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论文关键词：现代企业制度国有企业负责人，业绩评价
一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会上提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路，并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而，所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分，也同样存在上述问题。那么，在如今的这种情况下，作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委应该如何正确的评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值成了我们重点关注的问题。
对于经营性国有资产而言，没有国企负责人经营业绩的考核，也就无所谓国有资产的监督管理。作为国有资产出资者代表的国资委，必须通过考核国企负责人的经营业绩来掌握国有资产的收益和保值增值状况，实现对国有资产的监督管理，避免国有资产的流失。国资委对国有企业负责人进行的业绩考核，是为了提高国有企业负责人的责任心和积极性，从而促进国有资产运营质量和效率。其目的是要把国有资产经营的责任落实到企业负责人，对国有出资企业实现的国有资产经营目标进行考核。
二、相关的理论依据
（一）委托理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托—关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息企业管理论文，而委托人无法获得这些信息，导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用，而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下，经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性，实现股东财富的最大化，需要构建一套完整的经营者激励机制，而激励机制的基础问题就是业绩评价。
（二）超产权理论
泰腾郎（1996）、马丁和帕克（1997）等学者，以竞争理论为基础提出超产权论（BeyondProperty-Right Argument）。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关，即与市场竞争程度有关。在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高；在垄断市场上，企业私有化后的平均效益改善不明显。国有企业是一种适应适应市场经济制度的产权安排，效率的决定与产权形态、组织形式无关，只与信息的充分程度有关，而信息是否充分，不是由产权决定的，而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督经营者。
因此，根据超产权理论的观点，只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价，将其置于一个相互竞争的环境之中，做到透明考核，明确国有企业负责人的责任，使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符，才能真正的将国有企业处于一个竞争的环境当中。如果没有竞争，高效率企业的负责人和低效率企业的负责人都不会被淘汰，最终只会导致国有企业的停滞不前以及国有资产的流失，也无法实现所有者利益的最大化。
（三）激励理论
哈罗德·孔茨认为，激励是指挥与领导工作的一项重要摘要把企业负责人的报酬和公司的经营目标联系起来企业管理论文，建立合理的激励机制，降低委托成本，最大可能的为股东创造财富。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第二号）国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度体现了：明确了评价主体是国资委———它行使国有资产出资人角色；考核对象是企业负责人；确定了“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩”的制度规范；考核内容为年度经营业绩与任期业绩相结合。其中，年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率；任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。中央企业经营业绩考核制度的全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，使业绩考核有法可依、有章可循，走上了规范化和良性发展的道路。部分地方国资委也建立了相似的国有资产经营责任制度，从而扩大了国有资产经营责任制的发那位，促进了地方国有企业的发展。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化，分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是：经济增加值将被引入业绩考核。新的《暂行办法》更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展等能力方面。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标，但基本指标有所变化，包括利润总额和经济增加值，正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
（一）偏重财务指标，忽视非财务指标
一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所以因素，尤其不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响却又难以量化的因素。我国目前会计信息披露制度尚不完善，企业财务报表存在着信息不对称等问题，在企业会计信息发生严重异常的情况（如数据失真等）或受外部环境因素影响程度提高的情况下，如果只偏重财务指标，所得的结果必然有很大的片面性。此外，目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主企业管理论文，这会刺激管理者操纵盈利指标，比如净资产收益率指标，在利润总额不变的情况下，管理者有动机操纵分母，通过发行更多的债券和回购股票等方式，大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据，容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
（二）考核程序不够完善
考核指标确定后，如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中，考核目标确定主要依据企业历史数据，进行环比，并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩，更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标，企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外，还缺乏严格的动态监管机制，对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的，而是出资人履行权利，落实资产经营责任的一个重要手段。所以，考核不仅是对考核期经营情况算总账，更要加强日常的动态监控，及时发现问题，解决问题。做好企业经营业绩动态监控，对于促进企业完成和超额完成目标，具有重要作用。
（三）考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一办法，统一考核的方式，但由于企业所处行业不同，规模不一，发展阶段千差万别企业管理论文，所有企业共同运用一个考核办法，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价，很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异，而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指标来奖惩，科学公正的目标肯定会打折扣。现有考核指标容易出现“鞭打快牛”的问题，各个企业行业、规模、现实条件、市场环境和业务起点等都不一样，但面临的基本考核指标都是一样的。实际考核的结果，往往出现效益好的企业因起点高而达到的绩效得分不高、起点低的企业绩效得分反而高的现象。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
（一）对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
效用是指对消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量，可以解释一种经济行为是否带来了好处。国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异，同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法，缺乏差异化的评价，很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向，导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此，国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进，才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上，使其无论在何种情况下都能获得相同的效用，以遏制有的国有企业人才缺乏的现象，促进国有企业全面健康持续的发展。
