技术人才分层分类管理
即基于业务发展需要的技术人员的专业结构、能力结构，做好科技人才的分层分类，即纵向分为领军、核心、骨干、基层四层人才结构，横向梳理根据业务类型分为技术研究、产品开发、技术转化与应用。
2.确定研发项目标准配置模型
按照不同类别的项目，如：技术研发类项目、产品开发类项目、工程转化类项目，从战略目标出发结合业务发展需要，梳理关键专业、层次结构、能力结构、数量配置及工时使用量分析，结合外部行业经验确定每类项目的标准配置模型。
3.技术人才现状情况梳理
根据确定的标准配置，梳理现有技术人员情况，通过每个人的能力与专业的情况分析，找出项目人员配置的差距，再通过不断的优化替换，调整人才结构，以支撑项目研发需要。
4.建立技术人才梯队
从首席科学家—资深专家—高级工程师—工程师—助理工程师的层次结构建立起技术人才梯队，每层设置上一层后备人选，使技术人才队伍具备连续性和衔接性，同时不断激发其上进心与工作激情。
二、以绩效管理牵引价值创造
人才引进是基于业务需求的，符合战略规划发展方向的，每位员工在组织当中都应有清晰的职责、明确的目标，承担具体的责任，进而创造出应有的价值。
1.首先对组织目标与年度重点任务进行层层分解，就骨干以上技术人才确定针对性的绩效目标及重点完成关键任务点，由上一级指导完成业绩达成分解计划和具体措施。
2.其次制定详细的绩效管理规则，编制结构化的考核表，将必须承担的考核目标与任务在考核表中明确列出，主要包括组织绩效、项目绩效及个人重点工作（关键技术突破、技术联盟、关键技术问题解决、工时利用率、学习与成长）；定义清晰的绩效考核等级标准，从职责承担、绩效达成、能力要求三个维度明确各考核等级的具体标准，在月度考核、里程碑节点考核时有标可依，较清晰明确的评估员工的绩效达成情况。
3.赋予技术骨干独立承担明确项目与技术开发的任务，对自有培养的中间技术力量委以重任、项目锻炼，激发他们的工作热情，开拓工作思路，锻炼成长技术能力，用绩效目标的达成来调整薪酬价值标准。通过绩效展现及价值创造，树立以绩效目标达成与关键技术突破为业绩评价标准的导向，剔除理论上能力很强实践上不出成绩的员工，促进技术人才队伍不断良性循环发展。
三、制定技术人员发展通道，提供发展空间
技术人才的发展通道问题一直是困扰研发型企业的一个难题，主要有两个方面原因：一是普遍认为技术类员工晋升通道比较少或比较狭窄；二是对于研发人员能力等级标准的设定相对比较复杂。为避免上述问题的出现，应该认真思考技术类员工到底该如何发展与晋升，建立与开发员工任职资格发展通道尤为重要。
1.通畅的多通路发展通道
（1）明确本专业领域内纵向通道
根据技术类职位的性质，根据战略导向和能力迁移的要求将技术类职位划分为研发技术和工程技术两大职类，然后根据相似相近性和唯一性原则将研发和工程细分为技术研发、研发支持、设备管理等多个职种；下一步将各职种按科学性、代表性和前瞻性等原则换分成明确的标准职位。然后根据职位价值区间和价值贡献程度，明确各职位纵向发展的起点和终点，规范各职位跑道长度。
（2）确定横向发展通道
在规范纵向发展通道的基础上，明确向技术管理、项目经理等横向发展的路径和要求。这样就可以清晰地告知每一名员工想要达到自己未来的职位目标，应该具备何种经历要求。
2.明确的能力标准
虽然通道设定完成、目标也明确了，但过于遥远的目标会使人产生无处发力的感觉，因此需要我们在跑道上设定阶段的里程碑——也就是任职资格等级。对于技术类职位，按照能力要求的不同，一般划分为三级、二级、一级、高级和资深级五个等级。通过清晰的定义每一层级任职资格的标准和要求，让每一个员工能够认识到自己现在处于哪个阶段，距离下一个阶段还有什么养的差距。目前业界对技术专业能力本身的描述一直缺乏统一的规范，因此能力标准的设定是员工发展中的难点。为保证能力标准的有效性和驱动效应，在制定能力标准时一定要结合企业实际情况和研发类职位特点。
（1）能力标准构成
各等级任职资格要求分为基本要求和专业能力要求两大类。基本要求主要指达到此等级需要具备基本条件，包括工作经历要求、绩效要求、证书资质要求、基本学历要求等等，这些条件为入门条件，即只有满足这些基本要求后才具被评估专业能力的资格。专业能力要求主要包括专业知识、专业能力和专业经历，其中专业知识主要针对各职位（或职种）应该具备的本专业领域的专业知识、行业动态及发展方向，同时要涵盖工作中关键、必备知识范围，此部分由每个专业的专家负责编制、确定；专业能力主要从对过往技术研发工作的描述，关键技术问题的解决，关键技术节点的突破，等维度进行编制、确定；专业经历主要通过主持过的类似的项目进行描述。专业知识过笔试或其他方式进行测试，专业能力和专业经历由专家委员进行评审判断。
（2）实施流程
为保证工作效果，一般程序为确定总体方案（包括实施范围和深度）、专业培训、试点实施、全面推广。另外，因为此项工作涉及范围广、内容复杂、工作量繁重，所以必须成立专门的项目组来进行推动。人力资源和业务部门必须目标一致、配合无间，才能保证工作有效开展。
3.清晰的发展规则
通畅的通道和通道的标尺设定完成后，下一步就是建立明晰的游戏规则，以便能够让所有员工知道如何跑及跑起来之后可以有什么收获。主要规则包括：任职资格晋升规则、任职资格与薪酬对接的规则、职位聘任与任职资格的规则。
