时间：2023-03-08 15:36:14
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大家好！
我是来自xx银行xx基层网点负责人xxx，今天，我能站在这里与大家一起交流学习，我感到十分荣幸！感谢中行党委为我提供的种种机遇，也感谢同事朋友们一贯的帮助支持。今天我演讲的题目是“银行合规企业文化的建设”。希望能对大家有些帮助和启发！
作为一个人，我们都本能的渴望生活过的幸福美满，万事顺意。作为一名中行人，我们幸福的源泉就是如何在瞬息万变的经济大潮中去创造良好的效益，同时防范和规避风险。多为国家和企业做贡献。道路有两条：只有努力发展业务，才能创造可观的经济效益；只有努力去建立适合企业发展的合规文化，才能更好的防范和规避风险。业务发展和合规文化，就像鱼水之情，鱼儿离不开水，没有鱼儿，水便也失去了应有的灵性和活力。因此业务发展离不开合规文化。他们相辅相成，缺一不可！
所谓的合规文化，顾名思义，就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中，它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为：一些地方仍存在重业务拓展，轻合规管理的做法，为完成短期的任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规管理，有的不惜冒着违规操作的风险，以实现短期目标和任务，忽视合规经营风险；一些单位有章不循，不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出，虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺，反映出肤浅和缺失，没有渗透到日常管理和决策中。这需要我们中行人警惕！
如今，经济在飞速而迅猛的发展，也带来了诸多问题和风险。以利益最大化为目的，不遵守商业游戏规则的行为，屡屡发生。曾几何时,那高悬于公堂之上的“合规文化”,在利令智昏的灰尘里，成为仅供观赏的卷轴。在我们银行界，有很大一批曾经忠实奉献的干部，没有经受住诱惑而不惜违纪违法，将自己钉上人生的耻辱柱，让自己和国家蒙羞蒙耻。还有其它发生在我们身边的许多案例，都在令人扼腕的一次次给我们敲响警钟。时刻刻刻提醒着我们，必须建立合规文化，并矢志不渝的去遵守和实施。
有一句名言，叫做思想有多高，心就能走多远。一种好的思想文化，对于行动，意义之深不容置疑！作为我们每一名中行人，都应该看到，如果没有心境上的淡泊、宁静，就没有行动上的明志、致远。如果没有以合规文化为先导，稳健经营就没有立足点！也更没有内控管理可言。所以，建立合规文化，是我们规范操作行为之必然，是提升管理水平之必然。
目前，我们正在打造一个全新的中行，不讲合规，想到那干到那，靠拍脑袋决策是没有出路的。也是没有财路的，从某种意义上讲，合规也是效益，合规也是生产力，培育合规文化是保证合规经营的长效机制、治本之策，是有效防范化解各类风险，实现持续健康发展的内在要求，是完善中行全面风险管理，健全有效内控体系的重要基础，是中行实现战略转型、提高发展质量、持续稳健经营的重要保障。
为此，一要从我们领导层做起，从根本上消除无所谓、捆手脚、放不开等错误观念，法律和上级文件规定严格禁止的事项，就要严格遵守，不能以“改革”的幌子踏“雷区”。对没有明文规定的，要充分利用，大胆的试，大胆地闯。同时要教育全体员工进一步增强法治意识、制度意识，从正确的导向和良好的习惯抓起，培养合规文化意识，其中领导者的示范作用就是一种导向，是一种潜移默化的教育方式。
二要重视合规文化的培训，要将合规文化建设，同职业化精神、行业特点、企业文化塑造等有机地结合起来，搞好规划，潜心研究，并付出实践。要加强学习，从服务礼仪、服务技巧等最基本的东西学起、做起，把创优服务与合规经营的关系理顺，形成规定动作、示范动作，把优质服务贯穿于中行的整个业务活动和领域，把合规文化建设贯彻于中行每个员工的整个职业生涯，把合规文化理念扎根于整个中行的管理与决策之中。
三要搞好风险关口前移，逐日排查，逐月分析，随时排除和堵塞各种隐患和漏洞，以防患于未然，练就驾驭各种风险的本领。
四要抓保障。要加大辅导和督查力度，加大问责力度，严禁我们的工作人员违规经营，加大处罚力度，增大违规成本，使合规者得益，违规者受损，以达到令行禁止，确保合规文化建设落到实处。
合规文化是是我们中行企业文化的延伸，是需要我们全体中行员工认同和遵守的经营理念、价值观念、职业道德行为规范的总和，是该企业行业化、个性化的具体体现。就我们中行系统来说，概括地讲就是十二个字，即“敬业、守纪、规范、务实、和谐、创新”。作为我们经营者和管理者，就是围绕这十二个字把它细化、量化、具体化、形象化，进而形成一种信念、一种理念、一种意识、一种精神、一种文化。因为合规文化对企业生存与发展的至关重要。一个没有经营思路的企业缺乏灵气，一个没有经营活力的企业缺乏人气，一个没有文化底蕴的企业缺乏底气。
我作为一名中行人，一个经常与客户和社会打交道的中行基层网点负责者，更应该理解基层银行网点合规文化建设的重要意义和作用，把握其实质和内涵，不抱怨，不放弃，不气馁！从身边的点点滴滴小事做起，从本职工作做起，虚心学习是我唯一的选择，努力工作是我唯一的目标，踏踏实实做人，本本份份做事，不贪慕虚荣，不贪图享受，不断提高自身政策理论水平和业务素质，用自己的实际行动，用高尚的人品和操守，用实实在在的人生，来为中行基层事业贡献自己一份微薄的贡献。我相信，平凡的一滴水也会折射出太阳的光辉，平常的一块砖也会垒起万丈高楼。
