时间：2023-03-08 15:33:07
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1.取得土地使用权阶段。取得土地使用权是房地产开发的前提和基础，任何房地产项目的实施和开发都离不开土地，所以房地产项目的开发和建设与土地密不可分。取得土地使用权耗费的成本将直接影响着房地产企业在开发建设过程中的经济效益及其后续效益的取得。将成本管理工作扩展到房地产企业取得土地使用权的过程中，将其纳入到项目可行性研究和分析的进程中是很有必要的。成本管理的程序和原理便于房地产企业对开发前期成本进行调研和分析，帮助企业预测未来的经济效益，并将取得土地使用权的过程纳入到项目可信性研究中，综合进行投资的评审，让房地产开发企业又数据可以参考。企业成本管理人员应该时刻关注土地状况，做好预算工作，对成本信息进行及时更新，如果前期的调研和考察不足，那么势必会影响到后续项目的建设和开展。目前土地成本的调研大多是建立在原有资料的基础上的，难以发现隐含在土地成本中的内在信息，这样就对房地产投资的效益产生直接的影响。
2.设计和规划阶段。取得土地使用权阶段是房地产企业确定项目可行性的基础，而设计和规划阶段则是对这一阶段的顺延。企业需要全面制定施工计划，为房地产项目建成之后的目标客户群进行准确的定位，对房地产行业的发展趋势和方向进行深入的研究。在设计和规划阶段应该对取得土地使用权过程中确定的方案进行再一次的判断和分析，在信息更新的基础上进行优化和调整。在方案的再思考和再优化的过程中，后续工作的开展范围应该进行明确的划分。根据以往房地产企业的工作经验来看，取得土地使用权的成本对整个房地产开发方案的影响是最大的，再设计和规划阶段过程中为了进一步提升房地产产品的经济效益，要不断对初步的设计方案进行调整，降低产品成本和工程造价#将房地产开发管理转变为阶段性管理，严格控制投资过程，强化成本控制。成本管理和控制在设计和规划阶段能够有效降低变动性带来的影响，保证成本管理作用稳定发挥作用，设计和规划阶段在成本管理中作用显著。
3.成本超支现象严重。房地产成本管理面临的最严峻的问题就是普遍的成本超支现象。成本超支出现的原因是多样的，情况较为复杂，不能一概而论。房地产企业在对工程造价进行管理和控制的时候经常采取目标成本管理的方法进行管理，并以其作为控制投资建设的重要方法。当房地产设计和规划方案发生变化时就有可能出现成本超支现象。笔者在调查中发现严重的时候成本超支可以接近20％，轻微情况下成本超支也会达到5％。很多房地产企业随意变更设计和计划的方案，并没有考虑由此带来的成本超支风险，缺乏明确的认识。设计变更将导致施工设计的整体修改#对工程项目的开展具有整体性影响，造成了多数房地产企业成本控制停留在账面阶段，成本超支现象极其严重。
4.缺乏成本动态管理。房地产开发企业为了进行全面的成本管理就需要及时了解工程项目的执行状况，并且确定在项目执行的每一个阶段是否存在着成本超支的现象。成本超支将导致企业面临风险，这时候就要采取相应的成本管理措施进行完善和调整。但是房地产企业大多没有完善的动态成本管理系统，这样就不能及时定义发生问题的本质和根源，信息变更时也难以及时回应和反馈，导致了企业签订的工程项目很可能不能及时竣工，造成了房地产企业成本管理具有严重的滞后性特点。
二、完善房地产成本管理对策
1.强化调研工作。成本调研工作需要房地产开发企业各个部门和全体员工共同完成，在成本管理部门的主导下开展。项目设计和工程施工部门人员应该参与到成本管理方案的制定之中来，成本调研工作受到市场变化的直接影响，所以调研过程中应该关注产品的定位、目标客户、销售渠道等因素的影响。在成本调研过程中应该深入细致的调查市场经济效益和相应的技术指导，进行客观公正的评估。房地产开发企业应该将收集到的信息及时汇总，并由市场部门和成本管理部门及时对产品进行定位，完成对各部门之间成本信息的总体测算，使之成为房地产企业投资建设的重要数据参考。
2.制定多元方案。房地产企业开展工作的重要途径是进行方案的设计，方案的设计应该综合考虑其建设可行性和经济效益的增长两方面因素。多元成本管理能够有效推进设计方案的制定，多元设计方案需要交由专家进行综合对比和评价，保证设计方案具有实用性和可行性。以限额设计为例，住宅楼层在33层的话，那么每平米的建设成本都要控制在一定的标准值之内。设计方案人员应该按照这个原则和底线进行设计，不能突破这个标准值。设计方案如果经济合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比较不同方案的基础上选择创新性较强、品种较好的方案。只有在设计方案实现经济成本的情况下，房地产成本管理水平才能进一步提升。
3.控制成本差异。房地产开发企业在项目设计和实施过程中通常会发生设计变更的情况，这会增加成本管理的难度。面对这种情况，企业需要采取不同的措施进行完善。房地产企业变更项目设计方案时比较常见的，所以我们应该对在设计过程中出现的问题进行及时的说明和补充，并根据市场情况来确定统一标准，统一的标准是根据项目的品质来实现。成本增加还主要受到项目现场施工的影响和组织结构的影响。房地产企业成本管理过程中应该确认各个方面，针对不同的情况采取不同的完善措施。
关键词：房地产成本;造价控制;造价管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
一、成本的定义及解释
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。
不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作整个成本。必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。例如：很多人喜欢将税收放到完全成本中去，这是错误的，因为所交的税是在生产经营完成后，按照法律向政府交纳的一种费用，它与生产经营里面没有直接的关联，所以，税不能放到成本里。
如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或者营业外支出里，不能放到成本里面。成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也就不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面的结果。例如：我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的成眠结果，但在这个追求的过程中国发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩好宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价，但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。
二、加强房地产企业成本管理的必要性
利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。
三、房地产业在成本管理方面存在的主要问题
以前由于高额的利润掩盖了管理上的很多严重问题，如今市场的规范化，部分企业由于成本管理失控导致开发成本高居不下，再加上房价政策的出台，企图在购房者身上套取的高额利润的梦想落空，开发目标难以完全实现，资金链严重脱节，很多企业被迫退出历史的舞台。为了避免重蹈复辄，就要防微杜渐，找出存在的问题，才能有针对性地制定措施，对日后成本管理措施加以改进，创造更优异的业绩。目前各房地产企业普遍存在以下问题：
（一）缺乏成本整体效益观念
一些企业片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成供需不对等现象。
