时间：2023-03-10 15:03:40
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以联络物业公司与业主、业主与业主之间的感情为主旨、以丰富社区精神文明建设，营造一个欢乐、祥和的国庆节社区氛围，创建昆明最具文化内涵的新型品牌社区为目标!
2、指导思想：为欢庆建国66周年国庆，并积极配合市委、市政府提出的和谐行动计划，建设和谐，加强社区各界群众的思想道德建设和爱国主义教育。
3、活动目的：树立小区的品牌文化，培养业主热爱自己社区的情感;加强各方沟通，提高业主满意度，稳固与彰显物业公司在业主心目中的地位;回馈业主，报答社会，提高佳园物业公司、金牛小区的知名度和美誉度。
4、主办单位：物业服务中心
5、协办单位：国际健身俱乐部 太极养生研究所 武警中队
7、活动地点及主要内容：活动在金牛小区内小广场举行，主要内容以健身项目表演、业主现场身体测试、集体健身操(舞)表演以及互动游戏形式为主，节目之间穿插几个物管小常识有奖抢答，充分调动业主参与活动积极性，为日后小区物业服务起到先导宣传作用，最后以抽奖形式抽出业主大奖。
8、活动对象：小区全体业主
9、现场布置：活动舞台铺红地毯、背景板悬挂电脑喷绘主题画面、音响设施安装及调试。 现场布置由维尼负责、物业公司提供场地、电源、灯光及其他必要的协助。
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
纵然,中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力,但问题是,大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户,中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢?如果做不到这一步,中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会:
随着创新社区治理的深入，迫切需要强化第三方社区管理与服务类企业的整体优势和综合效应。规范物业公司企业文化就是规范社区管理与服务市场。本文通过分析我国社区管理与服务企业之一的物业公司企业文化发展的障碍，借鉴北京等一线城市大型物业集团公司成熟的企业文化，提出物业公司企业文化构建的反思和策略，以期提高物业管理与服务企业对企业文化构建的认识和重视。
关键词
社区服务；物业企业；文化构建；策略
1引言
在创新社会治理中，社区是平台，物业公司等组织是载体依托，所承接的社区服务事项越来越多，迫切需要强化第三方社区管理与服务类企业的整体优势和综合效应。物业公司是城市建设高速发展的产物，是一个充满前景的产业，在发展的同时形成的企业文化是一种商业伦理与传统观念之间协调和冲突摩擦不断的文化。物业公司之间的竞争将不再是企业规模的竞争，而是品牌的竞争，是服务的竞争，是企业文化的竞争。规范物业公司文化就是为了规范社区管理与服务市场，提高物业公司的整体竞争力。本文通过分析我国社区管理与服务企业之一的物业公司企业文化发展的障碍，借鉴北京等一线城市大型物业集团公司成熟的企业文化，提出物业公司企业文化构建的反思、策略，以期提高物业管理与服务企业对企业文化构建的认识和重视，有助于专家学者的更深入研究，也为企业制定决策提供佐证。众所周知，由于物业行业的特性，传统的物业企业属于劳动密集型企业，各个物业公司在企业文化建设方面，也做了许多工作，比如北京盛世物业公司紧抓食堂工作、改善宿舍环境、加强与员工的沟通等等。企业文化，并不是一个部门的事，也不只是公司管理人员的事，而是需要公司所有员工共同践行的一件重要事。企业文化是近年来在各种大大小小的企业中比较“流行”的词，说它流行，是因为这变成了一种时髦，如果一个企业，不经常说起自己的企业文化，好像就没有跟上潮流似的。说它是个“词”，是因为许多企业跟着时髦喊了很久，却没有实际行动来落实企业文化，就只是个“词”而已。①
2物业公司企业文化发展的障碍
现在绝大多数物业公司都有自己的企业文化。优秀的企业文化对物业公司保持持续、稳定发展的推动作用不言而喻。
2.1部分物业公司没有明确的企业文化，企业文化难以有效地执行
它们没有企业文化的原因主要是认为企业文化与企业经济效益没有直接的关系，与其花大力气建设企业文化，不如创造更多经济效益，企业更加关心的问题是企业生存和如何突破发展瓶颈，追求的是短期经济效益的增长。
2.2从业人员素质低，职业化程度低
现阶段物业服务人员结构复杂，素质参差不齐，他们往往难以理解企业文化的本质，更不要说能有效地执行。除了企业领导要正确理解和执行企业文化之外，还要指引员工理解和执行企业文化。
2.3物业公司企业文化分裂，缺乏与时俱进，企业管理者和员工仍墨守成规
物业公司规模越大，领导文化、员工文化以及其他小团体文化越分裂。物业公司并没有危机意识，还固守着传统的观念和模式，服务方向、品牌形象模糊。随着国有企业改革的日益深化和物业服务事业的不断发展，快速变化的经济环境和激烈竞争的市场环境，求变成为众多物业服务企业寻求持续发展的永恒主题。
2.4管理实施政策与企业文化不协调，使员工对企业文化产生怀疑和不信任