（二）改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标可以弥补财务效绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益最大化。非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时，非财务指标受会计政策的干扰较少，也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽，但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标，将其与财务指标相结合，才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价，克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关，了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中，应根据“相同行业、相同尺度”的原则企业管理论文，结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等，对其目标建议值进行严格审核。此外，应加强对考核具体过程的监督与控制，建立相应的动态监控机制，及时发现问题、解决问题，以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提，国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素，并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于EVA的企业业绩评价体系
现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。即要在保证所有者财富增加的前提下，将价值创造的部分奖励于经营者。EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反应管理价值的所有方面，是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标，使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标，在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制，以促进国有资产的保值增值。
参考文献
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1.1国有企业中存在对绩效管理认识不足的现象由于绩效管理概念引入我国国有企业的时间并不长，发展也不是很成熟，很多国有企业对绩效管理认识存在诸多误区。首先，一些国有企业领导对绩效管理不够重视，认为绩效管理还是一种空洞的理论，没有什么实际的价值，根本不会为企业带来实际利润的增长，而且还会浪费大量的时间、人力和财力，还有一些国有企业领导出于维护人际关系的考虑也不愿意开展绩效管理。其次，在国有企业当中，包括企业管理者在内的很多人认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事情，片面地认为绩效管理是对企业员工工作进行评价的一种简单手段，并没有认清绩效管理的实质。最后，很多企业并没有将绩效管理与自身整体发展战略联系在一起，虽然企业战略方向在不断调整，但是绩效管理却始终一成不变，不能与时俱进，这使得绩效管理与企业发展相脱节，最终阻碍企业的健康运营。
1.2国有企业绩效管理中的相关衡量指标不够科学首先，由于我国国有企业绩效管理发展还不够完善，很多企业在进行绩效管理建设的过程中生硬照搬一些理论，导致绩效管理中一些衡量指标过于抽象和复杂，不能适应企业的真实情况，操作起来也是困难重重，导致绩效管理工作流于形式。其次，很多国有企业绩效管理的衡量指标重点不够突出，根本无法引导员工的行为。在一些国有企业中，绩效管理的指标过于一般化和形式化，没有根据具体部门的特点进行有针对性的绩效管理，这种管理方式体现不出企业发展中的业务重点，其考核的结果无法促进员工工作的改进。最后，许多国有企业在绩效管理中过度看重财务指标而忽略了其他非财务指标，虽然财务指标考核是进行绩效管理的重要内容，但其自身有着天生的局限性，无法反映更深层次的信息，过分重视财务指标使得很多企业在发展过程中急功近利，过分注重眼前效益，把大量的资金和人力投入到短期业绩方面，最后给企业带来严重后果。
1.3国有企业内部绩效管理工作沟通不畅企业进行绩效管理很大程度上是为了加强对于员工的管理，在这个过程中沟通和反馈的情况对于绩效管理工作至关重要。然而，我国国有企业在这一方面还有很多问题。首先，由于国有企业的特殊性质，其内部组织层级较多，这使得在进行绩效管理的过程中，相关的信息在企业之间流通受到限制，企业管理者的意图和想法不能完全正确地传达到各个部门，从而阻碍了绩效管理工作的顺利进行。其次，国有企业内部缺乏绩效管理的反馈渠道，绩效管理工作不能很好地指导实践，一些企业虽然开展了完善的绩效考核工作，但是到最后可能并不会公布考核的具体信息，而只是公布一个结果作为奖励或者惩罚的依据，而企业员工仍然不知道自己的问题出在哪里，长此下去企业员工参与绩效管理的积极性必然受到打击。最后，在国有企业进行绩效管理的过程中，一些管理层沟通方式存在着很大的问题，有些管理者碍于情面，不愿意直接指出员工工作中存在的问题，这种绩效管理如同“隔靴搔痒”，并不能真正起到指导和教育员工的作用。
1.4国有企业绩效管理工作不够透明公正首先，由于在国有企业内部绩效管理工作主要是对员工的工作评价，在这个过程中存在着一定的随意性，人为操作的概率比较大，评价者的个人情感可能会对绩效评价结果产生影响，从而使得评价结果争议性大，员工难以信服。其次，国有企业绩效管理工作不够透明，很多国有企业的绩效管理工作基本处在一种封闭或者半封闭状态，人力资源部门拥有绝对的绩效管理控制权，很多时候员工只知道绩效考核的结果，而不知道具体原因，这使得员工对结果抱有怀疑的态度，长期积累下去，员工可能会对绩效管理工作失去信心甚至产生厌恶的情绪。最后，一些国有企业由于各种原因还存在着“干多干少一个样”的情况，绩效管理与薪酬激励机制联系不够紧密，从而对员工工作热情产生了不利影响。
2国有企业改进绩效管理的相关建议
2.1国有企业应该强化对绩效管理的科学认识首先，国有企业管理者应该放宽眼界，破除计划经济时代的保守管理思想，认真学习企业管理方面的理论知识，充分认识到绩效管理对于企业长期发展的作用，对绩效管理进行明确的定位，深入到企业中去积极引导绩效管理的建设。例如，中国外运股份有限公司的领导曾多次去各地分公司指导绩效管理工作，积极推广先进的绩效管理成果，对各分公司的绩效管理工作进行了专业的技术指导，并提出了相关建议，从而加强了公司整体的绩效管理。其次，国有企业内部应该加大对绩效管理的宣传力度，转变企业内部管理层和普通员工的观念，使他们明白绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是需要企业内各个部门以及每个员工共同协调配合才能顺利进行，增强他们参与绩效管理的热情，充分发挥他们的能动性，从而为企业绩效管理产生积极的推动作用。最后，企业绩效管理应该从整体战略角度出发，根据企业发展的目标以及外部环境的变化不断做出调整和优化，使企业绩效管理能够紧跟企业发展的步伐。海尔集团在开始之初只是一家负债累累的小厂，企业绩效管理几乎发挥不了任何作用，后来在首席执行官张瑞敏的带领下，海尔集团先后制订和实施了品牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，同时企业绩效管理也随着不同的战略目标及时进行调整和优化，这大大加强了海尔集团的内部管理，并对外部发展产生了积极作用，现在海尔已经成为世界白家电第一品牌，毫不夸张地说，海尔的成功与其与时俱进的绩效管理是分不开的。
2.2健全国有企业绩效管理衡量指标体系首先，国有企业应该在学习先进的绩效管理理论与其他企业成功经验的同时，根据自身情况合理设置绩效管理衡量指标，相关指标应该尽可能量化，具备实际操作能力，以此保证绩效管理工作的顺利进行。其次，国有企业应该注重绩效管理衡量指标的适用性，有些通用的指标例如出勤率等可以用于大多数部门，但是在涉及具体工作指标时则要根据每个部门的实际情况，采用不同的衡量指标，这样才能最大限度地反映各个部门的真实工作情况。最后，企业应该兼顾多方面因素，在绩效管理过程中综合考虑财务指标与市场占有率、产品知名度、内部管理等非财务指标的关系，引进先进的企业绩效评价模式，综合评价企业发展情况。联想集团是中国最早从事个人电脑生产的企业之一，为了加强企业的绩效管理，企业引进了先进的“经济价值增加值法”(EVA法)对企业的财务指标进行了考核，科学地评价了企业营业收入、利润总额等信息，发挥了财务指标在绩效管理中的作用，与此同时，联想还十分注重非财务指标在企业绩效管理中的作用，采用国际先进的“平衡计分卡法”(BSC法)分析了企业财务方面、顾客方面、内部业务方面以及创新与学习方面的整体情况，将财务指标与非财务要素结合在一起进行整体的企业绩效管理，取得了十分显著的成效，如今联想已经成功走出了国门，成为世界上最大的个人电脑生产厂商。
2.3加强企业绩效管理过程中的指导与沟通第一，国有企业应该采用先进的电子信息管理平台，畅通信息沟通渠道，以克服自身组织机构层级的局限性，使绩效管理信息能够在企业内部各级各部门之间顺利准确地流转。第二，企业应该建设一个动态的绩效评价体系，根据员工绩效考核的信息，及时对员工的工作进行指导，定期举办绩效评价会议，将绩效管理中存在的问题反馈给被考核者，并对其提出相关的建议，不断提升员工的业务水平。第三，在条件允许的情况下，相关负责人应该与员工进行一对一、面对面交谈，深入探讨员工存在的问题，这种方式可以让员工有一种被尊重的感觉，在不伤害员工自尊的情况下直截了当地指出问题所在。同时面对面的交谈也有利于增强员工的绩效管理意识，提高参与绩效管理的积极性。第四，可以利用非正式沟通渠道，在比较放松的场合以轻松的心态与员工探讨交流绩效管理中的问题，利用非组织化的沟通渠道，可以拉近员工与管理者的距离，员工能够比较容易接受管理者的意见，从而能使问题得到较快的解决，使绩效管理充分发挥作用。
2.4重视维护绩效管理工作的客观与公正首先，应该从绩效管理的内容入手，考核的内容要尽可能覆盖员工的全部工作，根据员工所在的部门突出岗位重点，采用清晰的量化考核指标，考核结果以定量的形式公布出来，从而避免人为操作的随意性。其次，绩效管理应该坚持公开透明原则，制订相应的规章制度，并将考核标准、内容、流程等信息明确告知企业员工，增强员工的信任感，在绩效考核结束后将被考核者的情况与相应的规章制度做比较，用“制度来说话”。再次，人力资源部门应该将绩效管理信息及时公开，设立独立的监督机构对绩效管理工作进行监督，最大限度地维护企业绩效管理工作的客观与公正。最后，绩效考核的结果应该与员工福利、薪资等相联系，提高员工生产的积极性。云南玉溪卷烟厂曾经有一段时间发现企业员工对绩效管理工作存在抵触情绪，经过调查发现，企业内员工绩效工资差距不明朗，员工对此意见很大。经过深思熟虑，玉溪卷烟厂制订了全民考核计划，倡导每一位员工积极参与到绩效管理中去，对绩效考核工作进行积极的监督，使绩效管理工作在“阳光”下进行，通过这些举措，玉溪卷烟厂不仅消除了员工的疑虑，而且还使企业员工清楚地认识到了自己的不足，大大提高了企业绩效管理的效率。
3结语
(一)企业激励机制的内涵
