时间：2023-03-10 15:06:07
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（一）所采用的财务预算及财务分析方法不够先进。在医院现阶段的财务预算及财务分析过程中，一个十分重要的问题就是所采用的财务预算及财务分析方法不够先进，这也就在一定程度上导致了相关工作效率无法得到有效的提升。造成这种情况出现的原因主要有以下几个方面，首先是医院财务管理工作中历史遗留思想的限制，其次则是相关工作人员对于自身工作的不上心，这些因素共同导致了我国现阶段医院所采用的财务预算及财务分析方法不够先进，因此我国医院要想提升自身的财务预算和财务分析的效率，就有必要针对现有的财务预算和财务分析方法展开改进。（二）医院自身财务预算及财务分析部门受到的监管力度较弱。现阶段医院财务预算及财务分析过程中存在的另外一个问题就是医院自身财务预算及财务分析部门受到的监管力度较弱，这种监管上的不力给我国医院的财务管理造成了很大的不便。财务管理工作因为工作性质所以需要长年累月的接触大量的资金，而如果财务管理的相关工作人员自身的职业道德素养不过关，加上所在财务管理部门受到的监管力度较弱，就必定会导致医院的财务受到侵害，从而造成医院资金的损失。不仅如此，甚至还有可能因为财务管理过程中出现的问题影响到医院的整体发展。（三）财务预算及财务分析所依赖的制度执行力较差。任何一个财务管理部门都有一个赖以生存的财务预算管理制度，而这个制度就是相关工作人员在工作过程中对照的工作方法，对于规范财务管理人员的工作流程，提升相关财务管理的效率来说有着十分重要的意义。目前阶段我国大多数的医院中对于制度的建设的重视程度都不是很高，这也就导致了在实际的工作过程中对于财务预算制度的依赖性较差，从而影响到医院整体的财务管理工作和日后的长期发展，所以要想提升我国医院财务管理制度的效率就必须要加强财务预算制度的建设。
二、提升医院财务预算及财务分析效率的措施
（一）改善现阶段所采用的财务预算与财务分析方法。要想提升现阶段我国医院财务预算及财务分析的效率，一个十分重要的改善方面就是医院财务预算和财务分析过程中所采用的方法，进而达到从根本上提升相关效率的目的。首先，应该加强对于医院财务预算管理人员的专业技能培养使其能够拥有足够的专业能力来应对日益复杂的医院财务管理工作；其次，则是应该加强对于相关财务预算管理理论的学习，并与自身医院的实际情况相结合，进而改善现阶段所采用的财务预算和财务分析方法。（二）加强对医院财务预算及财务分析部门监管力度。不仅如此，要想提升医院财务预算及财务分析的效率，还要加强医院财务预算及财务分析部门的监管力度，使相关的工作能够在一个正常有序的工作环境中有条不紊地开展。要想减少医院财务预算及财务分析部门的出错率，除了要加强相关人员的专业技能培养之外，加强对这部分人员的监管力度也是一个十分重要的方面，让相关的工作人员能够意识到医院财务分析监管力量的存在，从而认真的对待自身所从事的工作。（三）加强财务预算及财务分析制度的执行效率。一个良好的制度可以在很大程度上减少现象的发生，尤其是对于财务管理部门来说，如果不能够让相关的工作人员认识到财务管理制度的重要性，必然会导致财务管理工作过程中问题层出不穷。因此，加强对于财务预算及财务分析制度的执行效率就有了根本上的必要性。而要想加强对于财务预算及财务分析制度的执行效率，最应该加强的一个方面就是提升相关管理人员的重视程度，使相关制度能够在最顶层就受到重视，进而可以一层一层向下传导。
三、结语
1.设置流程图。通过流程建立预算管理机制，在工作中，尽量避免发生“根据实际需要批准后据实报销的事项出现”，预算的编制过程是自上而下、自下而上的循环。
2.围绕宏观目标———收入和利润，编制财务收支预算、资本支出预算，确定财务预算在计划指标体系中的重要位置。医院设立有预算委员会（简称院办公会），其成员由院长、分管领导、财务科长和各职能部门的负责人组成，让各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位与作用，知道在计划期内应该做些什么工作，从而使医院的各项工作得以有秩序、有计划地进行。在操作中，需要综合考虑通货膨胀、新增业务、管理创新、物价、各家银行对事业法人客户信用等级评价要求（如医院自身积累收支结余能力强，可凭借自身实力和信誉获得多家银行授信）等多种因素的基础上测算医院预期收入、预计费用、目标利润，然后进行收入、费用指标的分解。费用由职能部门根据本部门的实际情况申报初步预算交财务科汇总，与此同时，财务负责人要根据近三年的收支情况按零基预算进行测算，采取定额和比率两种办法做好准备工作，作为下一步交院办会与职能科室长进行预算指标数据认定的依据，院办会对财务汇总的初步预算进行讨论和调整，并将讨论意见反馈给各职能部门，如此往复，最后找到实现目标利润的合理组合。实际工作中，因单位人员、条件所限，财务部门往往担负着多项职责，最主要的一项是起着水平贯通、衔接断层的协调作用，一个部门的计划对全院来说不一定是最合适的，从顾全大局出发，财务要提出合理的建议进行调整，对资金进行合理分配。
