时间：2023-03-10 15:04:39
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关键词：酒店；云端营销
随着互联网技术的发展和社交网络的兴起，媒体呈现碎片化趋势。每个人都变成了一个媒体，这个媒体既可以传播信息，也可以信息，这种媒体以个人博客、微博、空间主页、群组等形式展现出来体。“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。O2O模式（英语：Online to Offline），又称离线商务模式，是指线上营销线上购买或预订（预约）带动线下经营和线下消费。O2O通过打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、住宿和演出等。本文分析的酒店云端营销可以看成是一种O2O模式。
一、东呈酒店云端营销案例
1.云酒店概念
2015年4月，东呈酒店集团联手微信支付正式“云酒店”概念，提出依靠云端大数据让手机成为前台，打造“互联网+”时代下的新型O2O酒店服务平台。依靠强大的云端能力，让手机成为前台，使客人享受智慧、便捷的酒店服务和多样化的互动体验。
东呈“云酒店”的概念在2014年已初见雏形。2014年11月，东呈成为首家微信卡包落实的连锁酒店集团，并推出了酒店“微服务”――经过近半年时间，目前已经扩展为包括预留房、秒退房、晚退房、微续住、呼叫清洁阿姨和维修大叔在内的六大微服务项目――消费者通过微信企业号输入或喊出关键字指令，前台都会直接接收信息并迅速响应。
微信连WiFi则在2015年年初实现落地，在酒店内或附近搜索WiFi，便可自动连接并进入东呈微信欢迎页面，不再需要向前台询问密码。这项服务不仅可以帮助客人快速连接WiFi，更可以直接提供微信公众号的“微服务”以及活动优惠，形成一个更大的“轻入口”。例如，360度全景看房、选房，扫码购物、扫描点评等多个O2O体验，构建了以客人为中心的移动互联空间，也逐步构造了完全由客人主导的服务和营销模式，将酒店打造成融合线上、线下的智慧生活平台。微信目前活跃用户数量及有效使用时间是最庞大的，同时，微信接入口技术支持、支付功能和社交属性都具有很大优势。
据了解，目前东呈酒店的微信服务号已经扩展为包括预留房、秒退房、晚退房、微续住、呼叫清洁阿姨和维修大叔在内的六项微服务。与此同时，微信连WiFi的功能也能在帮助客人快速连接WiFi时接入微信公众号的微服务以及优惠活动，并提供360度全景看房、选房、支付和扫码点评等多个O2O体验。在“云端优惠券”的基础之上，东呈推出“云端会员卡”，实现酒店会员卡销售的O2O时代。引用酒店员工的话说“每个一线员工都拥有专属二维码，通过推荐给客人扫码支付，实现从线下到线上的引流。对于消费者而言，这是更简单和隐秘的方法，会员卡以卡包形式储存，也避免了实体卡麻烦、易丢失的缺点。使用一线员工的专属二维码，绩效计算更准确，员工积极性更高。”门店的销售业绩也证明了云端会员卡的成功，会员黑金卡推出第一周销售额便突破百万元。
2.酒店语音互动推广首秀，“云端营销”获业界肯定
“2015中国酒店营销高峰论坛”于5月13-14日在上海举行，国内外的酒店大咖纷纷阐述了新形势下的酒店营销策略。论坛压轴的“2015酒店创新营销奖”评选中，入围前五的台北W酒店、如家、华住、铂涛及东呈的创新营销案例PK更是将这场“华山论剑”推向。纵观当下酒店行业，无论是中档品牌的定位和布局，还是“互联网+”概念下的酒店O2O营销，虽然焦点高度集中，但是国际和本土酒店的发力点仍然各不相同。
“2015酒店创新营销奖”评选中，东呈凭借“微信语音唤出‘云端营销的案例，首次参加就以“黑马”姿态闯入决赛。该案例在酒店行业中，首次将语音识别技术应用到了营销活动，消费者只要在东呈微信服务号上喊出“我要东呈大礼包”，即可获得价值100元的优惠礼包。东呈通过低门槛的参与规则以及优惠让利的方式，在零广告投入之下获得了五万人的语音回复参与，让东呈酒店集团在成立伊始，就提升了在消费者、尤其是会员当中的知名度，为后续的会员体系“东呈会”更名及升级奠定了基础。除此之外，因实现了优惠券“云端化”储存于卡包中，打破了以往酒店优惠券对使用者身份的锁定，通过新老会员之间优惠券的赠送和流通，最终带来了6000名新增消费会员以及384万元的房费收入。活动一举两得，一来成功让东呈新成立的消息迅速在消费者层面传播，二来带动了房费收入的明显增长，称得上是移动互联时代“高性价比”的营销案例。这次的成功营销，背后体现的是东呈“云端营销”的战略思想。通过卡包，用户把各种会员卡、优惠券等保存到云端，并可转赠。实现了电子优惠券的自由流通，就可借助用户微信上的社交行为，让老会员带动新会员消费，不仅提高了优惠券的使用频次，还能进一步衍生出东呈会员的自生长体系。
二、关于中国星级酒店的营销出路的思考
2002年的果汁饮料大战中，表现最抢眼的品牌非可口可乐旗下的“酷儿”莫属。“酷儿”在众多竞争对手中胜出，在中国区推出时间不足一年，迅速跃升至果汁市场的前三位置，广州、上海、北京等城市均出现一股“酷儿”热潮，销量呈倍数增长。
可口可乐这次成功的秘诀是成功的角色营销策略，用扮像可爱的“Qoo酷儿”角色来拉近商品与消费者之间的距离。
“酷儿”在中国市场，细分的目标群体是6－14岁的儿童，此举跳出大部分果汁品牌针对女性市场的人群定位，也为“Qoo酷儿”角色的引入创造了条件。“酷儿”博得了小孩子的喜爱，成为他们指定购买的果汁品牌。针对直接购买者的家长，可口可乐公司还通过理性诉求强调功能利益点：果汁里添加了维生素C及钙，这无疑给注重孩子健康的父母们吃了定心丸。酷儿果汁由此走红。顶着大大的脑袋，右手插着腰、左手拿着果汁饮料，陶醉地说着“Qoo……”的蓝色娃娃在广告和终端活动的推广下，成了家喻户晓的名人，更成为儿童最喜欢的卡通人物。
角色营销实际上是企业品牌形象营销战略的一部分，可口可乐公司这次采用“角色营销”，通过富有感染力和亲和力的“Qoo酷儿”角色引导消费行为，使营销功能得到了完美的体现。
MOTO：昵称启动个性化整合
2002年1月，摩托罗拉V70手机闪亮登场，透明键盘，360度旋转开启，圆型的屏幕，黑底白字的显示，在酷和炫上做足了功夫。这也同时唱响摩托罗拉公司用消费者语言表达品牌的一场营销大戏——MOTO。
MOTO来自台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称。借用这一昵称，摩托罗拉公司把MOTO作为MOTOROLA的全新代名词，提炼加工成品牌价值新主张在国内推广，掀起一场声势浩大的产品个性整合运动。
