时间：2023-03-10 15:05:42
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对于企业文化的定义，国内外学术界都没有一致的结论。国外学术界最具代表性的学者，威廉•大内最早在他的《Z理论》中提出，企业文化是企业用于确定其组织活动、意见和行为的模式，是在组织中不断传递的价值观。沙因认为企业文化是企业内部并证明行之有效的一套基本假设，作为组织成员理解、思考和感觉工作中所出现难题的一种方法。迪尔和肯尼迪认为，企业文化是一个企业所奉行的主要价值观，是一种意义深远的价值观、英雄任务标志的凝聚。国内学者比较认同的企业文化同心圆说，即企业文化是同一圆心的三个文化圆。外圆为器物文化，包括企业的产品、设施、广告及厂容厂貌等客观物质；中圆为制度文化，包括制度、规章等规范条文；靠心圆为精神文化，包括企业信念、价值观、理想、作风等精神形态内容。本文认为，企业文化是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，内化到企业全体员工思想和行为中的价值观念和行为准则，包括精神、制度和物质三个层次。卓越的企业文化是企业核心竞争力的重要内容，一旦被全体员工认同后，就会从各个方面把企业全体成员聚合起来，使全体成员产生强烈的归属感，进而在企业使命、战略举措、运营流程、合作沟通等方面达成共识，财务公司企业文化建设探析于楠，刘知博（神华财务有限公司，北京100011）推动企业健康发展。
2.财务公司核心文化的影响因素
2.1对于企业集团企业文化的传承
作为企业集团下属子分公司，直接接受集团的管理，受集团企业文化影响较大。集团的企业文化体现了作为重要的央企高度的政治使命感和社会责任感，这样的企业文化增强了企业的凝聚力、向心力，为集团的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。财务公司在提炼自身核心文化理念时，就必须要体现对集团企业文化的传承，体现财务公司的本职和定位。
2.2金融行业文化特点决定财务公司“服务、稳健、诚信、创新”的特点
金融机构是经营金融资产的特殊行业。因此，要求金融企业具备管控风险的能力，才能够实现稳健、高效、安全的运转。在市场竞争日趋激烈的背景下，服务已成为金融企业用以争取客户的手段之一。因而，近年来金融企业纷纷在服务的提升上投入大量资源。同时，诚信经营体现金融企业的对外承诺，也是吸引客户的必要条件。
2.3公司战略和企业文化是相互统一、互相促进关系
企业战略的实施必然推动企业文化良性循环发展，而企业文化是调动全体员工实施企业战略的保证。因此，财务公司在制定公司战略时确定了企业使命、企业定位、核心价值观等内容。
2.4领导者对于公司企业文化具有引领作用
企业文化的内容、管理方法与领导者的管理风格有着密切关系。成功的文化改变背后的最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如通用电气公司韦尔奇和苹果公司乔布斯等。
2.5员工的文化对企业文化具有一定的影响作用
个人都有自己的一套价值观、态度和期望，新员工进入组织之后，若能与组织文化相适应，就会增强组织的凝聚力和稳定性，反之，形成各自的亚文化，是对企业文化的一种稀释或冲击。新员工数量较多的企业，更加需要企业文化发挥导向功能。
3.财务公司企业文化现状——基于问卷统计结果
本次调查问卷，涉及公司核心文化体系、经营管理理念、规章制度、员工素质、沟通、激励等方面内容，向全体员工发放，收回96%。问卷结果在一定程度上反映了公司企业文化现状，结合企业文化相关理论、集团企业文化和公司实际情况，下面重点阐述财务公司企业文化建设现状。
3.1企业文化体系已初步提炼，并得到员工的认可
3.1.1确定了核心文化体系，并得到员工认可。
目前财务公司提出的发展愿景——建设国内一流财务公司，核心价值观——诚信、服务、创新、稳健，绝大多数员工完全认同。近期，财务公司将按照新版集团企业文化建设纲要，进一步提炼和完善。
3.1.2统一了企业形象，提升了公司整体形象。
公司统一VI标识系统，建立员工行为规范，统一员工着装；印刷制作公司简介宣传材料和封套；顺利完成公司外网建设并成功上线；通过物质文化建设提升了公司整体形象和风貌，企业凝聚力得到增强。
3.1.3以丰富的企业文化活动，促进企业文化建设。
组织开展志愿者公益活动、植树活动、文体活动、参观活动、普法一百天、慰问患病员工、员工风采展示、公司宣传栏和电影音乐放映等活动。员工认为公司还需增加以下活动：教育培训（61%）、外出参观考察（51%）、文体活动（39%）等。
3.1.4引进了优秀的金融人才，员工综合素质较高。
员工中70%以上为硕士研究生学历，平均年龄36岁，大部分有金融或财务从业背景。在问卷调查中，员工认为公司最大的优势是拥有优秀的人才（65%）。74%的人认为公司员工的整体素质能适应未来公司发展。
3.2企业文化建设目前存在的主要问题
3.2.1企业经营管理理念还需要进一步转变。
被调查者认为制约公司发展最主要的因素是市场开发强度不足占63%，产品研发能力不足占63%。在创新精神和观念转变方面急需提高和改善。结合问卷结果，员工认为公司现在急需改变的就是转变思想，通过改革创新，加大市场开发力度，提高产品研发能力，发挥专业人才优势，提高管理水平，向“建设国内一流财务公司”的目标不断迈进。
3.2.2企业文化引领作用未得到充分发挥。
调查显示，43%的员工认为在公司实现自身价值是满意的，51%认为一般。根据马斯洛的需求层次理论：自我实现是人的最高层次的需要。美国经济学家罗宾斯研究发现：人的价值=人力资本×工作激情×工作能力。如果没有了工作激情就没有自我价值实现感。这就需要企业文化充分发挥引领作用，鼓励员工为企业做出更大贡献。
3.2.3企业文化凝聚和激励的作用在减弱，激励机制还需完善。
主要体现在员工比较看重物质层面的激励，精神激励起到的作用被忽视或不足。员工更看重个人发展和待遇问题，公司的激励机制还需要进一步完善。如对于公司未来3-5年的发展，您最关注哪些方面的内容，55%的人认为是“人才的评定、培养和选拔”。您在工作中更为关注什么，41%是“个人能力的提高”。如何能更进一步提高员工的士气，“薪酬合理”占84%。
3.2.4公司与员工的沟通还不够充分。
43%员工认为“不很清楚”公司日常发生的大事。51%认为员工的合理化建议在一定程度上受重视。造成这些问题的原因可能是公司与员工沟通机制不畅，或有沟通的渠道但效果并不理想；员工对于公司决策机制不了解，认为反馈的意见没有得到采纳或部分采纳。因此，公司在做出决策后，还应与员工进行充分的沟通，达成一致。
3.2.5规章制度还需进一步完善。
47%的员工认为健全，45%认为一般。以职位为维度分析后得出：中层干部选择一般的比例要远高于普通员工。中层干部是各部门的管理者，意见更具参考性。可见，公司的制度建设还需要进一步规范和加强。
4.构建一流金融企业文化的建议和措施
4.1进一步提炼核心文化体系，用人文关怀提高凝聚力
企业文化体系可以从理念体系、组织体系等方面来构建。第一，提炼企业文化理念体系，即企业的使命、愿景、核心价值观等核心内容。《企业文化刚要》和《企业文化手册》是企业文化理念体系的基本载体。能够被员工认同的企业价值观会产生巨大的激励作用，对于个人价值观和企业价值观不同的员工也能产生同化作用。第二，构建企业文化组织体系，可从职责定位和运行机制两方面理解。职责定位要确定决策者、职能管理者、执行者；运行机制指决策如何作出、各职能管理部门的职责、跨部门协调的运行机制等。企业文化建设是一项艰巨而复杂的系统工程，需要各级管理者高度重视、各部门紧密配合和全体员工积极参与。