（二）被动控制，数据跟不上，难以精确制定资金计划
大多数房地产企业目前仍停留在对发生成本的后期被动核算，各类数据仅单纯地利用Word、Excel等办公文件进行数据录入整理，对材料的动态价格，供销商的情况不能及时跟踪。没有对过程数据进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，虽然投入了大量的时间和精力，但数据往往已经过时，难以有效确保数据的及时和准确性，导致公司高层难以针对数据资料作出正确的判断。
（三）缺乏全员动态的管理
员工的成本观念上也存在着一种“事不关己，高高挂起”的意识，认为成本的控制是领导和一线管理人员的事，和自己毫无关系，这种的观念造成的成本管理没有能动效能。
（四）仅着眼于施工阶段，忽略前后期的造价管理
很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的造价管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于造价的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。
四、提升企业成本管理水平的设想
良好的销售额和巨额的利润掩盖了成本管理上漏洞。如今，国家的调控政策另弊端凸现，若再不加以重视，企业将逐步走向灭亡。要改变目前的现状，我认为企业首要任务是针对目前存在的问题，明确今后改进方向，在实际的操作中基于房地产企业的供应链模式，从影响成本的各关键要素着手，建立一套全员动员的全过程动态成本管理系统。通过各种的管理制度和提高人员的整体素质来约束成本，达到整体的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系统建立
房地产的供应链的结构不同于其他制造业的链状形式，从房地产产品形成过程决定了它是一个发散的、双向的形状的管理模式。是以开发商为核心，供应商、设计商、承建商。营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系的供应链管理模式。（如图1简化模型）。
为了便于成本分析，我们可以简单地按商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游阶段、开发商企业核心阶段和下游阶段，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立与房地产开发企业供应链相适应成本控制模型（如图2）
房地产开发企业的供应链简化模型（图 1）
成本控制模型（如图 2）
(二)、利用成本控制模型控制企业成本，未雨绸缪地制定一套项目的目标成本，在实施过程中从上游到下游不断调整，指导监控整个项目的各项成本运作。
上游成本（C1）：主要是开发成本、设计成本和项目预期成本
① 立项阶段——确立总体的目标成本
企业应尽量成片规模化的开发经营，实行资源共享，发挥建材、设备集中采购的低成本优势，以及固定成本的分摊优势。使产品价格降下来，获得利润的最大化，同时还能增进企业在人们心目中的印象和知名度。
立项前注重可行性分析，是整个项目成本的管理的源头，起着关键作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这笔投入，就是做了也是流于形式，都是靠感觉去立项，这是非常危险的。试想我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。因为项目不可行，成本控制也就失去了意义，无从谈起。所以我们要充分考虑各种风险研究基础上，在可行性研究报告中有一套全面系统成本结构分析，借助历史数据和客观实际制定出一个投资估算的目标成本作为日后项目建设成本的上限，后期的所有项目行为都要以它为资金准则。这样才可合理安排银行信贷和资金的投入，尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得以顺利进行下去。
规划设计阶段——限额设计、谨慎周详，减少变更
不要小看那占据项目投资少于1%的设计费所造成的影响，它对工程造价有着75%以上的影响力。要根据前期确立的目标成本进行限额设计，只有这样才能在事前有效地控制成本。在设计中，要对设计方案全盘考虑户型、档次、风格，让相关的专业部门一起参与讨论，提出全面客观的经济性建议，做到经济合理最大化。确定好整体的规划设计后才进入下一阶段的设计。防止各专业图纸不配套，造成施工阶段的变更修改所造成的工期拖延，费用增加。
其次要针对最优设计方案，制订合理完善的施工组织设计，采用节约成本和工效的施工方案，引进新技术、新工艺。这样做可能前期的投入或许会增加，但后期处理、维修、质量跟踪等的费用却大大地降低。如使用钢模板，质量保证，美观坚固，装拆方便，周转率高，施工时可不用批荡直接使用，工期上较使用木模板大大地缩短，时间就是金钱，结果总的综合费用反而降低了。
③ 招投标阶段——选择最优成本组合的合理低价企业
通过建立公平、公开、公正的招投标制度，杜绝“黑箱操作”或“哄抬造价”现象。对施工单位、材料设备供应商进行经济、技术评价，从中选择合理低价的合作单位参与项目建设中，这些单位并不意味着就是最低报价单位，需要满足企业施工工期、质量、安全、文明施工的要求。通过招投标基本确立了项目施工的预期造价，以此作为日后合同和施工成本控制的有力依据。
（2）开发商内部成本（C2）实行动态控制
内部成本以施工成本占据最大的比重，大多数的房地产企业都对它严格控制，但往往是停留在静态单一管理上，我们应该以动态的理念，主动地在项目周期的任一时间点上都能实时掌握项目最新的成本状态，我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，及时跟踪企业管理中的各类成本。要做到动态控制就要全体动员，抓住每一个要素加以控制，随时跟踪对比：
①全过程、全员动员参与其中
成本控制要贯彻始终，从前期的可行性分析到后期的销售都需要时刻跟踪执行。成本的形成是企业内部各部门、各环节、各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、每个部门和每个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，不要把成本控制只停留在成本控制部门上，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
设计、工程、预算人员应加强沟通，并同监理人员组成联合小组，经常性地对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
施工过程项目公司的项目经理和现场监理要在把好质量、安全、文明施工的同时要紧抓施工工期，时间就是金钱，拖延一天的工期对于如期交楼、企业形象及资信方面都有很大的影响，更不用说经济上的损失了。现场对于变更项目的签证及增加工程要认真核对丈量，避免重复，现场预算员严格审核施工单位报送的资料，严格参照合同精神，避免重复收费现象。同时根据施工单位的工程进度情况报送有关部门复核再拨付进度款项。对于由于施工单位责任造成的停工、误工、错误施工的要追究责任，责令整改，并在工程进度款的拨付时及时一并扣减相关费用。
工程款结算前，要经过项目部的现场监理人员签证确认事实情况，现场预算员、公司预算部和核算部几重关卡审核复查后，才可以申请工程款项。严格把关，防止错漏、重复或由于交情而手下留情的现象，为公司减少了许多不必要的经济开支。
建立企业成本数据库
针对项目成本的多变性，利用先进的计算机网络技术，将以往的成本数据整理加工，建立企业的成本数据库，引进相关的成本管理软件系统辅助日常数据管理，依赖长期建立起的技术经济指标数据库，实现企业内部和项目间的成本实行的资源及数据的共享，通过项目间成本数据的对比分析，确立较为客观的目标数据，在需要的时候随时可以调用数据参考验证。