3.围绕实现财务预算，落实综合质量考评制度。预算与控制密不可分。预算的编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程，而预算的执行过程也就是根据预算对实际经营活动进行控制的过程。这样控制就有标准，考核就有依据。为了避免考核走过场和流于形式，避免那种考核文件及项目繁多，操作困难的现象，可将职能分工内容统一纳入预算的考核范围，以提高财务的控制和约束能力。在预算的执行过程中和执行之后，还要考核预算的执行情况，各职能科室负责人要及时发现问题，每季度末要对季度执行情况有书面材料交财务科，对预算执行的正负差异分析主客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策。在实际操作中还要注意以下问题：第一，经费指标要按计划开支，一般前三个季度不办理追加，在第四季度综合考虑，职能部门自己管理的费用可调节使用；第二，遵守原则：一般下半年预算不超过总预算的55%，即55%原则，每年度最后三个月每个月使用预算最多不超出总预算的10%，即10%原则。通过多年的运行，本人认为医院要本着“量入为出，量力而行”的原则，统筹安排预算内外资金，争取做到有预算不超支，无预算不开支，只有这样，才能力争指标控制在预算之内。
4.围绕财务预算，定期开展经济活动分析。医院每季度要召开全院经济活动分析会，财务科、核算办、策划科分别从不同角度对医院经营状况进行剖析，与会各业务科室主任结合本科室情况、对医院发展等献计献策。应以资产负债表、收入费用总表及现金流量表等财务报表中的会计金额，运用各种分析工具与技法，常用的有比率分析、趋势图、比较分析等方法，分析与判断医院经营的成果与财务状况。以直观的数据表达医院经营财务问题之所在，以评判医院经营管理之优劣，探讨医院改善或发展的重点方向。根据管理的需要，应分别利用业务收入（按权责发生制核算的毛收入）、与按现金收入（按收付实现制统计的收入）编制盈亏分析图，通过两幅盈亏分析图的比较，可以更清楚地反映出医院创造净现金流量的能力，更清晰地揭示医院资产的流动性和财务状况。让领导及员工清楚知道，对一个健康的正在成长的医院来说，经营活动现金流量应为正数，如果经营活动取得的现金收入尚不能满足投资的需要，其资金缺口就要依赖筹资活动获得外部融资，而债务最终是要依靠创造的现金收入的净值偿还的，借新还旧是短期行为，不是良性循环，不是可持续发展的经营策略。医院财务预算在执行过程中的支付能力也是根据实际收到的现金收入来安排的，现金流量分析对信息使用者来说显得尤为重要。在预算的执行过程中，要让更多员工参与到科室成本管理的过程中，要珍惜每一滴水每一度电每一份资源，以更加理性的方式和态度提升管理效益，只有不断增强节约意识，每个人都来为医院更好的发展环境改变一些、贡献一点，医院美好的梦想才能实现。
二、预算管理在医院管理中的作用
财务预算是医院开展财务工作的前提和条件，财务预算的编制，不仅明确了财务收支的范围和目标，而且也为财务计划执行、财务分析、财务监督提供了依据。以目标利润为导向的医院预算管理所发挥的作用主要体现在以下几方面：
1.财务预算与控制是管理科学化的有效工具，它使每一个管理环节数据化。正如麦当劳总裁弗雷德•特纳所说的“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注”。中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。因此，医院的经济通过预测、决策、计划、控制、计算、分析、考核和评估等一系列管理工作，提升了医院整体管理水平和执行力，使医院的管理工作程序化、数据化。
2.财务预算与控制可以使各部门的经济活动协调一致，并正确评价各部门的工作业绩。在医院的预算管理中，通过预算指标的分解，层层传递压力，计划目标进一步明确化、具体化，同时，这些指标成为员工在特定期间的具体目标，有助于院领导、各级主管在更大程度上对医院所面临的问题达成共识，为采取统一行动创造条件，有助于各部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调，从整个医院系统的角度紧密配合，取得最大的经济效益。
3.医院管理方式由直接管理转向间接管理，控制工作进一步加强。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的分解，将工作细分，对预算执行情况进行考评，这样通过对目标利润的控制实现了对医院全面管理的方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。
4.预算管理的应用加强了财务管理的功能，促进了管理观念的转变。医院在预算管理的指导下，全部经营活动得到公开，资金的流动过程都是在公开、受控的状态下进行，财务管理的对象也从财务部门延伸到医院的各个角落，财务管理的职能也从核算型向管理型转变，有助于财务工作人员实现职业生涯的升华———从核算、理财、监控、到战略管理的提升，达到了提高财务管理水平的目的。
5.预算管理有利于医院深化改革，积极参与市场竞争。现代社会是市场经济社会，医院能够跟得上市场的变化，就能够生存，否则将被淘汰。市场化的进程在加快，医院改革的步伐也必须跟上，快速接受和反映市场信息，根据市场的变化制定经营策略、方针政策，以达到建立一个自我约束、自我激励、自我发展和自我完善的现代医院。
(一)树立“财务管理”的工作中心
要想完成财务预算下的经济管理工作，就要明确工作中心，不要简单地认为财务部门是整个医院顺利发展的中心，而是要求各个阶段的经济管理工作都能够在财务管理工作基础之上进行。按照国家有关的各项法律、法规以及相关的规章制度；坚持勤俭办事、厉行节约、杜绝浪费奢侈的现象，坚持社会效益的原则下追求经济效益。根据现阶段各大医院的运行状况来分析，医院资金的分配、筹集、财务管理以及使用与财务管理工作存在较大的关系。在进行药品销售、进药、存储以及业务收入的分配、使用工作时，都离不开各项财务调控工作，医院的财务监督、经济核算更是对各项经济活动进行检查以及制约的主要方法，所以，突出财务管理在整个经济管理工作中的地位，能够保证各项经济活动的顺利进行。