激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。企业内部激励机制主要包括物质激励和精神激励。物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号。或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。
(二)国内外激励机制的特点
1.外国企业激励机制的特点
外资企业十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。企业的这一体制是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）(赫兹伯格的《双因素论》)[2]。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个企业来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为企业出谋划策，才能使企业以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于企业的重要性，使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。
2.国内企业激励机制的特点
作为国有企业，应根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导，同时，由于国企员工的年龄结构普遍断层，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以国企在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展[3]。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。多数国企认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。通过以上的研究，不难发现，对于企业来说，建立激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。
二、激励机制模式采取的原则
(一)激励形式具有针对性，能满足员工需求
“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果[4]。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。
(二)采取物质与精神兼顾，实施前面薪酬激励
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”[5]。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。
(三)考虑个性化差异制定激励机制
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异一般20~30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31~45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
三、激励机制在企业的现状问题
(一)激励机制失去“相对公平”
为了能够吸引、激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。公平是指员工被公平看待的感受。薪酬方案应该在所有相关方面公正实施，而且还应让人感觉到是公平的。绝对公平是没有的，但应力求做到“相对公平”。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确地对专业的岗位进行描述和建立绩效评价体系。绩效考核结果的失真就导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面[6]：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。
(二)激励措施针对不强，长期激励不足
现代企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，就会导致有些激励政策缺乏针对性和及时性。企业对普遍生产性员工缺乏中长期激励，对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期发展无关。这种短期激励的激励方式，使得员工与公司间的雇佣关系短期化，员工随时都可能离开公司，去别处发展。
(三)薪酬福利体系不合理
国内中小型企业大多是我国传统国企，虽然近年来已不断通过企业改革，建立了现代企业制度。但由于我国企业的传统运作模式，其许多体制仍不能满足现代企业的需要，部分中小企业也没有建立科学合理的薪酬福利体制，其薪酬还沿用传统的薪酬体制，没有将员工的薪酬与其绩效真正挂钩。
(四)忽视员工职业发展规划
当前企业遭遇人才大量外流很大程度上是由于企业没有为人才进行科学合理的职业发展规划，没有为人才预留足够的发展空间。这主要表现在以下几个方面：第一，缺乏科学的人才流动机制。以电信企业为例，企业没有让人才在企业内部充分的流动，导致不合格的员工没有被淘汰，优秀的员工却得不到提升。第二，未形成合理的人才梯队。尤其是在一些技术领域，往往只有一、两名优秀的技术人才，而其它人才与这些优秀人才水平相差甚远，一旦这些优秀技术人才离开之后，企业就面临技术风险。第三，企业没有明确的晋升机制。我国电信企业往往没有明确的晋升机制，许多优秀员工在企业中看不到自己的未来、职业的前途，因此选择了离开企业。
(五)忽视精神激励对员工作用
我国大部分企业在构建企业的激励机制时往往仅仅注重物质激励，缺少或忽视精神激励的作用。精神激励虽然处在对物质激励辅助补充的地位，但其作用仍不容忽视。通过精神激励，企业可以满足对员工的精神需求，充分调动员工的积极性，精神激励还可以培养员工的集体荣誉感、归属感以及工作责任感。此外，通过精神激励，还可以缓解因物质利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激励还可以统一企业的发展目标与员工的个人目标。
(六)绩效评估制度不完善
首先，企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。其次，评估结束后，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来。由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快，加之考评中采用“强制分档，末尾受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题，(赫兹伯格的《双因素论》)员工对工作不满意是在情理之中[2]。再次，员工绩效目标与企业战略目标相脱节。企业战略目标与员工绩效目标相脱节，多数员工工作中不能有效地将部门目标分解为员工个体绩效目标；存在着较严重的主观臆断和“一刀切”现象。最后，评估者对被评估员工带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等。
四、健全和完善企业激励机制的途径
面对剧烈的变革，企业要么提高生产率，要么只有关门。如何激励自己的员工？如何满足客户需要？如何改善产品和服务质量？如何提高企业的生产率和利润？这些无一例外地对企业激励机制提出新的变革要求。管理的重要任务是管理人，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励客体相互作用方式。有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。
(一)进行分层次激励
马斯洛认为，人类需要的强度并不是相等的，他将人需要由低到高分为五种类型生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现的需要[7]。根据其需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，效果不理想甚至适得其反。
从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
(二)实施个性化激励
激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素[8]。激励并不是无条件地简单满足员工的任务需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。
在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性进行激励。
例如，年轻员工比较重视拥有自及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为重要，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
(三)完善薪酬激励体系
薪酬直接关系到员工的物质生活保障和改善，因此企业薪酬体系在企业的激励机制中发挥着无可替代的作用。本文认为，企业要建立科学合理的薪酬体系，必须做到公正、公平，同时又能充分的激发员工的工作积极性，提高企业的经济效益。具体来说：首先，企业应减低薪酬等级，拉大等级内薪酬浮动范围。企业要对各岗位的主要影响因素进行分析，通过价值分析科学的评价出各岗位的价值。岗位对企业的贡献越大，岗位级别就应该越高。其次，员工的工资应分为几大块，包括基本工资、岗位工资、奖金、绩效工资、等几部分。基本工资作为保健因子也可称为津贴补贴，应根据企业当地的物价指数等确定，满足员工的基本生活保障，岗位工资则直接与岗位级别有关，而绩效工资则与员工的工作业绩挂钩。
(四)完善员工职业发展规划机制
职业发展也称职业生涯，职业计划等，对于员工个人而言，他们具有在工作中得到成长、发展的意愿，因此为了实现这种愿望和要求[9]。他们不断追求理想的职业，来设计自己的职业目标。对于国内企业而言，应从以下几个方面来完善企业的员工的职业发展规划机制。第一，建立多渠道的人才晋升机制。例如：企业应打通营销、技术、管理等业务的晋升通道，使管理岗位的员工可以走技术发展的序列，也可以让技术序列的员工走营销序列的晋升通道，从而使员工在企业内可以流动起来，从而激发全公司的营销、技术、管理人员的工作积极性。第二，帮助员工进行正确的自我评价。企业应帮助员工清楚的认清其在企业中所担任的角色，同时帮助员工评估自己的专业技术、销售、管理能力，从而为员工制定合理的职业发展方向。第三，建立科学合理的人才梯队。我国企业应对不同年龄段的员工制定不同的职业发展规划。
(五)精神激励与物质激励并重