在此以前，摩托罗拉给消费者的印象一直是重视技术突破的“工程主导型”的形象。而其最大的竞争对手诺基亚则是“科技以人为本”，把手机推向时尚化的潮流，成为传达消费者个性和情感的媒介。
通过MOTO的推广，摩托罗拉改善了其在人性化方面的形象，也拉近了与年轻一族的距离。时尚青年具有独特的价值观与信仰、独特的行为和兴趣，要在他们心中树立品牌，就要找到他们的动心之处。MOTO用消费者的语言表达品牌，这样更能增加品牌亲和力，扩大品牌内涵，赋予手机科技含量以外更多的附加价值和情感利益。
通过MOTO的推广，也成功地为一系列产品串起一条线。在设计、广告宣传、服务项目等营销活动中，摩托罗拉公司为MOTO输入人性与个性的品牌核心价值。以MOTO口号统领各个新产品，让消费者从不同角度认识和理解MOTO精神。
现代汽车：体育营销提升形象
2002年，现代汽车再次押宝中国。除与北汽合作生产轿车外，借助世界杯，现代汽车大打体育营销牌，改变在人们心目中的不良印象，提升品牌的认知度。
作为2002FIFA世界杯TM正式赞助商，现代汽车的体育营销面对全世界，而中国是其宣传的重中之重。现代汽车立志10年之内跻身世界汽车业五强，像现代汽车公司董事长郑梦九所说的，如果中国的市场没有获得成功，这一目标便很难实现。
这次大规模的体育营销无疑是成功的。借助“世界杯”契机，现代汽车公司在大连、上海、广州、北京四地举办了巨型足球签名、五人制迷你足球比赛等体育活动，特别是世界杯期间的广告横空出世，提高了其在中国的品牌影响力。
体育营销最基本的功用就是建立或改善企业和消费者之间的关系，通过把奥林匹克文化融入到品牌文化中，使消费者对品牌产生认同。现代汽车在世界杯期间的营销策略，向中国观众传达了其世界级的实力和品质的信息，获得了非常突出的效果。央视市场研究机构调查显示，现代汽车的广告仅次于可口可乐成为中国观众在世界杯期间印象最深广告的第二名，对潜在用户的影响更为有效。
农夫山泉：创新公益事业
2002年，农夫山泉启动面向贫困地区基础体育事业的“阳光工程”，农夫山泉公司通过开展“买一瓶水，捐一分钱”活动，向全国范围内24个省份的贫困地区中小学校捐赠了价值500多万的体育器材。
在包装水行业，农夫山泉的营销策略擅长剑走偏锋。2002年恰逢韩日世界杯、亚运会，但一贯擅长赞助体育赛事的农夫山泉没有在电视报纸媒体上投放与世界杯和亚运会相关的广告，而是静下心来做一件相对默默无闻但富有意义的事——推出阳光工程，并且呼吁更多企业和社会力量关注贫困地区体育事业的发展。这是“农夫”继2001年“一分钱支持申奥”以来的又一项“一分钱”活动，但关注的对象转到了贫困地区渴望运动的孩子。像企业自己所说的，完成“锦上添花”到“雪中送炭”的转变。
阳光工程不以个体名义而是代表消费者群体的利益来支持公益事业，这在所有公益活动中是一个创举。企业利用有效的商业推广活动形式把社会资本转换为经济效益的同时，关注社会弱势群体，并提供一定的经济和物质资助。这也同时建立起一种新的运作机制：以企业行为带动社会行为，以个体力量拉动整体力量，以商业性推动公益性。
搜狐：CEO秀出赢利来
在2002年第三季度，搜狐实现全面赢利，并且非广告收入第一次超过广告收入。这其中付费短信功居至伟，占所有非广告收入三分之二的份额。
短信创收，CEO张朝阳个人功不可没。把自己包装成不折不扣的明星，张朝阳在9月份亲自上演“手机时尚之旅”，在开发短信市场的营销活动中聚集了人气，为全面赢利起到了推波助澜的作用。
手机时尚之旅历时36天，从华北、华东、华南直至大西南，经过了北京、上海、南京、杭州、福州、广州六大城市和一座海拔5355米的雪山。
张朝阳一路路演做秀，一路推销短信业务六大武器——手机新闻、手机邮件、手机笑话、手机约会、手机铃声、手机校友录。从“飙车勇士”到“射雕英雄”，张朝阳在六个城市换了六个造型，最后甚至顶住暴风雪与高山缺氧的考验，跑到四川海拔5000多米的大雪山山顶去发送短信，坚持他的短信生存。
当然，他的辛苦也得到了回报，首席形象代言人的CEO、“我爱信骚扰”的口号、弯弓射雕的造型、香车美女的结局，时尚之旅的精彩内容留在万千网民的记忆中，搜狐的短信业务由此获得大幅增长，有的项目甚至增长10倍以上。
睡宝：太极拳法
作为太极集团的第一个保健食品产品，睡宝是在“曲美”受到诺美亭事件影响之后推出的，经过不到一年的运作，已经逐渐显示出强劲的势头。
在睡眠类产品市场上，脑白金已经先入为主，通过礼品市场和老年人群坐上了头把交椅。睡宝在人群定位上以女性睡眠和美丽做切入口，成功避免了与脑白金的正面交锋，也有利于太极公司发挥在女性市场上积累的经验。这还透露出睡宝的一个营销策略：先在女性人群中取得部分市场，再慢慢扩大到老年人以及所有需要人群，就像太极拳里的云手，层层推进。
与脑白金的高调高空宣传不同，2002年睡宝的广告宣传，太极集团打的也是太极拳法，做到张弛有度，富有节奏感。4月份，睡宝低调入市，通过终端促销和口碑营销打开市场。世界杯期间，通过黄金时段的广告投放，高空轰炸，强调“美丽的女人睡出来”这一主题。在央视，睡宝取得世界杯赛事上下半场结束的首个广告段位，关注度高，加上太极集团本身的知名度，使得产品一举成名。世界杯过后，广告宣传很快又转入了收敛状态，不再大势张扬，而把重点放到了渠道的控制和管理上。这样的整体营销策划，也为睡宝赢得了消费者的好感，直接拉动了销售。
奥克斯：成本白皮书成功祭起价格大旗
2002年的空调市场是在骚动与喧嚣中开场的，风云四起的价格大战掀起一次空调界品牌重洗的运动。在这场价格战中，最大的创新者和受益者无疑是二线品牌的新锐奥克斯。
品牌宣传上，奥克斯结合世界杯大打米卢牌。在终端销售上，奥克斯使出了其夺命武器——价格。4月20日，奥克斯在全国各地近百家媒体公布了一份《空调制造成本白皮书》，向消费者开出了一份空调价格构成的清单。
随后，奥克斯挥起降价大斧，16款主力机型一齐价格“跳水”，平均降幅20％，其中调价幅度最大的是原价2018元的1匹单冷挂机和4698元的2匹变频柜机，降幅都达到近26％。
前期的造势和紧跟的大幅度降价使得奥克斯吸引了众多的眼球，提高了品牌可信度，抢占了更大的市场空间。这一开诚布公的举动也使得消费者对空调业的价格体系有了初步的了解，掀开了格力、美的等一线品牌空调高价高利润的面纱，同时也有助于把那些质量低劣空调赶出市场，促进空调市场的净化。
此举被奥克斯自诩为“启动核按钮”，虽然不免夸张，但其引发的冲击波涉及包括同行、商家、配件厂、消费者在内的整条空调生态链，奥克斯销量也呈现大幅度的增长。五一期间，奥克斯空调在北京、上海、杭州等地的多家商场销售额均居第一位。最新统计也显示，奥克斯的销售收入已经排到整个空调行业的第四名。
光明：无抗奶引爆“乳业原子弹”