对目标成本随时跟踪
不要将在前期确立的目标成本看成是一个孤立的数据，要将它作为动态控制的准则，目标的建立要根据市场的变化定期分析、调整，使其真正成为成本控制的目标。同时在项目实施过程中还应针对目标成本，具体的设计、工程、预算人员应及时跟进，在项目研究阶段测算“估算成本”，在规划、扩充、施工各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，编制各阶段的概预算书，在上一阶段基础上进行认真分析，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计，也作为控制施工成本的一个准则。在制定目标成本的时候要考虑到基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，往往会出现为了赶时间、赶进度,经常未等设计完成就已经开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象，对于这种情况就要预算和财务部门有经验的工程师根据以往的经验系数进行预测，联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。这样就可以在项目进行中随时了解成本的变化情况，堵住了工程款项超支的现象发生。
（3）下游成本（C3）
①开发营销成本
营销工作贯穿于项目实施的整个过程，只有每个工序衔接正确，才能正常运作，才会真正地提高生产效益。为实现低成本营销，需要在观念上转变，要有敏锐的触角，与时俱进的创新能力，紧密贴近项目进程，指导设计施工。要求销售策划人员要贯穿以人为本的原则，以市场需求为导向，了解企业的品牌、发展战略，产品性能、营销策略等等，同样要了解市场，了解客户的所思所想。就如打靶一样，不熟悉枪的性能我们就打不到靶心，若是无的放矢，再好的枪也没有用。
广告的推广应起桥梁作用，有效地沟通，才能让买卖双方理解，才能达成成功的交易，纵观房地产广告铺天盖地，在这样一个燥动的市场状况下，更要步伐坚定，目标明确。所有的广告都要围绕“品牌”这个纲。下棋有句行话：“善弈者，谋势；不善弈者谋子。”谋势即是做“品牌”，即通过整合各种资源，真正让“品牌”体现客户价值的实现。这样“品牌”就能成为每一次广告，每一个推广的催化剂。广告推广说起来容易做起来难，广告推广非常容易形成定性的思维。销售部门虽然不是广告的设计者，也不是广告的决策者，但销售部门是拥有客户和信息的“搭桥者”，可以给发展商或广告公司提出具有创新的建议。
在推出广告的同时有必要建立有效的监控体系，不同的楼盘采取的广告形式不同，要时刻监控采取各类广告的效果，效果好的增大投资额，不明显的及时缩减开支调整方式，只有这样才能使是资金合理运用，用得其所。
②物管成本
是房地产企业架设起公司与业主的联系桥梁，是楼盘销售的延续和品牌效应的良好表现。好的物管可以起到传媒效应，促进销售，提高销售额。将物业管理承包给一个专业的管理公司这种的做法可以继续发扬，一部分的资金投入，换来了既专业又训练有素的管理团队，可省下了一大笔人员培训的费用，将风险分担了，从这点来说，企业的成本减少了。
(三)、建立权责清晰、制度分明的有效机制
在集团总部建立以管理监控为中心、每个楼盘的项目部以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“全员动员、权责明晰，有据可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招标采购管理制度,成立招标中心,尽可能采用集中采购,采用战略价格, 对常用材料建立实时动态数据资料库，利用现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，随时跟踪材料设备的价格,对于信誉好,质量优的供应商建立信息库.在不影响项目进度的情况下尽可能以零库存采购达到控制成本.对于合同的签定要征询财务、预算、工程、法务等多个部门相关人员的意见后才能最终定案。
2、施工过程中的成本控制制度
预算控制须结合预算、材料及成本会计等专业人员的综合建议，事前预算，事中核算，事后结算。工程款的支付严格按照合同节点要求支付，做好各时期的资金使用计划，有发生变更增加的及时调整动态成本。使项目的成本随时在掌控之中。
（四）提高人员的素质，建立监督激励机制
从项目的决策、设计、实施到最终的验算，房地产开发公司需要建立一个由专业人员组成的监察队伍，及时发现在房地产开发中存在的问题。通过各种形式的技能培训、增加成本管理人员知识水平和经验。给充足的发展空间让员工大展拳脚，竞争上岗，力争上游，为提高员工的工作积极性，将薪酬与绩效挂钩，使激励变成员工的努力，从而创造出最好的业绩。
五、结束语
1 房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。
房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:
1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:
首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。
第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”
首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。
其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。
施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。
其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。
第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期 的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。
【关键词】房地产 成本 管理
中图分类号： F293.33文献标识码： A
前言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。
一、房地产工程管理的内容
1、房地产开发的设计管理
房地产开发的设计管理应做好以下工作:
（1) 选择优秀的勘探设计单位, 切忌因过分强调节约设计费用而选择素质差、缺乏设计实力的设计单位。一定要以设计观念先进, 设计实力雄厚, 成本控制合理等为依据择优选择设计单位承担设计任务。
（2) 保持与设计人员的工作性沟通, 随时掌握设计的进度, 及时解决设计中出现的、需由房地产企业确定的相关事宜, 同时要把对于项目的设计要求、希望达到的目标等与主要设计人员进行沟通、探讨。
（3) 要督促设计单位严格执行国家有关强制性技术标准, 注重提高工程的科技含量, 并按要求进行施工图审查。房地产企业要以身作则, 不要自行变更已审查批准的施工图设计文件, 以杜绝工程隐患, 确实需要改进图纸时, 必须按照有关规定程序办理手续。
2、房地产开发的项目工程管理
（1) 施工合同管理。有效的施工管理也是合理节约开支, 提高房地产开发项目投资效益的关键环节。
（2) 工程质量管理。工程质量管理是管理结果, 工程质量是工程之根本, 只有在满足质量的情况下, 工程进度管理才有其意义。工程质量管理是项目管理工作的重点。房地产企业的工程管理人员, 要善于把握全局, 引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成好工程质量的管理任务。