(二)做好医院的财务内部控制工作
1、实施成本管理与核算根据国家所颁布的相关会计工作制度以及财务制度来对各项医疗活动中产生的费用进行分配以及归集，从而达到规范、统一、便于对医院各项经营业绩以及财务成果进行考核以及量化。通过各种会计工作软件以及工作方法形成一套专门的会计账目、会计科目以及会计报表来对医院各个科室的单病种成本以及项目成本进行进行反映、记录以及揭示，通过各种统计以及会计软件和方法做好相应的经济信息以及财务指标分析，从根本上完善各项经济管理工作，从而提升医院所开展的业务水平以及档次。
2、做好实物管理工作要从根本上转变经济管理思想，做好相应的实物计价挂账相关工作，建立并完善物资出入库的各项规章制度，并结合医院发展实际状况制定不同物资的实际消耗定额，从根本上杜绝物品随意领取以及无计划领取等现象，避免由于盲目采购而造成的资金浪费以及物资积压现象。还要提升残渣物资以及报废物资的处理意识，从根本上提升设备的投资回报率以及利用率。
(三)提升财务工作人员的综合素质
随着经济社会的不断发展，财务管理工作难度逐渐增大。财务工作人员在实际工作中面临着更复杂和全新的挑战，转变了传统的工作方向，通过对各项网络技术、会计电算化技术、法律以及外语等现代化技术对获取、搜集所得的信息进行提炼和分析，并对医院的发展前景进行预测、判断以及规划，能够从根本上对医院的经济管理工作进行基本决策。财务管理工作人员还要不断提升自我管理能力，从算账、记账以及报账等工作方向转变到利用财务管理手段对资金进行预算，从而对医院各项业务的收入结构进行调账，从而控制医疗卫生活动的成本，对成本核算工作进行规划，提升财务资金的实际利用率，做好相应的风险控制工作。
二、结束语
优化高校资源配置。高校管理的重要特征之一就是将各种不同的高校资源，通过内部化来节约交易成本，优化配置资产结构，从而发挥规模经营效益。如何发挥这一效益，需要借助于各种管理机制与手段，其中财务预算扮演着重要的角色。财务预算能将高校资源加以整合优化，使资源浪费最小化而利用效率最大化。
支持高校战略管理。高校管理最为核心的是财务战略管理，它是对高校未来走向进行规划，具有前瞻性和综合性特征。财务预算本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展指导现在的实践，因而具有战略性，对高校战略起着全方位的支持作用。
协调高校经营管理。在高校经营管理过程中，高校各个部门之间及各部门与高校整体之间，存在着非常紧密的联系，这些联系往往又直接或间接决定着高校整体利益与各部门及教工个人的局部利益，这就要求为了完成高校整体目标和任务，各部门必须紧密配合，相互协调，统筹兼顾，合理安排，共同完成各自的任务，继而完成高校的总体目标。正是从这一层面来看，财务预算是一种制度化的程序，它通过制度的运行来代替管理，是一种制度管理。
调动全员参与管理。财务预算不是单一部门或单一个人的管理行为，财务预算过程涉及方方面面，涉及高校的各个部门及所有员工，那种将财务预算视为部门管理或权威管理的想法都是不正确的。管理的对象是人，但管理的主体同样是人，如何调动全方位的积极性，不是凭一句口号，而是必须付诸实施。财务预算通过设置各项定量指标，使教工的需要与高校的目标联系起来，调动各方面的积极性，将高校管理作为人人自发的一种管理。
考核高校部门业绩。财务预算为考核各部门及教工工作业绩提供了依据。高校各职能部门都根据预算的要求，有目的、有步骤的安排日常工作，组织教学科研活动，通过实际成果与预算目标对比，分析产生差异的原因，促使各部门及教工对差异及时采取措施，解决问题，完成任务。
加强高校财务控制。财务预算是一种控制机制，它将预算主体和预算单位的行为调和到“自我约束”与“自我激励”层面上，预算作为一根“标杆”，使得预算执行主体都知道自己的目标是什么，如何努力去完成预算，预算完成与否如何与其自身绩效挂钩等等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。同时，对于财务预算主体，也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制高校管理的运行过程，并保证结果的实现。
高校财务预算的方法
高校财务预算采用的方法是零基预算，所谓零基预算是指高校在编制预计支出预算时，不考虑以往会计期间发生的费用项目和费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
零基预算的主要特点。可以促进高校合理有效地进行资源分配，将有限的资金充分利用；可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性，促进各预算管理部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效果；由于这种方法一切从零开始，对费用一视同仁，有利于高校面向未来发展考虑预算问题；这种方法一切从零出发，预算时需要完成大量的基础工作，势必带来极大的工作量，而且也需要比较长的编制时间。
零基预算的编制程序。高校内部各有关部门根据高校的总体目标，对每一项业务说明其性质、目的，以零为基础，详细提出各项业务所需要的开支或费用；组成预算委员会，该预算委员会对各部门提出的预算方案进行成本效益分析，划分不可避免项目和可避免项目、不可延缓项目和可延缓项目，确定各项目的轻重缓急和开支标准；结合可动用的资金来源分配资金，落实预算。