多数物业公司在制定管理实施政策时往往与企业文化不协调，没有两者相结合的意识和忽视相结合的重要性。比如有些物业服务公司在创办初始是以“业主满意至上”为企业文化，这就要求企业一切经营活动首先要注重的是业主满意度，但是管理者在制定发展规划时却忽视了业主满意和品牌影响，把经济效益摆在了首位，这样势必造成企业活动恶性循环，影响物业服务企业的可持续发展。再比如有些物业服务把”打造职工之家”定位企业文化之一，但是企业内部员工却分为三六九等。有特殊关系的能力一般的员工职位高、工资高、福利高；而没关系的能力强的人员却待遇极低，且没有合同、保险等，但是干的工作却是一样多，甚至干的更多。这无疑是管理政策与企业文化的不一致，虽然他们暂时能忍气吞声，但是最终将使企业中的部分员工对企业文化产生怀疑和不信任的态度，甚至产生逆反心理。
2.5服务形式少，企业间无序竞争，企业文化扭曲，制约了企业的规范发展
目前我国物业管理服务的形式主要由单位自管和委托社会公司两种。企业自办、集体和个人开办的物业服务企业之间由于缺乏有力的行业规范的制约以及不可避免的利益冲突，常会出现没有秩序、没有规则的竞争，同行无法在一起共同工作来培育成熟的物业服务市场。在一些物业服务企业里不仅一线服务人员文化素质低，管理人员的水平也不高，有的企业文化充满了唯志意识，唯亲式、大佬式、军阀式企业文化横行，没有有效的制约和纠偏。简单的劳动密集型运行模式，没有创新服务，唯利是图，人性化服务缺少等严重制约了物业服务企业的规范发展。
3物业公司企业文化构建的策略
构建优秀的物业公司企业文化是一个繁杂的过程，需要创业者和全体员工不懈的努力，不断地实践培植新型的物业公司企业文化。
3.1物业公司企业文化构建必须全面协调
在构建物业公司企业文化时必须坚持全面协调的原则，既要请教专家，又要依靠企业领导者的睿智，更要发挥全体员工的聪明才智。公司管理者所要做的唯一重要的事情就是完善和管理企业文化，使企业全体员工积极参与、共同遵守和自觉贯彻，物业公司企业文化必将成熟。物业公司可以从看得见摸得着的企业文化建设入手，比如建立一个展示企业发展历程的实物展览室；制作一套展示企业形象的宣传片、宣传手册和宣传展板；制作一套规范的业主服务手册；建设一个功能完善的公司内外网络系统；建立一个系统规范的企业档案室等。北京盛世物业服务有限公司拥有国家一级物业管理资质。其企业文化概括为八个字：尚德、志业、尊重、锐气。尚德———遵守规矩，公道正派；志业———追求卓越，贡献价值；尊重———友善包容，和衷共济；锐气———勤奋学图，永葆激情。
3.2物业公司企业文化构建必须独具个性
物业公司应具有自己特色的个性文化。但是，目前我国许多物业公司在企业文化构建中普遍存在着相互模仿、毫无个性的问题。构建个性鲜明的物业公司企业文化首先需注重品牌策略，建设个性化的质量服务文化；其次要注重服务策略，物业公司为业主提供的主要是服务，选择竞争企业不足的服务要素项目进行强化和提高，以提高公司服务的竞争力。盛世物业企业文化特色———“和文化”:中国物业管理协会会长谢家瑾在《中国物业管理杂志》卷首语中撰文《弘扬盛世精神，物业管理“和”为贵》中指出：“盛世物业准确做好自身定位，千方百计化解矛盾，不以强势面貌出现，不搞纠纷，不搞对立，不和业主打官司，坚持以优质服务感染业主，以严格的管理锻造队伍，以军人情怀干物业，把做好人、有爱心、善待客户作为企业文化的核心，打造和谐物业管理氛围。”“物业管理的生存和发展需要和谐氛围，所以盛世精神在当前显得更为可贵。”②
3.3物业公司企业文化构建必须以人为本
只要员工热爱自己的公司，认为只有公司才能体现自己的价值，才会把公司当成自己的家。激发员工的潜力，最大限度地调动员工的积极性和主动性，培养符合公司发展要求的人才，为他们搭建一个实现自我价值的平台。
3.4物业公司企业文化构建必须适时创新
企业文化内容繁杂，在构建物业公司企业文化中必须突出重点，对物业公司在发展过程中的价值观念进行精心提炼，集中精力塑造公司精神，构建具有时代特征和公司特色的优秀的物业公司企业文化。物业公司企业文化的任务是创新，与时俱进、勇于创新是企业精神的首要内容。和其他事物一样，企业文化不是静止不动的，而是始终处在变化和运动之中的。由于物业公司的发展目标或者所处的内外环境发生变化，企业文化也必须相应地发展变化，否则将会对物业公司的存在和发展产生不利的影响甚至起阻碍作用。物业公司要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须紧跟时代的发展。物业公司企业文化建设已成为物业公司生存和发展最具挑战性的一环，成为物业公司兴衰成败的关键因素。物业公司企业文化是一个物业公司中各个部门人员所共同拥有的经营哲学和原则,解决问题和制定决策的方式。它对物业公司生存和发展的重要意义已经日益显著。在对此正确的认识的基础上，我国物业公司要在文化建设过程中，充分发挥物业公司领导的作用，建立以人为本、服务至上、创新发展和适应公司发展不同阶段需要的企业文化，在借鉴发掘整合中建设有中国特色的物业公司企业文化。
作者：王宏强 单位：北京社会管理职业学院
注释
①王岩.浅议发挥企业文化正能量[J].和盛世,2012(11):48.
②北京盛世物业管理有限公司内部资料《盛世企业文化解读》有关章节.
参考文献
[1]张德,潘文君.企业文化[M].北京:清华大学出版社,2013:1-51.
[2]王岩.浅议发挥企业文化正能量[J].和盛世,2012(11):48.
[3]北京盛世物业管理有限公司内部资料《盛世企业文化解读》有关章节.
[4]肖峰.中小企业创业与经营-企业文化[M].北京:中国纺织出版社,2010:1-51.
[5]韩朝,陈凯.物业管理企业文化[M].北京:清华大学出版社,2009.