2002年4月，光明乳业“铁娘子”王佳芬在国家经贸委市场司召集的乳业巨头会上宣称：在上海实现“无抗奶”，随后又把范围扩大到全国。6月起，光明包装盒上也印出“无抗生素”的字样。“无抗奶”概念的推广成为光明扔向国内乳业的一枚原子弹，迅速引发行业震荡。概念一出，北京三元、内蒙古伊利等乳业巨头纷纷效仿打出“无抗”牌，就连新希望、武汉的友芝友和南京的卫岗也参与进来，想从“无抗”牌中分到一杯羹。
光明高举“无抗奶”大旗，获得营销上的极大成功，此举也是其实现扩张的最大底牌。近一段时间，光明乳业在上海、浙江、天津、山东等地大势扩张，使用的手段均是OEM模式：将生产制造外包给其他公司，自己专注于产品设计研发、销售、服务与品牌推广。这一“轻资产输出”方式需要光明品牌的更多支持，而“无抗奶旗手”无疑成为其健康的权威代言。诉求健康也与光明把阳光男孩奥运冠军田亮作为形象代言人的策略遥相呼应。
无抗奶也成为光明清理门户的最好武器。无抗奶，即是用不含抗生素的原奶生产的奶制品，是一项与国际接轨的标准。作为乳业巨头，光明打破常规公开提出“无抗”概念，使之成为竞争的杀手锏，不仅为自己与竞争者之间树起了一道技术壁垒，而且作为游戏规则，无抗奶将成为一条黄线，提高了乳业的准入条件。一旦“无抗奶”概念在市场普及并被消费者认可，小企业们除了投靠行业巨头外没有太多的生存空间，这样也有利于光明OEM扩张的顺利进行。
神舟：平民电脑和渠道建设
对IT制造业而言，2002年可以说是霜冻期。而品牌机新秀神舟电脑逆流而上，取得了意想不到的成功。计世资讯（CCW）《2002年上半年中国家用台式机报告》数据统计：神舟电脑一跃进入家用台式机市场前五名。《电脑报》的读者调查也显示，神舟电脑以5．8％的占有率，紧随联想和戴尔之后获得读者首选的家用品牌电脑第三名。
神舟电脑的成功，营销上主要归功于2002年价格策略和渠道建设的胜人一筹。
1月初，诞生才4个月的神舟电脑在中央电视台打出“四千八百八，奔四扛回家”的口号；10月，神舟“家和”800V液晶电脑售价也跌破5000元价格线，创造液晶电脑的历史新低。通过整合母公司新天下集团的研发优势和总成本领先战略，神舟电脑定位“平民化市场”，凭借价格这个杠杆撬开了市场的大门。这一策略符合中国家用电脑的现状：一级市场保有量已接近50％，需求增长减缓；而三、四级市场保有量还非常低，质优价廉的“平民电脑”有很大的需求。
在渠道上，神舟电脑首创IT业的麦当劳式销售模式：通过在各地设立特约加盟店，采取“特约加盟，连锁经营”的销售方式，使产品的价格能够反映出合理的利润。
作为市场的后来者，神舟电脑没有克隆传统PC品牌庞大臃肿的销售体系，而是建立尽量扁平化、简洁高效的新渠道体系。这一创举适应PC业 “快鱼吃慢鱼”的竞争状态，也帮助神舟电脑取得了营销的成功，在不景气的行业中成为市场上璀璨的明珠。
金龙鱼：效益远大于争议
2002年，食用油市场也是一片刀光剑影。在这场营销大战中，金龙鱼第二代调和油宣传的“1：1：1”概念迅速脱颖而出。
对于金龙鱼来说，第二代调和油可以说是在内忧外患的背景下推出的。目前，行业两大寡头嘉里粮油和中粮集团竞争激烈，并不断推出新的食用油品类。特别是作为小包装天然食用油的花生油近一两年来强势闯入市场，中粮旗下的鲁花以花生油天然绿色健康作为诉求迅速窜升为继金龙鱼、福临门之后的第三个全国性品牌，这严重影响了嘉里粮油旗下金龙鱼为代表的调和油的市场份额。而就调和油本身来说，第一代产品经过多年的价格下调，生产厂家也已到了盈亏平衡点的边缘，企业需要新的产品来支撑。
受命于危难之际，金龙鱼第二代调和油7月份上市，把“1∶1∶1”的脂肪酸完美比例作为主要卖点，并强调这一比例来自于世界卫生组织、世界粮农组织和中国营养学会等权威机构的研究结果，即当人体饮食中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸达到1∶1∶1的比例时，能确保营养均衡。
―他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。
这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。
一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”――用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯?盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后――也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。
如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。
这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程――重塑LI-NING――全面启动了。
成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)
但这些年从来都没有超过10亿。(图二)
这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。
在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。
财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)
二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)
三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)
四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
著名的营销专家戴维?奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。
所以，品牌重塑势在必行。
不要再提类似这样的口号了――不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。
重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是
经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。