（3) 工程进度管理。工程进度管理在房地产项目管理中是极为重要的工作内容。因为其不仅关系到房地产企业和施工企业的切身利益, 还涉及到第三方购房者的利益。为此, 要督促施工企业结合工程实际, 编制出切实可行的施工组织设计和进度计划, 以确保工程按进度计划顺利竣工交付使用。
二、房地产项目的成本构成
研究房地产企业的成本费用管理, 必须清楚开发项目的成本费用构成。房地产项目成本费用构成非常复杂, 包括了内部和外部因素, 涉及环境、经营、技术、管理等各方面。
1、土地成本
土地对于整个社会而言是一种稀缺资源, 因此建造商品房所占用的土地必须支付相应的土地费用。土地成本主要包括以下几部分: 土地出让金、征地补偿费、拆迁补偿费、基础设施配套建设费。
2、工程建设成本
工程建设成本包括房地产开发项目的前期工程费用、建筑成本、公共配套设施费用等。
3、相关税费
房地产开发过程的税费, 不论是开发企业负担还是购房者负担, 最终都构成房价, 转移到购房者身上。主要税种有: 营业税及其附加、契税、企业所得税、房产税、印花税等。
4、管理费用
只用于房地产开发到出售交付使用过程中, 开发商管理人员所发生的一切费用等。
5、筹资费用
房地产开发属于资金密集型产业, 需要大量资金。开发商通常选择银行贷款等方式融资, 产生了一部分费用。通过上面构成分析, 房地产开发项目成本分为三大部分: 土地成本、工程建设成本、相关税费、管理费用和筹资成本。( 见图1)
三、强化房地产成本管理的策略
1.制定项目成本计划
(1)项目成本计划的形成过程。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。
(2)项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法有：一是历史数据法，这种方法是采用特定部门(学会、政府机关)公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算；二是定额资料法，这种方法就是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用；三是合同价法，这是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨(标后谈判)，修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据；四是询价法，这种方法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。
(3)确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为企业确定项目目标成本的依据。企业可在此基础上经过适当调整，确定企业的目标成本。或者将这种成本计划作为企业的目标成本，成为成本控制的依据。
2.制定期间费用计划
在制定期间费用计划时要注意以下两点：一则期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划正是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度(重复部分)按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。二则期间费用计划要与企业的规模、项目销售完成的进度相结合。
3.对开发的项目实行全过程成本控制
(1)项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算，形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。
(2)设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75%以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。
(3)动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制
(4)招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。
(5)结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
结论
房地产开发受政策影响强，如今房地产市场已日趋理性化，企业发展不再呈暴利模式，相应的房地产项目成本管理逐步成为房地产发展的关键环节。企业在运作过程中要树立工程项目成本管理意识，不断创新成本管理方法，加强事前、事中、事后的成本管理工作，关注项目评价、成本数据库建设工作。房地产工程项目的管理者要有预见性和战略思维，在成本管理问题上要从整体利益出发，有效增进项目开发经济效益、降低工程造价成本，提高企业市场竞争力。
【参考文献】
1.成本分析
成本分析是指运用节点式管理法，通过调查和信息反馈等方式对房地产项目建设的全过程中的成本进行分析，仔细研究项目建设中的主要支出部分、成本控制中的难点和重点等，然后对已掌握的数据深度挖掘分析，制定出合理的成本控制措施。同时也应对房地产项目建设的各个阶段和环节的成本支出进行汇总和分析，找到影响成本管理的的关键因素，进而达到控制成本的目的。成本分析是节点式成本管理法的根本，也是成本控制的依据。只有将房地产项目建设的成本开支分析到位，才能“对症下药”，根据成本支出动因设置不同的成本支出标准。
2.划分节点
节点划分是节点式成本管理法的另一项重要工作。之所以将节点式管理法称为精细化管理方法，就在于其将房地产建设项目的整个经营成本依据不同的项目建设阶段分成了若干子项目成本，而这个划分过程被称为划分节点。划分节点是指依据房地产项目建设的流程，将成本支出分为几个子系统，而每个子系统中又包含多个阶段，这种划分既可以是横向，又可以是纵向。一方面，应注意哪些是成本控制的关键环节，哪些是成本控制的薄弱环节；另一方面也应保证节点划分的科学性、合理性和准确性，为成本控制打好基础。
3.配备操作成本
节点式成本管理法并不是要求对房地产建设项目的各个环节都要细化，争取用最少的成本，实现最大的经济效益，最终达到节省开支控制成本的目的。但这也并不意味着节点式管理法在成本管理上的灵活性和对市场环境的适应性。配备操作成本是指，准备一些备用金作为房地产项目建设的急用金，以备不时之需。例如，房地产企业在项目建设过程中，会出现一些无法控制的事情，而这部分的开支明显不在成本预算之内，这是就可以启动备用金，解决燃眉之急，这就成为配备操作成本。操作成本是成本管理中较难控制的一环，应加强监管力度，真正体现操作成本的价值。
二、节点式管理法在房地产成本管理中的具体实践应用
1.对房地产企业的运营成本进行分析
在房地产成本管理过程中，首先应用节点式管理法将房地产企业的整个运营成本进行划分。根据房地产建设的不同阶段和成本支出性质，企业需要支付的成本费用有土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费还有开发间接费。这几项是房地产开发及建设过程中主要成本支出。此外，还应考虑银行贷款利息、税费、工人劳务费、应急费和其他一些费用等。成本开支应涵盖房地产建设的全部费用开支，而这些费用也会因环境等因素的变化而改变，具体情况具体考虑。
2.对房地产企业的成本进行节点划分
利用节点式管理法对房地产企业进行成本管理，就要对建设项目过程的不同阶段的成本支出进行细化，分为若干子项目，然后对每一子项目中的成本控制，其节点的划分应保证科学性、合理性和准确性。例如，房地产建设项目可以分为施工前、施工中和竣工后等，而施工前的成本开支主要有征地费、安置费和原有建筑物拆迁补偿费等；施工过程中的人工费、材料费、设备购置费等这些都是企业需要考虑和注意的。
3.对房地产企业的配备成本进行预算