摘要:目前,在物业管理市场竞争日趋激烈的今天,创立物业品牌,进而以品牌效应为突破口,努力开拓市场,扩大市场占有率,实施企业可持续发展,已成为当前我国物业服务行业发展的追求目标和必然趋势。
关键词:物业品牌;企业;可持续发展
中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:16723198(2009)15011602
1创立物业品牌的积极意义
为什么要创立物业品牌?创立物业品牌的积极意义在哪里?对物业企业自身来说,品牌是物业企业的灵魂,是物业企业实施可持续发展的必备条件,它涉及精神、文化、人文、经营理念等诸多方面,是物业企业拥有的一笔巨大的无形资产。对于业主而言,品牌代表着一种归属感和安全感,它是物业企业和业主沟通的重要手段,保证了物业企业对业主信息的准确传达。
2行业发展现状
物业管理在我国作为一种新生行业,虽然发展时间短,但随着人们生活水平的提高,居住条件的改善,必将越来越受到人们的关注和重视,具有极大的市场空间。但就目前来看,其在发展过程中还存在许多不够完善的地方比如:运行成本高、收费难、以及相关物业管理政策制度的实施、执行难等等问题一直困扰着物业企业,制约着其快速发展。作为带有社会服务职能的服务性行业,其性质决定其是“保本微利”,因此在正常情况下企业的赢利空间十分有限,这在遇到政策变化或突发事件如:新“劳动合同法”颁布后企业用工成本的大幅度增加以及席卷全球的经济危机时,企业的生存以及今后的可持续发展将面临严峻考验。
3企业可持续发展的可行性分析
康泰物业公司面对当前物业管理所处的困境,通过积极发挥广大职工的主观能动性,认真组织学习科学发展观和对先进物业企业的学习(如深圳万科),我们发现,企业的知名度、信誉度越高、所占市场分额越大,其获利将越丰。因此,物业企业要在激烈的市场竞争中求得生存空间和可持续发展,只有创建品牌,运用品牌效应来逐步扩大经营服务范围,并形成规模效应,最终充分利用人力、物力资源以及规模效应来降低劳动成本,从而使企业在复杂多变的市场竞争中占据有利位置,只有这样物业企业才能获得充足的发展空间和可观效益,才能为其今后生存和可持续发展提供强有力的保证。
4物业品牌创立的思路及措施
针对症结所在,康泰物业公司通过积极的市场调研和反复的实践、摸索,提出了创立康泰物业品牌的思路及措施。
(1)加强员工队伍建设,树立企业员工良好的价值观和道德观。
通过组织员工学习科学发展观、参加党组生活、工会活动以及职业道德教育、岗前培训等多种方式,使全体员工逐步树立起良好的企业价值观和道德观。通过调查,我们发现对公司有归属感的员工更愿意为企业辛勤工作和为业主提供优质服务。员工的归属感来自企业对员工的尊重。今后,公司将努力加强员工队伍建设,在对内管理和对外服务上,均从“以人为本”的角度考虑,为员工尽可能提供适合的岗位、尽可能完善的工作环境及良好的发展空间,为业主尽可能提供最舒适的基本服务和便民服务。员工良好价值观和道德观的树立,归属感的增强,势必自觉产生一种与企业同呼吸共命运的责任感、使命感和自豪感,从而形成康泰物业公司强大的凝聚力和勇往向前的战斗力。
(2)建设优秀的企业文化,树立企业良好形象。
优秀企业文化是培育知名品牌的优良土壤。通过调查我们发现,只有建设具有企业自身特色,为大众所认可的企业文化并积极外向传播,使广大消费者对企业产生良好、深刻的印象,并最终形成对企业产品质量、价格、服务的高信赖度和认知度,才能产生品牌效应,使企业通过品牌效应获得市场份额和经济效益,从而实现企业可持续发展。
①企业标识。
通过在企业标志性建筑上树立、悬挂显著醒目的企业标识,来强化业主的视觉感受力,并以此提高业主的认知度。如在各物业处办公地点悬挂“康泰物业公司某某单位”标牌;在办公和服务场所制定统一规格的平面图、定置图、指引牌、工作岗位牌、岗位职责以及在新建小区制作统一样式的宣传栏、公示牌、楼宇标示牌等,逐步形成统一规范的企业名称标识和公共服务场所标识体系,进一步扩大企业的知名度和公众认知度。
②企业宣传。
通过在康泰物业各小区公示服务项目、服务等级、收费标准、报修投诉电话和各物业小区相关制度上墙以及编制员工行为准则,员工劳动纪律要求、小区业主手册、小区公共服务标准等措施,加大企业对外,对内的宣传力度,使广大业主感觉到企业的高度正规化、规范化,企业的服务值得信赖。进一步增强业主对物业品牌的归属感和安全感。
参加或协助社区举办公益活动,扩大企业社会影响力。有计划的协助社区在康泰物业具备条件的各小区开展一些公益和文化娱乐活动:如为相关地震、洪涝灾区捐款、捐物;举办夏季纳凉晚会;放映露天电影;组织太极拳健身以及跳健美操等等活动。在履行一份社会责任和丰富业主业余生活的同时,企业与业主彼此畅通了交流渠道,增进了相互理解与情感交流,企业的社会影响力也在无形中得到了加强和扩大。
在小区内享受低保的特困户,康泰物业在条件许可的范围内适当为他们提供一些清洁、群众联防等服务性的协助岗位,使他们在增加收入的同时对企业心存感激并能主动交纳物业费用,借此拉近企业与困难业主的关系,并通过他们的宣传树立公司“以人为本”人性化管理的良好形象。
③企业办公礼仪。
工作期间康泰物业公司的员工一律着装规范、整洁;在接待业主来访、来电咨询或洽谈服务项目时,一律做到彬彬有礼、举止文雅、口齿清晰、亲切热情。力求在整体形象和服务态度上,给业主留下深刻印象。
(3)实施”以人为本”的人才战略。
企业与企业的竞争说到底就是人才的竞争,人才是品牌创立和扩张的核心动力。物业管理服务是集房屋管理、设备管理、绿化管理、安全消防管理、环境卫生管理以及公共服务、专项服务、特约服务于一身。它要求从事物业服务工作的员工,不仅要有较高文化素质,思想素质和敬业精神,而且要有精业务、通技术、善管理、懂经营的管理人才和技术人才,只有企业拥有良好的人才优势以及充分的人力资源,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,才能有效的支持品牌的塑造。为此,康泰物业公司今后将积极实施”以人为本”的人才战略,积极培养物业管理技术人才和管理人才,充分发挥他们的聪明才智,在保证服务质量的前提下,使人尽其才,才尽其用。使人才成为企业品牌长期发展的积极推动力,通过不断创新,不断向业主(客户)提供优质的服务与增值服务,来强化业已形成的物业品牌。