零基预算的编制方法。在立足现在，面向未来，创新思维，实施零基预算编制时：第一，高校党委和行政应初步确定预算年度的人员编制和事业发展的总体目标。第二，高校各部门根据学校预算年度的人员编制和事业发展的总体目标，从实际需要与可能出发，提出预算期内各项费用的内容、理由及其开支标准。第三，高校财务处按预算项目，汇总各部门上报的各项费用支出。第四，预算委员会根据高校的总体目标，审查每项费用对实现总体目标的意义和效果，并在“费用—绩效”分析的基础上，将各项费用按优先次序划分为A、B、C三类，即：必保、需要、更好。第五，预算委员会审定资金来源与可能，按照已认定的各项费用优先次序来安排资金。对赤字项目则建立滚动项目库，按重要性排序，视财力按顺序分步专项落实。第六，编制出高校年度预算收入和预算支出报表，实现收支平衡。
高校财务预算的执行
加强预算执行的控制。财务部门、审计部门和各预算单位要强化预算全过程管理，切实保证预算的约束力和严肃性。一是管理的重心要落在预算的执行上。严格预算管理的经济责任制，各预算单位经费使用必须按预算规定的项目执行，不得突破预算额度；财务部门应实时监控各单位预算执行，以规范和监督校内各种经济活动有序进行，对预算执行情况年终由财务处汇总分析做出评价，对重大经费项目由审计部门参与考核，并对其合理性和效益性做出评价。二是强化管理，特别要强化内部审计监督。财务部门应定期或不定期地开展财务收支检查和专项检查工作；审计、纪检、监察部门应建立起对财务部门、财务人员和全体教职工的内部综合监督机制，加强内部审计，强化审计责任意识。
建立考核和奖惩机制。建立考核和奖惩机制是严格执行预算的有效手段，高校每年应根据预算收支的项目、部门、重要性制订与预算执行相配套的考核和奖惩办法，实施每月考核、年终奖惩制度。对超预算收入和节约预算支出给予表彰奖励；对未完成预算收入和超预算支出给予批评惩处；对未完成预算支出项目应视未完成工作任务给予通报；同时将考核和奖惩的结果与行政考核、部门评优、下年度预算挂钩。通过考核与奖惩的结合，维护高校预算的严肃性和有效性，充分调动内部各方面预算管理的积极性，更好地做好高校预算管理工作。
畅通信息传递与反馈。建立一套上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈系统是预算执行管理的有效手段。高校应结合学校实际建立财务预算信息管理系统，利用计算机网络下达部门预算、部门用款申请预算、核准报销减少预算，实时监控部门的预算计划及执行情况。通过网络信息传递与反馈，一是可以提高机关作风和办事效率，二是可以大大提高管理水平，三是可以杜绝超计划或无计划用款现象，四是领导、财务部门和各预算单位能够随时掌握分析学校、部门的财务情况。这样高校的预算计划和执行，可以及时预警、禁止和总结，可以实施阳光操作与绩效分析，从而更好地做好高校财务预算的执行。
高校财务预算的绩效分析
本文借鉴企业财务分析方法，结合高校实际，从高校财务预算的目的出发，有针对性地对高校财务预算的绩效分析作如下探讨。
(一)高校财务预算绩效分析体系
对高校财务预算进行绩效分析，首先应研究高校财务预算绩效分析体系，研究高校财务预算绩效分析体系是一项十分复杂的工程，不同于企业。企业以经济效益为目标追求股东财富最大化，建立了一套以变现能力比率、资产管理比率、负债比率和盈利能力比率为主的财务分析指标体系。高等学校以教学、科研为目标，追求高校多维度效益，很难建立完整、系统的高校财务预算绩效分析体系，但是，高校必须实施财务预算管理，而高校财务预算管理的目的十分明确，因此，根据高校财务预算的目的建立高校财务预算绩效分析体系，是最直接和简便的。分析高校财务预算的目的
，可建立如下高校财务预算绩效分析体系，
(二)财务预算绩效分析指标的计算
根据绩效分析的六大类十五项指标体系，各项分析指标可用以下方法计算。
1.资源利用率。高校资源利用率主要包括两类资源利用率。一是教学资源利用率，根据高校占地面积、建筑面积、师资数量、实验设施等硬件条件，计算出在校学生规模，根据在校生规模可以计算出应有预算收入，将应有预算收入和实际预算收入比较，就是教学资源利用率。
教学资源利用率=实际预算收入÷应有预算收入×100％
二是科研资源利用率，根据高校师资和设备能力可预测出科研服务收入，将实际科研服务收入与预算收入比较，就是科研资源利用率。
科研资源利用率=决算科研收入÷预算科研收入×100％
2.战略目标实现率。战略目标实现率从财务角度可理解为重点收入项目和重点支出项目实现率两类。
重点收入项目实现率=重点收入项目实现额÷重点收入项目预算额×100％
重点支出项目实现率=重点支出项目支出额÷重点支出项目预算额×100％
3.部门贡献率。部门贡献率是指部门实现预算收入的比率，另外根据部门贡献率还可以计算部门贡献差异率。
部门贡献率=部门实际预算收入÷部门预计预算收入×100％
部门贡献差异率=甲部门贡献率-乙部门贡献率
4.全员劳动产酬率。全员劳动产酬率包括预计劳动生产率、实际劳动生产率和劳动报酬率三个指标。
预计劳动生产率=应有预算收入÷全校平均教职工人数
实际劳动生产率=实际预算收入÷全校平均教职工人数
劳动报酬率=实际人员经费支出÷全校平均教职工人数
5.部门投入产出率。部门投入产出率是指按部门人员编制或学生数核定的预算支出与实际支出、完成事业的比率，包括部门预算使用率、事业完成率和部门投入产出率三个指标。
部门预算使用率=部门实际使用预算÷部门预算支出×100％
部门事业完成率=完成事业项目数÷核定事业项目数