配备操作成本要以不同费用在总成本支出中所占的比例为依据。其中土地征用及拆迁补偿费约占20%、前期工程费一般不会超过6%，基础设施费约占5%，建筑安装工程费约占40%，配套设施费用约占10%,贷款利息会根据房地产建设工程期的长短及贷款数额的大小有所不同，税费约占15%～20%，应用费用约占5%,而其他费用约占5%。以上这些数据都是一个大体的估算值。不同的房地产企业，进行不同的建设工程，其费用所占的比例会有所调整。
三、总结
一、甲供设备、材料投资管理
甲供设备、材料投资也是左右工程造价的重要因素之一。在工程建设中，甲供设备材料必须坚持以大渠道供货为主，市场自行采购为辅。在自行采购时，由主管工程的机关、工程指挥部共同参与，坚持三人同行、货比三家，力求质优价廉，大型的设备订货可采取招标方式，在签订的合同中要明确质量等级和双方责任义务，设备材料进场后如有质量问题，现场施工代表及施工单位有权拒收，以达到保证供货质量、节省设备材料投资的目的。
二、预结算管理
加强工程预结算管理，就是说对于投入工程的每一笔资金都要心中有数。
第一，预结算管理人员在工程开工之前，根据施工计划安排的内容和合同规定的结算方式编制出工程施工图预算，并且把每一项预算费用包括人工费、机械费、材料费、间接费等分解到每一个单位工程，甚至分部分项工程。
第二，在施工过程中实现动态的预算管理。在初步设计阶段就实施招标的工程，俗称“三边工程”，工期紧，施工内容存在不可预见性，工程内容和施工措施会经常发生变化。
第三，预结算管理人员要按照合同要求，及时收集整理合同价调整的有关原始资料。
三、从设计阶段对造价的控制
1、关于设计阶段控制造价问题的对策
加强设计依据的审查，笔者认为我国目前建设部门缺乏专业的项目投资审查机制，因此，建设部门应建立相应的“项目造价审查小组”，以确保设计阶段的造价符合实际情况，保证项目的顺利实施。设计部门应通过正常的市场渠道获得设计项目，从根源上消除设计质量隐患。只有这样，才能杜绝设计管理中的“黑、乱”现象，保证设计资金用到刀刃上。
2、严格办理设计变更签证
第一，严格设计变更签证审批程序
一般性变更由甲方现场代表起草，交施工负责人及工程指挥部领导审批，大项的变更，应先做概算，报主管首长批准后实施。同时要注重变更的合理性，对于不必要的变更坚决不予通过，对于某些不合理或保守设计，在满足使用要求的前提下，通过优化设计，可降低工程造价。
第二，加强对设计变更工程量及内容的审核监督
对于变更中的内容及工程量增减，由施工、预算人员进行现场抽项实测实量，以保证变更内容的准确性。制定统一的设计变更管理办法，要求变更单编号连贯一致，提高变更单的内容质量，同时变更要准确及时。
四、从发包阶段对造价的控制
1、通过招标方式选择好施工队伍。建设部颁发《建设工程招标投标暂行规定》中指出：“确定中标企业的主要依据是标价合理、能保证质量和工期，经济效益好、社会信誉高。”
2、对大宗材料和大型设备实行单独招标采购，最大程度降低材料设备投资。
在工程造价中，材料设备费用所占的比重很大，其采购、供应和管理是否科学，不仅直接影响工程质量，而且影响着工程造价。因此，投资方应对建筑材料和设备的货源、价格建立信息网络，掌握市场行情。对差价大的大宗材料或价值大的设备，我们通常选择直接与厂家定货自供，或者由施工单位购买，业主参与材料的招标工作，真正选择到质量优良、价格合理的材料、设备。
3、严密工程承发包合同。通过招标、投标选定了施工队伍，即可签订建设工程承发包合同。合同价即为中标价。在合同履行过程中,通过有关的合同条件，将合同各方的投资工作密切联系起来，促进投资工作的开展和投资控制目标的实现。
4、严格按合同约定及实际完成的工作量支付工程进度款。
投资方应在合同约定的基础上，准确做好对已完工程量的计量，严防工程进度款的超进度支付。
5、投资主体要在规范自身行为的同时，加强对监理单位的管理，积极主动地防范施工单位的索赔。索赔发生的原因，除了以上谈到的合同缺陷及合同变更外，一般还有以下几种：业主违约、业主代表（监理工程师） 行为不当、其他不可抗力的影响等。监理工程师是接受业主委托进行工作的，因此从施工合同的角度，由他们的不当行为给施工单位造成的损失，应由投资方承担。业主除了严格履行施工合同约定的条款外，还要做好“监理的监理”。
五、从施工阶段对造价的控制
工程建设进入施工阶段后，由于工程设计已完成，工程量已完全具体化，因而影响工程投资的可能性只有5%-10%, 节约投资的可能性已经很小。但工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，可以说施工管理水平的高低直接影响建设工程造价，做好施工阶段的投资控制，也是整个建设项目投资控制的重要组成部分。
1、认真做好施工组织设计的审查工作
工程项目的施工组织设计提出了工程施工中进度控制、质量控制、投资控制、安全控制、现场管理等目标以及技术组织措施。施工组织设计的基本内容包括工程概况和施工条件分析、主要工程的施工方案、施工进度计划和施工平面图。它是施工阶段的全局性的技术经济文件。对施工组织设计进行优化，主要目的之一就是使投资与工期、投资与质量之间的关系能够得到正确处理。要正确处理质量、工期和投资三者之间的关系，不能一味要求缩短工期而以较大的投资作为代价。要督促施工单位做好施工进度计划网络图的设计和优化，在保证工程质量和满足工期的前提下，尽可能降低工程造价。
2、严格工程变更及现场签证的审查与控制
在工程项目的实施过程中，由于多方面的情况变化，经常出现工程量变化、施工进度变化以及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。由于工程变更所引起的工程量的变化、承包方的索赔等，都有可能使项目投资超出原来的预算投资。对必要的设计变更，应做到以下几点：（1） 进行工程量和投资增减分析，论证变更的必要性；（2）所有设计变更均需经发包方代表或发包方委托进行项目管理的监理工程师同意；（3）当设计变更超过原设计标准或已批准的建设规模时，均应经原项目审批部门和其他有关部门的审查批准。
严格控制施工现场的签证。对于因施工条件或无法预见的情况的发生所引起的工程量的变化, 需进行现场签证。现场签证一般涉及工程量的增减、施工方案的变更和施工时间的改变，在工程建设管理过程中，要建立完备的现场签证手续，签证必须达到量化要求，签证的工作量应主要为现场实测、实量或清点的实物量，如长度、高度、深度、宽度、规格等，避免出现建设单位工程管理人员只管签证，不算经济帐的现象，造成投资失控的严重后果，变事后被动控制为事前主动控制工程造价。
3、做好合同管理，做好索赔管理
加强施工合同的费用控制，是施工阶段投资控制的一项重要内容。积累一切可能涉及索赔论证的资料，加强索工程造价管理是一门集经济、技术、管理于一体的具有前瞻性的学问，对可能引起的索赔应当有所预测，及时采体补救措施，有效避免索赔事件的发生。
关键词：房地产 工程项目 成本控制 管理水平
房地产开发是指在城市规划区内国有土地上进行的基础设施、房屋建设的行为，具有工程造价高、建设周期长、资金密集、投资高风险、资金回笼时间慢等特点。随着国家政策的引导，房地产价格调控力度不断增强，产业发展已从暴利时期逐步走向正常的利润水平。为了提高企业利润，增强企业实力，房地产开发建设过程必须有效控制工程项目成本，降低工程实际消耗，推动企业向集约型管理转变。然而在实际的项目管理中，由于管理水平有限，加之各种因素影响，成本控制效果不尽理想，企业必须采取有效措施，规范项目实施过程，解决存在的问题，有效降低房地产工程项目成本，实现企业资产保值增值的目的。
一、房地产工程项目成本管理现状
（一）部分单位和部门管理方法落后，缺乏科学性
房地产的开发和使用需要多个单位和部门共同参与，从政府部门、规划部门、设计单位、开发商到施工单位、监理单位等部门对房地产建设质量和工程成本控制都产生着一定影响。各单位之间既是相互独立又是协同工作的，然而一些单位成本管理方法落后，缺乏预测性和实效性，造成许多工程项目只有事后的成本核算和简单的成本分析，严重影响着成本的管理和控制。