4.2注重人才的培养，充分调动和发挥员工的潜力和积极性，为创建优秀企业文化提供组织保证
第一，加强薪酬绩效体系建设。建立基于岗位、绩效、能力的薪酬体系，体现岗位价值、岗位业绩，薪酬水平要体现绩效考核成绩，引入竞争、体现公平。建立符合公司特点的绩效考核体系，完善考核方式，充分应用考核结果，使绩效考核结果与薪酬、培训、职位晋升挂钩。第二，完善培训教育机制，培育高素质员工队伍。围绕公司业务发展需要，制定针对性的培训计划。充分利用内外部培训资源，拓宽培训渠道，建立多层次、全方位的培训体系；员工每年至少接受一次培训，提高员工经营管理能力、专业技术能力和综合素质。第三，建立员工职业生涯管理体系，为不同岗位的员工建立不同的职业通道，实现员工与企业共同成长。建立内部轮岗机制，通过部门内、部门间的岗位轮换，丰富员工工作经验，着力培养全面的人才。实施内部竞岗机制，创造竞争机制，为优秀人才提供更多发展空间。
4.3培养创新文化，使企业更加充满活力
第一，从战略的高度树立创新的观念。鼓励在经营理念、运行机制、制度环境、业务流程、金融产品及服务方式等方面实行全方位创新，从战略高度认识创新，定位创新。第二，培养员工创新意识和公司创新精神，使创新与企业的发展目标、发展阶段保持一致。要为创新提供有利的内外环境，通过企业文化的创新来促进管理创新、流程创新、制度创新和服务创新。第三，在企业文化建设过程中，建立知识共享机制，塑造学习型文化。不仅要进行自我超越、改善心智模式、团队学习、建立共同愿景、系统思考的修炼，还要在管理制度和流程，以及激励机制上面倡导学习型文化。
4.4建立激励机制，培养员工归属感和成就感
通常，激励手段可分为物质和精神两个层面。企业文化的激励作用一般属于精神层面。激励制度有助于提高工作满意度，从而提高公司的凝聚力。研究表明，员工的工作积极主动性和激情与工作年限有较为直接的联系。员工在工作一年后开始逐渐丧失工作激情，特别是工作两年后，熟悉了绝大部分工作内容和方法，人际关系和工作经验均已成熟，开始认为自己的工作都是重复性的或者自己不喜欢的，认为自己在团队中的地位较重要，通常会有对薪酬不满的想法，认为工作没有挑战性。针对这个阶段的员工，最为重要的就是建立一套科学完善的绩效评价体系，通过评价体系对员工的业绩做出正确的评价，肯定员工的成绩，并和薪酬挂钩，建立奖励机制。通过建立薪酬、奖惩、福利、休假等激励制度，加大优秀奖励、特殊贡献奖励、培训激励、职业发展激励等方式方法的综合应用，激发员工的积极性、主动性和创造性，不断提高其归属感和成就感。
4.5丰富企业文化活动，营造良好的企业文化氛围
在亲朋结婚之际，撕一个喜字或一对鸳鸯送上，既增加了新婚喜庆的气氛，又是对新人的一种美好的祝福，也是对那种庸俗赠送礼金的冲击和鞭挞。在新春佳节，撕上几个吉祥的图案，贴在窗上、墙上，既增加了节日的氛围，又给您的生活、节日增添了无穷的乐趣。撕纸这种简单易行的艺术表现手法，现已广为业余爱好者掌握，一些专业的撕纸工作者几经努力，虽不能问鼎大奖，却也有所成功之作。
以撕纸为内容的专门展览在一些地方已定期举办。撕纸工艺在各艺术展览中已成为固定项目，占有一席之地，一些作品被国人收藏，更有一些珍品已到国外展出，它的艺术功力已被人们共识。撕纸艺术，之所以被认为是一种艺术，它和其它艺术门类一样，既不是政治的附属物，不是经济的副产品，也不是茶余饭后的消遣，更不是歌舞升平的点缀。撕纸艺术是经济、社会发展的重要内容和精神文明的重要标志之一。撕纸艺术的出现和发展，是人类社会的必然。
人们在历史的长河中经历了各种艺术的出现。他们希望文化生活的内容不再是一次又一次地复述过去的经历，而是一次又一次追新的感觉、新的体验。撕纸工艺想方设法是人们所追求的一种新的感觉、新的体验。一件成功的撕纸作品无论从任何角度看，它都是美的。这种美升华了语言，讴歌了人生，具有秀外慧中的感觉。
撕纸这种美别树一帜，超凡脱俗，跻身于文艺百花园中。这种美是视觉的、触觉的，这种美是一种精神、一种气质、一种刺激，同时是一种力量，为美而活是本质，为活而美是修饰。这是广大专业、业余撕纸工作者的心愿和座右铭。
撕纸工艺与剪纸艺术相比较，它们的相同之处是纸艺的平面造型，它们的不同之处在于一个用手撕，一个用刀剪，显然前者因无需随身携带刀剪而方便得多，比如在不准携剪刀剪的飞机上，在颠簸的长途汽车里。撕纸工艺因被撕的纸边缘的不整齐，又更能体现动物皮毛之类的特点，因而更趋鲜活、生动。撕纸这种美是情趣的迸发，是艺术的开拓，是审美的追求。撕纸工艺的功能难以用文字和语言形容。
目前，撕纸工艺已初具规模，形成了大大小小的群体，形成了一种文化现象，它的存在能鼓舞人民群众的劳动热情和革命斗志，培养人民高尚的情操和道德品质，丰富人民的文化生活。在繁荣群众文化生活中起到了积极向上的作用，具有较强的生命力。
1.经营预算
经营预算是指经营预算（OperationalBudget）是指企业日常发生的各项活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
2.资本支出预算
资本支出预算又称为资本预算或投资预算。资本支出预算主要是企业为了扩大在生产（为了今后的发展或为了获得更大的报酬而做出的资本支出计划），主要体现在为厂房设备的新建、扩建与更新，新产品的研制与开发等。资本支出项目具有资金量大、周期长、风险高、收益大的特征，决策正确与否，对公司的发展至关重要。
3.财务预算
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。它根据经营预算、资本支出预算等结果，通过会计平衡的原理，最终反映到公司的预计财务报表中。
二、石化公司在全面预算管理中存在的不足之处
（一）存在着不知道为什么要全面预算的一种现象。全面预算以成本预算、利润预算、投资预算、业务预算、资金预算、管理费用预算和工资性支出预算等各种预算组成的一个管理体系，涉及业务、资金、信息、财务、管理、人力资源等等方面。可见，成本预算仅仅是全预算中一种预算，可是目前部分石化公司管理者却单纯地认为预算就是是完全针对成本控制而实施的，没有将其他的预算纳入全面预算体系，而且“全员、全过程管理”的落实没有抓好，将预算管理各项工作看成是部分管理部门的工作，关注度不高等等，这些认识上的偏差使得全面预算管理未能有效实施。
（二）考评机制不健全，影响预算作用。全面预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，石化公司存在着重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有公司相关职能部门和下属单位参与，而在对顶算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显变小，这说明公司对预算的执行并未引起足够的重视。
（三）按时分析预算执行的相关情况，主要是包括对财务收支以事后分析为主，不能按时的进行动态分析，而且未及时进行控制业务信息，比如说对产品成本方面情况的掌握不全面，对已发生预算超支以及节约情况不能进行分析原因以及相应的解决建议，预算与生产的关系有待加强等等。