（一）风险防控的认识不到位。
1.网点负责人防范风险的责任意识不到位。
网点负责人作为营业机构的“当家人”，日常事务非常繁忙，对外要拓展业务，对内要协调管理，在时间、精力分配不过来时，难免会产生“重业务发展，轻内控管理”的思想，在现实工作中未能真正做到将业务发展与制度执行、风险防范有机结合起来。在工作过程中主动发现问题，采取积极措施严控风险意识不够，对于上级行的检查被动应付的多，进行深层次剖析、主动查找问题的少，欠缺主观能动性，纠错改偏的力度以及防范风险的责任意识明显不足。
2.网点运营主管防范风险的管理意识不到位。
运营主管是风险防控的“主力军”，对各项规章制度的传达、防控措施的落实起到最关键的作用，是所在网点操作风险点的实际把控人。但在实际工作中，部分运营主管对柜员操作失范管理督导不力，存在“老好人”思想，怕得罪员工，对个别营销人员违规行为不能及时、严肃地制止，“睁一只眼闭一只眼”，甚至在具体操作时予以配合。对于各级检查中下达的监管底稿，对所发现的问题不能逐条排查，切实整改，对存在问题抱有侥幸心理，甚至一味地掩盖问题。
3.柜员防范风险的主体意识不到位。
柜面是防控各类操作风险的第一道防线，柜员是合规操作防控风险的责任主体。近年来随着营业网点自助机具的不断投放，网上银行、手机银行等业务逐渐普及，传统的存、取、汇款业务不断减少，柜面人员将更多的精力放在了向客户营销众多产品上，再加上基层行对柜面销售功能的期望值越来越高，陆续开发了零售业务“日日清”、“终端精灵”等系统，不断加大柜面营销考核推动力度，从某种意义上讲，网点柜员就是各类个人金融产品的销售员，部分柜员受利益驱动一味围着考核指标转，风险防范的主体意识有所削弱，满足于日常账实相符，对制度要求理解不深，对违规操作的危害性认识不足，存有侥幸心理，缺乏自我保护意识；甚至有些柜员为了做成某项业务，在资料的填写、收集上放松对客户的要求，在产品的宣传上与客户沟通不到位，极易形成风险点，引发客户投诉纠纷。
（二）风险防控能力不强。
1.运营主管风险管控能力有待提高。
目前，基层网点运营主管一方面忙于内部会计事务、日常运营工作，另一方面也是柜面营销的组织者，个人的时间和精力分配到日常运营管理、风险防范方面明显不足。
2.柜员防范外部风险的能力与经验不足。
当前针对金融机构的各类诈骗案件大幅增加，手段不断翻新且科技含量很高，电信诈骗、电子银行诈骗、各类假存单、假票据、假证件、假印鉴混杂在海量的正常业务中，防范的难度明显加大。柜员在防控外部欺诈风险方面的经验和能力有待进一步提高。
（三）缺乏有效的激励机制，内部监管有时流于形式。
针对基层行风险防控方面存在的问题和不足，各条线部门常常组织不同规模、不同层次的自查和检查，但由于缺乏积极有效的激励制度，一味地查找问题，只有批评，没有表扬，员工的工作积极性受到影响，甚至引发抵触情绪。而网点员工对于检查中发现的问题，也普遍关心是否扣考核分值，是否进行经济处罚，而不是认真研究问题产生的原因，不能够充分吸取教训，防患于未然，相同或相似的问题屡查屡犯，得不到有效整改。
二、加强基层网点运营管理工作主要措施
（一）促进网点负责人履职尽责。
建立有效考核评价机制，促进网点负责人提高认识，认真履职尽责，正确处理好业务拓展与风险控制的关系，全面了解各项风险防范制度的具体情况，知晓业务流程中的重要风险点和防范措施，扎扎实实地推动各项操作风险防范制度的落实。从日常小事做起，以身作则做好柜员钱箱检查工作，并在相关系统中做好登记，每季度会同运营主管按照“三化三铁”创建标准对本网点创建情况开展一次自查，提高自身控险能力，为员工做出表率。
（二）提升运营主管履职能力。
基层行及网点负责人应充分发挥运营主管的职能作用，为运营主管认真履职创造良好的内部环境，全力支持运营主管的工作，对那些坚持原则、敢于管理、严把风险的运营主管，及时予以鼓励，当好他们的坚强后盾。运营主管应清楚自身的工作职责所在，正确处理好规范经营与业务发展的关系。面对千头万绪的日常工作，运营主管应制定周密详细的工作计划，分清轻重缓急，将工作重点放在柜面风险防控和规范柜员操作上。
（三）提高柜员综合业务水平。
首先，熟悉自身岗位的职责要求，真正理解并切实掌握各项业务操作流程和业务风险点，比如对公业务的风险点主要有：每天收取的票据的真伪，所收取票据与进账单或者电汇单的收汇款人和金额是否一致，客户票据印章与预留印章是否相符等；个人业务的风险点主要有替客户代签单据、违规查询、泄露客户信息等。只有不断提高业务能力和水平，才能正确地理解掌握这些风险点，并做到时时防范。其次，对于外部风险的防范，柜员同样不能掉以轻心，办理业务做到多观察多思考，特别对于年龄偏大、急于汇款又说不清汇款去向的客户，应及时给予提醒，有效防范诈骗风险。
（四）加强员工业务培训和风险教育。
一是强化业务培训。运营管理条线部门可以通过培训让主管与柜员真正掌握不同业务的风险点。有些基层员工有很强的风险防范意识，但是业务水平有限，对某些特殊业务不知道风险点在哪里，对不熟悉的业务不知道如何操作，这些都可能造成风险隐患。因此，必须根据各岗位特点制定有针对性的培训计划，进行系统培训，逐步提升基层员工专业知识水平和综合业务技能，使他们在面对不同的客户群体和众多的业务品种时能够有效甄别，从容应对。二是强化合规教育。通过组织开展“学制度、守制度、用制度”活动，加强全员职业操守和职业纪律教育，养成良好的职业习惯和职业规范。对于近来频发的外部欺诈案件，应利用运营主管例会、网点晨会、夕会，将上级行下达的《运营风险案例汇编》中相关风险案例传达到每名主管、柜员，使“要我合规”变为“我要合规”，将合规理念渗透到日常业务操作过程中，使合规操作成为员工的自觉行动，逐步得以固化。