部门投入产出率=部门事业完成率÷部门预算使用率
6.财务预算执行率。财务预算执行率包括预算收入执行率、预算支出执行率和生均培养成本率。
预算收入执行率=实际预算收入÷预计预算收入×100％
预算支出执行率=实际预算支出÷预计预算支出×100％
生均培养成本率=实际预算支出÷全校平均学生人数
(三)财务预算绩效分析指标的评价
某高校某年基本情况如表2所示，财务预算决算资料如表3所示。
考核制度不健全。想要完成一个目标，不仅要有一个合理有效的实施计划，还要有一个有效的监督考核制度。财务预算方案也是一样，要想预算能够按计划完成，就要有一个严格的考核制度。但是有的企业就会往往重视了预算方案的实施，对财务预算的考核制度建立的不够完善，考核制度仅仅走一个形式，不能对预算实施情况有一个奖惩并重的措施，使企业的实际经营情况与财务预算的分析结果存有差异，导致财务预算在执行过程中得不到完善，造成企业经营利益无法提高。财务预算方案与企业战略目标不一致。为了使企业的经营目标风险最小化，企业会在经营计划实施前编制预算方案。但是由于各个短期的预算方案编制的出发点各不相同，不同时期的财务预算方案不能很好的契合在一起，对预算方案也不能根据实际情况进行有效的调整，因为这些短期的预算方案缺乏明确的指导，使预算的结果和企业实际的经营状况相悖，企业的长期利益受到影响。
二、财务预算管理的有效实施
1.完善企业管理制度
财务预算方案的实施离不开企业所有的部门，因为有的部门对财务预算的不重视，使得财务预算方案的实施效率提不上来。企业的管理层要将财务预算的实施策略细化到各个部门，做到全员参与预算。财务预算归根结底要有人实施才行，员工是财务预算方案实施的主体，企业的管理层要明白只有企业所有的员工的工作目标是一致的，才能使企业的战略目标得以实现。同样员工只有参与到企业的预算管理工作中，找到自己的工作价值，才会对自己的工作更加的有责任感，在工作中也会更加的努力，会使财务预算管理工作能够有效进行。
2.深入调查，加大执行力度
财务预算归根结底就是根据各种资源和信息，为企业的未来的资金运行、财务管理等各个方面提供一个方案，方案的编制要建立在大量的信息的基础上，对现有的信息和资源进行整合，找到一个适合企业未来发展方向的道路，帮助企业实现战略目标。在编制财务预算方案时一定要做好信息收集和整理工作，对于外部市场信息，一定要有一个准确的定位，这样编制的预算方案适应市场的变化，并得当的将方案进行修正。对于企业内部，一定也要了解好，知道哪些部门资金占用情况比较多，哪些部门在未来的一段时间有可能需要多少的现金，将各个部门可能涉及的到资金支出和资金收入有一个清楚的了解，为企业降低未来可能面对的资金风险。
3.建立考核制度，严格进行监督
财务预算的有效实施，不仅要有好的方案计划还有进行有效的监督和考核，监督和考核是帮助财务预算方案实施的有效方法。只有加强预算方案的管理力度，能够随时的了解预算方案的执行情况和企业资金的运行状况，如果发现问题能够立刻进行解决，确保预算方案能够按照计划目标进行。对于因为外部市场的变化，对预算方案及时的进行调整。在预算方案执行过程中，对于表现不佳的员工要给与批评，同时对于表现突出的员工要给与适当的奖励。
4.加强财务人员综合素质
现代烟草企业的财务预算管理具有明显的个性特征:
（一）机制性
烟草企业的财务预算管理本身是一个机制化的过程,具有鲜明的程序性,需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等。财务预算机制设立的目的是为了降低预算风险。从财务预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。
（二）市场性
烟草企业的财务预算本身是仿市场的,是全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。企业通过全面财务预算管理规划各个主体对企业的约定投入、约定效果和相应的约定利益,并通过对财务预算过程的监控,真实计量各个利益主体的实际投入及对企业发展的影响,然后根据结果考评情况进行相应的发展策略调整，以此来提高烟草企业管理的有效性。
（三）战略性
烟草企业的财务预算管理从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的财务发展来指导实践,因而具有战略性,对企业发展战略起着全方位的支持作用。科学的财务预算方案蕴涵着企业的战略目标和经营思想,是企业管理层对未来一定时期内的经营战略、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是企业的整体“作战”方案核心内容。
（四）综合性
烟草企业财务预算管理的核心职能即在于对企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。
二、现代烟草企业的财务预算管理现状
目前国内的烟草企业正在不断的发展，很多烟草企业所制定的财务预算管理基本上没有达到满意的效果，根本不能满足现代烟草企业的实际财务需要。在我们的实际调查中发现，之所以烟草企业在财务预算管理中出现这样的问题，究其原因有以下几点：
（一）烟草企业对财务预算管理知识的缺乏
大部分的烟草企业并不知道如何编制财务预算以及怎样去实施企业财务预算管理制度。据我们调查很多的烟草企业曾经做过财务预算，但是其编制的方法却不科学。其主要的程序就是让企业的各个部门将年度的财务收支情况进行汇总，将汇总的数据与企业财务预算进行比对，这样就完成了企业的财务预算管理。