（1）任职资格晋升规则。主要包括纵向晋升的等级、时间要求；横向发展的等级、时间和专业经历的要求等；
（2）任职资格与薪酬对接。主要包括任职资格调整后薪酬如何相应调整，以及配套福利保障政策等。
（3）职位聘任与任职资格。明确职位晋升或调整对任职资格的要求，或任职资格变化后是否对职位聘任产生影响。当然除了上述三个要素之外，以能力提升为牵引的员工的培训工作也是必不可少的环节。
四、总结
首先，有些管理人员在工作中古板守旧，不能与时俱进的根据时代的发展和企业的变化来调整自己的工作习惯和工作理念，长期采用一套固有的模式去进行工作，就会导致企业不能及时跟上时代的脚步，逐渐与不断发展的市场脱节，落后于其他企业，这种问题在国有企业中出现的频率极大。其次，有许多企业的经营管理人员在面对重要问题的时候，由于其业务能力较弱，无法及时根据实际情况进行正确的决策，或是决策犹豫、不果断，就会产生决策错误，致使企业发展方向不明确，最终导致企业经营失败。再次，在物质欲望被无限放大的今天，许多管理人员由于没有树立起正确的价值观和工作理念，在工作中不满足于已有的福利，而是利用自己的职务之便去满足自己的私利，长此以往，不但企业本身的资产会逐渐的流失，也会严重的阻碍企业的健康发展。最后，由于企业管理人员的培养没有受到足够的重视，许多企业的管理人员素质不是良莠不齐，优秀的企业管理人员相对不足，导致各大企业争抢优秀的企业管理人员现象严重。并且，由于大多数企业并没有一套完整而科学的人才激励制度，从人才的选拔到人才的使用都没有一个良好的制度规范标准，不仅影响到企业管理人才的发掘，还影响着人才在日常工作中的态度与积极性，从而影响着企业的综合发展与进步。
二、企业经营管理人才模式缺陷存在的成因
1.任人唯亲现象严重。
在我国传统的煤炭企业之中，由于观念老旧，没能将经营理念融合进时代之中，导致人们一提起“人才”二字，想到的并不是业务精良，技术纯熟，工作态度良好，为企业经营出谋划策的人，而是身居要位，坐在企业管理层的所谓“公司高层”。这样的思想观念造就了企业管理层的盲目性，在选择人才的时候并不以其技术能力与业务水平作为选拔的第一要义，而是以其对企业领导的忠诚程度为标准，选择更加有利于巩固自己权利的人员，在企业管理层内部出现小团体现象，甚至在招聘的时候，也不按照科学的标准选拔人才，而是将一些“有关系”的人招入企业，全然不顾其能力如何。
2.没有完善的内部考核制度。
内部考核的问题主要有三个成因，其一，没有对考核工作产生足够的重视，仅仅只是一带而过的走一遍流程，为了考核而进行考核，没有将考核的实质意义发挥出来。其二，没有对基层员工产生足够的重视，在进行考核的时候着重考核了企业的管理人员，而忽视了对最基层员工的考核。其三，没有对考核结果足够重视，每次考核结束后没有及时根据考核中出现的问题调整工作思路或方法，找出问题的根源并加以改进。这些考核中存在的问题会直接影响到企业管理人员对考核的重视程度和工作态度，使考核者和被考核都会对考核工作产生应付的工作态度，考核目的无法达到，只是白白耗费精力，进而影响到企业经营管理的正常运转。
3.没有调动起员工的工作积极性。
煤炭企业之所以能够正常运转、获取利润，离不开广大员工的辛勤工作。员工工作态度是否认真，是否能够根据市场和时代的需求不断的完善自己，为企业贡献出更大的力量，是影响着企业发展的命脉所在，而调动起员工的工作积极性，便是这一切成功的根本。现如今，企业在对于人才的奖励制度上没有投入过多的精力，基本上都是采用物质手段，在年终的时候给予一定的年终奖，或者是每个月跟随着月薪进行奖金的发放，这种激励手段不能说没有效果，但仅仅只是利用最基本的奖金来激励员工还是远远不够的，随着时代的不断进步，企业对于经营管理者的奖励机制也要进行一些多样性的变化以适应不同群体的需求，这样才能调动起良好的工作积极性，使企业发展更加稳固。
三、如何更好地建构企业经营人才管理新模式
1.严格选拔企业成员。
在对当今企业之中经常出现的问题和弊病进行简要的分析，并对这些问题的成因进行了反思和总结之后，对于如何更好地解决这些问题，构建企业经营人才管理新模式的问题，似乎也就有了相应的答案。首先，应该从源头把关，将经营管理人才市场化的选用机制灵活的运用到企业人才的选拔过程之中，尽可能的将最优秀的人才带进公司，为公司配置好业务能力最强的人力资源。其次，根据企业中各个工作环节的特点，配备最专业、最合适的经营管理工作人员。最后，要将选拔人才的整个制度进行具体的完善和细化，将每一个选拔环节进行合理的改变，不再以上层领导的意见为作为最终对于人才选用判断标准，而是真正的以岗位需求为基准，将最合适的人才留在相应的岗位之中。
2.完善绩效考核机制。
要想建立起一个有效的绩效考核机制，就要分三个方面来进行建构和完善。第一，管理者要加强对于绩效考核的重视，认识到一个良好的考核机制对于企业的发展来说的重要性，不断加强价值观里的理念，使绩效考核能够根据企业中不同群体的实际情况，最大限度的发挥自身的作用，更加的完整、规范。第二，要在绩效考核结束之后进行好收尾工作，不能抱着考核完就万事大吉的态度，而是应该将历年来的考核数据进行统计对比，根据其中的变化总结经验，把握企业发展规律，使考核工作最大限度的发挥价值。第三，管理者应该将考核中出现的不足以及考核结果中存在的问题进行一个系统的分析，抓住重点，进行改进，提升管理水平。