（二）部分从业人员综合素质较差，工程预算缺乏准确度和可靠性
在项目建设过程中，从业人员缺乏对建材市场与现场管理状况的调研力，造成经济与技术相分离的不良现象，未能建立准确、有效的企业历史成本数据库，没有可靠的资料编制预算表，工程项目评价不能做到有效分析经济技术指标和作出系统的预算成果。
（三）企业管理体系不健全，缺乏有效的保障机制
工程建设周期长决定了成本管理的长期性，成本管理不是单独的事前、事中、事后，而是贯穿于项目的整个开发过程。然而部分企业把成本管理变成了单项的成本控制，这种做法忽略了项目成本的变动性，丧失了成本管理的作用。企业监管存在漏洞，一些浪费、虚报现象不能得到根治，暗箱操作问题严重，这些严重阻碍着节约资金、降低成本措施的施行。部分企业管理还存在盲目性，缺乏预见性，不能防患于未然，只是等待问题发生时再解决问题，事后处理控制的现象严重。
二、加强企业管理，有效控制工程项目成本的措施
（一）树立正确的思想，牢固全员成本控制意识
思想指导活动，只有提高全体从业人员的思想意识，才能使成本控制深入到工程建设的方方面面，贯穿项目建设的整个过程。首先，企业领导要以身作则，加强建设成本控制系统，为成本控制营造良好的企业文化氛围；其次，企业各部门间要加强交流沟通，从设计到施工到验收，都要做好各部门之间的交接配合工作，力求实现共同控制成本的实效性。再次，在项目建设管理过程中，企业可适当地建立相应的监督、约束、激励机制，定期开展成本管理工作汇报会议，对于成本管理突出的部门或个人给予相应的表扬，对成本管理工作存在问题的单位或个人给予批评通报，形成各单位相互配合又相互竞争体制，从而有效地将成本管理渗透到整个工程项目建设的管理链。
（二）做好事前、事中、事后全方位的成本管理，形成完善的管理链条
房地产工程项目成本管理不能侧重于事后控制，而应形成一条完善的成本控制链条。在事前应当做好市场调研及可行性研究，做好资源的优化配置，保证质量的前提下，尽量缩短施工周期计划，提前销售环节。设计方案要严格审查，尽量做到经济合理，保证招投标阶段的公平性，充分利用招投标环节选取最优的设计方案、施工方案、采购方案。事中要做好施工阶段的成本管理，施工阶段是项目资金投入的最大阶段，有效控制施工阶段的成本对于总体成本控制至关重要。首先要加强合同管理，绝“低价中标，索赔赢利”等现象的发生，强化合同的执行力度，对于违约行为要有索赔意识并付诸行动维护自身合法权益；其次要完善监理制度，对工程项目的实施过程做好实时控制，落实责任制，既要保证质量，又要有效控制成本；最后要注意引进新工艺、新材料，提高施工技术，新工艺的引进能够有效的缩短劳动时间，从而减少建设周期时间，新材料的引用也能从一定程度降低造价成本。事后成本管理主要是指竣工结算，竣工结算要保证工程资料的真实性和完整性，对于工程资料要认真审核，保证结算的准确性，加强竣工结算的成本管理，能够总结施工过程中的成本管理经验，为后续项目开发积累宝贵经验。
（三）建立完善成本管理信息体系，为成本管理提供可靠依据
企业与企业之间的综合实力千差万别，每个企业都应该有一套自身完善的信息体系，对于企业各方面的实力要有正确的、准确的评价。建立与完善合作商信息库，建立与材料、机械采购单位的信息库，制定符合自身实际情况的劳动定额、材料消耗定额等，这些信息体系的建立都将为工程造价人员的预算以及施工进度计划的制定乃至整个工程项目的实施提供准确的依据。
三、结语
房地产开发受政策影响强，如今房地产市场已日趋理性化，企业发展不再呈暴利模式，相应的房地产项目成本管理逐步成为房地产发展的关键环节。然而项目成本管理是一项复杂、系统、细致、长期的管理工作，需要全体从业人员的共同协作，才能实现对项目全面的成本管理。企业在运作过程中要树立工程项目成本管理意识，不断创新成本管理方法，加强事前、事中、事后的成本管理工作，关注项目评价、成本数据库建设工作。房地产工程项目的管理者要有预见性和战略思维，在成本管理问题上要从整体利益出发，有效增进项目开发经济效益、降低工程造价成本，提高企业市场竞争力。
参考文献：
[1]郭峰.工程项目管理[M].贵阳：贵州科技出版社，2001：（185-194）
关键字：全过程；成本管理；成本体系；动态成本
中图分类号：F406文献标识码： A
一、概述
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。
1 、房地产项目成本控制是投资控制
房地产项目的成本控制，就是在该项目既定的目标收益或者利润率的前提下，根据对未来销售收入的预期，确定该项目的总成本并且项目实施过程中动态控制支出原则上不超过目标成本值，以保证目标收益或者利润率得以实现的过程。
房地产项目的成本控制是一个动态的投资控制概念，需要经历可行性分析、设计、开发报建、招标采购、招标建设、营销、交楼然后进入物业维护过程，整个开发过程任何环节成本的失控都可能导致项目成本超出目标成本而降低目标收益或目标利润率。
2 、全生命周期贯彻目标成本
经历了2008年启示之后，公司逐步加强了项目全生命周期的目标成本控制，实施过程中动态控制投入，设定警戒比例，实施项目全生命周期目标成本管理。
行业内其它公司对全生命周期成本的作出了上图，揭示了建设过程中各个阶段对成本的影响大小，可以看到随着项目的推进，对成本的影响在逐渐的减少。
（1） 建立目标成本
可行性研究结算做出目标成本估算，规划方案确定后建立执行的目标成本。
各阶段目标成本的编制情况以及深度应符合：
立项阶段：形成项目目标总成本;
规划设计阶段：制定目标成本，并分解形成各专业目标成本;
方案设计阶段：将各专业目标成本分解形成分项工程目标成本;
扩初设计阶段：在分项工程目标成本基础上形成设计限额指标;
施工图设计阶段：根据设计限额指标进行作业，设计出目标成本符合要求的施工图;施工实施阶段：动态监控目标成本执行情况，及时统计已发生成本。
（2）动态执行和控制
项目目标成本重点在于执行和控制。执行目标成本过程分为设计阶段、招标采购阶段、工程施工阶段和结算阶段，营销费用和开发报建费用由于在整个项目费用构成中所占比重不高且弹性较小，故不在本解决方案中讨论。
获取到项目后，成本管理部根据市场信息进一步细化目标成本，给到产品设计中心设计限额指标，设计在限额指标约束下开展设计工作，成本过程中参与设计，对各个阶段图纸进行测算，保证设计成果符合目标成本。施工图出来后，成本在施工图的基础上进行合约规划，确定需要选取的合作单位的要求，同时将工程内容分解到各个合同范围内，对合作单位和材料供应商进行采购。工程建设过程是设计效果呈现和合同履行的阶段，但是施工阶段已经不是影响成本最大的阶段。
目标成本的执行和控制，是保证目标成本得以实现的有力保障，是本解决方案讨论的重点内容。
（3） 房地产行业成本控制现状
房地产行业在中国经历了多年的发展，各房地产企业均不断加强成本控制意识，纷纷研究自己企业的特点并借鉴同行经验，研究产品、材料和工艺，把成本管理从粗放化管理转移到精细化管理上来。
在各大房地产开发企业中，不乏一些企业在成本控制上做得比较成功，如万科、碧桂园、雅居乐，其成本控制能力在行业中处于领先地位，大大增强了他们在激烈的竞争环境下的生存能力。
成功的房地产企业，大抵都有一个共同的特点，就是全民成本意识。他们在项目获取阶段开始构思自己的成本构成，逐个阶段对成本进行严格控制，任何一个阶段超出成本都必须拿出强有力的说明。
项目论证是是否获取项目的必须且最重要的过程，而且产品定位是决定项目成本的最重要因素。要做好项目论证阶段的成本控制，主要是要做好项目的可行性研究分析，基于城市和当地房地产市场的状况作出准确的项目定位、项目成本构成分析和项目运作计划，在成本调研的基础上把握好当地成本情况。