（二）部分烟草烟草企业对财务预算管理信心不足
目前国内有部分实力较大的烟草企业实施了财务预算管理，但很多的企业对于财务预算管理只起到一个形式作用，并没有在企业的财务工作中取得实际的成效。因此，很多烟草企业就对财务预算管理失去了继续实施的信心。
（三）烟草企业没有对财务预算进行科学的管理
多数的企业只是编制企业年度财务计划或者是企业的资金收支情况计划方案，普遍对企业的财务预算存在误区。在我们前期的调查和走访的烟草公司当中，部分的企业并没用实行财务预算管理，仅仅不到60%的企业只有年度财务计划。在这些企业当中，他们把所做财务计划当作财务预算。这就是明显的把财务计划和财务预算的定义混为一体。
三、烟草企业实施财务预算管理的措施
正是由于烟草企业没有真正实施，因此，严重影响财务预算管理在烟草企业中的积极作用。如何积极发挥企业的财务预算管理作用，树立全新的烟草企业财务预算管理理念，并对以前旧的管理体制进行调整，以此强化企业的预算管理，全面提升企业的市场竞争力。
（一）更新烟草企业财务预算管理观念
近几年，我国的烟草企业发展迅速，其发展历程证明了烟草企业对于财务预算管理的力度，其决定因素就在于烟草企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。当前大部分的烟草企业都对财务预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。因此，要在烟草企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高烟草企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务预算管理机制。
（二）建立健全企业财务预算管理机制
随着烟草企业的不断发展，预算管理在烟草企业的财务管理中发挥着举足轻重的作用。因此，必须要明确企业财务预算管理的导向作用，不断提高对财务预算管理的重视程度。加强烟草企业预算管理不仅仅是其发展的需要，也是内部管理机制建设、加强烟草企业领导班子建设的必须，这更是国家发展烟草企业的要求。所以必须将财务预算管理工作作为年度工作开始的重点，只有这样才能够让接下来的工作有条不紊的进行。由于企业的财务预算管理在日常工作中占有无可替代的作用，应当建立完善的内部财务组织机构，强化企业财务管理机制，并且应设置专人专事领导对财务预算进行编制和管理。首先，由于财务预算管理涉及烟草企业工作的各个方面，需要综合考虑各方面因素，必须制定专门的管理制度，安排专人负责预算编制，以期企业的年度财务预算能够真实全面的反映在接下来一年的工作的重心。其次，强化企业管理者对财务预算管理职责，因为其的职位因素可以决定企业如何更好的考虑财务预算管理和企业长期目标的协调发展。
（三）必须要实行财务预算绩效管理及严格的内部控制制度
随着时代的发展，烟草企业也必须推行财务预算绩效管理，通过这样的方式来对目前烟草企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善，同时还可以将各部门自己预算与预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。烟草企业的每一个部门在执行财务预算的过程中，都必须尽可能地想到工作中有可能会遇到的问题，在遇到问题时可以冷静的处理，要坚决的杜绝在执行财务预算的过程中出现财务预算指标使用不规范、挪用财务预算经费指标等情况的出现。为了改善烟草企业对财务预算管理执行控制约束力度不够的情况，当烟草企业财务预算确定下来后，就不允许进行随意的追加、追减。在支出时要坚持“一支笔”的审批制度，严格的按照财务预算规定的标准进行控制支出，对于各项支出款项则必须经过审定。对于超出预算或者无预算的开支，企业财务部门有权利进行拒绝，从而达到强化财务预算的执行力度。
财务预算管理作为企业内部预算管理结构体系的重要分支，在预算管理结构中占据着重要的作用，属于核心组成内容。企业内部的预算属于系统性的财务规划，内容涵盖经营、资本以及财务这三大内容的预算，其中经营预算涉及的对象是企业内部收支以及利润，对这些内容进行相应的预算计划；资本预算涉及的对象以资本投资为主要内容的投资规划方案，主要对这些方案开展相应的规划和评价活动；财务预算主要以前两项预算工作为前提，针对现金的流量情况给予预测、评估和安排，包括制定出特定时期的损益表以及资产负债表。
二、企业运营过程中关于财务预算管理环节的应用探究
（一）财务预算的现状简析
现代化企业对财务管理的认识已经上升到新的层面，能够正确认识其对企业经济发展的重要意义。想要实现财务管理水平的提升则必须做好作为组成财务管理结构体系中最基础的工作——预算管理。开展预算管理必须以企业本身的实际发展状况为出发点，将企业经济战略发展目标作为指导方向，有效对内部各大部门的生产与经营工作进行指导，企业在内部开展财务预算工作涉及利润预算、现金预算等。想要不断提高内部财务预算管理的质量与水平，必须找出适合本企业发展的财务方向，确定管理目标，查出问题和漏洞并及时解决。
（二）财务预算管理环节的弊端
企业在推进财务预算管理体系的建设仍停留在探索阶段，管理环节仍存在多种弊端，预算结果的准确性不高。预算耗时长，预算成效低等问题成为目前国内企业预算管理重要的难题，主要体现在如下几大方面:
1.企业内部领导层未能准确认识财务预算对企业经济发展的重要性
未能给予足够的重视，使得财务预算管理在整个企业内部管理体系中处于弱势，没有把它视为中心环节处理好。
2.管理体系不成熟。