三、全面预算管理的实施条件
1.应成立全面预算管理机构。企业全面预算管理机构在实施全面预算管理中起着重要作用，主体为企业高层管理人员，主要的工作内容是根据公司实际情况去科学地制订预算管理的规章制度，负责全面预算的完成情况的审批和全面预算过程中具体的预算执行情况的奖惩考核等方面的工作，应该设立专门的预算管理中心机构。
2.健全完善财务管理体系。健全的财务管理体系是全面预算管理实施的重要保证。财务部门在全面预算管理的编制、执行、控制、分析、考核各个环节上具有相应的责任，而且全面预算的最后结果也主要体现在财务务决算资料中。
3.保证网络系统的稳定以及预算管理软件的成熟。企业必须有一个专门的局域网络，并且能够覆盖到所有预算机构部门与工作人员；预算管理要做到多层次以及多类型，支持审批流程的灵活设置，并且支持预算执行的事前预测、事中控制、事后分析且软件接口丰富，数据安全机制完善的预算管理软件。
4.使法人治理结构科学化和科学管理机制将责权相统一。一个企业若没有科学合理的公司法人管理结构，没有统一的内部管理制度，企业的相关部门即使有明确的预算目标，没有办法去落实实行严密的预算管理。
5.规范预算业务和预算管理办法。一要建立一套基础工作规范，有利于开展预算业务；二要规范会计核算的科学办法，统一会计政策。三要制定全面预算管理规章制度，规范预算编制一切基础表格，统一预算编制口径，建立科学合理的预算管理分析，建立预算结果的考核奖惩方案以及及时向董事会报告制度。
四、全面预算管理的实施方法：
1.牢抓全面预算管理相关部门责任
预算管理的总负责人是单位负责人，预算管理工作的组织者以及监督者都是分管财务的行政副职。预算管理的工作以各级财务部门为主体，各相关职能部门和基层单位为辅开展相关工作，应当主动积极配合财务部门做好整个预算过程中的综合平衡、分析、考核工作。
2.建立科学全面预算编制内容和编制方法
全面预算编制包含了资本性支出预算、财务预算、经营预算。预算的编制更是采取上下结合的沟通机制，体现出集权与分权的统一。预算的编制内容和编制方法可以为预算的实行提供了科学的依据
3.明确全面预算编制的具体过程
①石化企业根据已定的战略目标和对市场走向的预测，提出下一年度生产经营的任务，并逐级分解下达；
②以本单位预算目标为主，各基层预算单位和责任部门结合本单位实际情况编制预算草案，并上报本级财务部门；
③将准备上报的预算草案通过各级财务部门进行审查、汇总、综合考虑以后，形成一个与本单位实际情况相符合的，并且较为全面的预算草案上报企业总部财务；
④企业总部财务部门对从各级部门收上来的预算草案进行一个科学合理地汇总平衡，并形成本企业的全面预算草案，以及上报相关的全面预算管理机构中心进行审批，给出相应的结果；
⑤对审批完成后的全面预算指标进行正式分解，并传达到相关下级预算单位，进行相关的分析。
4.明确全面预算调整的原则
石化企业的全面预算指标一经确定，一般不不允许再作作调整，特别是战略性的预算指标，这是为了确保预算的刚性。当然预算也可以有灵活性，当内、外部经济环境发生变化，并且确实要进行调整时，应该由相关部门按程序提出申请，依照相应的规程进行审批并严格遵循预算调整原则进行调整。
5.明确全面预算的控制手段
全面预算控制是由目标控制、过程控制以及结果控制共同组成，主要是设立预算台账加强日常责任控制和设立责任报告体系。
五、对全面预算管理运行的分析
1.全面预算管理的日常分析
全面预算管理部门应按时对预算的执行情况进行全面分析和评估，针对实际发生数与预算指标数之间出现的差异，要找到为什么出现这样的情况的原因，找到解决方案，并写出预算分析报告。
2.全面预算管理的异常分
财务部门对预算执行过程中所出现的异常差异现象，要做到及时发现、及时上报、及时纠正，必要时可由预算管理机构委托内部审计进行预算执行异常差异的相关专题审计，为解决问题提供相应的依据，全面完成预算指标。
六、建立针对全面预算管理的奖惩体系
1.建立公正严明的全面预算奖惩考核制度
奖惩考核是全面预算管理体系中的重要的考核制度，没有规矩不能成方圆，一旦考核没有形成，预算就会流于形式。企业预算管理的机构就会应根据全面预算的考核办法，建立公平公正的预算考核制度，将预算管理与激励机制有机结合起来，公正严明考核，调动员工的积极性。
2.抓好考核制度的落实，以赏罚分明为原则
全面预算管理的机构应根据各预算单位效益实际情况，抓好考核制度的落实情况，并做到奖罚分明。特别是对主观原因所造成的重大失误，应加重惩罚当事人，使预算制度和经济责任制真正有效地结合起来，给企业预算目标的实现提供有力的制度保证。企业在实施全面预算管理过程中只要能克服重预算编制、轻过程控制，重预算考核、轻预算分析的倾向；能坚持做到论功行赏，赏罚分明，激励员工为实现企业战略目标而共同努力；企业的全面预算管理就能为企业带来前所未有的生机。
[关键词]：成本战略；国外石油石化公司；剖析
进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。
随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。
1、国外大石油石化公司的低成本战略
1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本
大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。
由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。
1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本
进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。
壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的BlackBayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。
壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。
通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高运用资本回报率的有效途径。
1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用
以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。
美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。
减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。
1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用
国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用
在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。