(4)全面推行国际质量、环境体系认证。
要创立一流的物业服务品牌,企业需及时引入ISO9001质量、ISO14001环境国际管理体系,通过贯彻执行质量、环境体系标准,建立健全物业服务标准和质量保证服务体系,使物业服务更加规范化和标准化。康泰物业公司于2002年建立了ISO9001质量管理体系,并于2005年引入ISO14001环境管理体系,在本市物业管理企业中率先实现了“两标一体化”。通过体系的有效运行,公司的管理水平和服务质量有了显著提升,员工的服务和环境意识得到了普遍增强,小区的环境得到了改善,公司的整体形象得到了提升。今后,公司将继续抓好体系标准的全面贯彻和落实工作,持续提高内部管理与组织机制的运行效果,使管理水平和服务质量再上一个新的台阶,以保证物业品牌的持续扩张。
(5)积极申报企业资质。
资质等级是表明企业经营规模、经营类型以及注册资金多少的一项权威性证明,是取得业主、开发商认知度、信任度的保证,企业要想在激烈的市场竞争中做强、做大,实施可持续发展,则必须获得国家认可的资质等级。康泰物业公司于2005年取得了国家二级资质,并积极申报企业一级资质。今后公司将继续积极申报企业一级资质,并通过取得国家资质等级来逐步建立公司和开发商之间、公司和业主之间的诚实信誉,为今后公司积极参与市场竞争(参加招投标),拓展业务范围,打下坚实基础。
(6)创建优秀品牌项目,形成企业整合竞争力。
创建优秀品牌项目是企业成功实施可持续发展的关键。为了提高企业在竞争激烈的市场中抵御风险的能力,就需要充分利用企业现有资源,将集体的力量、智慧集中起来形成整合的竞争力。也就是在创建各优秀品牌项目时,可先创建一个总的知名品牌,在其基础上依托总品牌的资源及品牌效应派生出一系列的分品牌,在各分品牌形成竞争力后,再进一步整合,最终形成以总品牌为主杆,以分品牌为枝叶的强大整合的竞争力。只有形成强大整合的竞争力才能最大限度发挥企业的优势,在激烈的市场竞争中占据主动,实现企业的可持续发展。如在“康泰物业”主品牌的基础上派生出一系列分品牌:“康泰物业――佳苑物业小区”、“康泰物业――钢城花园小区”、“康泰物业――天天市场”、“康泰佳苑――办公楼宇”等等。
一、企业文化是物管企业自身发展的需要
第一，企业文化是提升物业管理服务水平的重要手段。企业文化是以人为中心的管理理念，是精神的升华和凝结，目的就是要在企业中形成一种“以人为本”的价值观念和行为规范。就企业内部管理而言，企业文化通过塑造价值观、推行价值观来实现管理，是企业管理中的“德治”。企业文化以其特有的管理功能，对提高物业管理人员的服务意识、规范物业管理人员的服务行为作用巨大，物业管理人员可以因此提高管理服务的主动性，不断改进服务程序、流程、方法、技能，完善物业管理服务。
就物管服务的对象而言，如果业主对物业管理的认知能力与认同程度有限，那么物业管理的规范化发展就会受到极大制约。业主对物业管理的认知能力与认同程度，需要通过多种渠道、多种形式的文化建设活动来培养和提高。只有通过社区文化建设，宣传各项法规，弘扬社会公德，促进感情交流，提高居民素质，才能有效增进社区认同度，从而为物业管理的规范化奠定良好的社会文化基础。
第二，企业文化建设是物管市场竞争的利器。在市场经济的大环境下，物管企业面临的市场竞争日益激烈。一方面，类似的企业如雨后春笋般不断涌现，但由于行业本身劳动密集性、利润微薄的特点，物管行业也必然面临重新整合、重配资源，向规模化和集约化方向发展的趋势；另一方面，人民生活水平逐步提高，人们对工作生活居住环境的要求不断提高，对其配套服务———物业管理也提出了更高要求。就物业管理企业来说，几乎所有物业管理企业都认识到了提高服务质量的重要性，但如果仅仅想通过技术、质量、价格、服务等竞争手段甩开对手，显然会十分困难。在该种情形下，有着良好品牌和公众形象的物管企业，必然会在激烈的市场竞争中占据主动，先一步抢占市场份额。在企业品牌的创建过程中，企业文化是不可缺少的利器。对物业管理企业而言，加强企业的文化建设就是使全体员工的价值观和企业的价值观一致，变被动的管理为企业自发的个人价值实现，变无形的文化为有形的企业效益，促进企业的经济效益以及社会、环境效益的提高，同时企业的对外形象、竞争力在文化建设过程中也会更好更强。物管企业品牌，实际就是企业文化对外发散力的一种集中体现。
第三，企业文化建设必须建立在良好的服务之上。物业品牌形象的根基最终落在物业管理的基础服务上，而物业管理服务质量，不只是体现在服务的技术水平上，更重要的是体现在服务的态度与行为上。员工的服务态度与行为，取决于员工对公司、对业主的认识，这正是价值观范畴，也就是企业文化所倾注的领域。所以良好的服务是企业文化的基础，同时企业文化对提升企业管理服务质量也有着不可替代的作用。
二、社区文化建设是物管企业文化的展示平台
第一，社区文化建设是物业公司应当承担的社会责任。从广义上看，社区文化是社区居民在特定区域内长期实践中创造出来的物质财富与精神财富的总和，是介于社会文化和家庭文化之间的一种文化。一方面，物业公司作为社区内的一个独立行为主体，也就是社区文化建设的一个自然主体。社区文化建设是社区内一切主体的社会责任，物业公司也不例外。因此，社区文化建设是物业管理公司的一项自然责任。另一方面，物业管理公司与业主签订契约，为业主提供优质专业的安保、维修、绿化、保洁，这是物业管理的物质层面，属于广义的社区文化建设范畴。因而，社区文化建设又是物业管理公司的契约责任。物业管理公司注重社区文化建设，既是物业公司发展的需要，也是社会发展的需要。
第二，关注社区文化建设的根本原因是物业企业自身发展的需求。环境的变化、生活的便利使居民对物业管理由不接受到认可，到离不开物业公司。但随着社会发展，群众生活水平提高，业主对文化生活的需求也越来越高。物业公司在社区服务中的角色和地位，让业主对物业公司在社区文化建设方面抱有极高的期望。同时，物业企业文化建设也必须依托社区文化来谋求自身的发展，所以，物管企业致力于社区文化建设是物管企业应对市场需求、完善物业管理环节的必然选择。实践证明，那些重视社区文化建设的物业公司，更能为市场所接受。