王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。
首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。
“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。
新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”
广告商接下来要做的事是选择一个好的广告商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。
评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。
广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。
最后，经过细致的评选，宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。
品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。
他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做――开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。
在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、满足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便购买(Convenience to Buy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。
但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。
销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。
李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。
品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻会，宣布与朝华科技下属公司――朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。
对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念――‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？
竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。
耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。
当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。
张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。
但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的
影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。
耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。
别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。
李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店――叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。
结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。
然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。
一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德?舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)――“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。
我们前面提到的托马斯?盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。
对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。
一、娱乐经济时代的来临
娱乐经济就是在“以消费者为中心”的市场机制中，基于满足消费者生理和心理趋乐欲望和精神愉悦需要的“乐趣导向”消费而形成的一种新型经济。它并不单指娱乐休闲业本身所创造的效益及相关产业，更广泛的是指各行各业的娱乐形式和趋势，包括广告娱乐形式、营销传播娱乐形式、产品本身娱乐互动形式等。新经济中物质的因素在逐步降低，非物质或是人文的因素在快速增加。美国娱乐业顾问、经济学家迈克尔・J・沃尔芙认为：娱乐因素已经成为产品与服务的重要增值活动及市场细分的关键。“娱乐经济”已成为新的世界通货，21世纪的货币不是欧元，而是娱乐。
二、娱乐经济呼唤娱乐营销
娱乐经济的蓬勃发展已使市场变得非比寻常，它以强大的推动力及吸引力呼唤娱乐营销的诞生。在这种思想指导下，产品和服务的营销也应顺势而发，适应人们生活的旋律，变通旧的营销方式和手段，创新营销模式，将娱乐元素导入营销中。可以说，经济体系和营销体系对娱乐因素的需求是绝对的、必然的，它势必导致中国经济形态、营销广告策略和生活的更大变化和发展。
（一）娱乐营销的定义。娱乐营销是以消费者的娱乐体验为诉求，通过愉悦消费者而有效地达到营销目标。在营销中有意放入娱乐的因素，用音乐、舞蹈、影视、游戏、节奏、颜色、形状、宠物……给消费者带来多重感观的体验，来捕捉消费者的注意力，达到刺激消费者消费的目的。
从历史发展过程看，娱乐营销是市场竞争白热化情况下营销创新的产物，肯定是一种方兴未艾、前途无量的崭新营销方式；属于资源集约效应的传播方式，缺点是高昂的成本以及不可预见效果；这种注重知觉感受的营销方式，是对传统营销的颠覆与创新。