3.建立科学奖励制度。
要想全面的调动起员工的工作积极性，单纯的年终奖、月薪奖是不够的，更加多样而科学的奖励制度，才是激励员工最好的手段。对此，企业可以进行对于薪酬制度的改革，以最能够让员工满意，并且燃发熊熊斗志的薪酬组合制度来激励员工。除了物质上的奖励，企业在精神上对于员工的激励也是不可或缺的，要不断的肯定员工的个人价值，鼓励员工，信任员工，并且尽力为员工提供更多的机会进行相关领域的专业学习和培训，使员工能够享受到来自于物质和精神上的双重关怀。
四、结语
中国传统文化讲究天人合一，这一思想直接影响着人们的思维方式和行为习惯。中国传统文化的价值取向可以用“社会人生”来概括。在中国古代社会，人们往往希望通过提升自我修养的方式进而改变和完善整个社会。在他们看来，个人发展和社会进步是紧密结合在一起的，只有社会不不断发展进步，个人的理想和抱负才有实现的可能性。但在社会人生思想的体现上，不同学派的思想存在一定的差异。其中，儒家主张“修身、齐家、治国、平天下”；道家主张“性命双修”，即通过修行的方式实现人性与自然性的和谐统一；而佛家则主张“法身慧命”，即将人性中最光辉的地方呈现给世人。随着社会主义和谐社会理念的提出，中国传统文化的价值取向受到了时下越来越多人的认可和追捧。
2中国传统文化对现代企业人才管理的影响
2.1刚柔———企业管理的良方
关于“刚”与“柔”关系的论述，中国传统思想中有详细的分析与理解方式，其中最著名的就是“刚柔并济”和“以柔克刚”。道家学派认为，刚柔思想体现了为人处世之道，即当柔则柔，当刚则刚，既要有所收敛忍让，不逞匹夫之勇，又要随机应变，圆融做人。刚柔思想既是做人的道理，也是企业管理的重要手段。例如广西玉柴集团的“人为本、争第一和零起点”的企业精神，还有TCL集团、飞利浦等多家国内外大型科技类公司在“刚柔并济”中成功运行，充分体现了刚柔思想在企业管理中的意义和作用。
2.2和谐———企业旺盛的法宝
自古以来，中华民族就讲究和推崇和谐思想，要求正确处理人与自然、人与人、人与社会之间的关系，从而达到一种和谐的状态。譬如可口可乐（中国）有限公司在人才管理战略方面，真可谓“伯乐”相中“千里马”，给他宽广的原野，让他日行千里；同时为他补充足够的营养，使其后劲十足。正是这种“唯才是用、用人不疑”的人才管理战略使可口可乐（中国）有限公司的大批人才脱颖而出，为可口可乐（中国）有限公司的发展壮大立下了汗马功劳。
2.3方圆———企业对外的形象
方圆思想同样包含着为人处世之道，即在为人处世上一方面对内要正直有礼，不虚伪；另一方面对内应该谨慎干练，把事情做到圆满。方圆思想是中华传统思想中社会良知的人格体现。这里以沈阳飞龙集团的兴衰为例，当初沈阳飞龙集团总裁姜伟率领一千人等经过刻苦钻研开发出一系列新产品，开创了中国中医药保健品市场，带动起了轰轰烈烈的中国保健品市场，然而就是因为没有真正领会“方与圆”的科学内涵，则在短短的三年前功未成却宣告“引退”。
2.4中庸———企业定位的根本
中庸之道是孔子最为信奉的思想之一，是其思想的精华所在。孔子认为，人在为人处世时应该坚持不偏不倚的处世之道，既要展示自我，也应适当保留。松下集团作为日本企业之首也非常推崇中庸之道，认为提倡中庸之道，就是提倡以诚、以宽、以礼待人；不偏听偏言，也不搞折中和放弃原则，而以社会利益为重，高瞻远瞩地、全面地观察和处理问题。
3打造富有中国传统文化的企业文化，加强现代企业人才科学管理
3.1人事管理———儒家之人本思想
企业在进行人事管理时，应该坚持儒家的人本思想，信任和尊重员工。具体来说，可以从以下几方面做起：①对儒家思想“和”的吸收。儒家思想一直强调要积极处理人与人之间的关系，使其和谐相处。因此，企业在进行人才管理时，应该充分发挥其积极性和主动性，给予其足够的信任和尊重，强化其集体观念和责任意识。日本一直是中华文化的践行者和支持者。日本企业在进行人才管理时，通过创建以“和”为核心的企业文化来鼓舞和影响员工，使其自觉形成集体主义观念，约束和调节自己的行为。②对儒家思想“仁”的吸收。“仁”思想强调关爱他人，正确处理人际关系。企业可以将这一思想引入其人才管理范畴，主动关心员工的工作和生活，积极为其排忧解难，使其感受到来自企业的温暖和关怀，从而更好地为企业建言献策，贡献自身力量。日本企业把儒家人本思想、伦理道德与日本民族精神结合为一体，形成这一日本企业文化之魂。
3.2文化与制度的软硬结合———法家思想
法家思想历来是统治者管理人民的主要思想，它以法制为核心，强调将法制思想和人本思想结合起来，实现对人的管理和约束。企业要想更好地实现其管理目标，仅仅依靠人本思想是不够的，必须通过相应的制度规范和管理原则来调节员工的行为，使其自觉服从企业管理，遵守企业规范。
3.3企业文化塑造的战略思想———儒家理想