（五）建立薪酬激励机制，加强人文关怀。
一、农村信用社实施安全防范管理工作存在的一些问题
1、思想观念存在差距。当前，部分农村信用社主任员工，对于做好安全防范工作责任意识不强，思想认识存在误区甚至少数信用社领导和员工把安全防范工作片面地理解为安全防范工作就是保卫科（股）的事，与农村信用社网点关系不大，不属于农村信社网点职责范围的模糊认识，导致部分农村信用社网点安全防范工作未能全面开展，对辖内基层网点存在的安全隐患未能及时发现和排除。还有部分基层网点负责人和员工重业务讲效益轻安全防范，对安全防范是例行公事，只要不出事，皆大欢喜，或者说起责任来，安全第一，忙起来则效益第一，置安全防范于可重可轻之间，疏于实际性的开展。基层网点本身各方面的工作和接洽也多而杂，加之人员素质和职业道德已参差不齐，安全防范工作常常受到其他工作和个人生活习惯的冲击，制约了基层网点安全防范工作的正常开展，工作不到位、不规范的现象也时有发生。
2、安全防范业务知识不精通。基层网点员工安全防范业务知识了解甚少，这是制约基层网点安全防范发展的瓶颈问题。安全防范工作既具有一定的综合性，又具有一定的专业性，不具备一定的安全防范知识，就很难开展安全防范。基层网点员工平时从事业务技能操作。为广大客户提供金融服务，平时也难以有时间和机会接受安全防范方面的培训，对一些必需的安全防范知识只能单纯地通过文件和制度来纸上谈兵，各网点虽然配备了一名兼顾安全员，但由于人事调动频繁，岗位不固定，也难以有心去钻研，难以独立开展安全防范工作，具体表现在：对安全防防范知识缺乏了解，了解的渠道也单一；理论少，实践演习（演练）更少；对安全防范设施的了解和操作不到位；对安全防范工作缺乏主动性、创造性。
3、宣传力度不足，监督力度不够。根据《企事业单位内部治安保卫条例》规定：“法人单位法定代表人或者非法人单位的主要负责人是单位的安全第一责任人，对本单位的安全工作全面负责。”但由于宣传力度不大，部分法人单位对安全防范工作不重视。再加上部分基层网点负责人和员工认为安全防范工作劳而无功，任务重而杂却无成绩可言，或认为责任重、专业性强而产生畏难情绪，不愿意担任兼职安全员来接手安全防范工作，从而导致基层网点安全防范工作达不到应有的力度。
二、针对当前农村信用社安全防范工作存在的问题，笔者认为可以从以下几个方面改进
1、转变思想，充分发挥资源优势。农村信用社要把案防检查与安全检查有机结合起来，县联社内控人员在例行检查时，除了对内勤和外勤岗检查外，同时还要进行安全防范检查，使基层网点的安全防范工作既能纳入有效地日常检查、季（年）考核和评优评先中来，全面推进农村信用社基层网点的安全防范工作深入开展。县联社保卫科对全辖内基层网点有在安全防范上履行着指导和监督检查职责，但农村信用社点多面广，仅靠保卫科几名保卫专干还是远远不够的，这就需要基层网点要充分利用自身优势：居地都有派出所、镇政府；对居地人员、社会环境较熟悉；周边邻居、单位可以联防……。站在安全防范第一线的基层网点就在充分利用优势，调动一切力量，发挥群防群治，因地制宜的作用，减少安全防范中的失控漏管，要充分发挥对基层一线情况熟、底数清的优势，结合当地实际，把安全防范工作纳入工作计划和安排，在日常经营和管理中同时相应开展和安全防范工作。
一、商业银行主管会计委派制的主要内容
1.明确会计人员的委派范围和管理方式。商业银行对其内部分支机构实行会计委派制，按照委派机构划分主要包括三种类型，即总行对各一级分行和直属分行实行会计人员委派制度；一级分行对各二级分行和直属支行实行会计人员委派制度；二级分行对各分支机构网点实行会计人员委派制度。按照委派对象划分主要包括委派主管会计行长、会计经理、主管会计、会计稽查人员四种类型。针对目前商业银行基层机构网点内部管理薄弱的现状，笔者认为商业银行直采取由二级分行向基层营业机构网点委派主管会计，作为基层营业机构领导班子成员，专司基层机构网点柜台内部管理。按照成本效益原则，推行主管会计委派的基层分支机构网点范围宜界定为同时开办对公、对私业务的基层分支机构网点。委派的主管会计人事关系隶属二级分行，工作关系受委派行和基层机构网点负责人双重领导。
2.明确主管会计任职资格条件。主管会计必须符合《会计法》规定的任职资格，具有较高的业务素质和政治素质，任职条件是：（l）坚持原则，廉洁奉公，具备良好的职业道德，（2）熟悉国家财经法规和商业银行各项规章制度，熟练掌握商业银行会计业务知识，具有良好的组织工作能力和协调能力；（3）从事银行会计工作满五年（本科以上学历者从事银行会计专业工作满三年），本行会计工作两年以上；（4）取得中国建设银行会计人员业务资格等级三级以上，具备会计及相关专业中专以上学历并取得助理会计师技术资格；（5）身体状况能够适应本职工作要求。
3.明确主管会计权利。（l）赋予受派网点会计人员和会计事项管理权。对违反国家有关财经法律法规和总分行各项会计规章制度的事项，有权拒绝办理或按职权予以纠正。（2）重大经济事项研究参与权。主管会计对所在单位对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济事项有参与决策权。（3）重要业务操作审核机。凡需要进行确认、计量、授权、记录和报告的业务，委派会计人员有权依据建设银行各项业务会计核算规定，对重要业务处理的合规性、业务资料要素的完整性和真实性进行审核。