从表现形式上看，其极为生动化。基本要点在于形象、生动、时尚、个性和互动，最终表现在人性化上。它拉近了产品和服务与消费者之间的距离，席卷过消费者的视觉、听觉、味觉、触觉、感觉和思考，逐渐形成全新的营销、广告、促销形态。企业要从品牌、服务理念的角度深刻地理解娱乐营销，而不仅仅是限于单个产品的促销层面。
从操作层面上看，营销娱乐化实际上是营销在创意及执行过程中表现出来的一种手法。通过一些新颖、形象的创意，通过多种多样生动有趣的执行手段，来演绎与消费者的沟通技巧，令人赏心悦目，使消费者在潜移默化中接受品牌传播的资讯，最终达到产生消费行为的目的。
（二）娱乐营销的作用。首先，娱乐独具的传播效应和聚集人气的特点，使出名成为企业最容易达到的第一目的。如淘宝网，拍卖娱乐，收买眼球，可谓一个创新的娱乐营销。企业娱乐营销的目的，基本就是新品牌快速立足，老品牌在新战略调整下进一步网聚人的力量。其次，与提高品牌知名度相比，企业借助娱乐营销让品牌定位落地，则更有意义。品牌定位，相应的是不可缺少的上层战略和营销整体策略的问题。创维与女子十二坊则是在如今创维战略调整下，一个快速强化数字创维新形象的传播策划。最后，促进销售作为企业营销的最终效果，很多企业自然将娱乐营销当做促销利器。但其效果是否能实现，还要看产品和娱乐之间是否有好的促销结合形式。
对于娱乐营销的作用，既有和媒体广告、促销活动类似的传播时效性，又因其传播周期的相对较长而会在一定时间内如2－3个月持续奏效。而大手笔的娱乐营销，尤其是好产品、好片子或者好节目、好方式的结合，则会最大化的延长传播效果。因此，如何让企业的娱乐营销效果不断保鲜、持续奏效，也是忙着娱乐化的企业应该考虑的重点。
（三）娱乐营销的实施。娱乐因素在产品设计因素的趋势中体现出设计更加人性化。在今日产品生命周期减短，产品差异缩小的趋势中，产品一上市无法形成热潮，便无法引起消费者注意和购买。努力创造娱乐个性，掌握大众心灵归属的渴望，缩短产品的生命周期，保持不断创新，勇于接受风险，这些都是营销人应具备的心理准备。现阶段比较流行和成熟的实施方法有联合促销、植入式广告、贴片广告、广告股本化、娱乐产品投资等传播方式。
三、我国的娱乐营销
（一）总体状况分析。娱乐营销在中国是实现了成功移植的。例如，我国著名企业娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告词，至今都被人们津津乐道，也正是它建立了娃哈哈在国内市场的饮料帝国，就是最好的明证。但由于它在中国属于导入期，不可避免的存在一些问题。首先，娱乐营销需要不断创新。企业过分依赖一种营销方式都不是最终的出路，这是一项需要永续投入的工作。第二，娱乐营销需要因地制宜。中国的娱乐经济有自己的矛盾，关键要防止娱乐营销的“水土不服”现象。最后，娱乐营销手段的选择需谨慎。娱乐手段的选择要因企业的行业特色而异，因企业的发展阶段而异，因产品和服务特色而异，因目标公众而异。这样，才会使企业的娱乐营销个性化，娱乐营销的个性化才可能将企业引向成功。
（二）典型行业分析。日化行业具有消费速度快、遍布面广，和消费者息息相关的重要特点。因此，它会最先接触到娱乐营销浪潮的袭击。跨国巨头宝洁、联合利华的频繁使用娱乐营销，已成为国内日化行业纷纷仿效的对象。20世纪九十年代，宝洁就推出了集选美、娱乐为一体的宝洁中国“飘柔之星”评比。它不仅是为自己的品牌做贡献，更是为开拓一个行业，教育消费者提供必要的舞台。因此，无论从当时的现实效果，还是从行业的角度，飘柔之星传播效果巨大。此后，宝洁在中国市场展开了让人眼花缭乱的娱乐营销，也正是宝洁的娱乐营销成就了宝洁多品牌初级中国市场的成功。但宝洁公司的娱乐营销也给国内日化企业设置了巨大的营销陷阱，那就是它基本上不是以现实的营销成本，或者说不是以中国市场的营销成本来考虑性价比的。宝洁是全球配置资源，集中关注重点市场的策略，在中国市场的投入产出比也许不平衡。而国内日化企业往往以竞争激烈的中国市场利润投入娱乐营销的大海，市场效果可想而知：不是半途而废就是捉襟见肘。但从最终的市场效果与企业的真实感受上看，原因在于我国的娱乐营销似乎并不娱乐。国内日化企业的娱乐营销并不像娱乐本身可爱、可乐，没有取得良好的成绩，有一些日化企业甚至对娱乐营销产生了怀疑。其实，错误的不是娱乐营销本身，关键是国内日化企业对娱乐营销的本土化解读、囫囵吞枣、一知半解。这主要是因为缺乏对娱乐营销精髓的深刻把握，简单地将娱乐营销看作炒作手段，没有从内涵上挖掘娱乐营销与日化产品与生俱来的戏剧性关联。
具体体现在以下几方面：
1、对国内纷繁复杂的媒体环境缺乏深度了解。国内的媒体环境非常复杂。我们见到国内很多日化品牌在娱乐营销上花费不少，但除非专业人士，普通大众极少有参与的信息与机会。
2、对娱乐营销的趋势把握不够。娱乐营销要求策划者对娱乐行业资讯与趋势有深刻洞悉，但国内日化品牌对娱乐趋势把握上严重滞后。而国外跨国企业推出的娱乐营销计划中充分展示品牌内涵，体现潮流风采，创造流行趋势，创造了日化消费新需求。
3、对娱乐营销缺乏清醒的定位认识。国内日化品牌对于娱乐营销在市场推广和品牌塑造上的定位认识严重不足，在推行娱乐营销过程中忘记了市场根本，错误地把热闹变成市场效果，向非目标消费群大肆做展示。但宝洁公司每个产品品牌推出的娱乐营销都十分贴切地展示着特定的品牌个性，张扬一种品牌文化。不断地与时俱进，引导消费，娱乐潮流，显示了宝洁高超的娱乐营销技巧。
Debenhams：“虚拟购物店”手机App
2011年，Debenhams在英国推出了基于LBS服务的“虚拟购物店”手机App。在这款App上，Debenhams号召用户去几个有名的地点(伦敦的Trafalgar Square，格拉斯哥的George Square，伯明翰的Centenary Square，曼彻斯特的Albert Square，卡迪夫的Cardiff Castle)，然后在自己的iPad或iPhone上打开这款app，看有没有“神奇的事”发生。
如果用户站的位置有偏差，屏幕上会显示出来你离正确的位置还有多远，并且在地图上显示方向。当到达正确的位置时，他们将“得到”10件晚礼服选“穿”。Debenhams通过现实增强技术，在屏幕上显示上换上晚礼服后的用户形象。决定购买的用户可以得到20%的折扣，提供地址后就可以直接购买，并可以在Facebook和Twitter上与朋友分享此次经历！
耐克：“Chalkbot”(粉笔机器人)