第三，物管企业在社区文化建设中是可以有所作为的。物业公司作为一个有自身利益的经济实体，为实现自己的发展目标，就必须发挥企业文化建设的主观能动性，促使企业文化和社区文化互动，起到示范和主导作用。所以物管企业必须积极弘扬社会主旋律，共建小区美好环境的主流文化，将企业文化在社区的延伸与社区文化的个性需求有机结合。此外，从物业管理市场的发展来看，不着眼于满足社区文化个性化需求的企业文化肯定是没有生命力的。根据这一规律所建立的企业文化，其在社区的延伸、扩张、渗透，与社区文化建设是相统一的。从某种意义上说，由物业公司组织主导的社区文化建设，是企业文化在社区的延伸与外化，社区文化是物业企业文化的载体与表现形式。
三、物管企业文化与社区文化有机结合
关键词：物业管理办公楼文化
中图分类号：TU243.2 文献标识码：A 文章编号：
物业公司的管理
要做好物业管理，首先要根据物业管理对象确定管理目标，分析物业管理的特点，制定物业管理的原则，明确物业管理的职责和任务，分析提升物业管理质量的途径和管理的方法，促进物业管理工作的开展。
1、物业管理目标
集团办公楼的物业管理，服务客户是集团全体员工，创造宁静和谐、高效便捷的办公环境非常重要。集团员工对办公楼设备及设施的安全运行管理、区域的安全秩序管理、环境管理与环境保护比较关切，体现出自尊与对服务享受的满足。维护客户的核心利益，硬件上营造安全、舒适的环境，软件上创造整洁、有序的氛围，打造一个国际一流的高尚物业是物业公司管理的目标。
2、物业管理的特点
办公楼的物业管理有着与住宅及其它物业管理不同的特点，具体体现为以下几点：
1）技术密集。随着现代科学技术的发展，办公自动化程度越来越高，办公楼内的各种设备、设施日益先进，不但维修程度增大，而且对管理人员、专业人员的要求也较一般其他物业管理人员要高。所以在人员选择上要求专业对口、业务精湛，因人而异地进行选择和安置。
2）频繁。集团办公楼是场所，会议多、来访客人多、联系工作人员多，安全管理及卫生服务的任务是一般住宅物业管理所不能相比的。要求保卫人员的警觉性和责任心要强，对于来访的人员严格按照办公楼内部接待要求实施，详细地做好记录工作。卫生清理应及时、标准高、质量保持性要强，做到随时、随地，专人进行清理，确保各部位、各区域卫生的标准化。
3）性强。集团办公楼涉及领导的活动、内外的交往、文件的制发与传阅，会议的内容从商业角度看有一定的机密性，安全及保密管理非常重要。
4）服务管理要求高。领导参加的会议服务、卫生保洁要按照星级饭店标准要求进行服务，在此期间要求供电通讯不能间断，有时节假日、休息日要正常运转，这不仅加大了服务人员的工作量，而且要求服务人员具有较高的服务技能及较强的服务意识和敬业奉献精神。
3、物业管理的原则
1）权责分明原则：在物业管理区域内，业主和物业管理单位的权利与责任应当明确，物业管理单位各部门的权利与职责要分明。物业的产权是物业管理权的基础，业主是物业管理权的主体，是物业管理权的核心。
2）业主主导原则：业主主导，是指在物业管理活动中，以业主的需要为核心，将业主置于首要地位。强调业主主导，是现代物业管理与传统房屋管理的根本区别。
3）服务第一原则：物业所做的每一项工作都是服务，物业管理必须坚持服务第一的原则。
4）统一管理原则：物业管理中，有业主和委托其他服务单位或者其它管理人进行的管理，最后归口为物业公司统一进行管理。
5）专业高效原则：物业管理单位进行统一管理，并不等于所有的工作都必须要由物业管理企业自己来承担，物业管理单位可以将物业管理区域内的专项服务委托给专业企业，但不得将该区域内的全部物业管理一并委托给他人。
6）依法行事原则：物业管理遇到的问题十分复杂，涉及到法律非常广泛，整个物业管理过程中时时刻刻离不开法律、法规。依法签订的《物业服务合同》，是具有法律效力的规范文书，是物业管理的基本依据。
4、物业管理的职责和任务
1）房屋的维护与管理：对房屋进行维护、保养和修缮，以保持房屋原有的使用功能，防止、减少和控制其破损。
2）实施设备的管理：对设备设施及其他服务系统进行维修和保养，保障设备正常运行，保障能源正常供应，合理调配设备运行时间，节约能源降低运行成本。
3）保洁卫生管理：公共区域卫生保洁，办公室、会议室清洁，做到垃圾日产日清，环境整洁，地面干净，无异味。做好消杀工作有效控制鼠、蟑、蝇、蚊等害虫滋生。
4）会议系统管理：会议预约、为会议及与会者在会前会中提供服务，包括水牌指引、会场布置、会议前的服务、花卉的摆放、音响操作等，保持会议系统正常运转。
5）客服接待管理：对来访人员进行接待和引导，对客户咨询和投诉登记处理，解决客户的合理需求，配合各种参观访问活动做好相应服务，发现异常情况及时上报。物业公司自己操作的一些事情要以适当的方式通知或告知业主，做到标志清晰，导向正确。
6）绿植租摆管理：保持绿植完好，花草树木长势良好，及时更换枯黄衰老花木，定期浇水施肥清理黄叶，保持绿植没有病虫害。
7）治安保卫及消防管理：外保负责室外的安全保卫工作，做好巡逻检查，确保门口无人员聚集，严防失窃现象发生，负责车辆停放整齐无划伤。内保负责室内的安全、监控工作。中控室和监控室24小时有人值班。消防管理要求消防设施完好无损，随时能正常启用，制定消防管理制度和消防应急预案，定期进行安全用电用气宣传，定期对设备进行巡检，及时消除消防隐患。
8）地下停车场管理：保证固定车位不被占用，引导临停车辆停放在指导车位内，临停车辆按时缴费，正确疏导过往车辆使高峰期车库内不出现拥堵，管理停车场内车辆不出现偷盗和划伤现象。
5、办公楼物业管理质量提升的因素
1）抓在岗人员素质。工作人员直接为领导服务，保洁人员还接触到领导办公室，性强，抓好思想教育，增强服务意识，使员工能按照规程操作、规范服务，坚守职业操首。
2）抓好服务技能工作。现代办公楼是智能型的，设施设备自动化程度高，通过培训提高操作服务人员的业务技能。
3）抓物业维护质量。 主动安排预防性维修，及时完成日常性维修，认真进行改善性维修。