①修身。所谓修身，就是指通过学习和锻炼的方式不断提升其综合能力水平。作为企业领导和管理核心的管理者，要想做好其人才管理工作，提升其管理质量，，就必须要注重自身的学习和完善，树立终身学习思想，积极学习和了解新知识，同时还要有长远的眼光，能够制定科学合理的长远规划，将短期目标和长期目标结合起来，实现企业的跨越式发展。②齐家。如果将企业视作一个集体，那么齐家就是指管理好整个企业，做到人尽其用。管理者要想实现“齐家”目标，就必须统一员工思想，强化其集体意识，使员工以企业为家，自觉遵从管理制度，更好地为企业利益服务。企业管理者只有将儒家思想和法家思想有机结合起来，才能更好更快的实现这一管理目标。③“治国平天下”。企业可以理解为一个小王国，王国生活着众多的人民，即员工。管理者要想治国平天下，就必须充分发挥员工的力量，创新企业文化建设，塑造团体积极文化。
4结语
实施全员资料信息化管理，可以将员工按照本单位工作年限分成三个部分：一是本单位工作1～5年的新员工。工作1～5年的员工视为新进储能期。该部分员工资料的收集，应该以学习培训及学习期间的各种经历、与现在工作相关知识的学习实践经历及其他社会实践经历、参与参加各种比赛大型活动经历、兴趣爱好特长等信息为主。二是工作6～15年的成熟员工。工作6～15年的员工被视为分发熟练期。该部分员工已经积累了一定的工作经验及技术技能，正是出成绩的最佳时期。应主要收集他们参加与参与过的大型工程经历、经历过大事件中的现实表现及潜在能力、人际关系资源。另外，还应将他们对现从事专业的工作思路与想法、对企业各方面的合理化建议立档并长期跟踪，对被采纳的建议给予经济奖励，并将其思路、方法和合理化建议在实际工作中应用和对评价信息进行跟踪收集。三是工作15年以上的资深员工。该部分员工被称为企业发展的“能量宝库”。他们往往工作经验丰富，技术技能牢靠，但创新能力相对前两部分员工较弱。应收集他们的工作经验成果及以往工作所取得的成绩，另外还要收集他们本人及家属的身体健康资料以及其子女的资料。该部分员工“上有老下有小”，往往会因为子女就学、就业等诸多问题影响日常的工作情绪。
二、因人而异，制定适合各阶段员工的“差异化”职业生涯规划
（1）在本单位工作1～5年的新员工：制定短期（1～2年）、中期（3～5年）、长期（6～10年）规划。一是短期规划（1～2年）：全面掌握所在专业的各个岗位工作内容，保证其可以在本专业各个岗位正式定岗工作，强调的是各个岗位。二是中期规划（3～5年）：深入了解本专业的历史沿革和发展方向，对本专业的相关法律法规和更高级的工作流程进行熟悉和掌握（如本专业新建及改造工程的启动、开工、工程管理、验收、竣工投产等），并积极创造条件引领他们参与其中。三是长期规划（6～10年）：熟练运用本专业各项法律法规到实际工作中，并作为本专业法律法规运用的推手和标杆，在实际工作中正确无误地执行这些法律法规和检验规章制度的实用性，并使之不断地得到完善，最后达到让这些员工成为本专业工作的标准作业指导书和规章制度的制定者，使他们在专业领域具有发言权。
（2）工作6～15年的成熟员工。主要根据其现实工作表现将该部分员工分为技能型、应用型、管理型三类。一是为技能型员工及时总结所在专业的工作经验，并形成书面资料。利用这批员工熟练掌握本专业技术技能在实际工作中应用的特点，在生产经营全过程实行全面质量管理，从而为他们提供自愿组合技术攻坚小组的机会，为其提供科研工具与资金，以保障其对生产经营工作进行技术革新。二是为应用型员工提供培训学习各种新技术技能的机会，给新技术、新工艺流程在实际的推广应用中提供最有效的人员“软件”保障。三是为管理型员工提供参与企业内部制定、修善规章制度的机会，让他们把在以往实际工作中与规章制度相抵触的问题，解决在新规章制度的制定与原有制度的修订完善过程中，以保证各项规章制度与工作流程在工作中的正确、可靠地执行。
（3）工作15年以上的资深员工。该部分员工往往具有工作经验丰富、技术技能牢靠的优势，按照语言表达能力将他们分为两类：言传型、身教型。一是对于表达能力强且有一定经验的“言传型”资深员工，在企业内部培训中让他们负责传授新员工理论知识的任务。二是经验丰富的“身教型”资深员工。在负责带徒任务、传授工作技能和经验的同时，“身教型”资深员工还要吸取新知识和新观念，积累总结自身的“能量”、技能并落实在纸面上。
三、创新培训机制，开展“多元化”员工技术技能培训工作
在人才培训上，重视员工自我发展的需要。一是在职培训，从内部挑选各专业骨干参加培训，使他们成为既懂业务又懂管理和软件的复合型人才；二是鼓励员工“挂职锻炼”脱产学习，对优秀员工推荐到高校及科研单位学习。建立员工熟练技能体系，基层供电企业员工必须具有扎实熟练的业务技能，从而有效地为客户解决各种实际问题。
（1）实施“封闭式”素质培训。可以利用每年的“冬训”，组织3～5天的提高优质服务水平和专业技能的封闭式脱产培训班，采取“专题讲座+案例教学+互动交流”的全新培训方式和手段，通过专家的专题讲座和生动活现的案例，丰富员工的业务技能知识，改善心智模式，提高服务意识和技能。
（2）传承“师徒合同”培训。新员工与经验丰富、技能娴熟的老员工签订“师徒合同”，采取“传帮带”的培训方式。近年来尽管培训方式多种多样，但是该培训方式依然发挥着重要作用。要根据实际情况修订合同内容，将师徒的荣辱、经济利益完全捆绑，定期举办青工技能竞赛，优胜者连同师傅一起表奖，营造青工与师傅共同比学赶帮超的浓厚氛围。