激励是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标[10]。人的需求多种多样，既有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使私欲不断膨胀，形成自私自利的思想，工作积极性将无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在对员工进行激励时，要注意物质奖励与精神奖励相结合。同时，还应大力提倡社会主义思想道德，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实职工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔，有方向可寻。
对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，对他们的工作表示认可对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，把工作出色的员工的名字贴在公司大楼内，奖励他们并大张旗鼓地宣传，满足他们的成就感；也可以设计一定的级别和头衔并有足够的层次以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和战斗力，管理者还可以召开会议表扬那些有成效的团队。
(六)制定合理、公正的绩效评估体系
公正、合理的绩效评估是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据[11]。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。公正、合理的绩效评估体系应包括以下几个方面的内容：（1）绩效目标是建立在认同和信任的基础上，员工参与绩效目标的制定，并通过管理沟通形成绩效承诺，让每个员工理解公司的目标和价值观及其与个人职责之间的关系；（2）在对员工进行评估时，应从环境、过程以及个人这三方面进行考虑，对员工绩效成绩的评估应该包括是否获得预期效果的主客观两方面原因的报告。通常，影响员工工作绩效的因素是多方面的，不能片面的将员工绩效的好坏归因于员工个人因素；（3）对相关员工的反馈考核要力争达到“360度”。只有这样，才可以有效避免传统考核只是主管考核员工的单向考核，避免员工与主管之间的冲突，使考核结果更加客观，全面；（4）合理应用绩效评估结果，激励员工改进绩效。绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效。绩效评估体制实施成功与否，关键的一点在于绩效评估结果的应用。
财经法规是一切经济企业单位从事经济活动所需要遵循的基本准则和依据。会计监督是根据国家的财经法规，对企业经济活动的合法性、真实性和可行性进行一系列的检查，从而促进企业各部门遵守相关财经法规。因此，充分发挥会计监督的职能，不仅能够防范和制止违反法律法规的行为，而且能够保护企业集体财产的安全完整。
二、会计监管在企业国有资产管理中作用提升途径
(一)加强农业科研单位国有资产管理认识
资产不仅是农业科研单位使用或占有的经济资源，而且是做好相关科研工作最基本的保证。作为农业科研单位的领导层，应充分认识到国有资产管理的必要性，理清管钱与管物之间的区别，并及时扭转重购轻管、重钱轻物的思想理念，特别是国有资产的管理方面，应严格遵循《事业单位国有资产管理办法》予以执行，以确保对国有资产的良好配置与合理使用，促进科技事业的健康稳定发展。
(二)提高企业内部会计监管人员的素质
明确责任，加强对会计监管的重视程度，提高会计监管人员的专业素养和思想道德素养。会计监管人员需具备专业眼光和高度的责任心，善于分析在国有资产中所存在的问题及风险，并能够提出相关应对风险的策略，做到保护企业国有资产的安全性和完整性。因此，为提高会计监督人员的全面综合素质，企业应定期的对其进行相关的培训，并将企业国有资产的会计监管工作成效纳入到每年的绩效考核中，从而确保会计监管目标的最终实现。
(三)健全企业内部会计监管的制度
对国有资产的会计监管岗位的设置需具备工作的独立性，建立完善的岗位责任制度，使监管的功能与作用发挥到最大。会计监管的岗位应设立在企业内部的审计委员会，且给予监管工作人员一定的独立性和工作地位，对于监管人员所发现的任何重大问题，其有权向董事会和监事会报告，从而确保监管信息保持通畅。通过财务的业绩衡量指标，如资产的周转率、总资产的收益率和经济增加值的一系列定量指标反映出企业资产的综合利用效率，并有效结合定性的指标对会计监管工作人员所完成的工作量进行综合的绩效考核，从而确保个人与目标的统一。
三、结束语
1.1爱迪公司培训体系的现状
爱迪公司成立于1996年，总部设在北京，是一家高科技民营企业，在全国设有n家分公司，目前有400多名员工，主营业务是提供通信和网络行业硬件设备，并研发软件平台的建立，为各大专网和公众信息网用户提供“一站式”解决方案。主要的产品和服务包括:通信传输类产品、接入网产品和宽带网络产品、软件以及技术服务。近两年来，公司在发展多元化扩张战略，研发出远程教育平台系统并在北京昌平投资办学，发展教育。公司规模将越来越大，员工数量也日益增多，公司人力资源管理存在的问题也越来越突出。爱迪公司目前的培训项目体系实际上就是课程体系，由公司人力资源部专门成立的培U}}夕睐负责规划和实施。在爱迪公司培训内容分为三大类:生产类，品质类，管理发展类。生产类中为各种设备的操作，维护，生产流程及标准;品质类为质量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理发展类为财务管理，人力资源管理，行政后勤管理，新员工发展等，管理类课程数量不多，且大多需要外部支持。培训内容体系多达几十门课程，培训专员不能全面精通这些课程，所以培训部仅负责管理培训流程，提供培训支持，比如安排场地、设备、时间等。如果课程由外部机构提供，则培训部负责审核外部公司的业务能力、信誉、价格与公司业务相关性。公司品质类和管理类培训内容长期由外部公司提供。关于内容体系，爱迪公司对员工的培训内容比较单一，还谈不上体系，只是有一些简单的课程设置，不能从知识、技能和态度方面做系统规划和设置。
1.2爱迪公司培训体系存在的问题
结合该公司培训现状，从系统的培训体系构成环节来看，爱迪公司目前培训体系存在以下问题:
第一，缺乏完善的培训需求分析。
从该公司目前培训体系的运作可以看到，爱迪公司没有开展自上而下正式的培训需求分析活动。目前培训处不能从组织、工作和员工三个层面进行培训需求分析，对于培训需求各大要素缺乏足够分析。培训要素是企业各个职能部门工作职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心。大部分培训活动是常规且固定的，针对一些岗位操作和入职培训而展开。很多与生产、开发相关的专业性强的培训项目都是由各部门自行安排，事前也没有做需求调查，有也是流于形式，培训设计有很大的随意性，缺乏严谨的科学规划，培训效果差。例如，通过调查，爱迪公司曾掀起6-Siglna培训的热潮，除了正规的“绿带”、“黑带”培训项目外，还有部门在自行进行6-Sigma的培训。由于没有进行需求分析，不加改动直接用原教材，致使部分员工难以接受，培训不但没有起到原有效果，反而挫伤了受训人员的积极性。还有比如综合管理方面的培训，也是市场上流行什么概念就培训什么，财务人员的非财务管理、非人力资源的人力资源管理、平衡记分卡、360度绩效考核、甚至“开创蓝海战略”的战略课程讲给中层听，等等这些与企业实际战略脱节的课程统统引进企业的同时，也造成了中层的无所适从。设计和完善培训体系下的培训需求分析在爱迪公司显的尤其重要。
第二，培训与战略脱节。
公司战略和企业文化决定了公司培训的目标方向与内容设定。爱迪公司培训体系在现行组织体制上与战略是脱节的，甚至一些培训项目设置与公司文化冲突，因而造成公司整体功能定位也缺乏依据，这是问题的症结所在。在战略上缺乏总部人力资源战略与人才竞争策略目标的指导;公司各层员工对培训未来的功能定位没有达成共识，从一定意义上讲，培训的目标是不清晰的。爱迪公司目前处于高速成长阶段，有了一定的资源积累，一定程度上是企业的二次创业，公司的战略和文化引导培训显的尤为重要。公司规模不大但结构很完善。通过培训重视企业文化的建设与宣传，塑造企业形象，激发员工的敬业、奉献精神，推动员工行为的不断改善及对业务的精益求精，形成一个良性循环的热烈氛围;通过培训使战略分层分级的分解，提高公司的战略执行力;这些是公司目前培训的目标。爱迪公司实行技术领先的战略，通过整合最优秀的人才资源，搭建创新的机制与平台，旨在开发新的具有差异化的产品。公司目前的培训体系设计已经不能完全反映公司的战略与文化。以新员工入职培训来讲，只是例行一些常规的内容，不能把公司的文化、价值观和未来的蓝图、愿景很好地传达并使新员工接受，员工不能从感情上达到共鸣，甚至有些员工经过入职培训后就有了想离开公司的打算。根据公司战略，技术创新应该是公司得以发展和繁荣的核心能力，而在目前的培训中很少能体现对技术人员的知识、创新能力的培养。
第三，培训开发与执行能力不足。
爱迪公司目前的培训体系对培训项目开发能力不足主要体现在以下几个方面:一是每年公司内部开发的培训项目数量较少，今年自主开发的课程只有:“工厂安全操作培训”。大量的时间只是在维持过去的培训项目和工序操作层面技术培训、新员工入职培训和一些外部培训引入。二是培训项目开发种类单一，由于对顾客产品要求必须尽快跟进的现实，工序技术操作培训开发与更新较快，而企业管理，工程技术人员技能提升方面培训开发数目不足。三是公司内部关键岗位管理人员和专业技术人员大多精于技术，授课能力较低，肚子里有东西讲不出来，知识共享性差，常常是有有专业知识但不能有效组织课堂教学。公司培训项目开发和执行能力不足的原因是没有对专门的培训专员、培训师进行良好的能力建设，在理念上存在着只要懂得相关专业知识就可以执行培训工作。事实上缺少培训师应该具备的培训项目组织开发技术和授课能力就很难有效地开展培训工作，另外也没有有效的培训体系制度保障。‘
第四，培训成果转化差。
培训成果转化通过培训效果评估来初步体现，如果受训员工能将在培训中获得的知识、技能持续地应用到工作中去并能起到积极作用就是培训成果转化好的体现。培训效果的评估对于改善培训活动有着重要的作用，有效的评估工作通过收集受训者对培训课程的意见、受训者在接受培训后的业绩和态度的改善等相关信息来评价已经开展的培训活动，找出优点和分析原因，作为今后改善的依据。很显然对培训效果的评估工作开展应依据培训目标、培训内容、受训者特点来有针对性实施，这样应该是有多样化的评估方法和形式。在爱迪公司，培训效果评估活动流于形式，培训效果的评估形式单一，仅仅依靠一张很简单的“培训评估表”，表的内容由若干调查问题组成，由于受控于表格，是培训评估必须使用的，所以每次的培训活动结束后都使用同一份表格作为评估方式，而不是针对具体培训用不同的方式进行评估。在执行中的问题是很多员工并不重视培训评估，填写时态度不认真，随意性很大，更是有人图个方便，在培训还没有结束就填完培训评估表。对于收集的评估表也没有做认真的分析，培训效果评估不到位，培训成果转化很差。
2完善爱迪公司培训体系的措施