1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位
在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。
壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从4～5美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约1～1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生1.7亿美元的税前收益，裁减人员2700人。
1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本
在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。
80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西部核心地区的20多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。
1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化
在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。
1994-1998年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龙在1989年到1998年的10年间，公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家，但规模却增加了将近50%.
加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其国内加油站总数的大约25%，但却售出了公司油品销售总量的45%.
1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本
实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。
1.6.1、装置规模的大型化
装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12Mt/a的炼厂比6Mt/a的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%～15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750kt/a产能成本为100%计，产能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，产能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250kt/a增加到500kt/a，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250kt/a增加到750kt/a，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为7760kt/a，美孚为9010kt/a，BP为8040kt/a，阿莫科为10100kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世纪将达到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置，乙烯能力达816kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800kt/a的规模。
此外，原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计，从1993年到2000年，仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600kt/a.
1.6.2、炼化一体化
炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2～5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势，即①设施共享降低了存储和装运成本；②服务和公用工程共享；③免除了中介商交易的费用；④具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。
总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。
1.6.3、汽电联产、节能降耗
国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。
埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150MW的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，发电330MW，投资约2亿美元，33%电力自用，其余外销，可供4.5万个家庭用电。
1.6.4、加强装置运作管理降低操作成本
提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。
国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上，如埃克森近年炼厂的开工率达89%，壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%，个别年份甚至超过了100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过95%，有些甚至超过99%；装置运转周期达到3年，甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。
1.6.5、加强提高装置灵活性和适应能力的改造
国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。
BP炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统，可适应各种乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000kt/a的焦化装置，以适应加工来自墨西哥的重油。
1.7、通过技术创新降本增效
科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。
在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田为10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量则比10年前增加了60%.