《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，另外还须包括的成本造价活动有：成本费用估算和控制目标及措施;投资及效益测算、利润体现安排;税务环境及其影响;资金计划;《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);投资风险评估及相应的对策;项目综合评价意见。
3项目定位分析
项目定位直接决定了产品档次和目标客户群，产品档次与项目成本成正比例关系。而且，产品定位根据目标客户确定，直接关系到产品销售情况。要做好项目定位分析，主要从下面这些角度着手考虑。
二、建立完善的目标成本管理体系
1 、城市发展状况
城市发展状况的构成要素很多，其中影响到房地产市场的主要有城市GDP总量、人均GDP、常住人口总量、户籍人口总量、人均可支配收入、房地产投资在固定资产投资中所占比例、城市总体规划、城市交通规划，这些因素直接影响到城市房地产市场的发展。项目经理圈子
2、 城市房地产状况
城市房地产状况直接影响到项目的定位、项目定价和开发节奏，对项目利润率有直接影响。做好城市房地产状况分析，是进行项目分析的重要前提条件，主要需要考虑的因素有房地产市场供求现状、房地产开发投资额、商品房新开工面积、施工面积、竣工面积、商品房销售面积、商品房销售价格走势、土地市场概况、竞争对手分布及实力。项目经理圈子
3 、项目分析
项目分析是整个可行性研究分析中的核心内容，是决定项目走向和项目操作方向的关键过程。转自项目管理者联盟项目分析需要考虑的因素主要有项目概况，包括地理位置、与重要市政设施的相对位置和距离，项目周边以及交通状况、项目现状、项目客户定位、来源以及特征、产品定位、产品面积配比、产品定价分析、项目运作计划、项目里程碑计划、项目风险预计以及控制。精确的项目分析是项目运作的前提和总纲领，是值得重点关注的内容。
三、项目成本估算
可行性研究报告中，针对项目的实际情况，根据预计销售和目标收益率作出项目的成本估算。
1、 项目成本调研
正所谓知己知彼，才能百战百胜。对项目严密的成本调研，才能有助于项目上精确地把握市场制定好目标成本。是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：
1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;
2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;
3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;
4、充分实现成本信息共享;
5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
四、项目论证阶段的成本控制
项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。
五、设计阶段的成本控制
设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。
六、工程施工阶段的成本控制
工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。
1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。
2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。项目经理博客
3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。
4、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。
七、营销阶段的成本管理
营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。项目管理论坛
八、有效进行动态成本管理
动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本
由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。
九、成本管理的项目后评估
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);
2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);
3、 分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)项目管理培训
4、 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 ;
5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。
关键词:价值链;房地产;成本管理
随着我国房地产市场的泡沫发展,2007年国家出台了很多政策,和房地产相关的政策几乎都和金融方面有关系,包括6次加息,10次提高银行准备金利率,包括第二套住房的认定,以及包括后来12月18日央行出的转按揭和加转按揭的问题。同时2009年下半年的政策层面还有新的执政力度,给整个行业都会带来不确定性,面对这种不确定性,不同的企业,不同的区域,不同的项目,都会面临着新的一种挑战和梳理,现金流是最决定未来的重要的考量,现金流是否能够跟这样的一个环境,跟企业运营的规模能够匹配,能够保证良性地、稳定地运营,现金流是最大的一个挑战。本文为此把价值链模型对各个环节控制的特点与房地产开发项目的成本管理结合起来,利用价值链模型在房地产开发项目成本管理中的制定出相应的控制措施。
1、价值链在房地产项目成本管理中的作用
成本是市场竞争的关键制胜因素。长期以来,在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本,成本管理的对象主要是企业内部的生产过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,这种方式现在看来已经没有太大的余地。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言,通过了解整个行业价值链,来进行成本管理,更有助于企业战略目标的实现。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。价值链分析作为一种重要的战略分析工具,在实际的操作中,企业还不能充分地分解活动,分析其成本行为以及建立一套完整的战略成本系统。而作业成本法不仅符合波特进行价值活动分析的需要,是价值链分析的基础,而且更加具体、可操作,为企业进行战略成本分析提供了有力武器。作业观念下的成本观认为,企业的生产经营过程是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个由此及彼、由内而外的“作业链”,每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一个作业,按此逐步推移,直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足需要。最终产品作为企业内部的一系列作业的总产出,凝聚了各个作业上形成的最终转移给顾客的价值,因此“作业链”最终表现为“价值链”,也就是说“作业链”、“价值链”是同一事物的两个方面,故两者的分析具有相似之处。具体到房地产开发项目来讲,房地产项目也是一种产品,也是一种产品的销售,从生产到销售也有很多环节,与一般商品没有质的区别。但是房地产的商品也不同于其他,除了质量标准是唯一的,其他都不是唯一的。房地产开发项目不同于其它企业中的一般产品的制造,它的成本管理也有它的特殊性,我们运用价值链的分析来对房地产开发项目进行成本分析和控制管理,就要将房地产开发项目从前期准备到从设计、建造到竣工销售的每个环节用价值链分析法中的《波特价值链模型》进行分类排队,列出开发项目中的基本活动项目内容和支持性活动的项目内容,将它们分门别类的进行分析。实际上只有这些特定的活动才真正创造价值,这些真正创造价值的环节,就是价值链上的”战略环节”,只有我们明确了那些才是真正能够创造价值的环节,紧紧地抓住了这些战略环节,对这些关键的环节进行科学的系统的控制管理,才能够提高项目在价值链某些特定的战略环节上的优势,才能够保证项目在市场中的竞争优势。