虽然耐克的Chalkbot与最近的一些campaign相比，已经不为新鲜，但这仍是是一个通过手机增加用户参与度的好例子。在这场活动中，耐克在环法自行车路线上用粉笔写下来自世界各地的私信。法国有这样一个传统，用粉笔将自己喜爱的环法运动员名字写在马路上，以表示对他的支持。“Chalkbot”(粉笔机器人)自动地将人们发来的消息用粉笔写在环法路线上，其实是Lance Armstrong Livestrong抗癌行动的一部分。
这场运动的目的是，通过写下自己的希望，支持和坚持不懈的话语，来鼓励参加比赛的运动员们，启发他们表现得更加出色。
当Chalkbot在地上写下你的消息后，它会给地面照一张照片，加上时间和GPS定位信息，把这些信息传给用户。
Nike Chalkbot的另一个目的也是为了宣传Nike Livestrong品牌，所有Nike Livestrong的利润将全部捐给阿姆斯特朗基金会。
这场Campaign不仅创新，而且有效地促进了收入增加。Nike的销售增长了43%，为阿姆斯特朗基金会收获了400万美金用于抗癌行动。
Nokia：“签到自动贩卖机”
诺基亚在英国格拉斯哥社会化媒体周中推出了“签到自动贩卖机”。用户可以拿出手机在Foursquare上签到，并一条带有#NokiaConnections#的状态。签到后的用户可以从自动贩卖机中得到一份礼物。每个人每天可以签到一次，小礼物包括一些糖果，手机以及一些nokia手机饰品。
这也是Nokia“Random acts of kindness”Campaign的一部分，在这场活动中，每个在Foursquare特定位置签到的用户都可以得到小礼物。
IBM：为用户提供即时信息的应用
IBM是第一个在增加了现实增强技术的手机APP上向用户提供即时信息的机构。
这款APP的名字叫“Seer”，使用对象时IBM VIP级别的贸易伙伴。Seer可以为他们提供温网赛场的“一切”信息。当用户将手机指向赛场时，Seer会显示出选手，分数，剩余座位以及赛场上正在发生的事。
Seer还能通过提供一些小信息来帮助使用者避开一些尴尬，比如最近的厕所在哪里，排队的人有多少，或者小餐车上还有多少草莓和冰淇淋剩下。
IBM表示在Seer在温布尔顿应用得很成功，Seer通过使用现实增强技术和即时信息，给来看温网的商业伙伴们一次难忘的享受。
BMW：彩信营销
2008年BMW成功地使用彩信向用户出售雪地轮胎，虽然彩信有点过时，但这效果不错！BMW将近期顾客一些信息(包括他们的电话，车型和轮胎型号)细分和分析后，推测出哪款雪地轮胎适合这位顾客。筛选出目标受众非常准确：在夏季或秋季购车且车龄少于一年的客户。因为购车超过一年的用户一定已经买过冬季雪地胎了。
BMW将用户可能选择的雪地胎与他们的爱车合成后生成图片，直到德国第一天下雪的时候发给他们。彩信中还附有一个链接至另一个手机小站，顾客可以浏览更多的轮胎和车圈，有更多消费选择。
这场campaign的成功在于BMW巧妙地投入了移动营销。接到彩信的用户中，30%购买了轮胎，并为BMW收益了4500万美金。
Quidco：签到返现
2011年5月，Quidco了它的第一个手机应用，也是英国第一个通过签到返现给用户应用。除了返现，Quidco App还会基于LBS服务给本地用户代金券，店内返金券，条形码抵用券等优惠。立刻使用的打折券对所有使用Quidco App的用户都适用。签到的用户可能得到更多的奖励和优惠。
返还的现金会打到用户Quidco账户里，每个月可以取现两次。
店内返现会直接打入用户绑定的信用卡或借记卡里，这样可以让零售商知道他们投放的广告得到了多少回报。
瞅准微视频营销商机的是万达集团。后者一向以正统、严谨、强执行示人，虽然以往也做过一些整合营销方面的实践，但此番直接搭上微视、秒拍两个微视频、强娱乐的平台，跨界不可谓不大。
4月1日，万达集团百万大奖征集广告创意活动在新浪秒拍、腾讯微视两大平台同时上线。活动主题词说，拿起手机，你就是导演，只用一句广告语“万达广场就是城市中心”拍出你的创意，就能赢取3D电影票、iPADmini、长白山双人游、神秘南极游等众多大奖。活动选择在了愚人节当天上线，这无疑让百万大奖的噱头更具传播性。
微视和秒拍，最鲜明的特点是年轻时尚、玩法新颖、众多草根达人云集，湖南卫视“爸爸去哪儿”的“村长”李锐受邀为该活动代言，短短10天时间，“万达广场就是城市中心”微视频大赛引发网友粉丝热情参与，两大平台参与视频的总播放量接近1800万次，转发评论量超过12万。
营销案例教学需要既要有扎实的理论基础又要有丰富工作经验的双师型教师。但是，目前我国高校的教师基本上都是没有营销工作的经验，大多数都是从校门直接进入教师工作岗位，没有中间过渡资历较深的营销一线精英行家。这就造成营销理论知识不能与实战有效对接，造成案例教学没有创意和生动，过于死板。
二、学生积极性差
案例教学方法旨在让学生极参与到教学中来，充分发挥主体作用，使师生之间、学生之间形成一种合作关系，鼓励学生提高自己的分析问题和解决问题能力。然而，很多学生对营销教学存在着偏见，认为营销案例过时、过于简单，认为不需要什么营销知识也能够做好营销工作。
三、如何有效的开展市场营销案例教学
1.选择科学合理的案例，实现与教学目标统一
对于教学案例的选取，不仅要能够涵盖市场营销学的知识，还应该符合当前的市场经营状态，能够实现市场营销的教学目的。例如，在讲到市场营销中的引导消费这一课程时，教师可以引用产品广告效应的相关案例，例如：王老吉凉茶广告语：“怕上火，喝王老吉”，吃烧烤喝王老吉，吃火锅喝王老吉，通宵看球赛喝王老吉，夏日阳光浴喝王老吉，吃油炸薯条喝王老吉。通过这个广告案例分析可以看出，对于产品营销不仅要培养品牌效益，还能够通过引导消费者的感情来促进消费。市场营销案例的选取一定要遵循教学目标为宗旨，不要让教学案例脱离了教学目标，那样又回到了纸上谈兵的状态。所以对于市场营销的案例教学，一定要根据教学大纲的要求，布置一个合理完善的教学案例的实施计划，既能够反映市场营销学的理论知识，还能够与实践结合，充分体现市场营销的教学目标，这样才能够让学生学以致用，提高学生的综合素质。
2.创造条件丰富教师的实际营销经验
教师是学生学习道路的领路人，是学生学习的榜样和代表，所以教师本身的知识储备和实践能力对于教学的成功展开具有很关键的作用。现在有条件的学校可以利用校企合作的模式，培养老师的实践能力，增强教师的实际营销经验。高校可以鼓励教师在企业兼职增加自己的实践运用能力，有条件的情况下还可以组织教师进行专门的市场营销实践培训，培养出一大批理论和实践都很丰富的双师型教师。
3.重视学生的主体作用，提高学生的参与合作意识