完善爱迪公司培训体系的关键措施是人力资源培训管理系统的构建，这是人力资源培训体系的关键和重点，是承载整个培训体系运转的主体，没有高效的组织支持不能保证体系设计的成功，加上培训需求评估体系和培训项目开发设计才是一个完整的培训管理体系。培训管理体系要把原本相对独立的培训需求分析、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
2.1建立高效的培训组织
爱迪公司目前与培训相关的工作由总部人力资源部的培训部和教育产业事业部来完成。在培训计划和内容上有时存在交叉和分工不明，导致教育资源的浪费。公司培训部门内部管理体制上存在一些问题:一是横向功能缺失。课程与教材开发以及师资管理等影响培训开发有效性的软肋没有得到组织上的支撑与保障;除管理类员工之外，对公司其他职类职种人员的培训管理职能缺乏明确的界定。二是纵向职责分工不清晰。公司人力资源培训部和教育事业部如何发挥资源整合与协调作用，指导各分公司和部门有序开展培训工作的具体职责分工不清晰。三是培训部现有人员的能力还无法胜任上述职能安排，无法基于职类开展教育培训的管理工作。
2.2建立培训需求评估体系
培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源各功能板块的有效支撑。培训需求分析要围绕培训要素展开，培训要素是企业各个职能部门工职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心，如图3所示。培训需求分析要按照爱迪公司的战略目标和外部环境变化所要求的因素来做工作与任务层面、人员与绩效层面的分析，从应该做到什么和实际做到什么中找出差距，以培训来弥补。
第一，培训需求分析的依据。
爱迪公司培训必须立足于组织发展的需要，充分考虑各培训要素及其相互关系，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略;同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。爱迪公司培训需求分析的主要依据如下:
公司的战略规划
人力资源规划:专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划
市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
公司年度经营目标
业绩和行为表现考核
流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
第二，培训需求分析的方法。
培训需求应遵循如图4所示的基本分析流程。具体的培训需求分析方法主要有重大事件分析法、绩效考核分析法、访谈法和问卷法四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。重大事件分析法:通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训，尤其是关键岗位事件。绩效考核分析法:分析绩效不佳的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。访谈法:通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选并分析出培训需求。问卷法:设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法:通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。培训需求由人力资源培训部统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。培训需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。
第三，培训效果评价与培训考核。
爱迪公司人力资源培训部通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。爱迪公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利于以后工作。培训结束后学员应创造性地将在培训中获得的知识、技能在工作中应用。培训部将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度，将培训考核与员工绩效考核接轨。培训评估与考核的主要目的是:促使学员在学习中遵守纪律、认真学习;评价本次培训的效果以便于改善培训工作;督促学员应用培训所学的知识和技能。学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核应该由员工的上司负责，人力资源培训部协助完成。培训部要定期对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
2.3改善培训项目的开发设计
针对爱迪公司培训开发与执行能力不足的现实，完善培训体系要着力于培训项目开发、培训项目计划制定与培训课程、讲师队伍、培训实施及评估制度的建设。
培训项目的开发设计应该包括培训项目的计划制定、所采用的培训方式、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训评估体系与培训信息系统等几部分组成。根据对爱迪公司培训现状的分析，完善培训体系设计应该以公司战略和文化为指导核心，结合公司的人力资源规划，在充分做好培训需求分析的前提下设计分层级的培训课程体系，要针对公司的资源现状合理预算和选择合适的培训方式，做好讲师队伍建设以及相应的培训效果评估工作。
第一，培训项目计划制定。
爱迪公司培训项目计划制定建立在培训需求分析的基础上，组织层面上结合公司战略和文化、工作任务层面上分析培训需求，根据职类和职种确定谁需要培训?需要培训什么?从个人分析的层面，根据各职类和职种所需要的知识技能要求与个人实际技能水平的差距来确定培训需求。
第二，培训方式。
根据爱迪公司的实际状况，结合公司可投入的培训资源，可采用的培训方式有以下几种:在职培训，使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习，观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈;工作指导，分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正;封闭培训，由培训部聘请内部讲师或外部讲师进行的培训;外派培训，根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训，主要针对关键技术和管理岗位人员。
第三，课程体系开发与管理。
爱迪公司培训体系的作用在于提升公司目标实现的可能性，或加速公司目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。建立培训课程体系要根据培训需求分析先确定差距，即找出公司的目标与现状的差距，然后把这些差距分解到部门和个人;再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。根据公司特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。应该分为:每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程;不同管理职位就会有不同的学习需要，这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程例如:非财务管理人员的财务知识培训课程等;岗位基础培训学习工作岗位的基本操作技能;对专业性职能部门人员的培训与发展课程。课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。公司基于胜任能力的人力资源管理理念，课程体系设计的立足点为提升员工胜任愉快的职业能力;基于对各职层人员管理责任的描述，员工的职业能力主要包括业务管理能力、人员管理能力以及自我管理能力三个方面;根据爱迪培训分析，设计完整的培训课程体系应分为新员工培训、员工培训、骨干培训与高级培训四个层级。新设计的课程体系主要涉及到公共课程以及与各职类职种工作内容相关的基础知识、专业知识课程与相关技能课程;公共课程以人员管理和自我管理为基础，加上企业文化、岗位职责、产品知识、基本财务管理、人力资源管理、计算机知识和英语等等。基础知识是指进入该职类需要掌握的基础知识课程。专业知识以业务管理为核心，以职种和职级需要为基础设计，对培训按职别采取采取学分制的管理办法。
第四，讲师队伍的培养与管理体系。
爱迪公司培训体系的成功运作需要一支强有力的培训师队伍。要不断培养内部讲师，建立外部讲师资料库。企业文化、制度类课程应该由内部培训讲师实施，外聘培训讲师主要是管理提升和技能提高课程实施，外派员工参加外部培训课程在于提高管理思维和理论高度，以更好指导实践。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。公司各级管理者要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担讲师选拔、培养的责任。根据公司培训组织体制，讲师选拔流程如下:个人提出申请并附课程大纲，经过资格审定后要进行试讲并组织评审，之后要参加培训部组织的TTT培训;对外部引进讲师则需要组织评审。讲师的资格标准与职业生涯规划，要做从初级讲师到高级讲师的培养，从技术能手到高级专家的发展规划;做好讲师的报酬与激励工作，充分提高讲师的积极性和创造性;由企业送外的学历培训与其他外培项目主要面向师资队伍的培养，由师资承担外培成果的转化与传播责任。
第五，建立培训信息系统和培训评估体系。
建立培训信息系统和评估体系利于全面提升爱迪公司内部培训能力。培训信息系统应包括:培训需求信息;员工职业发展信息;培训计划信息;培训实施信息;培训课程信息:培训费用信息;培训师资信息;培训公司信息;培训协议、合同信息;培训效果评估信息等。除上述信息外，培训信息系统中还应包括竞争对手的培训信息，在一定程度上避免企业人才外流。目前爱迪培训信息系统模块主要应发挥的功能应该为:分类查询、批量处理、知识管理(存档与更新)与成本核算等。
2.4建立培训成果转化机制