（3）“一对一”的单兵教练式培训。在员工群体中，由于个人的工作时间、技能技术、接受能力等都有所差异，为此可以对员工采取“量身定做”的“一对一”培训方式。培训前对参培员工进行一次实际操作和理论知识的全面测试，然后根据测试结果有针对性地制定一套单人培训方案，由培训人员给予单兵教练，培训结束后再次进行全面测试以检验培训效果。
（4）建立培训测试题库。可以在局域网的网页上设立培训专栏，栏目中编制考试题库，员工可以在浏览网页的同时就能自觉学习。
（5）开展员工自主培训活动。基层供电企业根据实际定期开展员工自主培训活动。可以让普通员工自己当教师上课，这些担当“培训员”的员工对该项工作都特别重视，认真备课、上课，课后收集反馈信息，对自己的成长也大有益处。
（6）实施定向培训工作。为保障“高技能、实战型”人才管理模式的顺利实施，企业可以有计划地选送各类员工到省市内高校、专业技术学校和兄弟单位等进修培训和开展交流活动，为各类各层次人才提供与之发展相适应的学习机会。
（7）创建百分上岗制度。结合实际工作，遵循“干什么学什么，学什么考什么”的原则，坚持“每周一题，每月一考”，要求作业员工的考试成绩必须达到优良以上，否则就要下岗进行学习。
（8）引进家庭安全文化。通过组织员工和家属同台参与安全知识竞赛，让家属了解安全，了解生产运营过程，依靠“耳边风”来促使员工真正重视安全。通过以上“多元化”的培训方式，不同阶段的员工可以采用不同的培训方式和接受不同的培训内容，使之在业务技能方面得到长足的进步，执行能力得到有力提高。
四、建立适应“高技能、实战型”人才战略管理模式的企业文化
（一）创新性人才给农产品加工企业的稳定发展提供了有效的保障
农产品加工是一个准入门槛低、市场竞争尤为剧烈的行业，创新的特色化产品与服务是企业生存与发展的基础。产品与服务创新的依托是创新人才，他们能够运用创新思维来应对瞬时万变的市场经济环境，优秀的创新人才是一个企业在变幻莫测的市场竞争中稳定发展的保障。
（二）创新性人才能给加工企业带来效益最大化
首先，技术与管理的创新能够提高加工企业的市场竞争力，使产品和服务得到消费者的青睐，为企业创造经济效益。其次，创新人才能够以较高的工作效率和创新能力减少企业的中间成本，以可持续发展为目标，节约资源并实现资源的再次利用，能够最大化实现自己的价值进而提升企业的价值。
（三）创新性人才能较好传承与发展优秀的企业文化
文化是一个企业的精神力量，每个企业都有属于自己的企业文化，它不但能够引导企业员工正确的思想价值观，还能激励创新行为的出现。高素质的人才能够更好地将自己融入企业文化之中，取其精髓，去其糟粕，使企业文化能够不断地发展传承。
二、湖南中小农产品加工企业创新人才现状、问题与原因
（一）现状及问题
1.中小农产品加工企业创新人才短缺
湖南规模以上工业企业拥有科技人员的统计数据，可以发现规模以上中小型企业无论是科技活动人员拥有量、具有高中级职称人员拥有量，还是硕、博毕业人员数量均远远低于大型企业；每个企业平均拥有的科技活动人员、高中级职称人员、硕博学历人数，大型企业分别是中小企业的143、139、395倍。湖南规模以上农产品加工企业的科技人员拥有情况，农产品加工企业的科技活动人员、高中级职称人员、硕博毕业人员相对量都比规模以上工业企业要低，分别只有规模以上工业企业52%、51%、25%的水平。因为缺乏规模以上农产品加工企业分类数据，若以整个规模工业企业数据的口径，即平均每个规模中小企业拥有的科技活动人员、高中级职称人员、硕博学历人数，相当于整个规模工业企业平均水平的54%、54%、29%来推算，湖南规模中小农产品加工企业拥有的科技活动人员、高中级职称人员、硕博学历人数，分别约为3.48，1.04，0.07。据湖南农产品加工行业权威人士判断，实际的情况比这一估算数据可能还要低，这是因为农产品加工行业社会地位、企业所处地理位置特殊性等对创新人才缺乏吸引力所导致。
2.中小农产品加工企业创新人才流动性大
笔者通过走访湖南某高校食品科学与工程专业负责就业的职能部门，调查获取的相关数据，100名本科毕业生，选择入职中小食品企业的11人，占比11%，这恰好反映了中小农产品加工企业创新人才管理方面的尴尬处境，在仅有的11位入职中小食品企业的毕业生10个月后有6位离职，离职率为54.5%。
（二）中小农产品加工企业创新人才管理问题的成因分析
1.行业社会地位不高，创新人才的流动性大
由于中小企业自身实力相对较弱，资金有限，从报酬、福利，包括企业的长期发展，都缺乏对创新型人才的吸引力。这些都是导致我省中小型农产品加工企业创新人才流失的重要原因。相当多的创新人才随着自身的综合素质的提高和行业从业经验的积累，选择跳槽到实力更强劲的大企业或沿海大城市。而随着人才的流失，中小企业的人力资本加大，加重了企业的负担，使其创新能力减弱，跟不上时代的步伐。
2.管理决策者自身素质先天缺陷，人才管理观念与方法落后