由于关于财务预算的管理体系缺乏成熟，未能建立起相适应的管控制度与评价标准，在执行时未能有专门的审核制度进行评审。
3.预算缺乏成效。
在财务预算的初步方案设计并执行后，负责实施的部门人员仅注重实施的行为，而忽视了预算资金的控制。究其原因主要一是他们手上没有相应的权力对资金进行处理和配置，二是在实施环节，一旦资金大于预算标准他们无权力实施控制，只可遵从上级部门的统一安排；三是预算管控的制度不够严密，执行人员缺乏强烈的预算观念，未能根据实际情况准确分配资金，对预算方案认识不够深入，使得难以充分将企业财务预算发挥至最大。
4.财务预算涉及的内容不广、不全。
部分企业制定相应的财务预算过程中，通常只注重日常营业的收支方面，较少涉及应收账款、应付账款以及现金流量的评估等方面。
5.预算实施成效低。
主要体现在有些企业实施财务预算时未能严格根据预算方案对内部的日常经济活动开展相应的管控措施，使得大于预算的现象时常发生，预算考核制度未能严格执行，奖罚制度未能得到严格执行。
三、企业运营中优化财务预算管理环节的对策
（一）构建完整的组织体系，推进预算管理体系的完善
企业应以自身实际为出发点，设置公司预算管理委员会，并根据相关制度要求展开编制预算计划书、审核与管控计划执行的全部过程，为优化预算管理奠定坚实的组织基础。通过推进预算管理体系的完善，确立财务管理在日常管理中的基础与主导地位，严格监督财务组织人员修订与完善管控制度的基本工作，积极执行监督职能与评价职能，然后根据财务的预算计划以及执行的效果进行及时的记录和评价，并编写综合报告，以最直观的方式呈现预算项目的整体效益。
（二）凝聚全体人员的力量
财务预算的管理环节涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最熟悉情况的。所以开展预算管理时应积极凝聚内部全体人员的综合力量，呼吁各部门积极参加和配合预算编制工作，并严格按照自身岗位的工作内容和相关制度标准给予高效执行。假如某项目涉及的资金数额较大，属于重大经济事务的应需在内部全体人员中开展讨论会，充分尊重每位成员的意见和建议，实行民主综合决策。财务预算管理环节中应构建合理层级式的管控模式，以全局视角为出发点，尊重各层级部门人员的意见，综合多方建议实行科学预算决策。此外，还应对各大部门的权责进行划分，实现权利与职责的联系与制衡，有效地对预算环节给予相应的管理，协调和密切内部员工和企业双方的关系，不断强化员工的责任意识与归属感。
（三）实现财务预算的全过程管理
实现财务预算的全面管理不仅需要企业内部全体人员的参与，还需要对预算的全过程进行高效管理。企业的经济发展无论是处于哪个阶段，都会涉及资金的使用。所以，不论是生产阶段还是管理阶段，都需要对使用的资金进行科学的预算，保障企业开展生产或是经营活动均能有足够的资金支持，避免受资金因素的影响而导致生产停滞或经营不畅等问题，导致企业经济效益受损。
（四）按照规范科学的编制方法，有效设置预算指标
预算目标主要是企业对战略目标进行细分后所得，设置相应的预算目标应以企业年度内总体目标为核心指标以指导设置方向。开展预算编制活动应以分级式的自上而下方式，综合各部门人员的力量参与至讨论中，确定关键性的重要指标，切忌指标空泛无中心，首先需关注刚性的企业项目，而后综合次要项目，做到主次清晰；另外应注重对现金预算的管理与控制，协调应收与应付账款的预算平衡，综合外界因素对内部财务预算管理造成的影响，协调好动态预算和年度总预算间的关系。
（五）构建预算专门的控制体系，实行推行预算评价
根据不同季度预算规划与实施情况，通过对开展的情况进行相应的比较评价，选择差异的分析方法，查找出存在差异的致因，并提出相应的解决办法；构建预警机制，针对超额预算情况进行及时的预警报告，针对超额的项目需上呈至总经理，交由相应的集体管理者进行审批。
（六）引入绩效管理，构建全面的考核与奖惩机制与绩效管理相结合
预算管理属于一项庞大的系统工程，涉及的经济活动内容繁杂广泛，需要企业全体人员的力量才能高效执行预算指标，确保预算目标的顺利实现，这就依靠于严密的预算评价制度体系。设计绩效体系时应遵照制约性与联系性、合作促进的原则，将自身岗位的绩效指标同企业年度总体目标相互联系，以增强各大岗位人员执行预算要求的能动性，实现对高效化的预算管理。
四、结束语
关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用
全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。
一、全面预算管理和相对控股的涵义
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。
相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。
二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。
（一）是从利润管理到价值管理的需要
从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。
（二）是产权制度变革新形势下的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
（三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要
我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。