4.明确主管会计职责。（l）负责贯彻执行国家有关法律法规和总行制定的各项规章制度，保证所在单位会计活动合法、合规，加强前台业务风险点的控制，防范化解操作风险。（2）支持、协助单位负责人合法依章地经营管理工作，维护单位的经济利益，做好领导的参谋和助手。（3）对上级行职能管理和监督部门要求了解的有关情况，如实汇报，并积极协助和配合上级行开展的各项检查工作。（4）负责对本人单位会计人员的配备、任免及考核。（5）完成所在单位领导和上级行委派主管部门交办的其他工作。
5.明确主管会计考核办法。主管会计的考核包括定期考核与日常评价两部分。定期考核是指委派行以主管会计年度述职报告为依据，按年对其会计工作给予的综合评价日常评价是指委派行通过会计检查等方法对主管会计所在单位会计工作质量给予的整体评价。
6.规范主管会计委派运行程序。商业银行推行主管会计委派应实行竞聘上岗制。运行程序如下：（1）公告。由人事和会计部门依据需要委派主管会计的数量和工作岗位情况，以公告的形式在全行范围内进行公开。（2）资格审查。人事和会计部门根据委派制主管会计任职条件和竞聘人选“德、能、勤、绩”等方面的现实表现，进行综合评定，确定参加公开竞聘人围的人选。（3）竞聘。公开竞聘方式采取笔试、面试和现场答辩，具体事宜由人事和会计部门规竞聘入围人选和其他情况安排。（4）培训。具备任职资格的主管会计，应通过委派机构的业务培训，培训内容主要是会计事务、会计法规、会计内控等相关业务知识。（5）清查。在主管会计上岗前，应由派出机构对受派单位的会计工作进行清查，以分清责任。（6）委派。根据公开竞聘的结果，由人事部门公布委派主管会计人选，并以文件形式进行聘任，聘任期限二年（含试用期一年）。主管会计一经委派，人事关系随之调人委派行，受派分支机构网点必须无条件地移交或安排相应的工作。（7）考核。派出机构根据主管会计考核办法按年对主管会计工作进行考核。考核结果不及格的，应撤消其受派资格；考核结果合格的，可再次委派，但应遵循轮岗交叉原则，即此次受派机构不是前次受派机构。
二、商业银行实行主管会计委派制的作用
商业银行实行主管会计委派制，对于加强分支机构网点监管、加大内部监督力度、提高会计信息质量和风险防范能力具有非常现实的积极作用。
1.实行主管会计委派制，可使基层分支机构网点领导班子成员分工更趋合理。主管会计负责单位内部管理工作，审核重要会计事项，既有利于防范风险，又可使单位负责人从繁杂的日常事务中解脱出来，有更多时间考虑单位长远发展，集中精力开拓市场。
2.实行主管会计委派制，能有效地提高分支机构的核算质量。由于明确了主管会计相对独立的监督地位，并赋予一定的权利和承担相应责任，主管会计可充分发挥监督、规范、指导、桥梁作用，严格把好分支机构网点会计核算关。
3.实行主管会计委派制，能有效地加强银行业务的会计事前、事中管理，一定程度地防范和化解分支机构网点的经营风险。主管会计“一线”办公。对重要会计事项随时进行审核，可在业务发生的第一时间进行现场操作指导、检查，减少违章操作现象，提高分支机构网点案件风险防范能力。
4.实行主管会计委派制，有利于强化对基层机构网点负责人监督约束机制。权利失去制约必将导致腐败。实行主管会计委派制，是维护财经法纪法规，堵塞管理漏洞，从源头上治理金融腐败的一项重要治本之策。
5.实行主管会计委派制，有利于提高会计队伍素质。由于委派主管会计是面向会计人员公开选拔、竞聘上岗，可使一批业务能力较高、责任心较强、具有良好品质的人员脱颖而出，有助于充分调动各级会计人员的积极性，在全行范围内营造一个“学业务、比先进”的良好气氛，为提高会计管理水平提供人力资源保证。
6.实行主管会计委派制，有助于消化解决一部分遗留问题。实行委派制的分行普遍反映，委派人员保持了很强的责任心和“工作活力”，对发现的历史遗留问题，抛开畏难情绪，积极组织清理，并初见成效，为今后规范管理创造了条件。
三、商业银行推行主管会计委派制需注意的问题
1.推行主管会计委派制应分步实施，循序渐进。主管会计委派制是会计管理方式的创新，理论与实践都处在探索阶段，各行应在试点的基础上，研究总结好的经验和做法，针对出现的新情况、新问题，完善配套措施，稳步推进。
2.推行主管会计委派制要处理好各业务部门之间的关系。主管会计委派是一项复杂的系统工程，涉及到人事、会计、计财、个银、结算、信贷等部门，委派的主管会计主要负责基层机构网点内部管理，将会遇到前台业务整合、制度解释、人员管理等方方面面的问题，要处理好派出机构与其他业务部门监督的关系，避免多头重复监督，要落实其职权、树立其权威，绝不能“一派了之”，明确的职责、配套的激励约束机制是决定委派会计能否发挥作用的关键。
3.推行主管会计委派制要解决好多头管理问题。委派的主管会计通常受委派主管部门和营业机构的双重领导，在实际工作中，要避免两种情况：一方面由于委派人员受上级委派部门领导，导致营业网点负责人管理淡化，一味地依赖于被委派人员；另一方面被委派人员要接受营业机构负责人领导，使其独立性和权威性受到一定程度影响。
一、基层综合网点业务转型中营业主管作用发挥现状
目前，商业银行基层网点营业主管在业务转型中作用的发挥仍存在诸多的不适应，主要表现在：
1.长期负责交易核算的定势思维形成了保守谨慎的工作作风，对承担营销组织职能有些无所适从。基层网点的营业主管绝大部分都是从一线会计柜员逐步成长起来的，在长期的工作习惯中形成了“骨中挑刺”的职业习惯，对外营销基本与己无关。在网点业务转型中，要使营业主管从业务合规的审核者转变为承担部分营销服务职能的组织者，不同程度存在一定的畏难情绪。