今日，中兴手机再度签约两支NBA球队，金州勇士队和菲尼克斯太阳队，与NBA的合作进一步深化。“从去年和NBA火箭队合作的效果来看，中兴手机在美国市场的品牌知名度由1%上升到16%，市场份额由4%上升到了8%。提升的份额主要来自三星、日本等手机厂商。”中兴通讯高级副总裁、终端北美区CEO程立新在接受腾讯科技专访时表示。
目前，中兴手机在北美市场份额位列第四，其中，预付费市场列第二位，份额接近20%，今年出货量目标是在去年1000万部基础上实现翻番。
高度捆绑运营商
美国是智能手机厂商竞争最为激烈的市场之一，在这个市场上运营商占据了非常重要的主导地位。而与运营商的高度捆绑，是中兴手机在北美地区能够持续成长的最大原因。
以北美市场最主要的美国市场为例，据程立新介绍，美国95%以上的智能手机都是通过运营商渠道销售的，用户即使是通过大型分销商来购买手机，最后也会与运营商的套餐进行捆绑，而中兴手机与美国几乎全部运营商都有紧密合作。
中兴从1998年开始在美国市场投入，到2007年第一款手机在美国上市，从手机上没有中兴通讯自己的LOGO，到现在随处可见的“ZTE”，这是一段长达十几年的开拓史。现在北美已经成为中兴通讯除中国之外最大手机市场，虽然在通讯设备市场，作为中国厂商中兴只能站在门外，但在手机市场，没有什么可以阻挡中兴通讯前进的脚步。
目前，中兴手机基本上与所有当地电信运营商建立了合作伙伴关系。如AT&T、Verizon、SprintT-mobile、MetroPCS等。市面在售56款不同机型。
“同运营商的合作是个长期积累过程，中兴手机抓住了2011年至2012年美国市场的换机大潮机会，从最初的按照运营商要求生产已转为由按照市场用户需求去设计，这是因为运营商已认可中兴手机所带来的价值。”程立新表示。
据腾讯科技了解，在2011年至2012年期间，随着3G的成熟以及4G的热起，美国市场迎来了规模较大的智能手机换机潮，市场容量超过1.6亿部。到了今年，该市场超过90%都已是智能手机用户，增长呈现放缓态势。如美国用户换机时间已由狂热时期的6至8个月变为现在的12至18个月。
靠预付费市场成长起来的中兴手机则认为，该市场还未到饱和。“去年有数据显示，平均4个美国人中有1个人选择预付费，而今年这个市场变化已是三分之一的人会选择预付费。预付费和后付费的界限已模糊，但容量在增，这对中兴手机有利。”
中兴手机与NBA的合作是其海外投资史上最大的一笔，而通过与当地家喻户晓的NBA合作，中兴手机旨在进一步加深品牌认识度。除了之前与火箭队的合作权益外，此次与金州勇士队、菲尼克斯太阳队的合作将更大范围提升ZTE品牌的曝光。至于与NBA合作至今中兴手机所投入的金额程立新没有透露。
当然，除了扮演好运营商的合作伙伴角色之外，中兴手机在研发上自今年年初整体调整后，北美地区的权益和灵活度变得更高。如今年初中兴通讯挖来了原黑莓的研发团队，并在加拿大渥太华成为手机研发中心，在德国中兴研发团队甚至有来自宝马的设计师。
目前中兴通讯在美国、加拿大、法国、瑞典以及中国本土拥有18个研发中心，在德国、印度、上海、香港等国家和地区设立了6个ID设计中心，来自德国、韩国以及加拿大的工程师及设计师们，成为中兴手机的原创动力。
新大陆究竟在哪儿？
出海的帆已扬起，驶向何处却依然困扰着众多国产手机厂商。
从目前海外市场的发展情形来看，国产手机出海的模式大致可以分为三大类。一类是收购模式，例如收购阿尔卡特的TCL，同样是依靠与运营商的紧密合作，目前TCL的手机产品畅销欧洲、美洲。按照出货量计算，TCL已经是全球手机市场排名第六的厂商。
与这个模式相近准备出海的另一家国产手机品牌则是联想。通过收购摩托罗拉手机业务，联想提出了在2014年进入美国市场。只是再有一个多月2014年即将过去，联想手机依然停留在口号上。
业内分析师对腾讯科技表示，智能手机的成功通常只是昙花一现，需要持续不懈的创新才能维持。要想在美国市场落脚并取得成功，联想还需要在研发、设计、营销和运营商关系方面投入重金。
第二类是依靠卖设备服务的中兴华为，尽管目前两家公司该业务在北美市场由于种种限制举步艰难，但手机终端业务却频频出彩。像中兴手机已在北美市场份额位列第四，华为手机则在欧洲市场大受关注。
第三类则是光脚探索的小米、一加等。不过，在程立新看来，电商模式及其它类模式在美国市场恐难有出路，原因在于这个市场的运营商模式已根深蒂固。
相比前两类，第三类主要以电商渠道为主。如之前小米宣布进军印度市场，与印度最大的电商网站Flipkart合作发售小米3。还有采取类似谷歌(微博)眼镜“邀请购机模式”的一加手机。在外界看来，这类品牌在美国市场的生存空间相对较小。
如上述所言，北美市场的智能手机绝大部分纷纷都是运营商渠道，仅有的5%是公开渠道，且还是与运营商资费捆绑，如果以电商切入结果显而易见，显然，欧美成熟市场很难再有国产手机的成长空间。
但第三世界诸如印度、东南亚和拉丁美洲等新兴市场里，智能手机的需求量已经开始明显激增，该地区的消费者正计划用智能手机来逐步取代他们的传统手机。这方面金立、vivo正在加大投入。如vivo品牌专卖店今年已经在泰国、缅甸、马来西亚等东南亚市场正式开业。
另外，国产手机所紧缺的专利依然是绕不开的坎儿，除了中华酷联等老牌手机厂商的专利比较多外，其余厂商对手机制造还局限在原料组装层面。
当“黄金周”结束后，随着各地酒店的入住率回落，酒店经营的淡季如期而至。同时，伴随着全球经济放缓和燃料成本上升，加上签证限制趋紧、极端自然灾害频频发生等负面因素影响，都在打击旅游业的信心。很多企业收紧银根，缩减商务旅行开支。凡此种种，必然给酒店业带来新一轮冲击。面对糟糕的市场形势，酒店如何才能保持高入住率和源源不断的客源呢？
九寨沟喜来登国际大酒店（以下简称九寨沟喜来登）是一家豪华酒店，而7天连锁酒店（以下简称7天酒店）则是一家经济型酒店，它们在淡季营销方面各有特色。
九寨沟喜来登：多种方式推广，破除淡季魔咒
“今年十一黄金周，只有飞机团才可以进九寨沟。每天十几班飞机，只有几千人，就已经算满员了。去年的这个时候，每天有好几万人进九寨沟。今年十一算不上旺，只能说是地震之后最旺的时期。”九寨沟喜来登品牌推广人员何疏影对《新营销》记者介绍十一黄金周九寨沟的游客状况，“今年由于地震，许多国家的客人都大大减少。这应该是一个例外。”
九寨沟喜来登坐落在“童话世界”九寨沟的碧水青山之间。每年9月、10月，九寨沟喜来登总经理张鸿华和当地各大酒店的经理都会乐开怀，络绎不绝的游客让他们喜上眉梢。由于受到地震的影响，今年的旺季比想象中要淡一些。此后，他们将面临长达大半年的淡季和平季。如何通过营销做到客似云来，这是一个策略问题。