第一，不少中小农产品加工企业的管理者草根出生，缺乏系统的管理理论学习，自身素质不高，采取以亲情与血缘为纽带的家族化管理方式，缺乏战略眼光，缺少完整合理的组织结构设计，缺乏对创新人才的系统规划与管理。家族式管理方式的组织结构阻挡了高素质创新人才走向决策层的通道，限制了非血缘，亲情成员的发展空间，不利于创新人才个人与企业的发展前景紧密联系，融为一体。这样的管理方式，必然会大大挫伤创新人才工作的积极性与稳定性。这样必然导致创新人才对企业缺乏归属感，没有凝聚力。一旦个人与企业产生利益纠纷，很容易离职。第二，对创新人才管理在企业发展战略中的地位认识不足，忽视创新人才在产品与服务的生产环节中的重要作用，更忽略了产品创新在市场经济体制下的决定作用。这样就导致了中小企业对创新人才的职业生涯规划与管理缺乏针对性，具有管理上的盲目性与随意性，缺乏因人而异的理性分析。第三，一些农产品加工企业采取的仍然是传统的行政性人事管理。这种管理方式过于注重对员工的控制，缺乏对员工的尊重，相应的奖赏措施不够完善。过于重视短期内的业绩表现而往往忽略了员工的长期发展。这样会导致企业内部关系不融洽，缺乏人性化。
3.缺乏对创新人才的持续、长期培养投入
对于创新人才的培养从实质上来说是一种长期投资。中小企业的资金有限，规模较小，以及风险较大是我省中小农产品加工企业对创新人才持续投资培养的几大障碍。由于中小农产品加工企业创新人才的流动性大，故使得决策者更加忌惮对创新人员的长期投入与培养，以避免到最后“人财两空”的结局。中小农产品加工企业，往往因为自身的资金限制与战略眼光的短浅，对短期的技术人员培训都难以落实不到位，而长期，高投入的创新人才投资则更是成了一种奢望。这种状态则进而导致企业创新能力停滞不前，在创新意识与创新技术层面都会落后于时代的步伐，落后于同行业的竞争者，形成中小农产品加工企业经营压力进一步加大的恶性循环。
三、完善中小农产品加工企业创新人才管理的对策与建议
（一）构建特色企业文化结合待遇留人的管理制度
企业文化是企业在长期发展的情况下所产生的一种员工之间所共同认同的信念，信仰。它包括企业的经营哲学，道德操守，人际关系等，并依此表现出来的企业精神风范。增强创新人才对企业文化的认同感，有利于确立创新人才对企业的归属感，利于提高员工的工作积极性与工作热情。华为公司总裁任正非说过：“物质资源终会枯竭，唯有文化才会生生不息”。通过这种途径，可以使创新型人才对自身企业怀有高度的认同感与归属感，与之相成的就是一支高度凝聚力的企业的创新人才队伍。另外，科学合理的绩效评估结合待遇留人的制度会减少创新人才对酬薪与福利不满而造成的离职率。要在科学合理的前提下，实行一套“能者多劳，效率优先，兼顾公平”的酬薪制度。对于企业骨干与重要创新人员，要舍得付高薪。奖惩分明，把员工的奖金，福利，与职务的晋升与个人能力与工作绩效紧密的结合起来，使的创新人才获得的收入与福利与其自身能力相挂钩。
（二）建立有利于创新人才的激励机制，防止人才流失
创新人才不同于一般员工，其目标定位、价值取向与需求结构有所不同。因此在对其的激励上，要采取物质激励与精神激励、情感激励相结合的激励方式。在企业发展到一定程度后，可以考虑发展创新员工以技术持股，人才持股的企业发展模式，让创新人才与科技人员获得一定的产权。这样能够增强创新人才对企业的归属感，有利于刺激创新人才在工作中的积极性。除了物质层面，精神层面的激励也能起到较大的作用，因为创新人才对自我价值的实现有着更高的要求，精神层面的激励可以通过事业以及情感来实现。事业是创新人才实现自我价值的平台，企业如果能够营造一种积极进步的工作环境，给创新人才带来事业上的工作动力；工作中团结向上，友好合作的人际氛围能够给创新人才带来情感上的鼓励。中小企业家要以人为本，真正把尊重人和充分激发人的积极性、创造性放在首要位置，提高企业的凝聚力和向心力，为创新人才提供发展的机会，使创新人才的个人发展和企业发展融为一体。
（三）加大对创新人才的培养，投资力度
创新人才是企业科技创新的源泉。加大对创新人才的投资与培训，也就是中小企业为自身保持市场竞争力与未来的潜力的投资活动。通过对创新人才的培训投资，让创新人员获取更先进的技术，产品创新能力，进而发挥他们的创新能力为企业带来绩效。除此之外，决策层更是要把对创新人员的投资与培训作为一项长期的，重要的战略投资。十年树木，百年树人。人才的培养是个长期的过程，不是短期就能奏效的。中外大量的理论研究和实践案例表明，企业决策者在对创新人才的资金与培训上给予充足的支持，不仅能促进创新人才提高创新能力，创造和提升其个人价值，而且更能提升企业的文化建设和团队凝聚力，对提升中小企业核心竞争力将产生重要的作用。
（四）政府应重视中小企业创新人才的培养，给予相应扶持
大部分中小企业目前正处于发展的阶段，在很多方面特别是资金、规模上并不成熟，政府应该给与其相应的扶持。为了让各中小企业树立创新意识，政府可以给企业或者企业职员设立创新项目基金，由各个企业进行创新项目的申报，从中择优，这样一来，既能解决中小企业在科研上资金的短缺问题，又能能给各企业以及创新人才带来激励作用，除此之外，政府应推动企业与各科研院校、机构的合作，给具有发展潜力的中小企业提供一定的培训基金，为中小企业创新人才的培养提供条件。
四、结语
（一）高校档案真切的还原了学生在校时期的成长历程及行为表现