针对爱迪公司培训成果转化差的现状，建立有效的培训成果转化机制是解决之道。培训成果转化就是要成功完成培训项目，爱迪受训者员工要有效且持续地将所学知识、技能以及由培训带来的态度改变应用到工作当中。公司的培训设计、.接受培训员工特征和工作环境都会影响学习、保存和转移和培训成果转化的效果。可以通过培训效果评价提高培训成果转化，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度，将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作;培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含:本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的同事。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升;培训内化工作由培训部组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。值得一提的是爱迪公司要着力培育促进培训成果转化的工作环境。企业在培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，这样培训就是为他人做嫁衣了。阻碍培训成果转化的环境因素有:缺乏各部门管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匾乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性，提高管理者支持程度，建立岗位轮换制度等。
3完善爱迪公司培训体系的配套措施
爱迪公司新培训体系的实施需要高层管理者的重视和推动，也需要一定的资金支持，最关键的是要建立广泛的培训业务开展方式，转变人是“资源”的传统观念，从理念上、行动上重视人力资本对公司发展的重要性作用。
3.1高层对培训的重视
建立良好的培训认识主要是指，公司的最高层要从更本上认识到培训是公司实现其战略目标的重要手段，也是爱迪公司诸多经营管理问题解决的重要方法。高层前瞻的培训观念与资源支持力度以及中层对培训价值的进步认识是实施好培训体系的前提。提高各级领导对企业培训的重视程度，首先高层领导要树立不断学习，终身学习的观念，要学习现代管理理论与实践，要转变观念和意识。其次，高层要把这种学习理念传递给员工，使企业形成自发的学习氛围。从生产和品质管理提拔上来的高层管理者仍然每天淹没在大量的生产和品质管理的细节问题上，与工程师、技术员们摸爬滚打在一起。高层管理者对职能部门如何发挥作用知之甚少，因为他们认为不需要。公司一直靠技术创新和产品质量赢得客户，产品只要品质稳定就能赢得客户稳定的订单，这的确是事实，公司领导的一切关注的焦点均放在了生产与品质管理上。目前，培训部经理由其它部门经理兼任，不专业使得很多培训工作不能正常、充分的开展，这样就使得让培训为产品品质提高直接服务的设想不能落到实处。类似的问题也发生在人力资源部上，该部门由一个生产总监代为主管。所以培训业务的开展必须以全公司范围内的业务为对象，在成功的解决了操作工的技能问题后，工程技术人员的水平提高就迫在眉睫了。这是实现公司战略和解决经营中的主要障碍，在培训上的重要突破点。以科学的方法分析各方面人员能力上的差异与培训上的需求，以此为基础建立一个公司的培训体系才能让培训发挥出应有的作用。
所以要建立良好的培训体系的第一步就是让公司的高层管理者对企业的培训职能有一个完整正确的认识，让他们接受相应的培训是一个必要的途径。目前，培训部正与国内著名大学的培训中心联系，为公司的高层管理者提供一系列的培训课程，让公司高层领导对培训建立正确认识。
3.2建立广泛的培训业务开展方式
广泛的培训业务开展方式可以分为横向方式和纵向方式。在不同的阶段，两种方式有不同的作用。纵向培训业务是指在公司内由上至下，由下至上的开展方式。这种方式应用在培训需求评估与培训效果评估。每年高层管理者订出公司战略目标后，就应由上至下的领导和开展培训需求评估工作，确定每个部门需要培训的课程，方式，所需要的资源。在每个培训项目结束后，部门领导应监督培训成果的应用，做出评估后向高层领导做出评估报告。纵向培训业务是培训的主体业务，体现了以战略目标和业绩为导向培训方法。它重在企业内上下级间的分工。横向培训业务指在培训项目的准备和实施阶段，部门间的相互协调与支持。爱迪目前的培训是建立在人力资源管理理论基础之上，没有把员工当成是能产生“剩余价值”的资本，与人力资本培训理论相结合，人力资源管理应将培训绩效纳入业绩考核指标，将各部门相关人员参与培训工作的成绩纳入考核范围，以推动相关人员重视培训和有效提升人力资本的价值;同时，培训绩效和人员的培训信息进入资源管理系统，作为员工发展(加薪、晋升)的重要测评依据和手段，这样员工能看到培训对自身发展的价值，而且通过培训后业绩改善情况可以来判断员工的发展潜力，可以有效促进公司整体绩效，这样可以极大程度上保证公司各部门开展横向业务培训的自发性，各部门提供时间，信息，设备，人员上的支持，配合整个培训活动的顺利开展。广泛的培训业务开展方式的含义是指培训业务的开展不仅仅是培训部的业务，而是公司各层次各部门全体雇员的职责。建立广泛的培训业务开展方式的重点是爱迪公司高层管理者的推行，让中层管理者知道并切实负担起培训的职责，同时也要让公司的每一位管理者接受培训，让他们有能力支持和配合培训业务的开展。例如，让管理者接受管理课程的培训，理解培训业务开展的重要性和方法;在他们的职责中加入支持培训的责任并做业绩考核。在爱迪公司，目前有不少的工程技术人员精于技术但讲授能力差，培训不能达到预期效果。让骨干的技术人员参加讲师技能培训，使他们除了精于业务以外，还能够顺利的担任培训师的工作。
3.3合理增加培训投入
培训业务的开展和持续改进需要一定的资源保障，而爱迪公司目前采取压缩培训费用支出的方式控制成本，与培训发展和管理改善是背道而弛的。培训很贵，不培训更贵，不培训会让企业付出更大的代价。培训投入能有效提高公司的无形资产价值，受到充分培训的员工有良好的工作技能和工作热情，这种自发的热情对增进公司整体绩效是很重要的。目前公司的竞争环境激烈，潜在竞争者居多，而且产品和服务的可替代性极强，公司的主流文化是创新，其实爱迪公司必须也只有靠技术创新、管理创新才能实现公司战略目标。这些，都需要有创新型人才，而公司培训体系的完善正好弥补公司有效学习的不足，合理增加培训投入也是公司战略发展的要求。爱迪公司2005年费用支出仅在6-sigma项目上花费11万多人民币，其余的不足2万人民币，总额仅13万人民币。这大大低于一个高科技企业应有的比例。美国的安达信、通用汽车、联邦运输公司等企业每年投入的培训费用占员工工资的3%-5%，而普通的美国企业平均水平也能达到1%-2%，而爱迪公司的最大的竞争对手每年投入的培训费用占工资比例达3%，该公司去年占有市场份额在60%以上。从以上数据可以看出对培训的资源投入与公司业绩之间的关系。目前培训费用只占员工工资总额的比例不足2%，所以建议公司在财务资源许可的情况下逐步将培训预算支出提高到3%的水平。这些经费一部分将用于培训室设备改善，另一部分主要用于雇员培训支出，主要是用于工程技术人员和管理人员的培训。这样可以提高技术攻关能力也为建立良好的管理体系打下基础，适当增加培训预算投入是应该的、紧迫的，教育终身化，工作培训学习化，是社会发展的大趋势。未来的企业也不再仅仅是一个经济组织，而是负有相当的教育职能，负有为人的成长提供有利条件的新型机构。人的发展是企业管理的重要目标之一，让员工在培训学习中工作，实现个人与工作的真正价值，这样爱迪公司才能有核心价值和核心竞争力。
关键词：公司 国有企业 绩效管理 主要问题 解决方案
前言
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。因此，绩效管理涉及到企业管理的各个方面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，而且每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。
一、企业背景
Z公司是一家有着50多年历史的国有大型企业，属行业龙头企业，其产品广泛应用于冶金、机械、地质、煤炭、石油、化工、电子、轻纺及国防军工等领域，是一个基础性产业，关系到国民经济发展的质量和水平。
公司集生产、科研、经营和出口于一体，建有国家级技术中心、分析测试中心和具有国际先进水平的研发中心，拥有较强的技术创新和市场开拓能力，产品国内市场占有率30%左右，并销往世界70多个国家和地区。
近年来，公司经营管理与市场接轨，强力推进三项制度改革，完成了主辅分离、组织结构调整、员工竞争上岗等多项现代企业制度改革，建立了员工能进能出的用工机制、干部能上能下的用人机制、收入能升能降的分配机制。
二、企业绩效管理现状
Z公司的基本管理模式是集权式管理，公司组织结构分为高管层、职能层和生产层，对独立法人资格的子公司实行宏观管理。在市场竞争的环境中，为了适应企业的发展要求，公司的绩效管理体系也在不断改进与完善，以便能更加充分地调动员工积极性，提升业绩水平，增加公司的竞争能力。应该说，z公司在近几年的发展呈上升趋势，各项管理工作也在不断的完善和提升，建立了相对完备的管理体系，绩效管理作为人力资源管理最重要的内容，自然也在其中。
Z公司人力资源部根据公司中长期发展规划，将工作目标逐年分解到部门和员工，绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。
绩效考核分为对二级单位的工效挂钩考核和对员工的业绩考核。对生产单位的考核以工效挂钩的模式为主，以关键经济指标作为挂钩指标，以对完成挂钩指标起主要作用的管理指标作为绩效指标；对职能部门的考核以重点工作和部门管理职责作为绩效指标。在对员工的考核上，对技术人员按职责进行年度考核，研发人员实行项目考核奖励；对管理人员进行月度绩效考核，实行岗位工资奖励；对工人按产量和工时考核，按月兑现工资；对营销人员实行目标考核和价格贡献奖励。
三、存在的主要问题
Z公司在现代企业改制以来，不断深化三项制度改革，取得了瞩目的成就，但作为一家国有企业，机制体制问题始终是困扰发展的阻力，特别是关系到员工利益方面的问题如考核、分配、奖惩、劳动用工等等，对管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生产单位的考核模式为按员工人数核算工资总额，在此基础上对产量、利润进行挂钩考核。这一考核模式的缺点在于单位只注重产量和利润的完成，不考虑人工成本和劳动生产率，又因为国企复杂的人际关系，造成员工人数居高不下，人浮于事的现象普遍存在。
2、绩效指标体系不够健全
现行的考核周期单一，成长性指标不足。考核周期一般为一年，没有中、长期业绩的考核。然而公司属于制造型企业，各单位工作业绩的好坏不能完全在短时期内显现。
3、员工认识比较模糊
基层管理人员甚至部分中层管理人员对于绩效管理的目的和意义认识不够清晰，认为绩效管理就是绩效考核，考核结果主要是用于浮动工资奖金，没有关注员工和企业的持续发展；对绩效反馈环节也没有引起足够的重视，没有及时与员工进行充分的有效的绩效沟通，以帮助其绩效的提升；普通员工也只知道绩效考核的结果和能否兑现多少工资奖金，因此，在绩效管理的过程中，大部分员工处于一种被动接受的心理，对绩效管理的目标及意义不理解，没有形成员工认同的绩效文化。
4、激励机制存在问题
生产厂拥有内部考核与分配权，由于各单位的内部考核办法有差异，对员工的激励手段也出现一些差异，出现考核分配的不平衡；还有一些激励手段无法调动员工工作积极性，从而使考核流于形式。