4）紧抓内部服务管理。 做好服务规范化，操作目标化，管理制度化。
5）抓安全教育。贯彻安全无小事，人人都是安全员思想，不论保洁、租摆人员还是安保、工程人员，只要发现有安全隐患，均有责任反映上报，以便及时消除隐患。
二、甲方对物业公司的管理
1、选择优秀的物业公司是做好物业管理的前提。
物业管理公司的选择，主要考虑以下几个方面：
1）品牌
品牌代表着企业所提供的产品是经过了时间的检验，被社会接受和消费者认可的，体现了企业信誉和产品质量的知名度，具有品牌形象和知名度的物业管理公司，为业主和客户提供良好的服务产品。
2）业绩
考察物业公司承接的物业项目，管理的水准和服务质量，管理的物业规模，物业类型，以及获得的荣誉等，业绩代表物业公司承接合同的能力。
3）实力
物业管理公司专业管理人才，决定着物业管理公司管理水平的高低。企业管理模式、管理机制、管理体系、有力的管理支持系统、物业类型经验、经济效益状况等都是体现物业公司的综合实力的因素。
4）专业
物业管理公司具备一定的专业化水准，运作程序较为规范，产品质量经过国家认证，提供服务细致到位，对市场和服务对象有深入的了解和研究，对政策和法律法规熟悉并运用自如，企业自身建立一整套物业管理的规章制度。规范的物业管理公司体现出专业化的运作方式。
5）特色
物业管理公司经过多年的运作，形成了自己的特点和优势，积淀了自己的企业文化，总结提炼的管理理论也有独到见地。选择物业管理公司时，可根据自己物业的特点与市场需求有针对性的去考虑管理公司，取其所长，避其所短。
2、定期召开物业例会
物业例会是对物业公司各部门的每月、每周运作情况进行汇报检查、组织协调、落实进度、布置任务。会议所做出的决定对各部门有约束力。物业例会是甲方与物业公司沟通最有效的途径。
3、对物业公司工作进行监督检查
根据《物业管理条例》、《物业服务合同》等，监督检查物业公司各项工作的完成情况、履约情况，检查物业的工作是否符合合同中约定的服务标准。服务标准能进一步完善物业管理服务的制度建设，细化内容，制定规范，使每一项服务乃至每一个细节都有章可循，有则可守，避免人为因素造成操作上的差异性和服务的不规范性。
4、审核物业公司提交的物业费用预算及使用情况，审批各项发生的费用。
物业公司将当年预计发生的所有费用预算报甲方进行审批，批复后的费用是年物业管理费的总额，原则上不得突破。物业公司除办公费、备品备件费和能源费不需审批外，其他发生的费用均需甲方审批后方可实施。甲方接到申请文件后，需落实事件是否必须发生、如何操作、费用是否为市场标准、如何优化成本最低等，批复后跟踪事件的完成情况。
5、和物业公司一起做好个性化管理
做为集团办公楼，集团员工会有不同的个性需求，通过不同的渠道汇集到甲方，经过甲方和物业公司的正常沟通，在不增加或少增加物业费用、不突破物业公司管理原则的前提下，尽可能满足集团员工需求，给相关人员一个满意的答复。
6、共同给业主创造一个如家的环境
集团办公楼是集团员工的第二个家，温馨的环境使员工有回家的感觉。节假日期间，在室外广场和室内大堂布置一定主题的迎宾花卉，灯光照明采用节日场景；圣诞节时，给集团员工赠送糖果和小礼物；春节期间在大堂和餐厅悬挂灯笼，电梯厅播放温情洋溢的背景音乐；禽流感时期，公共区域增加消毒频率；LED屏幕每天显示车辆限行尾号等。
7、要及时把集团的要求下达给物业公司并体现到物业服务中
集团要求加强节能减排，实现降本增效，物业公司积极响应，调整公共区域照明灯具运行时间，上班时间2个照明回路亮，下班后，1个回路亮，夜间应急回路亮。世界地球日前，制作大量展板宣传保护环境、爱护地球、绿色出行。
8、将企业文化与物业管理结合起来
珍惜有限、创造无限是企业理念，也是物业管理的行动指南；服务为本、自强不息是企业精神，也是物业服务的指导思想；最大限度满足客户的长期需求，为社会和股东创造最大财富，是企业和物业公司共同的历史使命。
9、和物业公司共同维护外部关系
一、制定发展战略
清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。
二、完善组织结构
物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。
三、拓展业务领域
物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：
①生活起居:在衣食方面提供便民服务。
②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。
③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。
④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。
⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；
⑥广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。
四、建立品牌效应
物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：
①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。
②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。
③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。
④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。
⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。
五、建立严格的成本控制体系
加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。
六、规范业务流程