在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%，单线生产能力可达90～120kt/a.美孚和凯洛格公司联合开发的AtomaxTM喷嘴用于RFCC工艺，可使汽油产率增加5%（体积百分数），转化率增加4%（体积百分数）以上。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如ABB鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ALCET乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。
值得指出的是，随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析，总能耗降低4.3%，投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施，经济效果显著。
2、几点启示
综上所述，国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识，称之为“低成本战略”。
2.1、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业
国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近，国际石化业的特征也与国内石化业基本相仿，因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前，我国国有企业的改革正处在攻坚阶段，借鉴国外石油石化公司的经验与做法，对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标，对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入WTO的挑战，国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革，因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法，对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低成本战略”，应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。
2.2、摒弃旧观念，换之以全新的“低成本战略”思想
国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业，产业关连度大，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油石化企业应更新观念，根据国情全面实施“低成本战略”。
2.3、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一
由于长期粗放经营和种种历史原因，我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例，世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600kt/a，21世纪初将达到800～900kt/a；而我国目前最大规模仅为450kt/a，平均规模为230kt/a.从炼厂情况看，世界平均炼厂规模为5430kt/a，而我国平均规模只有3370kt/a.我国原油成本也明显高于国外原油。因此，实施“低成本战略”，无疑是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。
关键词：宝洁企业文化双因素理论
一、宝洁公司概况
宝洁公司创立于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近十万，经营300多个品牌，畅销160多个国家。如此庞大的快速消费品帝国，是什么指引着宝洁人走过160多年的历史，经久不衰的？其中，最重要的就是宝洁的企业文化。而一个企业的企业文化包括很多内容。这里就从企业文化的层次来看宝洁企业文化。
二、宝洁企业文化
（一）物质层文化
1、多品牌战略和优质服务
宝洁公司拥有300多个品牌的日用消费品品牌，在全世界160多个国家设有工厂。宝洁生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活作为回报。宝洁人用产品的品牌打造企业文化的内涵。从某种程度上来说，品牌就是一个企业的形象代表甚至可以代表一个企业的企业文化。宝洁实行的是多品牌战略与单一品牌延伸相结合的横向纵向均衡发展的战略。宝洁大中华区客户生意发展部总经理柯兴华先生表示：“多品牌战略与单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，容易被顾客接受。”这样相结合的品牌战略才能让宝洁既能稳定市场份额，又能扩大开发新的市场，还能降低企业成本。
2、人性舒适的办公环境
宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色，非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧，全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室，健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。
（二）行为层文化
行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。其中包括了企业的行为规范、人际关系、企业公关策划及规范、服务行为规范。在宝洁的pvp里面明确地写着：创新是我们成功的基石，我们重视公司外部环境的变化和发展，我们珍惜个人的专长，我们力求做到最好，互相依靠、互相支持的生活方式。每一句话都体现宝洁员工严于律己的特点。宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，所以宝洁的行为层企业文化很大程度上是宝洁人文化。
（三）制度层文化
1、内部提拔人才的用人制度
宝洁的一位前任CEO尼尔·迈克尔罗伊说到：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。“要不是这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”在宝洁的管理层基本上看不到空降兵。那么宝洁为什么选择了内部培养这人才这种成本最大的方法？因为宝洁是一家尊重和培养人才，并且依靠文化才传承而续存的公司。宝洁尊重每一位员工，认为公司的利益与员工休戚相关。这使得每一位员工都很有归属感，忠诚的为宝洁工作。
2、直接经理制度
如何让一位新进的宝洁人真正理解到宝洁的企业文化，光靠背诵宝洁PVP里面那短短的几百个字是不够的。所以宝洁建立起了直接经理制度。每一位员工，从初进公司，就开始接受直接经理的指导。随着职位的变迁或者提升，其直接经理可能会改变，但是绝对不会因此而废止。每一位员工的直接经理都负有业务教习和督导的责任，并且，直接经理要通过平时工作中的交流，将已经融入自己血液的宝洁文化，慢慢的影响和传播给自己的员工。最终这种直接经理制度为宝洁建立起一种互相影响并且紧密结合的文化体系。使得宝洁人紧紧的团结在一起。