2、价值链在房地产项目成本管理中的特点
一般工业项目流程是链状的,单向的。而房地产项目的价值链与信息链却要特殊得多,开发企业内部并没有物流的移动,价值与信息的传递都由内部与外部进行双向交换,呈星状发散。房地产价值链很长,可以分为两类活动:主要活动和支持活动。其中,主要活动涉及到企业的运行能力,主要包括:前期、设计、施工、配套、销售、服务。业务支持包括:制度建设与管理创新、土地储备、技术研究、人力资源管理、项目跟踪与评价。一个房地产企业项目管理的价值链是由土地决策、规划设计、施工管理、市场推广以及物业管理和其他服务等各个环节构成的。而每一个环节已随着社会分工的日益细化而演化成一个个独立的企业群。在房地产开发过程中,开发商没有必要、也不太可能直接参与每一个环节的工作。通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源,使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来将成为未来竞争的重要手段。基于价值链的分析,房地产开发可以围绕开发商形成包括土地开发商、金融机构、设计总承包商和建筑总承包商等上游企业。以及包括销售公司,物业管理公司等下游企业在内的价值链条。该链条是否有助于提高开发商的整体竞争力,在很大程度上取决在于开发商对内外资源的有效整合能力。但在当今市场需求突变和实施价值链管理的情况下,房地产开发商作为项目全程运作的资源整合者,需要通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的物流、资金流与信息流,在企业内部形成对外部资源集成。所以房地产企业传统的组织结构已不适应这种横向一体化的趋势,它需要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变,使外部供应链通过有效的组织结构在企业内部形成“虚拟供应链”的形式。
3、基于价值链的房地产项目的成本管理措施
3.1 规划设计环节成本管理
设计质量的好坏,直接影响工程建设费用的高低和工期的长短,决定工程项目的投资大小。合理科学的设计,可降低工程造价,但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,片面追求设计的工作量和经济效益,缺乏精品意识。为从根本上影响了工程项目成本的有效在设计阶段,可以采取以下措施对成本进行控制。
3.1.1 推行设计招标
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法,尽量将工程主体及配套的围护、绿化等一起进行招标,采用多家竞投,组织有关专家综合评比,这样既可优选出好的设计单位,又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能上开拓创新,在降低工程造价上下功夫。
3.1.2 开展限额设计
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况,这是增加工程造价的关键因素之一。由于设计频繁变更,给工程造价控制带来一定的难度,依据施工经验和投资估算的要求,必须有效地确定设计限额,并建立奖惩考核激励机制,对某个专业或某一段突破了造价指标,必须分析原因,用设计修改的办法加以解决,克服那种只顾画图、不管工程造价高低的倾向,变“画了算”为“算了画”,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,优化设计,降低工程造价。积极推行限额设计,健全设计经济责任制,设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额,熟悉当地建筑市场的材料价格,然后按工程项目投资估算控制初步设计,再用初步设计控制施工图设计,在保证各专业的使用功能及技术经济指标的前提下,制定双赢策略,合理分解和使用投资限额,融施工图设计和施工图预算为一体,把技术和经济有机结合起来,严格控制设计变更,以保证投资限额不轻易突破。
3.2 现场成本管理
现场成本控制也就是项目从开始施工到工程竣工全过程的成本控制,对施工全过程进行成本控制按照价值链的理论分析,整个项目开发过程中可以创造商品价值的基本活动,就是价值链上的”战略环节”。在这个环节上成功地进行成本控制可以提升本项目在市场上的重要的核心竞争力,这个控制环节在整个项目的成本控制中的一个非常主要的环节。我们建议工程施工期间的成本控制实行事前控制和事中控制、事后控制相结合的方法。开发项目在建设的过程中,应该尽量做到对于项目工程进行事前管理。因为建设项目在建设的过程中,如果事前控制的较好,节约的成本将会是比事中控制和事后控制大得多。当然建设项目也是一个动态的投资,所以在做好事前控制的同时,事中和事后的控制,尤其是对工程的洽商、变更的控制也是不能放松的。在工程施工过程中,提出的对招投标的管理、对合同的管理、对采购的管理应该都算是事前控制的内容,同时作好施工图纸仔细核查校对以及做好技术交底,也是进行事前控制的重要一环。这些我们现场成本控制的重要一步,也是进行事中控制和事后控制的重要基础。在工程开工之后,对施工过程按照进度计划、工程的设计图纸以及工程的资金计划进行监控随着工程进行中发生的各种预期的情况和突发的情况以及洽商或者变更进行成本投入的调整和控制,这就是现场成本进行的事中控制和事后控制的内容,也是整个项目在施工建设期间进行成本控制的重头戏。
3.3 竣工结算成本管理
工程的结算是完全建立在项目初期,工程招投标、合同的签订以及施工建设期间成本的动态控制的结果之上的。结算的过程实际上就是对我们在前一段的成本控制工作进行总结,是建设单位在整个项目运行期间对成本控制结果的集中体现。结算的依据就是工程的招标文件、施工合同、施工过程中发生的工作联系单、经济洽商和设计变更等文件。因此,结算工作做得好与不好,将对项目的成本控制成与败起到决定性的作用。做好工程竣工决算的几项措施:①建设单位的工程资料必须保证完整有效。项目在施工建设期间,必然会根据施工过程中发生的各种情况形成经济洽商、设计变更以及工作联系确认单等文件,这些文件必须是在符合工程合同、招标文件的基础上进行签署确认的。只有符合合同中的约定条件的文件,同时又是经过总包、建设、工程监理以及设计单位及四方签章确认的才可确认为是完整有效的文件资料,才可以作为工程决算的依据。②利用好工程监理单位,做好施工建设期间的月报工作。监理月报是监理公司根据总包单位以及分包单位在施工期间的实际进度和每月完成实际工程量而做出的形象进度报告,是建设单位在工程竣工之后审核各施工单位所报竣工决算的基础资料。所以,建设单位在工程建设期间严格认真的监督和审核好监理公司所作的监理月报是为我们在竣工决算时能够顺利、准确地对各施工单位所报的决算进行审核打下良好的基础。③在最后结算时,让工程审计资质的部门对工程的决算进行审核认定,以保证工程决算价格的合理性和合法性。
总之,随着房地产企业项目管理价值链的构建,房地产开发商在整个价值创造流程中的角色将发生改变,它没有必要也不可能独立承担整个价值链的运作。未来体现房地产开发商存在意义的关键将是资源的组合、协调、判断与决策能力,从而促进以价值链为基础的房地产企业项目成本管理的发展。
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