2.营业主管目前虽然定位为网点负责人之一，但主要工作职责以对公业务内部控制与管理为主，对处于同一网点的个金业务、小企业、个贷等其他业务关注不多，具体工作垂直业务条线沟通得多，不同业务板块之间主动协调的较少，责权利不匹配，导致网点业务条线各自为战，不能形成理想合力。
3.营业主管对网点服务流程优化有很大的发挥空间。一方面，网点排队现象屡见不鲜，另一方面，网点服务资源未能充分利用，存在网点服务资源的人为分割导致忙闲不均现象。再加上管辖行对营业主管在服务资源的调配中定位不清，责任不明，致使其在服务流程管理过程中动力不足，不能有效发挥作用。
4.部分营业主管在业务转型中容易产生认识误区，走向另一极端，把绝大部分精力用在营销方面，逐渐忽视了基础管理和风险防范，俨然把自己当做一名开拓市场的客户经理，在制度的执行中打着发展业务的借口，经常踩红线，打球，放松了执行银行铁的纪律，逐步蚕食银行业务持续健康发展的根基，令人担忧。
二、营业主管在综合网点业务转型中重新定位的建议
营业主管作为基层网点的一支重要力量，是网点人员的直接管理者，业务操作的直接参与者，营销服务的直接组织者，风险防控的第一道关口，可以在基层网点业务转型中发挥牵一发而动全身的特殊作用。
1.营业主管应在倡导网点营销服务理念确立和职能转变中树立先锋示范的标杆。
营业主管在综合网点管理人员配置中实行同级副职配备，工作分工与网点负责人相互配合，各有侧重。网点负责人一般承担全局和重要客户维护职责，营业主管负责日常营业组织和风险管理。由于工作性质原因，营业主管工作时间几乎全部与普通柜员在一起，从事操作授权、业务审核、运营安排等具体事项，对网点客户资源、区位优势和员工特点有着比较全面准确的把握。一般情况下，营业主管对外在客户中有着较网点其他岗位更高的知名度，对内在一线员工中有着较大影响力，是传统意义上交易核算型网点的“牛鼻子”岗位。在网点业务转型中，营业主管除了做好交易核算组织管理外，被赋予营销职能就是要抓住“牛鼻子”带动网点整体职能的转变。营业主管要快速适应这种新变化，旗帜鲜明地带头树立“渠道为王”理念，变被动服务为主动营销，合理分配工作时间和侧重点，以身作则，从理念和行动上率先实现转型，积极组织柜面员工参加转型培训，做足营销技能储备，立足网点，辐射周边，以客户账户拓展为目标，以提高产品覆盖度为抓手，鼓励员工开口营销，多问一句、深挖一尺，大张旗鼓推转型，潜移默化促营销，营造网点浓厚的营销氛围，以实际行动担当对公业务转型的火车头，树立营销服务的模范标杆。
2.营业主管应在整合网点个金、对公、结算、产品等条线人员中扮演重要角色。
在综合网点中，对公和个人业务区域通常在一个物理区域内，大堂经理、业务顾问、柜员主管、产品经理等角色基本具备复用条件。在目前实际操作中，营业主管不仅承担对公业务交易安全管理、还承担部分个人业务风险防控职能，在一些业务规模不大的网点兼任产品经理，同时与管辖行公司、房金、产品管理等部门业务联系密切。由于营业主管工作岗位就身处一线，是各种业务、产品在网点这一生产平台上的组织者、管理者，是网点最能客观把握“统一、科学、合理、高效”原则的重要岗位。在整合网点个金、对公、结算、产品等各部门营销人员的工作中，营业主管可以根据网点发展周期和各个岗位的衔接配合、业务量大小、市场特点等因素，提出优化整合建议并适时进行灵活微调。对市场潜力大、营销任务重的网点，客户经理、产品经理岗位应当单独设置，业务品种复杂、内控压力大的网点，综合柜员、柜员主管需要足额配备，也可以根据业务发展和内控需要，在客户经理、产品经理、综合柜员、柜员主管中组建临时性任务团队，充分参与建立高效的人员绩效考核和薪酬分配机制，调动网点营销人员、柜面人员的积极性和能动性，满足各岗位综合性、多功能、集约化的发展要求。
3.营业主管应在完善网点综合服务功能，提高柜面服务水平中彰显独特优势。
考虑综合网点建设基本思路和区域定位差异等因素，分旗舰型、示范型和基本型三类进行建设，但无论是哪种类型的综合网点，营业主管是满足对公对私业务需求的必设岗位，要进一步明确营业主管在服务资源调配方面的责权利。在推进网点个人业务转型建设的同时，由于对公客户人员往往是个人业务潜力客户，营业主管可以在合理规划营业网点对公业务功能区布局、设计对公对私自助设备和电子体验专区、规范对公岗位设置、改善客户体验等方面提供第一手决策信息，实现个人、对公客户功能分区无缝衔接，建立完善流畅的功能区流水线作业布局，避免产生重复和突兀感。比如旗舰型网点要满足各类客户交易结算、融资理财、现金管理和产品体验等丰富的金融需求，只有营业主管主动与客户经理、产品经理协调配合，才能真正实现网点外延营销和内部加工的紧密结合，达到客户良好体验和综合化经营的有机统一。在只提供简单对公对私业务的基本型综合网点中，在人员普遍紧张的情况下，营业主管身兼产品经理，有时和网点负责人一起承担客户经理的部分营销职责，柜面服务的组织和指导更是营业主管的日常工作。这就要求营业主管必须注意积累营销服务中的各类细节，在客户经理和产品经理的营销过程中，作为部分工作的参与者提供支持和建议。在柜员柜面操作流程中，作为业务授权者和监督者，对业务流程中影响效率和安全的各个环节收集内外部意见，及时提出优化措施，不断提升网点的综合服务能力。
关键词：操作风险 内部控制 风险防控