3、人才激励制度
宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制，还有各种基本福利政策，如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理论”中提到。双因素有保健因素和激励因素。只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。以上提到的这些都只是一些人才激励中的保健因素。而宝洁给员工的激励因素是非常人文化的。包括精神上和物质上的激励。在物质上，宝洁公司推行员工持股计划。一般的企业基本上是推行骨干级的员工持股计划。然而宝洁则更创新一些。宝洁的所有员工都可以购买公司境外股票，这样可以激发全体员工的主人翁意识。在精神层面上，最基本激励的是对员工的尊重和认可，进行会议表彰，发放荣誉证书。同时宝洁为员工们提供免费的咨询教育服务，进行亲情化管理。
（四）核心层的精神文化
宝洁的核心精神文化是诚实正直，彼此信任，主人翁精神，领导才能，赢的激情。诚实正直要求员工要为人正直，不欺骗，一心为公。彼此信任要求每员工要相互信任，并且在得到别人的信任时，要值得被信任。主人翁精神要求员工把公司看成自己的事业，严格要求自己。领导才能要求员工敢想敢做并且能成。赢的激情要求员工积极主动，为了赢得胜利总是充满激情。在宝洁，这样的核心精神文化四处可见，案例剖析，不断影响和传播。于是每一个宝洁人都能将之印在脑海，铭记于心。其实像这样的核心精神文化很多大型的外企都有。只是宝洁对于这样的文化执行和传承得特别的彻底，所以才有这样骄人的成绩，成就了宝洁人，成就了宝洁。
参考文献：
（1）促进了企业的管理流程和管理活动逐步规范化、科学化，促使企业的管理水平迈上了一个新的台阶；（2）将企业的资源进行统筹管理，促进了企业各种资源的优化配置，提高了企业各部门利用资源的效率；（3）有效地保持了企业生产经营规模的相对稳定，促进了企业产品质量的不断提升；（4）使员工的责任心不断加强，生产积极性不断提高；（5）使得企业的各项重大费用支出得到有效控制和监督，促进了企业运营成本的有效降低；（6）有效保证了企业年度经营目标的实现，全力推进企业向战略目标不断迈进。
二、综合计划管理工作的改进与完善
1.进一步提高计划制定的科学性和合理性
在制定计划的过程中需要进一步优化计划编制程序，规范计划编制过程，采用更加科学、合理、先进的计划编制方法。同时，加强对计划编制人员的专业培训，提高计划编制人员的专业知识水平和专业素养。另外，加强各部门之间的沟通和协调，充分反映和合理采纳各部门在计划制定过程中所反馈的意见，使企业的计划目标更加切合公司实际，降低计划调整的可能性和频率，从而提高计划制定的合理性、全面性和可操作性。
2.进一步加大计划执行的监控力度
公司需要进一步加大计划执行的监控力度，使公司计划的执行与预算的执行相结合，使公司计划的执行更具有刚性，从而保证计划的顺利实施和计划目标的顺利实现。计划的执行应该是刚性的，不得随意更改和变动，即使出现必要的变动，也应该能够做出及时的应对措施。因此，企业应该进一步加大计划执行过程中的监控力度，完善计划执行的各项监控手段和措施，从而维持计划的严肃性，保证计划执行的有效性和效率。
3.进一步加强对计划执行情况的分析力度
公司需要对综合计划的执行情况进行及时和详细的分析，发现计划制定和执行过程中存在的问题，认真分析和查找原因，从而为以后计划的制定积累经验，避免类似问题的再次发生。引入和采用更加先进和科学的计划执行分析工具和方法，使计划分析的结果更加准确、清晰和全面，从而可以更好地促进计划管理作用的发挥。
4.进一步完善对计划执行的奖惩机制
根据跨国公司理论，本土化经营战略可以细分为六部分。这六个部分都会影响到跨国公司的经营效果。第一，员工的本土化，人力资源管理是企业管理的基础内容，这是本土化经营的根本点。第二，生产的本土化，主要指当地生产场地或者生产线的建造。第三，品牌的本土化，必须拥有企业自有的目的国的品牌经营融合方式，这是快速融入当地市场的最直接办法。第四，营销的本土化，这是从产品销售渠道的角度考虑，也是跨国公司可以成功的最重要因素，同时是最容易被忽略的；第五，研发的本土化，这是发展到成熟阶段后的企业战略选择之一。第六，资本的本土化，不仅可以解决经营活动最重要的资金问题，也是实现全方面跨国经营的长远计划。我们可以从以下四个方面理解跨国企业为什么必须实施本土化经营。
1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。
2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。
3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。
4.更好的融入目的国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。
二、跨国公司企业文化构建原则及途径分析
堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。
1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。
2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。
3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。
4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。
（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。
（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。
（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。
（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。
（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。
三、结论和建议
通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。
1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。
2.全面实施创新战略。企业创新涵盖了企业的方方面面，主要包括技术创新，管理创新和观念创新。企业文化的构建和完善不仅体现在管理制度的创新，更重要的是要全面发动企业各个部门的参与。一方面是管理人员要有体制创新，另外一方面，提高员工工作中创新的积极性。一个良好的企业文化里，全体员工会乐观积极对待工作，由此又会提升企业文化层次。
解决我区群众体育发展问题的对策及办法是对体育公司发展的具体要求