流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。
通常意义上，物业管理的全流程如下：
对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。
七、健全人力资源管理体系
物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感，为企业发展目标提供根本保障。
人力资源规划——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计划等。
绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的kpi指标，设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。
薪酬体系——规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。
八、建立服务质量管理体系
物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。
九、理顺与开发商的工作关系
物业管理公司服务质量的好坏，很大程度上取决于房地产开发商提供的配套服务是否完善，是否及时。当前，物业管理公司与开发商主要有两种形式的关系，一种是完全独立的经济实体，另一种则是存在隶属关系的母子公司。第一种关系在工作接洽中完全按照国家和地方相关法规进行市场化运作，一般不会产生人为因素的干扰；而在第二种关系中，物业管理公司作为开发商的下属企业，在谈判能力和业务沟通上处于相当劣势，开发商往往会以顾全大局的名义要求物业公司尽快接管，容易因“配套不到位、拆迁安置遗留问题、房屋质量”等诸多问题的造成物业管理公司和业主之间的矛盾与冲突，因此规范开发商和物业管理公司的工作关系，建立基于契约和权责明确的集团公司管控模式，也是物业管理公司和开发商都应重点关注的问题。
1.明晰母子公司管理模式
采取战略管理型的管控模式更加符合开发商和物业管理公司的工作特性，该模式主要用于相关行业领域间的运作，强调集团公司的财务监控和战略统一部署，有利于公司组合的协调发展以及战略协同效应的培育，有利于物业管理公司根据自身发展需要独立开展经营业务。
2.强化内部市场化服务意识
开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。
3.合力解决历史遗留问题
对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进行和社会民生的安定祥和。
4.开发商加大扶持帮助力度
作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业发展目标的顺利实施。
5.物业公司建立端正的工作态度
物业公司中秋节活动方案一
一、目标：
1、为了迎接20xx年中秋节的到来，丰富小区业主的业余生活，为大家在紧张的工作之余能够充分放松，享受节日的快乐。
2、矢志不移地加强精神文明建设，形成健康和谐的社区风尚，既要管物，更要管人。
3、寓教于示地建立新型的人际关系，培养住户的自律，发挥群体效能，共同创造亲切和睦的空间。
4、循序渐进地开展社区文化活动，充分发挥社区文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能。有利地促进管理处较好的管理与服务，塑造小区品牌形象，加深物业公司与业主之间的交流和沟通。
二、具体活动方案如下：
(一)夹弹子：
1、在30秒钟的时间内用游戏指定的筷子从杯中夹出弹子放进酒瓶内，数量越多越好;
2、在夹弹子过程中不得用另一只手辅助或用其他外力及物品进行辅助，否则成绩无效;
若在夹出弹子以后弹子掉在地上了，此次成绩无效，选手可以继续夹下一颗弹子;
3、分值：在规定时间(30秒)内夹出15颗以上弹子的为获胜者，将得礼品一份。
(二)扔飞镖
1、在1分钟的时间内，站在3米线外用飞镖向镖靶准心投郑，环数越高越好;
2、选手在投郑飞镖时脱靶或未按规定的距离、时间进行投郑的，此次成绩无效;
3、分值：在规定距离、时间内得到35环以上者获胜，得礼品一份。
(三)猜灯谜
1、将猜中的灯谜撕下，根据灯谜编号到领奖处进行核实灯谜答案，答案正确后领取相应的礼品。
(四)飞镖射气球：
1、本活动共分为男子组、女子组、少儿组三组进行。
2、男子组选手距离泡沫板3米，女子组选手距离泡沫板2.5米，少儿组选手距离泡沫板2米。
3、每人可以掷飞镖5次，飞镖击破气球后根据气球里的纸条内容回答一个脑筋急转弯问题，答对者获礼品一份。
(五)套圈：
1、物品摆放在圈定地面上。
2、距离最近物品2米远(小孩1米远)抛圈。每人限抛3次。
三、以上活动的比赛成绩必须由此次活动的裁判进行签定，否则无效，每户家庭最多可派出2名代表参加2个不同的活动，并凭管理处统一发放的"中秋成绩卡"参加，根据签定的成绩至物业客服台前领取奖品。
物业公司中秋节活动方案二
一、活动主题：
以联络开发商与业主、业主与业主之间的感情为主旨、以繁荣社区精神文明建设，营造一个欢乐、祥和的中秋佳节社区氛围，创建台州最具文化内涵的新型品牌社区为目标。
二、活动目的
回馈业主，报答社会，提高知名度和美誉度
三、活动时间：
9月22日晚上19：00--21：30
四、活动地点：
五、参加人员：
业主、社区居委员领导、辖区民警、新闻媒体记者、公司部分晚会工作人员，总人数控制在500人以内。
六、活动内容
以歌舞、互动游戏形式为主，节目之间穿插几个物管小常识有奖抢答，充分调动业主参与活动积极性，为日后小区物业服务起到先导宣传作用。最后以抽奖形式抽出业主大奖结束晚会。具体活动节目见"节目安排表"(附件一)
七、活动方案及人员安排
1、9月6日前电话邀请预约参与晚会人员人数和名单，邀请小区所在居委会领导参加，确定总人数。
2、寻找合适晚会场所，并进行预订，确定背景布置和音响设施的提供。
3、外聘专业演出团队确定演出节目，确定晚会主持人，邀请主管部门领导。