随着商业银行改革的进一步深入，系统高频率的更新，业务的纷繁复杂，都使得银行网点内部会计结算风险的内部控制管理工作面临了巨大的压力。而在网点的会计核算风险控制工作中，网点会计监管人员成为了一个关键点，要保证网点乃至商业银行整体会计结算业务安全运行，各项业务健康可持续发展，发挥好网点会计监管人员对会计业务的事中控制，有效地抑制操作风险的发生，已成为一个亟待解决的重要问题。
一、网点会计监管人员在风险控制工作中存在的问题
在商业银行经营网点监管人员管理中，存在的问题主要表现在以下几方面：
1、人力资源配置不能适应操作风险管理的需要
目前我国商业银行人力资源的配备与管理及业务发展之间还存在一定的差距。如有些银行柜面操作人员也承担了很大比例的外部营销任务，不能集中精力做好本职位工作；对客户经理的管理有禁止性规定，但无刚性制约等。
2、长期重指标轻管理导致网点会计监管人员在政治思想自律方面有所欠缺
“人”是风险的控制者，也是风险的制造者。在我国商业银行中，由于体制和文化的差异，由人员导致的操作风险在当前阶段尤为突出，应引起高度重视。因此对网点会计业务监管人员的培养必须上升到政治高度，使监管工作有目标、有方向，尤其是股改上市后，要努力把他们培训成为懂政工、晓金融、会管理的复合型人才，把风险控制工作提高到一个崭新的高度上来。
3、对员工培训、评诂、选拔等机制落后也导致风险发生
从目前的情况来看，存在大量简单的操作型人员，后续教育培训不足，很难胜任规模扩大化、金融产品多样化和复杂化的新的业务形势。另外，在各类人员的选拔任用方面还未建立一套科学合理的准入机制。如有些银行实行扁平化改革，将原来的许多分理处升格为支行，一部分员工直接被任命为客户经理，往往未经过严格的培训，甚至无信贷上岗证，这些显然都会加大风险系数。
二、发挥网点会计监管人员作用，全面提升银行操作风险管理工作水平
1、明确网点会计监管人员在内部风险控制中的责任，实行岗位之间有效制约，构建牢固的内控防线
强化网点负责人行政管理职能。网点负责人全面负责网点员工行为动态、劳动组合、重要风险环节、业务核算质量、重要业务准入、退出、业务应急处理等方面的管理。在对网点负责人的任用上不仅要看勤、绩，还要重视“德”。同时网点负责人还必须执行营业现场检查、实时案防分析、重大事项报告、落实整改、处罚管理、学习培训等工作制度，重点对网点内控管理负总责，对网点重点部位、关键环节的日常管理进行监督检查。对在业务处理过程中按照事权划分要求进行审批的业务，除总会计负责审批的业务外，统一由网点负责人审批。
发挥好营业经理对会计业务的事中、实时监控职责。配备营业经理是完善银行内控体系，加强事前、事中控制，有效防范经营风险的重要举措。营业经理处于业务的第一线，赋有营业网点内部管理、业务审查，授权和检查监督等重要职责，对防范操作风险起到非常重要的作用，其作用在案件防范工作中尤为重要。因此营业经理要以业务操作管理为重点，负责派驻网点的事中控制、业务授权、监督检查、落实整改和业务培训等工作，尤其对授权业务要进行依法合规性审查，不能仅限于有权人签批等形式上的审查，切实加强事中控制。
会计检查员要负责检查辖属机构各项会计制度、办法、规定、实施细则、操作规程的贯彻和执行情况，检查总会计、营业经理履行职责情况，严格业务核算手续，加强操作风险管理。更加有效地实施视频实时监控，对未实现视频集中监控的网点，由检查员按规定频次在进行现场巡回检查时一并完成。在检查方式的选择上非现场检查要以视频检查为主，根据重要业务、重要风险环节、重要岗位、重要人员的工作日期、业务处理时段等资料，通过调阅历史监控录像资料，进行有目标、有重点的检查。现场检查主要通过突击检查、现场询问、联机查询信息、调阅登记簿和会计档案等方法进行检查。根据重点监控原则，强化管理、堵塞漏洞、严密手续、维护资金安全。
2、加强对会计监管人员履职情况的执法监察活动
通过交叉互查、定期不定期的专项检查、全面检查等多种方式对以上岗位人员履职情况进行检查监督。检查中要突出重要部位和关键环节，如权限卡、反交易、虚存实取、银企对账、基层机构负责人交流、上门服务等的防范治理，把监管人员所在网点的问题与对监管人员的考核挂钩，建立激励机制，提前监管水平。同时还要组织网点负责人、委派制总会计和营业经理的定期轮岗制度和交流工作，轮岗、交流时要根据相关制度规定做好重点审计。
3、以网点为单位深入开展内控文化建设活动
提高内部风险控制水平，一方面要靠法律和制度，另一方面也要靠加强银行企业文化建设。银行内部控制管理，要求员工具有一定行为规范和道德水准。通过加强银行企业文化建设，特别是职业道德建设，使企业在发展过程中形成以价值为核心的文化管理模式，从而使成员形成共同的价值观念和角色意识，实现员工自我价值和企业发展利益及目标乃至国家利益的和谐统一。同时，以银行企业文化的创新，带动管理制度创新、组织结构创新和金融技术创新，提升企业的竞争力。把内控切入点放到网点，营造良好的控制环境及内控文化，提高网点全员参与内控的积极性、主动性。完善内控问题查处和激励机制，建立网点负责人内控管理情况档案，把网点的核算质量同网点监管理人员业务挂钩。
作者单位：秦皇岛职业技术学院
参考文献：
[1] 郑振龙．金融前沿理论[M]．北京：中国财政经济出版社，2004．42-43.
[2] 罗平．巴塞尔新资本协议研究文献及评述[M]．北京：中国金融出版社，2004．12-13.
[3] 张吉光．商业银行操作风险识别与管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2005．19-20.