加大宣传力度通过各种渠道进行宣传，加大对群众的宣传力度，在宣传过程中要讲实效性，落实到实处。比如开展一些大众的健身宣传、聘请有关资深的社区体育指导员或者教练员进行体育锻炼有关的讲座；普及各种锻炼知识，政府加大投资力度，为每个社区聘请社区指导员或者教练员，直接面对面的指导锻炼方法；通过多媒体教学的方式进行指导和宣传；利用周末的群众比较集中的地方进行有关健身手册的发放，可以免费赠送一些体育健身的光碟；利用现代信息技术进行宣传，媒体或者网络。通过宣传要达到让更多的人来参加体育锻炼，营造“我运动，我快乐”的和谐气氛，从而达到全民健身的目的。完善和规范体育组织全民健身要走社会化全面化的道路，这就要求社会各界如政府、社区、学校等共同参与其中，使全民健身更加完善；通过建立各种社区的必要设施、政府大力支持个体经营的健身会所，在重点区域建立体育指导中心，发挥各部门的管理职能；对社区的健身器材进行全面更新以及维修合理利用有效资源；政府有效集中社会、学校的有健身指导能力的人员，并对这些人员加大培训深度，并针对农村体育相对薄弱的环节进行全面改革，大力培养农村体育健身指导员，加快农村体育的发展。我区力争在大型体育场馆、设施上有更大的突破我区较大规模的体育设施场馆较少，大型体育比赛的承载能力还较弱。针对这一薄弱环节，我区政府还需要利用有效资源的基础上紧跟国家政策，在发展内需、各市、城镇打力发展的机遇下，积极争取更大的资金注入。加强政府的职能功能，充分利用有效社区资源，大力开放更多的场馆以及体育设施，让这些社区，学校的资源充分利用，让更多的人参与到体育锻炼中来，从而更好的实现全民健身，使得全民健身不在是一句口号。规范指导，打造我区品牌体育项目群众追求科学的锻炼越来越强烈[3]，首先要求我们这些体育指导员、教练员的水平要不断的提高，业务水平要不断的加强；其次通过对群众的科学指导，争强他们要如何自我锻炼，自我评价的能力，并根据自己的身体状况，来选择更适合自己的锻炼方法及项目。社会各界大力支持我区传统体育项目，努力打造我区龙头体育——龙舟队，龙舟队已有几十年的历史，曾经代表我区、我市参加省级比赛，并取得优异成绩。这是我区的骄傲，我们不仅要发展，而且要更好的发展，努力打造我区龙头品牌。我校体育教师队伍是体育策划公司内在的优越条件我高校体育教师可谓是人才济济。王老师：渝州大学体育系毕业、体育教育专业。健美操：国家二级裁判员二级运动员。足球：国家二级裁判员二级运动员。某健身俱乐部董事长兼教练。高老师：成都体育学院体育系毕业，社会体育专业。篮球：国家一级裁判员二级运动员。游泳：国家二级裁判员二级运动员。羽毛球：国家一级裁判员二级运动员，国家一级社区指导员。某健身会所游泳教练。罗老师：成都体育学院体育系毕业，体育教育专业。乒乓球：国家一级裁判员二级运动员。唐老师：成都体育学院体育系毕业，体育教育专业。艺术体操：国家一级裁判员二级运动员。健美操：国家二级裁判员二级运动员。某健身会所瑜伽教练。谢老师：陕西师范大学体育系毕业，体育教育专业。田径：国家二级裁判员二级运动员。体操：国家二级裁判员二级运动员。我们有着得天独厚的条件，第一是由以上教师组成团队，这就解决了专业的策划。第二，学校的场馆也很齐全，有体育馆，室外篮球场数个，标准橡胶田径场一个，内设足球场。第三，我校王老师，自己组建了第三产业，而且发展成为当地目前最大，设施最齐全，教练最完善的健身俱乐部，体育策划公司就设立在该俱乐部。
策划公司
在我国目前的资本市场中，配股和增发新股是上市公司再融资的主要方式。近日，中国证监会的《上市公司新股发行管理办法》和《关于做好上市公司新股发行工作的通知》，对配股和增发新股政策进行了重新规范，进一步降低了配股和增发新股的财务指标要求，提高了配股和增发新股的市场化程度。随着上市公司配股和增发条件的宽松、市场化程度的提高，市场中出现了上市公司积极申请再融资的状况。2001年6月14日国务院了《减持国有股筹集社会保障基金管理暂行办法》，其中规定：“减持国有股主要采取存量发行方式，凡国家拥有股份的股份有限公司(包括境外上市公司)向公众投资者首次公开发行新股和增发股票时，均应按融资额的10％出售国有股。”这样，增发新股又与国有股减持直接联系起来。在当前国有股股东普遍放弃上市公司配股权的条件下，配股和增发新股本身都能够改善上市公司的股权结构，即流通股比例的相对上升和非流通股比例的相对下降。
一、我国上市公司的股权结构现状及其再融资特征
1．我国上市公司的股权结构现状
我国的国有企业改革，是在国有企业公司化框架下进行的，按照这一改革框架，大批国有企业进行了股份制改造。在当时特定的历史条件下，国家对股份公司的所有权按照所有者的性质进行了划分，分为国有股、法人股和社会公众股，国家股和国有法人股都属于国有股权。国家对国有股和法人股有明确的规定，即要保证国家股和国有法人股的控股地位。为保持上市公司的国家控制权，作出了国有股暂不上市流通的初始制度安排。这种制度安排在保证国有股控股地位的同时，也造成了中国股市的二元结构，即纯粹市场化的流通股市场和非市场化的国有股市场。截至2000年12月31日，沪深股市发行的总股本已达3709亿股，市价总值已达48473亿元。但是，沪深股市的流通股仅为1329亿股，占股本总额的35．8％，有2380亿的国家股、法人股和其他少量内部职工股、转配股处于沉淀状态，占股本总额的64．2％；流通股市值仅为16219亿元，占市价总值的33．46％，非流通股票市值高达32254亿元，占市价总值的66．17％。在非流通股份中，国有股所占比例超过80％。
我国向国有股倾斜的制度安排，导致了上市公司的股权结构呈畸形状态。上市公司股份过度集中于国有股，使得其难以建立起合理的法人治理结构。上市公司的大股东仍然是国有企业原来的上级主管部门或企业，对大股东负责实际上是对国有企业原来的上级行政主管部门或企业负责；又由于这种持股主体是一种虚拟主体，它对上市公司经营者的监督和约束缺乏内在动力，上市公司的经营体制出现向国有企业复归的现象。另外，由于上市公司股权的流动性不同和持股集中度不同，导致了“同股不同价”和“同股不同权”的情况。为了使上市公司建立起合理的法人治理结构，提高管理绩效，股权结构的调整有其必要性。
2．特殊股权结构下的上市公司再融资
资本结构理论认为，融资方式的选择受资本成本影响。对债务融资而言，债务资本成本与债权人所要求的收益率相关；对股权融资而言，股权融资成本与股东所期望的收益率相关。在资本市场发达国家，公司的管理层受到股东的硬约束，经常面临分红派息的压力，股权融资成本并不低，而且由于债务的避税作用，债务成本往往低于股权筹资成本。它们的实证研究表明，上市公司一般先使用内部股权融资(即留存收益)，其次是债务融资，最后才是外部股权融资。我国上市公司虽然也表现出优先使用内部股权融资的倾向，但是，国有股“一股独大”的特殊股权结构和国有的控股股东普遍不到位的现象，已经严重削弱了股东对经理层的约束，导致经理层过分追求对资本的控制权，其结果必然是上市公司对股权再融资有明显的偏好；再加上上市公司没有分红派息压力，外部股权融资成本即成为了公司管理层可以控制的成本，所以我国上市公司一般将国内债务融资的顺序排列在外部股权融资之后。前几年，由于新股增发比配股审批困难，配股自然也就成为了上市公司再融资的首选方式。1998—2000年深沪市场A股筹资规模的统计数据，清楚地显示了近几年配股融资和增发新股在我国资本市场筹资中所占的地位。
资料来源：深交所巨潮资讯网。
虽然我国上市公司热衷于配股、增发与其特殊的股权结构有关，但是反过来，配股和增发也会影响上市公司的股权结构。配股和增发导致的股权结构变动程度如何呢?我们通过下面的实证分析对这个问题进行深入讨论。
二、上市公司再融资与股权结构变动的实证分析
1．上市公司配股融资与股权结构变动的实证检验