和传统的产品一样，再高级的酒店也要建立自己的营销渠道和网络，这是提升酒店入住率的关键。九寨沟喜来登是中国风景区第一家五星级酒店，这个定位至少给了游客一个指向性的诉求导向。张鸿华说：“九寨沟喜来登在追求标准化的同时，穿插了一些当地的藏羌文化，从酒店的建筑风格到装饰风格都有着浓郁的藏羌文化色彩。”这样一来，九寨沟喜来登在集团内突出了与其他喜来登酒店的不同，而在竞争对手面前突出的则是集团的理念、系统和管理。
对于风景区的酒店来说，旅行社能否为其带来客源，至关重要。正因为九寨沟喜来登定位于风景区酒店，它就需要花费更多的时间去打开旅行社的通路。其做法是：“淡旺季相结合，旅行社淡季带来多少生意，旺季就可以得到相应的配额。”这既是提升淡季营业额的方法，也是取悦旅行社的手段，而且其所带来的经济效益也是显而易见的。旅行社为了调剂需求，通常会配合酒店，通过促销手段将7月、8月等销售平季变成销售旺季。“在淡季，为了节省成本，大多数四星级酒店都关门歇业了，但我们在淡季仍然坚持开业。”张鸿华认为这得益于“旅行社在销售淡季对九寨沟喜来登酒店的支持”。
何疏影说，九寨沟喜来登一大半顾客来自海外，而且外国游客逐年增多，主要来自日本、韩国、新加坡等亚洲国家，大多为有经济基础的中、老年人，其中男性居多，休闲度假者居多。
与竞争者相比，喜来登富有盛名的招牌让张鸿华备感骄傲。要知道，喜来登所属的喜达屋集团在全球95个国家拥有850家酒店及度假村，这无形中帮助九寨沟喜来登在95个国家建立了销售渠道和宣传平台。这一金字招牌不仅能吸引众多喜来登的拥趸，更重要的是，它能通过全球喜来登酒店的网络促成销售，这与独体酒店相比显然是一大优势。喜达屋集团制订的许多计划，常常给张鸿华带来意想不到的惊喜，比如“喜达屋顾客优先计划”。在旺季，九寨沟的酒店人满为患，但这项计划确保喜达屋的全球会员能够顺利入住。“这个计划在全球的推广与执行，延长了九寨沟喜来登的销售旺季。”张鸿华说。更让人心动的是这项计划中的“积分兑奖”。据说，在全球五星级连锁酒店中，喜达屋集团推行的“积分兑奖”是唯一能做到即时兑奖的，这对许多旅客颇具诱惑力。通过积分获得度假与私人旅行的机会或直接兑换成房费，的确让人心动。但对九寨沟喜来登来说，它不仅仅是招徕新顾客和维系老顾客忠诚度的一个有效手段，而且为九寨沟喜来登的淡季销售提供了促销途径。
除旅行社之外，另一个不能忽视的顾客群是政府机关和大企业等客户。在大城市，五星级酒店通常是政府机关或大企业举行会议的首选场所，但它们并不适合所有的会议，例如政府年会、经销商会议等，这样的会议通常会选择九寨沟喜来登等风景区酒店举行。“既能度假、旅游，又能举行的会议，这才是它们心目中的理想场所。”张鸿华说，“这样的会议一般选择在年底或者年初。”因此对九寨沟喜来登来说，会议营销成了它在最为冷淡的冬季增加营业额的重要手段。
从2006年开始，九寨沟喜来登加大了会议营销的力度。毕竟，要捱过漫长的淡季，会议营销是一个不得不思考的议题。事实上，喜达屋集团早就制订了详尽的会议营销方案，例如针对各家大企业秘书进行奖励的“明星之选奖励计划”。随着会议厅、宴会厅和剧院的建成并投入使用，会议营销成为九寨沟喜来登破除淡季魔咒的一把利刃。何疏影说：“我们的会议设施比较齐全，无论是几百人还是几十人，无论是平季还是淡季，我们都能承接会议。会议大多在年初岁尾举行，此时是淡季，所以对会议的价格我们会灵活掌握。我们现在的会议接待已经非常成熟，会议收入所占的比例也越来越大。”
当然，薄利多销，这个放之四海而皆准的法则通常能给酒店的淡季营销带来奇效。供需市场的一个定律是：当供大于求时，价格就成为赢得客户的一个关键。张鸿华说：“我们通常的做法是量、价相结合，有多少量就放多少价。”通过调剂盈余，九寨沟喜来登不仅锁住了大客户，而且为淡季销售带来了契机。
7天酒店：会员制营销让淡季不淡
今年9月，一封封E-mail被发送到“7天会”会员的邮箱里，其主题是“金秋10月入住7天连锁酒店，享三重厚礼”，邮件正文中更是有着“礼品疯狂送”、“价值200万”的诱人字眼。
7天酒店创办于2005年，目前拥有300多家连锁店。“7天会”为7天酒店的会员俱乐部，它推出了多项会员专享服务、丰富多彩的会员积分奖励计划，拥有行业内最为庞大的会员体系。
与受到商务活动因素影响而淡旺季明显的商务型酒店相比，经济型酒店通常没有太明显的淡旺季之分，其价格常年保持一致。7天酒店CEO郑南雁对《新营销》记者介绍说，7天酒店能够让淡季不淡，秘诀在于一贯坚持的会员制、IT系统平台以及“滚雪球式”的扩张模式，由此节省了分销成本，同时拥有了一个忠诚的客户群体。
在经济型酒店业，通过携程、E龙等网站做推广是许多酒店习以为常的做法。但7天酒店却摆脱了对中介的依赖，自成立之日起，就一直坚持做会员制营销，并不依赖旅行社和酒店预订机构，使7天酒店不受制于人，也因此大大节省了分销成本。郑南雁说：“传统的，一间客房一天要付给中介30元到40元，一年按每个客人住6天计算，每个客人至少要付给中介180元。而我们自己推行会员制，可以做到长效管理，而且非常方便。”
7天酒店重点推广会员制，利用会员的反馈提高服务质量，大大减少了人力投入和管理成本，做到了成本最低。郑南雁说：“我们营销的核心就是直接发展会员，以确保其享受低价，同时，会员制推广也是7天酒店品牌推广的主要方式。我们并没有很刻意地去打造品牌，而是在销售的过程中逐渐强化品牌，会员制对7天酒店的品牌塑造有着更持久的影响力，当然成本也更低。”
郑南雁强调：“经营的目的，不是你想做什么，而是你能为客户做什么。”7天酒店营销的精髓就是将更多的利益回馈给消费者，跟消费者形成互动。“这样，消费者会更加愿意追随我们的品牌，成为我们的忠实客户。”
据了解，7天酒店对会员实行统一低价，其定价原则是倒推价格，即先拟订一个市场价格，然后倒推成本，通过技术手段降低成本，在确保利润的前提下，让利给客户。7天酒店采用会员制营销，直接面向消费者，避开了商，也缩短了服务流程，让服务变得更加简单，也更加规范。通过实施会员忠诚度计划，7天酒店搭建了行业内最为庞大的会员体系，其会员超过了300万，消费会员为100多万。
7天酒店还自主开发了一套基于IT信息技术的电子商务平台，建立了国内首家集互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP及店务管理为一体的系统，具有即时预订、确认及支付功能，使消费者无论何时何地都可以轻松、便捷地查询、预订房间。郑南雁把这种经营模式称之为“鼠标＋水泥”，即用电子技术、网络技术武装传统酒店业，提升服务水准。目前7天酒店是国内酒店行业唯一能将网站和酒店数据库完全对接的连锁酒店，可以提供四种预订方式，包括网上预订、热线预订、WAP预订和短信预订。此外，7天酒店还在这一平台上构建了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等等。