4、预订晚会礼品月饼(根据参加晚会人数定)
5、活动宣传：印制晚会宣传单(背面物管小常识)
6、活动所需外购物资：
饮料、矿泉水、奖品、纪念品、表演道具等。
7、人员安排
(1)活动现场总指挥：
(2)晚会活动具体责任人：
(3)后勤组(负责物品采购)：由营销部负责
(4)安全保障组：(晚会现场秩序维护)：由物业公司负责
(5)音响场地组：由协办单位负责音响舞台搭建，物业部王超峰负责保障正常供电。
(6)宣传资料组(负责与活动相关方及媒体的接洽、沟通、现场照片的拍摄、活动内容的填写、公司网络及社区宣传栏信息的)：由营销部负责
(7)环境因素管理：
a、控制每个节目演出时间，按预定计划执行，避免因节目噪音引发的业主投诉。
b、活动结束后保洁员现场卫生的清理。
(8)危险源管理：
a、音响设备电源电线由物业部王超峰负责安全检查维护;
b、现场由物业公司保安员维护秩序，防止人群拥挤，发生意外。
八、活动费用预算
九、活动注意事项
1、活动工作人员必须服从总指挥的调配，保持手机通讯畅通;
2、活动工作人员必须严格遵守活动安排，按时完成工作任务;
3、宣传工作做到位，及时将活动通知到小区业主，确保参与人数达到一定的规模;
4、确保活动准备充分;
【关键词】 物业管理；安全；文化
一、企业安全文化概述
安全文化是企业在不断的生产实践探索中逐步形成的、或特意塑造的让所有员工能理解、遵守的，具有保证企业安全问题的意识、企业安全行为对员工安全问题能够进行保障并有一定的安全管理规范。安全文化是文化的中非常重要的一方面，它可以分为安全精神文化和安全物质文化。安全精神文化一般是指符合人性化的思想，如在生产中用到的安全技术、在实验中安全的进行研究、在管理上具有安全的意识等。安全物质文化是指人类在生活过程上因迫于劳动、创新、学习等需要而发明并运用的所有对人类身心安全有效的物品及工具的总和。通常情况下，安全精神文化属于内在表现文化。 而安全物质文化是否丰富决定着安全文化水平的高低，它属于外在表现文化。
二、企业安全文化的功能及必要性
软管理作为一种管理模式可以运用到管理企业的安全文化，这种管理模式可以使企业全体人员树立现代化安全意识。只有将企业全体人员培训养成怀有现代安全文化知识的工作者，才能使安全文化与企业现代化管理更好的结合，与企业管理内部机制更好的融为一体，使企业更加顺利的向前发展。安全文化是企业安全管理的最直接的决定性因素，员工对企业安全文化的认知影响着其对安全意识的培养，员工本身对安全文化的态度和企业对安全文化的构建的相结合，才能做到真正的做到企业安全。因此，企业应通过教育、宣传以及奖惩等手段，逐步提高企业员工的安全素质，提高安全意识和文化，从而使员工主动的感受到企业存在的安全感。
三、物业管理中的安全文化建设途径与措施
3.1物业公司决策层要牢固树立安全文化观
物业公司若想营造浓厚的安全文化氛围需要在高文化素质的物业公司决策层上才能得以保证，安全文化的培养直接制约着员工生命安全，因此它直接影响物业公司的整体形象。物业公司决策层的安全文化观主要从以下三个方面来介绍。
3.1.1树立以人为本的安全思想道德观
统计资料表面有超过80%的安全事故是由于人为因素所造成的，因此在物业管理中需要充分因日安全道德观来加强对人为因素的限制。
3.1.2树立预防为主的科学发展观
在物业公司安全文化建设过程中，决策层应建立在科学发展观的基础上进行，不管什么坏事情不发生最好，一旦发生会措手不及，因此，事情发生前应当提前进行预防。在事故发生的背后，有很多是因为一时疏忽、滥用职责所导致，又有很多是因为企业没树立好员工的安全意识。
3.2规范管理层的行为，全面提高管理层的安全素质
决策层的安全文化如何建设，应成为物业公司培养安全意识的重要过程，物业公司应将安全问题视为重点，全面提高员工的安全意识。
3.2.1要认真掌握安全生产方针政策，严格遵守法律法规
根据相关的理论对安全生产进行合理的制度规划，明确物业公司的操作章程并在其执行过程中积极的引入监督与完善机制。使其既符合国家的法律规章的要求，又符合人们对安全物业的期望。
3.2.2管理层要不断提高专业水平，提高安全管理技能
物业公司在建设安全文化的过程中，管理层应将安全文化建设与企业生产经营相结合、与销售业绩相结合、与提高员工安全意识相结合。而不能单独的建设安全文化，否则极易使员工将文化建设与生产经营完全区别对待。
3.2.3推动员工安全价值观的建立
企业安全文化应是企业每个人员都应该具备掌握的，物业公司应站在员工的角度去引导所有员工积极参与到安全文化的培训中。这就需要企业安全文化管理层发挥其作用，通过建设一系列以安全文化为主题的活动，来创造安全文化环境、强化法制观念意识，使物业公司形成良好的安全文化环境。
3.3全面提高物业公司操作层的安全文化素质
在经过10年的长足发展，当今时代物业市场的竞争已经逐步跨入了品牌竞争时代。由于物业公司有其自身独特的服务特点，要想使自身具备更强劲的市场竞争能力就必须借助企业文化的宣扬来加强自身品牌的建设，而安全文化在企业文化中占据着举足轻重的地位。
3.3.1加强教育、培训、引导，提高员工的安全文化素质
安全是人的一种基本需求，安全伴随着我们一生。在物业公司员工的安全素质是物业安全文化的内涵之一，因此物业员工的安全意识，除了需要社会和物业公司助之外，还需要家庭的协助。
3.3.2开展积极的宣传教育，实现员工超越自我的安全意识
就像马斯洛需求层次理论一样，我们可以把员工的安全素质划分为：安全的无意识、体制约束下的安全意识、自我的不可控安全意识、自我的可控安全意识和超越自我的安全意识这五个层次。
参考文献
[1]丁维法，赵世崇.全面提高安全文化素质是搞好安全生产的关键[J].建筑安全.2002（09）
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[3]孙斌.论企业安全文化建设[J].矿业安全与环保.2007（04）
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作者简介：李巍，男，（1967.12-），内蒙古锡林浩特市华北油田二连分公司锡林矿管站