从理论上讲，配股是向公司的原有股东按照其持股比例发行股票，如果全部股东都全额认购，上市公司的股权比例不会发生变动。但是在我国证券市场中，上市公司的国有股股东往往会放弃配股权。因为在国有股股东配售的股份仍是非流通股份的情况下，国有股股东若与流通股股东按照相同的价格配股，容易造成股东资金的沉淀，其结果自然是国有股股东不愿意参与配股；再就是有的国有控股股东在发起成立股份公司时，已经将资产全部投入，配股时根本无力参配。而在非流通股股份普遍放弃配股权的同时，流通股的配股往往由券商进行“余额包销”，所以一般都能够全额参配。在这样的条件下，势必造成上市公司流通股股份的相对上升和非流通股股份的相对下降。
2000年沪市上市公司中实施配股的有82家，在此其中只有13家公司国有股股东实现了全额参配，其余69家公司的国有股股东均部分或全额放弃了配股权。我们对这69家公司配股前后流通股占总股本比例的变动情况进行了考察，以分析国有股放弃配股权对股权结构变动的影响情况，并进行了公司配股前后股权结构变动的配对T统计检验，以查明这些公司在配股前后股权结构变动是否显著。
结果表明，由于持有非流通股份的股东放弃配股权，使得这些上市公司流通股占总股本的比例相对上升，平均上升了5．1％(即0．405—0．354)；与此相对应，非流通股份所占比例平均下降了5．1％；进一步，配对样本检验结果也显示配股前后股本结构变动显著(显著性水平为0．001，双尾检验)。
2．上市公司转配股与股权结构变动的实证检验
转配股是上市公司在配股时，国有股或法人股股东将配股权转让给社会公众股股东，由社会公众股股东认购的股份。而放弃配股则是指国有股、法人股股东既不参与配股，又不将配股权转让与他人的情况。原国家国有资产管理局于1994年4月5日发出的《关于在上市公司送配股时维护国家股权益的紧急通知》规定：（1）有能力配股时不能放弃，以防持股比例降低；(2)在不影响控股地位时，可以转让配股权；(3)配股权转让的限制及通过购买配股权认购的股份的转让办法，均按照证券监管机构的规定执行。中国证监会于1994年10月27日颁发的《上市公司办理配股申请和信息披露的具体规定》指出：“配股权出让后，受让者由此增加的股份暂不上市流通。”
转配股这种做法在1995—1997年间最为集中，1998年停止。由于国有股、法人股股东转让配股权后，转让的部分不得上市流通，因此，随着上市公司送股、转股和配股的实施，待处理转配股的总数逐渐增大。我们对96家转配股的沪市上市公司由于转配而导致的股本结构变动进行了统计分析，从中能够看出转配股份对股权结构的影响程度。
资料来源：根据《中国证券报》公布相关数据整理。
结果显示，转配股使非流通股份(国有股和法人股)占总股本的比例平均降低了9％(即0．59—0．68)，配对样本的T检验表明转配前后股本结构变动显著(显著性水平为0．00，双尾检验)。从股权结构角度分析，我们认为上市公司的配股权还是允许转配为好。这是因为，在允许转配的情况下，股权结构的变动程度要明显强于仅仅是放弃配股的情况；进一步分析，如果允许将配股权转让给其他机构投资者，将对上市公司股权结构的优化极为有利。
3．上市公司增发新股与股权结构变动的实证检验
增发新股是上市公司除配股之外的另一种再融资方式，近两年来越来越多的沪深上市公司增发了A股。1998年5月，太极实业、申达股份、上海三毛、龙头股份和深惠中5家纺织业上市公司开创了增发A股的先河，之后，新钢钒、上海医药相继增发。1999年，上菱电器、深康佳、真空电子、东大阿派几家电子类上市公司也完成了增发，并且在发行方式上进行了创新。2000年，吉林化工、深招港、江苏悦达、风华高科、托普软件、南通机床等公司进行了增发。到2000年底，实施增发的上市公司已经达到了35家。增发新股与配股的区别在于前者面向所有投资者，后者只面向公司现有股东。增发新股的对象主要是社会公众，既面向公司现有股东也面向所有新的投资者，在1999年的增发中，还引进了战略投资者的概念。
三、上市公司再融资与股权结构优化的理论分析
1．上市公司通过再融资优化资本结构能够实现国有资本的退出
有数据表明，目前上市公司处于绝对控股地位的大股东有56％是国有股股东。由此看来，国有股比例过高与国有经济战略调整的“有所为有所不为”的政策导向确有相悖之处。在国际资本市场上，作为上市公司主要发起人的企业通常可以用20％～30％的资本调动、支配70％～80％的其他资本，而我国资本市场中国家用62％的国有资本仅调动38％的社会资本，这是很大的资源浪费。目前上市公司国有股主动放弃配股或将配股权转让，以及上市公司增发新股，既是相对降低国有股比例的有效途径，也为上市公司进行国有股回购创造了良好的条件，还能够引进新的战略投资者。实证分析表明，放弃配股、转配、增发新股公司的股权结构都会发生变化，变化的幅度为5％～10％不等，按照我国公司现有的股权结构，国有股占较大比例的公司应能经得起两次以上这样的“冲击”。另外，对于国有资本拟进行战略性退出的上市公司来讲，上市公司利用配股和增发的资金进行国有股的回购或配合增发新股直接出售部分国有股，将国有股的比例降至30％左右甚至以下，保持相对控股地位，应该是一种较为理想的退出方式。
2．上市公司通过再融资优化资本结构能够使公司治理机制更加有效
不同的股权结构对公司治理机制作用的影响是不同的。首先，就权的竞争而言，股权集中程度有限或大股东仅处于相对控股地位，其他股东就有能力影响公司的重大决策，致使经营能力低下、经营业绩不佳的经理得以更换。其次，就监督机制而言，对于有相对控股股东的公司来说，股东具有对经理进行有效监督的优势，在经理是相对控股股东的人的情况下，其他大股东也会因其具有一定的股权数量而具有监督的动力。从当前的情况来看，部分上市公司通过再融资来引入其他战略投资者，或利用募集到的资金进行股权结构的进一步调整，实现国有股持股比例相对降低，由绝对控股股东变为相对控股股东(笔者认为控股比例在30％左右较为理想)，对于我国上市公司治理结构的完善和治理效率的提高是有利的。
3．上市公司通过再融资优化资本结构能够实现股权激励
上市公司公布的年报资料显示，上市公司董事中有近40％零持股，总经理中有20％左右零持股；即使有的董事、经理持股，平均持股量也很低。不可否认，我国上市公司的经营者(为数不少是董事长兼总经理)对公司负有重大的责任，这样，如何克服经营者与众多股东利益不一致的现象，如何避免决策行为的短期化，就是需要我们认真研究的重大问题。学术界普遍认为，股权激励的办法能使经营者处于类似股东的地位，可以促使他们着眼于股东利益最大化。但是由于一些基本的制度问题还没有解决好，使得对管理层的股权激励制度在推行中遇到一些障碍，而其中最难解决的问题就是没有符合法规规定的股票来源。如果上市公司利用企业资金从二级市场购买本公司股票，会与《公司法》中“公司不得收购本公司股票”的规定相抵触；如果不能从二级市场购入实施经营者持股所需要的股票，公司只能将发起人持有的股权转让给经营者，这又会与《公司法》中“发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起3年内不得转让”的规定相矛盾；如果在激励制度中使用非流通股份，则又会由于股票不能在市场上变现、经营者不能得到实际利益而大大降低激励效果。
四、结论与建议
1．对我国上市公司来说，通过再融资实现国有股的相对减持能够达到预期目的。在上市公司再融资过程中实现资本结构优化的设想，对于国有股股东持股比例较高的我国上市公司是适宜的。我国上市公司在配股过程中，可以通过国有股股东放弃配股权、转让配股权等方式使国有持股比例进一步降低，通过增发新股也可以达到同样的目的。这样，上市公司在再融资目标实现的同时，也使股权结构得以优化，可谓一举两得。进一步，我们还认为，再融资过程中的机构投资者参与、投资者素质的提高等因素，有利于上市公司股权结构变动后管理绩效的提高。