四、完善企业绩效管理体系建设的解决方案
1、创新绩效考核模式，建立以“标准产量工资含量”为基础的考核模式
推出“标准产量工资”的概念，就是将员工收入直接与标准产量、效益及劳动生产率挂钩。通过对过去若干年标准产量工资含量的测算，确定单位的吨位工资含量（即完成一吨产品需支付的人工工资水平），这样标准产量越高，劳动生产率越高，员工工资水平就越高，从而更进一步强化了按劳分配、多劳多得的分配原则。实践表明，以该种方式为导向的考核模式，月度考核中，产量等各项指标完成好的单位，员工工资额度就高，反之，工资额度就低，月度考核中差距拉大了，并能及时兑现，提高了员工工作的积极性，同时达到的人员精简的效果。
2、以企业战略为导向，建立短期绩效考核与长期激励相结合的绩效考核管理体系
在绩效指标设计中，只有做到短期绩效指标和长期绩效指标的充分结合，才能最大化地发挥绩效管理的杠杆作用，保证企业和员工双方实现共赢。
对高管实行股权激励。公司设计了主要针对高管的股权激励政策。即在年初确定一个较为合理的业绩目标，当高管在年末时达到预定的目标时，则公司授予其一定数量的业绩奖励，在高管服务到一定年限时业绩奖励兑现。
建立企业年金制度，将员工个人绩效与企业和长期成长挂钩。公司为每个员工设立企业年金，到员工退休时一次性支付。年金标准与员工的工龄、岗位工资等级和企业绩效挂钩浮动。对于突出贡献的专家、科研成果、先进工作者标兵等有另外的一次性年金奖励。
建立管理、技术、操作等各类人员的晋升通道。设置不同的晋升等级和对应的岗位薪酬，将员工的绩效与岗位工资挂钩，最高可达公司高层待遇。通过树立“人人是人才”的大“人才”观念，实施不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的“四不唯”评价体系，突出各类员工特点，建立并完善各类人员的绩效考核办法，突出贡献和能力指标，以考核结果作为晋升的依据，引导员工立足本职岗位，在自己最擅长的专业领域不断创造新佳绩，从而真正实现自身价值。
3、建立双向沟通机制，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，帮助个人成长
绩效管理的核心行为在于管理沟通、指导部属与监督执行。在绩效管理过程中，一定要注意与员工的沟通，营造平等和谐的沟通氛围对于做好绩效管理工作起着非常重要的作用。沟通应该贯穿于整个绩效管理过程当中。主管在与员工沟通之前要先做好绩效诊断工作，分析存在问题的原因和改进低绩效的办法。在进行沟通时，主管不仅要告诉员工考评的结果，更重要的是要指出存在的问题和改进方向，并与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，达到持续改进提升绩效的目的。
4、建立以人为本的企业绩效文化，激发员工内在动力，积极主动地为企业创造优秀业绩
绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。以人为本的绩效文化强调的是人性化的管理，要从正面引导、激励来挖掘员工自身的潜力，使员工始终对自己充满信心，热诚地投入工作，培养企业良好的工作氛围，取得企业绩效管理的最大效益。
首先要广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法。要把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，使员工在制定各自的目标时，能够与公司的目标相适应。对企业和每个员工来说，追求优良的绩效是企业与员工的共同目标。那么首先在观念上要追求绩效的高标准，目标设定要具有挑战性，通过合理的资源配置和有效的激励手段，调动员工积极性，激发员工内在的动力。
五、绩效管理中应注意的问题
1、紧密贴合企业战略
企业管理者万不可脱离企业的战略而空谈绩效。无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。
2、全面分析企业现状
绩效管理有很多通用的方法和指标，有专家甚至做出了几千个指标的KPI数据库。这些是很好的参考资料。但是每个企业的实际运作和具体特点都是不同的，需要绩效管理者具体问题具体分析，万不可照搬照抄。合适的才是可取的。所以，需要全面的对企业进行调研。只有通透的了解到企业的方方面面，熟悉了企业的流程运转，才可能找到适用的绩效方法，提取出合适的考评指标。
3、多方了解员工意愿
员工是企业的宝贵财富，而员工的诉求往往不尽相同。出于种种原因，员工往往缺乏通畅的沟通和表达途径，所以很多时候员工不得不压制自我，委曲求全。这不是一种良好的企业状态。绩效管理工作者，就应该开辟出能够让员工相对顺畅表达自我的通路，最好能形成一种机制。
4、选择合适的绩效考核方法
绩效考核方法多种多样，有人会推崇360度，有人会喜欢KPI，有人会采取BSC……，都是很好的方法。问题是如何使绩效考核科学有效。在选用和设计绩效考核方案时，要有针对性和适用性，绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核方案可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的阻力和负面影响，甚至会挫伤员工的积极性。
六、结语
绩效管理作为国有企业管理的重要组成部分，它是提高国有企业绩效，实现国有企业战略目标的有效途径。国有企业要想完善绩效管理体系，发挥绩效管理的效用，这就需要明确企业的发展战略，使绩效管理与企业战略相结合；以企业战略为导向，建立科学合理的绩效考核指标体系；建立双向沟通机制，确保绩效反馈与绩效改进落到实处；建立以人为本的企业绩效文化，调动员工自我提高、服务企业的积极性。
参考文献：
[1]吴泽英,陈细琰.国有企业绩效管理研究[J].现代商贸工业， 2007(12)
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在全球经济一体化的进程中，企业必须站在世界舞台上参与竞争，赢得市场和利润。然而，世界的舞台又注定了多样性和复杂性。因此，一个企业要想立足于世界舞台，必须在国际化的进程中，同时又要解决好本土化问题。
企业以“国际化”为指导理念，以“本土化”为具体行动准则，在开放经济条件下，充分利用国内外资源，从而立足于世界企业之林。（见图1）
一、企业的国际化趋势
1．企业国际化简述。
在经济全球化发展的今天，几乎很少有企业能够脱离国际市场而生存，其发展与壮大更是离不开国际市场。企业国际化是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。一般而言，当一个企业的经营活动开始与国际经济发生联系之时，实际上也就是一个企业国际化的开始，尽管它不一定能成为真正意义上的跨国公司，或这一过程十分漫长，但企业走向国际化的事实不可否认。
企业国际化是企业融入世界经济，在国际范围内配置产品、资本、技术等生产要素，实现可持续发展的经济行为。国际化具有内向和外向两种视角。内向国际化的视角是企业组织内部的基本需要促进的国际化,主要包括进口/采购资源、从外国企业那里取得许可证、在国内与外国企业建立合资经营企业和成为外国企业的全资子公司。企业以国内市场为基础，引进先进产品、领先技术、管理经验等“引进来”方式，以此提升企业的整体技术水平，增强企业的核心竞争能力，并获得持续的发展动力；而外向国际化的视角是企业对国际市场竞争特点认识之后寻求国际市场发展空间，主要包括出口产品、颁布给外国公司许可证、在国外与外国企业建立合资和在国外建立或收购全资企业。企业以国际市场为目标，以“走出去”为主要战略，向国际市场提品、技术、资金等一揽子生产要素，以实现生产过程的国际化。
企业为什么要成为国际化的企业？最主要的是因为要将自己的产品打入国际市场，在更大的市场上来消化自己的产品，而企业要有不断增长的业绩来支持国际化进程。树立国际化的观念是企业国际化战略的根本和前提。
企业的国际化是以整个国际市场为重点，强调的是经营策略、管理思路的变化。那么，如何才能实现企业的国际化呢？
企业的国际化进程可以用图2来表示：
企业的优势是建立在两种基础上的，其一是国别优势，其二是企业优势。前者是指本国优势基础上的优势，有地域概念，不能推动企业的国际化进程。因为当国外的企业生产放在本国，这种优势就没有了。后者是建立在企业自身优势基础之上的，如企业的先进技术、管理效率、核心能力等。企业自身优势是最关键的，是推动企业前进的动力。企业应该不断增强自身优势，获得不断增长的业绩，从而走向国际舞台。
2．企业在国际化进程中，要注意的几个方面。
首先，企业与企业之间的关系存在着竞争与合作的双重性。全球经济是开放型的，所有企业都是经济链上的一个环节。因此企业要参与到整体产业的经济链构建之上，善于发现对方的优势，能够充分利用对方的资源，共同合作谋求发展，从而达到双赢或者多赢。
其次，要做到几个国际化。（1）观念国际化，只有参与全球竞争，才能为企业发展赢得空间，才能进一步提高企业的整体素质与竞争能力；（2）生产国际化，在世界范围内寻求生产基地，降低企业生产和运输成本，使产品更适合当地市场需求以及绕过壁垒更好地进入海外市场；（3）研发国际化，现在许多企业都在海外建立研发中心，使得自己的产品能够领先对手。（4）资本国际化，能为企业的国际化发展提供后盾支持，提供了全球资金运作机制保障（5）人才国际化，企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于人才的竞争比以往任何时候都显得更加重要。“人才国际化”的体现在人才构成的国际化以及人才活动空间的国际化。
最后，融合当地资源文化，实现企业本土化策略。要实现企业的国际化，就必须依靠企业的本土化进程的同时推进，通过在当地“融人”、“融资”和“融文化”，逐步使得企业的品牌成为本土化的品牌。在企业自身整体品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加赢得本地消费者的青睐。
二、企业的本土化战略
世界知名跨国公司在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面实施“本土化”的经营战略。
1．本土化战略的由来。
本土化始于20世纪80年代跨国公司的“无国籍化”。在地区经济一体化的浪潮中，跨国公司来自于不同国家或地区，他们带有不同的政治、经济和文化色彩。在他们海外投资过程中，这些来自于母国的不同色彩，容易受到东道国的排斥、猜忌与限制，这种现象在跨国公司投资于发展中国家时表现得尤为明显。为了推动刚刚起步的经济全球化浪潮，为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更加明确地提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是“无国籍化”战略的延续与发展，只不过这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极作适应性转变的一种重要体现。
2．实施本土化战略时应该考虑以下几点。