高校档案管理的确立不仅包括了入学之初的学籍信息、在学校学习期间的德育素质的积累及其文化科学水平的提升，同时也记载了在学生成长的关键时期其心智与思想逐渐完善的整个历程。这是一份没有经过任何修饰的成长记实录，是一份宝贵的信息档案。通过对其进行完整的数据及文件记录，企业用人单位可以很好的了解学生在学校期间的行为表现，从真正意义上体会其思想的全面性，并依此为依据，考察其是否符合岗位的基本需求。
（二）高校档案管理有着其本身存在的权威性，具有较强的参考价值
高校档案管理的保密性及其实行的档案转接制度，大大减少了档案信息被篡改的可能。即使需要档案资料信息的修改或者将其开封也需要相关部门出具各种证明来证明其合理性，而这些都会有相应的较为详细的记录。因此，高校档案有着其特有的权威性与不可质疑性，具有较强参考价值的同时也被用人单位视为学生在学校表现的唯一可靠凭证。
（三）高校档案管理的存在为企业招聘与学生的择业提供了双向的机会
我国教育模式与就业机制的转变使得原有的就业体系逐渐被新时期供求关系失衡下的双向选择取代。一方面，企业在人才招聘时得到学生的唯一也是第一手资料就是高校毕业档案，如果档案记载中学生表现良好，符合岗位需求，那么面试机会随之而来，反之，一旦文件档案记载内容与用人单位需求有着一定的冲突，那么也就意味着这个工作机会也就失去了。因此，作为用人方与应聘者之间的单一媒介，高校档案在很大程度上成为了决定学生就业成功与否的关键。
二、我国高校档案管理在企业人才队伍组建中存在的主要弊端
（一）学生档案保存与调动缺乏相对明确的管理规章制度
一方面，为了提高高校就业率，一些学校针对学生在校表现进行了档案“修正”，更改原有不良行为记录的同时也将许多与学生就业有关的证书等放入档案内，导致档案在高校保存期间已经缺乏了原有的准确性。另一方面，高校毕业生档案的存档内容大都涉及其入学的材料、在学期间所得奖励，有无记过处分、党员身份证明等，这些资料的添加有着一定的客观存在性，但从这种角度来看往往不能很好的了解到学生在校期间的种种表现。我国现阶段的档案管理工作仅仅对学生长大那一时刻取得的成就进行了封档保存，而完全忽视了在其成长过程中心路历程的艰辛，从而导致高校档案在学生就业中产生了相对较差的可参照性。
（二）高校档案在转接管理中存在严重的混乱现象
高校学生毕业后面临着繁重的档案转接问题。第一，毕业生在找到工作后就需要将档案转到企业内部，然而由于缺乏相对明确的档案意识，档案转接时没有准确的企业地址或者档案已经转到企业但找不到相关部门接收。第二，毕业生频繁的更换工作，档案投递地址一栏如果随意变动必然导致档案的丢失。第三，一些外地学生在校期间已将户口转至学校所在地，然而毕业后却将档案转回原籍，户口与档案所在地出现了分歧，如果不及时做好处理，很可能使其档案逐渐发展成为不明档案，这些都为档案管理工作的转接增添了不必要的混乱因素。
三、企业人才队伍组建对高校档案管理的基本要求
（一）创建完善的高校档案管理体系
一方面，针对学生的档案管理明确制度，将档案记录的范围扩展到学生在校成长经历等范围，以便用人单位进行参考。另一方面，针对一些学校修改后的“伪档案”，相关政府部门要做到实时的监督，使其透明化，尽量保证档案在校管理期间的科学准确性。
（二）加大对社会档案转接部门的资金及政府支持
高校学生毕业期间是档案转接的高峰期，也是以档案为媒介建立校企联合制度的关键时期。因此，政府要在此时给予相关档案转接部门适当的资金及政策支持，以确保档案转接的准时与顺畅。此外，相关档案部门有必要成立专门的督查小组，针对转接出去的档案进行有效的核对。一旦发生档案地址骤然改变或者其他纰漏就可以做到及时的更正，从而在很大程度上保障了毕业生的利益，同时也确保了企业人才队伍组建中人才选拔的可靠实施。
（三）在原有档案管理的基础上进行档案关系的定向信息反馈
第一，企业对招聘人员进行职位表现的直接反馈，学校或者相关部门应将其填充到档案中，以便于以后用人单位的查阅。第二，高校也可以针对反馈信息对学生的培养方案进行适当的调整，真正实现高校与企业人才的无缝对接。第三，各大高校学生也可以根据学校已得到的反馈信息，总结其自身的缺点，重新确立就业目标。从某种角度爱看，这也是高校档案管理制度为企业人才的选拔做出的成功战略变革。
四、总结
论文关键词：国有企业，人才流失，对策
国企改革20年以来，虽取得了显著成绩，但仍然存在很多问题。据调查资料显示，59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响，因此，解决人才流失问题已成为国有企业面临的重要任务。
一、人才流失对国有企业的影响
1.增加企业的成本。人才流失会造成国有企业职位上的空缺，迫使企业必须重新进行招聘，越是重要的职位重新招聘的费用就会越高。企业对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为企业额外增加的费用列入企业的成本损失。
2.损失企业的无形资产。人才在流向其他企业的同时，不仅带给国有企业职位上的空缺，同时也带走了企业的无形资产，例如：企业的新思想和新构思、企业未来发展的战略规划、企业的技术和工艺以及企业的经营理念等。这些无形资产的损失对国有企业的影响是不可估量的。