会计部位风险点的形成一般说都有其客观原因和主观原因。客观上是由业务发展与人员配置、人员素质不适应导致的制度把握不透、管理不到位形成的;主观原因是由于网点负责人或管理部门管理不严、监控不力,各项规章制度的贯彻落实不到位,操作人员工作责任心不强,违规违章操作,思想道德滑坡而形成。具体表现在:
(一)管理检查不到位,监控不严
一是网点、管理部门的管理检查不到位或检查流于形式,没有查出或纠正操作中存在的问题;二是检查的内容、方式方法、操作程序不够规范,对检查存在问题整改不彻底;三是网点无专职风险主管,由网点负责人或业务主管兼职造成的管理不严、制度执行不力、监控不严。
(二)业务推广与人员配置和业务素质的不协调
业务品种的推出与人员配置和部分柜员素质达不到要求,业务处理风险增大。一是网点过分强调业务的发展而忽视了业务人员的配备,容易造成操作人员一人多岗、串岗、混岗等违章现象,潜藏着风险隐患。二是前台人员变动频繁,对新业务培训不足,业务不熟练,造成的操作风险。
(三)新业务管理不到位,留存漏洞
新业务的推出,由于配套的管理办法、实施细则、操作规程等的不配套,或者制度执行人、管理者对新业务掌握不透、管理不到位,留存漏洞存在的风险。综合客户服务系统上线后,由于操作系统的变化较大,也可能存在一些管理不到位衍生的风险点。如前台操作程序变化,库包、业务印章个数增多,单证管理分散,现场监管难度较大;网络运行故障影响前台营业,后台操作失误导致前台业务处理错误。
(四)工作责任心不强,劳动强度大,思想教育不到位,道德滑坡
一些营业网点由于业务量大,表现出普遍的心理焦虑问题,潜藏着会计失误的风险隐患。在营销指标和各种“数字”下网点也没有什么时间进行思想道德方面的教育,思想教育的工作往往停留在表面,没有真正深入下去,对员工的思想政治工作缺乏针对性和有效性,使得一些员工对内控管理掉以轻心,有章不依,有规不循,不加重视,放纵自行。
二、建立商业银行会计风险防范体系
在充分认识会计风险管理存在问题的同时,如何以新巴塞尔协议提供的操作风险有效管理和监管的架构以及国外银行的经验,建立一套适合我国金融体系的会计风险防范系统,笔者认为应从以下几方面入手:
(一)建立和完善会计管理体制
首先,应积极稳妥地推进银行内部治理结构,使会计风险管理获得强劲的原动力。其次,进一步强化会计集中管理,实现与总行的数据大集中。科学合理界定前后台业务办理范围,规范营业网点交易与后台核算分离模式。再次,不断完善会计风险防范机制。要从系统和发展的观点来审视制度体系的科学性、有效性和合理性,使各项制度在责任上有明确划分,使各项规章相互配套,相互协调。最后,各商业银行还应积极严格推行基层领导轮换制、会计主管委派制、会计督导员、稽核员委派制度等办法,将风险管理人员与会计管理人员相对独立,从人员上保证全行集中统一的会计管理落到实处,进一步防范、化解“选手与裁判”引发的银行会计风险。
(二)建立科学的内控制度体系
科学合理的内控制度是内控目标得以实现的充分必要条件。首先,完善内控制度,强化制约措施。制定涵盖全部会计业务和各个岗位的操作流程和岗位责任制,通过各环节设置相互制约的职能岗位,进行内部会计控制。其次,严密程序,强化管理。要按照相互分离、相互制约的原则,对所有岗位都要制订制约措施,避免管理失控、制度悬空。再次,明确责任,奖罚分明。要对会计人员的职责权限和会计岗位责任制作出明确规定,把会计任务和工作职责具体分解到各个柜组和岗位,落实到具体经办人员。
(三)建立会计流程监督体系
创新管理控制手段,应充分发挥高科技在会计管理方面的作用,在目前情况下,会计核算系统的建设和完善,应减少人为的控制操作,不断实现“人控”向“机控”的转变。首先,建立预警系统,对异常的资金活动,系统自动进行预警提示,复杂业务以及需要当时作出会计估计、判断的事项,应及时产生相应的报告信息。其次,建立符合业务发展需要的会计稽核模式。通过研究当前会计风险的特点、近期出现的共性问题确定专项稽核主题,制定稽核预案,明确各阶段稽核重心和稽核方法。再次、建立长效、系统、有序的监控机制。一是建立并严格执行财务报告内部控制体系有效性测试制度。二是建立各项制度评估机制。三是建立、落实会计工作问责制度。四是要建立机构负责人、会计主管及柜台员工风险防控能力评价制度。
为了将此项工作实实在在落到实处，我行党委多次研究，针对排查的对象、内容、方式、岗位轮换的办法和采取的措施，制定出了具体的实施方案，并于5月25日以我行红头文件下发到各个营业网点，使全行员工明确了开展此项工作的目的、意义、方式、方法和内容，也对此项工作的顺利进行起到了一定的作用。
二、组织人员，调查摸底
我行共有干部职工120人，重要岗位及一线操作人员占到80％，为了搞清这些人员所在岗位的工作年限，我行由办公室牵头，组织各部室主任共8人，深入到各个营业网点进行了认真细致的摸底调查，并填写岗位年限报表，在调查统计中全行共有30人在原岗位工作超过3年以上。通过调查摸底，支行党委掌握了基本情况，为开展岗位轮换工作奠定了基础。
三、岗位轮换，落到实处
根据摸底的情况，我们首先由各营业网点的负责人按照本单位员工的工作能力，本着从工作出发的原则，定出应轮岗的名单及拟定岗位，由行党委审查同意后，召开本单位全体员工会议进行宣布调整结果，并由支行配合单位负责人做好交接监督工作，确保安全无事故。我们已对营业部、基层各营业网点、储蓄所超过年限的30名员工全部进行的轮岗，在支行的监督下已按规定进行了交按，止目前未发现有任何违规违纪和差错事故。
四、周密安排，认真排查
关键词：商业银行 管理模式 转型
一、网点管理模式