“本土化”的实质是适应环境与改变环境的结合。在新的环境中，将企业自身特色与本土特色融合起来。在适应环境的变化中相应地调整企业经营的策略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受。因此，本土化的过程中，企业要考虑到以下几个方面：
（1）产品品牌本土化。企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。这是美国宝洁公司拓展国际市场经营的法宝之一。从1988年宝洁进入中国市场后，它在产品品牌本土化方面作了广泛的市场调研，在宝洁的广告中，看不到“美国”的字样。宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中很多产品名字都是中国消费者参与的结果。
（2）人力资源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。企业的竞争优势主要表现在它最有价值的资源——人力资源上。人是企业最为宝贵的财产，做好本土化的首要任务就是人员的本土化。如肯德基、麦当劳、摩托罗拉等企业在培育、发展和引进本土化的员工上不遗余力。或者给新进员工以完整的职业培训，或者发展中层管理者，或者引进优秀的本土高层管理者。许多到中国投资的跨国公司一旦发现中方的雇员能够胜任工作，就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员，从而实现人员的本土化。
（3）管理本土化。成熟的企业都有自己的成熟的管理模式，但在面对有着不同文化背景的员工时，也不得不改进，使其更适应企业所在地的环境，使得每位员工都能有着良好的发展空间。雇用本土化的管理人员，来管理本土化的员工，这样，相同的文化背景与风俗习惯，使得沟通更为顺畅，管理也得以顺利实施。
（4）营销方式本土化。环境的变化是影响营销方式的一个关键因素。营销方式要根据环境的主要变量变化而变化。营销方式要符合当地的政策法规环境，要迎合当地的社会文化环境。
（5）产品制造的本土化。任何一家企业都有其核心产品，而这种产品必须适应一定的市场需求，具有本土市场的特色。正是这种本土化的特色，才使得产品具有竞争力，才会比竞争对手更加吸引消费者，才会在激烈的市场竞争中取得成功，占有一定的市场份额。
（6）研发本土化。使得企业更加能够获得东道国政府的支持，享有相关政策的鼓励与优惠，能够更加充分地利用人才、资金和技术。
三、案例分析：麦当劳的国际化与本土化
在企业发展的进程中，将国际化战略与本土化手段结合起来，融合两者的各自优势，发挥各自在不同领域的作用（如图3）。在制定企业的宗旨、目标和政策上具有国际化思维，在企业组织的结构、分工和协调上将国际化与本土化相结合思考，在企业文化上具有本土化特色。麦当劳公司就成功地结合了两者。
麦当劳经过60余年的发展，现已在全球70多个国家开发了5000多家分店，从全球份额来看，麦当劳一直是这个领域的最具实力的竞争者，同时，在美国以外的市场所取得的营业收入几乎占到了公司收益的一半。麦当劳采取了全球一致的标准化服务，统一商号、统一采购、统一配送、统一管理、统一信贷、统一核算、统一经营方针、统一广告宣传、统一销售价格和统一服务等10条措施。麦当劳总部对于整个麦当劳系统而言，承担着管理、系统开发、开发新产品和改进服务、加盟店后勤保障、财务和金融、教育和指导、总销和获取信息等8大主要职能。麦当劳通过连锁（加盟）经营方式实现了管理思想、经营思想和服务思想等在世界范围内的高度标准化，以此完成麦当劳的国际化进程。
但是另一方面，麦当劳也注意到了根据不同的环境进行了因地制宜的变化，尤其是它为了满足当地的口味，在菜单中增加了一些食品。在中国，添加了很多鸡类食品，如鸡腿汉堡、鸡翅等产品，符合了中国人喜欢吃鸡肉的习惯。
不管是国际化还是本土化，均是指一个企业进入到不同国家、不同社会、不同市场环境中对自身适应性的一种调节。一个企业的本土化策略是其国际化策略的一个部分，这是站在不同的观点来看一个问题的两个方面。没有国际化，就没有本土化；同时本土化又是国际化重要的组成部分。本土化，应当是一个立足当前、因地制宜的观念。在国际化的进程中，企业处在不断变化的国际大环境中，企业做好本土化是企业国际化战略的成功的重要保证之一。
参考文献：
1．PaulW．Beamish，AllenMorrison，PhilipM．Rosenzweig．InternationalManagement：TextandCases．McGraw-Hill，2000．
(一)管理会计可以提供全面的企业管理信息
当前企业的经营管理早已步入了信息时代，企业经营管理活动决策也需要大量的财务会计、成本费用以及经营情况等方面的信息，通过在企业内部开展管理会计，由于将传统单纯的会计核算逐步的丰富扩展到解析过去、控制现在以及筹划未来等功能，因而能够全面的收集企业历史、现在以及预期的各项技术、经济信息，进而为企业进行经营活动的规划与控制提供全面的依据。
(二)管理会计有助于实现管理决策的科学性
现阶段企业经营管理过程中的风险隐患较多，如果经营管理决策不当，很容易造成企业出现财务危机问题。在集团企业内部强化管理会计，能够通过自身掌握的各项信息，为企业经营管理提供全面的信息支持，进而企业决策的科学合理。
(三)管理会计可以辅助集团企业内部业绩考核的开展
管理会计的应用，可以直接反映企业在生产经营过程中经营目标完成与经营计划的具体执行情况，因而有助于及时的掌握企业生产经营活动的开展情况，确保企业经营目标的实现。
二、当前我国集团企业在管理会计应用中存在的问题
(一)管理会计信息失真的问题时有发生
当前我国部分集团企业在管理会计的应用过程中，由于数据处理手段或者是人为因素的影响，造成企业管理会计信息数据经常出现信息失真的问题，信息不准确将会严重影响企业管理会计参与辅助决策功能的发挥。
(二)管理会计的实际运用效果有待提高
当前我国集团企业在管理会计的应用上，没有结合集团企业的实际情况选择适当的技术方法，一些管理会计措施难以真正起到指导企业战略决策以及提高内部控制效果的作用，造成管理会计工作的实效较差。
(三)会计工作人员的能力水平有待提高
管理会计工作的应用，要求企业的会计工作人员不仅需要熟悉相应的会计以及财务工作，更要熟悉企业的管理工作，这也是决定管理会计工作质量的关键。但是现阶段我国集团企业的会计人员专业知识水平虽然能够达到要求，但是综合素质能力有待提升，限制了管理会计在企业内部的实施应用。
三、集团企业管理会计的具体应用实施策略
(一)不断提高企业会计信息质量
信息是管理会计工作实施开展的基础，只有确保会计信息数据的真实可靠，才能确保管理会计真正发挥掌握经营活动状况与指导决策的目的。对于集团企业而言，应该结合集团企业内部的实际规模以及业务部门情况，设置财务会计信息管理部门，对集团企业经营管理中的各项生产经营、财务管理等方方面面的经济活动信息进行收集整理与审核，重点确保会计信息的真实可靠，依靠数据统计枢纽中心的作用确保会计信息质量，为管理会计工作的实施开展奠定良好的基础。
(二)提高集团企业管理会计的实际运行效率
对于集团企业的管理会计工作，应该重点在预测、决策、全面预算、成本控制以及责任会计等方面的作用，真正发挥管理会计规划控制企业经营管理的作用。在管理会计的具体运用上，应该针对不同的领域选择适应相应的管理会计工具进行管理。对于成本的管理，可以使用作业成本法、目标成本法、变动成本法、标准成本法等会计工具进行控制管理。对预算管理方面，可以选择使用全面预算管理以及经营预测等管理会计工具。对于资金管理则，主要是以营运资金管理为主。对于集团企业的绩效管理，则重点是通过平衡计分卡、经济增加值、标杆分析法以及关键绩效指标等管理会计工具。通过合理的选择使用相应的会计管理工具，提高企业管理会计工作水平。
(三)提高专业管理会计人员素质水平
管理会计人员作为管理会计工作的直接推动者，其综合素质能力在一定程度上也直接决定着管理会计的运用效果。由于管理会计与普通财务会计有着较大不同，对于会计人员的知识层次以及知识结构也有着更高的要求，因此集团企业应该加大管理会计人员综合素质水平的教育，尤其是对于预算管理、成本控制、风险管理以及业绩评价等方面的具体应用技术，不断地提高企业管理会计工作人员的整体能力水平，确保能够完成企业经营管理过程中信息的收集、分析、解释以及传递，同时配合完成企业经济活动的计划、评价与控制工作。
四、结束语
通过对近些年来我国学者对管理会计的研究文献分析，可以总结出当前我国管理会计在企业中的应用现状
(1)关于我国企业长期投资决策中评价方法的使用，从开始的“知之甚少”，发展到目前有相当比例的企业使用，绝大部分企业财会人员参与投资可行性分析。
(2)企业有关短期决策的方法运用比例总的看来不是很高，不过多数企业领导对会计信息对日常管理决策的有用性的评价是肯定的。
(3)我国企业的预算管理正在显着地进步，实行“全面”预算的企业有增加的趋势，不过我国企业的预算管理还是以向上级负责为主要特征的集权管理模式为主，预算管理水平还不够高。
(4)责任会计是我国企业运用较多的方法，我国企业的责任单位以成本中心为主，成本控制的时间长度以月度最为多见，对较高层次的责任单位，目标利润是部门最重要的评价指标，投资中心比较少见，我国的责任会计很有中国特色，通常都不采用单一指标考核。
(5)我国企业的成本管理中保留了不少传统而有特色的做法，如间接费用分配采用多成本动因，以及采用费用归口管理方法，不过许多企业还停留在“节约开支，压缩成本”的认识水平，所以成本控制的效果似乎不尽如人意。一些比较新的成本管理思想和方法运用比例较低。
管理会计在我国企业应用中存在的问题
管理会计是运用适当的观念和技术来处理企业个体的历史或预测性的经济资料，以达到预期经济效益，参与经济决策，规划经营目标，控制经营过程，考评经营业绩的目的。这决定了管理会计在企业中具有重要的战略地位。但由于各种原因，目前管理会计只是在部分地区、企业零星分散应用，未形成一整套真正意义上的管理会计应用体系，从应用效果而言，并没有真正达到改善企业管理的目的，还存在着一些问题，主要表现在：
(1)国家的经济政策和法律环境对管理会计的应用的影响
虽然我国的社会主义市场经济体制已经初步建立，但还不够完善，以前的计划经济体制的传统观念依然存在，这使得经营决策者在进行决策时更重视一些行政因素和社会影响因素，而不重视管理会计所提供的信息，从而造成了管理会计在企业中不能普遍应用的现象。同时，改革开放以来，我国先后颁布了许多经济方面的法律来规范我国的市场行为，但执法不严现象突出。这使得管理会计在给企业提供经营决策信息的有用性、相关性方面的作用大为减弱，管理会计在企业中的运用缺乏保证。
(2)会计人员的综合素质较低、适应性差
会计人员的素质是指会计人员的知识层次、知识结构、价值观和职业水准。一方面，我国现阶段会计人员的总体素质比较低，突出表现为知识层次低、知识结构不合理、专业教育方面层次低。另一方面，我国没有专门从事管理会计的专门人才，在企业中也没有专门的管理会计的部门，企业高层管理者没有深刻理解现代管理会计知识。同时，我国会计人员的职业水准不是很高，在会计披露上弄虚作假，造成会计信息失真已成为我国会计学界关注的极大焦点。这些因素限制了管理会计在企业中的普遍应用。
(3)企业领导层对管理会计重视程度不够