3.企业的业绩受影响。国有企业的人才在企业中占据核心的地位人力资源管理论文，他们所起的作用在某种程度上具有不可替代性。企业的一些项目和业务会因人才的流失而搁置或取消，不但使企业蒙受预期收入损失，而且会对企业产生间接的成本损失，这种损失是长远的，有时甚至是毁灭性的。
二、国有企业人才流失的原因分析
1.薪酬制度不合理。由于受传统分配制度的影响，国有企业的薪酬制度很不合理，主要表现在以下几个方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的基本薪酬水平和非国有企业相比普遍偏低。根据赫兹伯格的双因素理论，基本薪酬属于保健因素，如果员工的保健因素得不到满足，会严重影响员工工作的积极性，会导致员工对企业的不满。因此基本薪酬水平偏低是导致国企人才流失的一个非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏内部公平性怎么写论文。受传统体制的影响，在国有企业内部还存在着严重的平均主义吃大锅饭的思想。企业优秀人才和普通员工之间的薪酬水平差距很小，并未体现出对人才的充分重视，这将影响企业人才的积极性。（3）薪酬形式单一。多数的国有企业还保持着“工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用。（4）个人收入未与绩效挂钩。企业人才的个人收入与绩效相脱离，企业人才的付出和所得不相匹配，这也是导致企业人才流失的原因。
2.用人机制不合理。国企的用人机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价人力资源管理论文，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。
3.缺乏积极健康的企业文化。国有企业的领导很少和员工沟通，不了解员工的真实想法，员工也很少在领导面前讲真话，他们经常会感觉到被冷落、不被重视，因此，企业内部气氛紧张，缺少一种健康的、积极的文化。而且，企业内部“帮派”现象十分严重。当涉及到加薪、升迁等利益时，帮派之间会出现勾心斗角的现象，不是帮派内部的员工会受到排挤。企业的人才在这样的环境下很难健康发展，因此，纷纷跳槽到其他的非国有企业。没有一种健康的企业文化来支撑企业的发展，终将会导致大量的人才流失。
4.缺乏完善的培训机制。国有企业非常忽视对员工的培训，主要是基于以下几种考虑：一是担心员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；二是担心员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；三是担心员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，建立完善的培训机制应作为国有企业留住人才的长期举措。
三、国有企业防范人才流失的对策
1.完善企业的薪酬制度。不合理的薪酬制度是导致国有企业人才流失的重要原因，因此人力资源管理论文，完善薪酬制度对于国有企业非常重要。在完善薪酬制度时，应重点考虑以下几个方面：（1）考虑薪酬的内外公平性。参照非国有企业的薪酬水平适当提高国有企业的薪酬水平，还要本着重视人才的原则，将企业人才的薪酬和普通员工的薪酬适当拉开差距。（2）将薪酬形式多样化。国有企业应建立一种多样化的薪酬形式，尤其对于特殊的人才，可以设计特殊的薪酬形式。例如：可以考虑实行年薪制和股票期权等激励措施。（3）将个人收入和业绩相挂钩。应该将员工的业绩作为重要的考核指标，以此来决定员工的个人收入。
2.建立合理的用人机制。国有企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制怎么写论文。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于国有企业目标的实现。
3.建立和谐的企业文化。国有企业的领导应该主动摒弃往日高高在上的作风，不断加强与员工的沟通人力资源管理论文，培养一种平易近人的性格，在企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。应该利用企业文化建立企业核心的价值观和经营理念，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，逐渐驱散企业内部的“帮派”现象，在企业内部建立一种和谐的企业文化。
4.建立完善人才培训机制。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业发展的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为国有企业激励员工的长期举措。
参考文献
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[2]翟晓峰.国有企业人才流失的原因及对策.吉林地质，2005，（6）.
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