现代商业银行的网点管理模式总体上分为扁平化支行管理和管理型支行管理两种。每一种管理模式都有其优势和劣势，而且在其对应的发展时期都具有非常重要的作用。两者分别从横向和纵向为商业银行的管理者提供了两种截然不同的管理选择。
1.扁平化支行管理
扁平化支行管理模式是商业银行管理者为解决因层级结构繁多导致内部运营效率大幅降低的难题而采取的一种管理模式。这种管理模式最最大的特点就是网点渠道直营化和网点渠道短宽化，主要适用于网点渠道数量相对较少的二级分行。其主要目的就是从横向上增加管理者的管理幅度来提高企业运营效率。扁平化支行管理模式的优点主要表现如下：简化组织管理架构，提高运营效率；分行管理者能够更贴近市场，了解市场发展情况；压缩管理层级人员数量，增强基层营销人员力量等。但是扁平化支行管理模式也不是完美无瑕的，也有其自身的弊端：营销力量和营销资源过度分散；单一网点的市场竞争力下降；分行部室的管理幅度过宽致精细化管理不到位等。
2.管理型支行管理
现代商业银行，尤其是国有大型商业银行，在发展到一定规模后，由于网点渠道数量不断增多，分行部室管理宽度大幅增加，遂使分行精细化管理不到位、网点竞争力下降的问题开始显现。管理型支行管理模式就是为解决网点竞争力下降的问题，通过建立区域管理型支行来形成营销合力，进而提升基层网点市场竞争力的一种管理模式。该种管理模式主要适用于网点渠道较多的大型国有商业银行。管理型支行管理模式的优点在于：区域管理支行可以集中优势资源拓展大项目、大客户；提高网点精细化管理水平；分行部室员工下摆至基层网点，增强网点营销力量等。但是，我们在组建管理型支行时，也要认识到可能会降低内部运营效率、出现市场信息得不到及时传导等问题。
二、基层网点管理模式变革需处理的问题
任何组织管理模式变革的目的，都是为适应市场竞争和自身发展的要求，而组织管理模式变革的实施也是对过去管理模式的完善和改变。改变就会引发新的问题，作为商业银行网点管理模式的改革同样如此。这就需要我们的管理者清醒地认识到存在的问题，并采取有效措施去解决这些问题。
1.各条线业务平衡发展的问题
扁平化管理模式使得各个网点成为单兵作战，参与大型对公项目的机会和优势就会降低很多，使得各网点负责人会将主要目光盯在对私条线上。这样的管理模式对个人金融业务的发展是非常有利的。区域管理型支行组建以后会改变上述状况，使区域支行能够形成营销合力，集中优势营销资源参与大型对公项目的竞争，区域支行负责人也会因此更多地将目光放在对公条线上。这就要求分行制定管理方案的管理者，要注意平衡各条线业务的关系，推动各条线业务均衡可持续发展。
2.区域管理型支行管理架构的组建问题
在扁平化支行管理模式下，全辖网点的绩效考核、任务分配、营销管理以及竞赛活动等，都将由分行部室负责管理，这就弱化了网点负责人的管理职能。而在区域管理型支行模式下，分行则将很多管理职能下放到区域管理型支行。这就需要将一部分部室的员工进行下放，以利于组建完善的区域管理型支行的管理架构，使其能承担起原分行部室的管理职能。否则，区域管理型支行只能是名义上的管理型支行，无法实际行使管理职能。
3.分行部室的管理权力下放问题
组建区域管理型支行，要遵守“权责一致”的原则。区域型管理支行要能承担管理职责，就需要分行下放一定的管理权力，尤其是人事管理权和费用支配权。这样，才能使区域管理型支行成为整个区域支行的领导者，促使整个区域支行形成营销合力，向着共同的目标努力。否则，区域管理型支行就无法行使相应的管理职责，同样也就无法集中整个区域支行优势资源参与市场竞争。
4.丰富区域管理型支行业务种类的问题
组建区域管理型支行，要根据各区域管理型支行的实际情况适当地将一些业务下放，如国际结算业务、零售贷款业务、中小企业贷款、信用卡分期业务等，以进一步完善区域管理型支行的业务种类。与此同时，还应将一些零售型网点升级改造为综合性经营网点。
三、商业银行网点转型的措施
对于商业银行而言，在“渠道为王”的时代，网点组织管理架构改革是一个永恒的话题。然而，网点组织管理架构的改革是因时因地而异的，没有绝对的对错之分，只有合适与不合适之说。因此，不能采取一刀切的作法，而应该选择适合自身发展和市场竞争需要的管理模式，才能在激烈的市场竞争中赢得优势。
当然，进行商业银行管理模式的变革绝不能是对已有管理型支行模式的照搬、照抄，更不能是对现在扁平化管理模式的全盘否定，而应该是吸取两者的精华，剔除两者的糟粕。
1.适当将营销资源下放，强化基层网点营销力量
一是强化网点人力资源的投入力度，完善支行管理架构，根据支行特点，组建市场营销部、国际结算部、业务发展部或个人贷款中心等特色部门，打造一支对公对私综合业务素质较高的综合客户经理队伍，提高整个支行的市场竞争力。二是加强网点营销费用资源的投入力度，由管理型支行统筹安排，目的在于将有限的营销费用资源用在最需要的业务或客户上面。
2.创新服务手段
根据市场及客户需求变化，不断改进和创新服务内容、服务手段；优化个人业务售前、售后客户服务流程；强化售后服务管理，组建贵宾客户服务团队，为客户提供标准化和个性化服务。另外，应该创新的差异化服务，以市场细分作为推动营销的有力武器。根据核心客户、集团客户、单一客户、优质小企业客户和机关事业单位客户的不同需求进行细分，实施分层服务。对核心客户采取“理财+服务”的营销模式；对集团客户整合资源，提供多层级、多渠道服务；对单一客户，以传统信贷、现金管理、贸易融资为主，以代客资金、投行业务为辅，提高服务能力；加强服务创新，提高对小企业客户开发与服务能力；对机关事业客户，以账户管理、现金管理、业务为手段，提高服务质量。
参考文献：
[1] 郭宗专.提高我国商业银行竞争力的对策研究[D].上海：华东师范大学，2007
[2] 王进军.论我国商业银行核心竞争力的培育与提高.金融论坛，2001（9）