三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式
相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。
（一）全面预算管理的组织设置
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。
（二）全面预算体系的编制
相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。
具体步骤是：（1）认真学习集团总部提出的预算思想与目标。（2）把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。
（三）全面预算管理的执行与调控
在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。
当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。
（四）全面预算执行情况分析与考核
在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。
预算管理委员会
在市场经济的激烈竞争中，中职院校想要争取更多的生源，提高办学质量和竞争实力是必不可少的。科学的预算管理模式能够提高职业院校在市场竞争中的生存能力，在竞争之中脱颖而出，并且能够推动院校在教学质量方面的提高。中职院校不但在培养专职人才上起到重要的作用，而且在推动经济发展这方面也占有举足轻重的地位。所以，这就需要院校建立一种合理的财务预算管理模式，使得教育资源能够得到更好的分配和利用，使得教育资源的利用最大化。
二、中职院校在财务预算管理上所存在的问题
(一)缺乏对财务预算管理正确的认知
认为财务预算管理工作是一种表面的形式，这是一种错误的观念。缺乏对财务预算管理的正确认知，导致院校在财务预算管理这方面不能建立起科学有效的监督机制，最终造成在财务预算管理方面的工作没能落实。财务部门没有科学的理财方法，一直沿用着过去报账型的工作形式，缺乏对院校资金动向的分析和评估。此外，其他部门对财务管理方面的工作不闻不问，认为这只是财务部门的任务，所有相关的工作都由财务部门独立完成。
(二)预算编制不合理
其一，编制方式不合理。院校在预算分配方面往往使用“基数加增长”的分配形式，这种形式虽然非常简便，可以在原有的基础上进行调整，但是却缺乏规范，其任意性较大，缺乏对预算资金的科学分析，这种形式一直沿用下去，会造成资金的浪费甚至是预算的资金不足。其二，长短期目标协调不合理。编制预算的工作人员，没有将院校运行状况以及今后的建设发展和预算关联起来进行缜密地分析，所以在编制预算的过程中，缺乏对院校收支活动变化状况的了解，为了使得院校的收支达到短期的平衡水准，而忽视了院校的长期目标，最终会导致院校长期发展中资金的不足。其三，机构设立及人员安排不合理。多少职业院校缺乏相关从事预算计划和分析的机构，专业人士不足，即使部分职业院校从事人员众多，但是知识水平参差不齐，对专业的认知不够深入，缺乏科学的分析能力。其四，预算内容不合理。一些中职院校部门出现截留资金的状况，没有将所有全部资金的收支状况纳入到整体的预算之中，导致这一部分资金流失。
(三)预算执行及监管不严谨
其一，预算执行不严谨。各项资金的收支状况需要严格按照部门的预算来执行，这项工作是非常严谨的，但是在实际的操作之中，却没有按照预算来执行，没有合理地安排资金的使用，随意地使用经费，造成支出范围扩大，支出标准降低，支出次数频繁，最终导致预算与现实执行出现不对等的状况。其二，预算执行监管不严谨。在预算执行的过程中，需要受到各个部门的监管，然而很多中职院校却缺乏这一方面的监管，仅仅落实了编制预算和执行预算的工作。在确定预算之后，若是缺乏有效的监管，会使预算执行不透明，最后可能出现预算与执行不对等的状况。其三，财务预算考核不严谨。在财务预算考核方面的不严谨，同样也会影响到预算目标。在进行考核的时候，考官不应该以个人的角度去评定考核的结果，要严格按照考核的标准去评定。
(四)财务预算管理制度不完善
许多中职院校没有建立起财务预算管理制度，即使有些中职院校已经建立起了财务管理制度，但是院校没有遵循制度办事，制度也只是一纸空文、形同虚设。没有建立相关的监管制度的话，就会直接影响到对各部门经费预算的准确精细的分析和评估，也会直接影响到对资金合理细致的分配，各个部门的预算执行情况就会显得不透明。一些学院的部门利用了学院尚未完善制度这一问题，不经过财政相关的部门的准许，擅自设立项目，在收费时候使用自制的票据进行收费，甚至是省略掉开收据这一步骤，而没有使用财政部门同一印刷的收据，在这个过程中，收费管理部门没有明确。
三、应对和解决的方案
(一)更变财务预算管理的观念
首先，财务人员需要改变自己的观念、提高自身的专业知识水平、增强对财务预算的管理。其次，财务部门需要将工作落到实处，不得眼高手低，要将预算转化成对过程的管理，使整个部门实施在各项预算全过程中的管理，让预算的事前起到控制作用，将预算向管理层进行渗透。此外，中职院校中的各个部门也要更变封闭的观念，预算管理的工作涉及到整个院校的发展，所以在预算工作这一方面，各个部门有必要接受财务部门的全过程预算管理，这样能够让各个部门更顺利地进行预算的执行。
(二)增强预算编制的过程
其一，完善预算编制的机构。对院校财务机构设立的改革，增强财务预算管理的职责，提高财务预算管理的能力，有利于将财务核算的职责转型为财务管理的职责。财务部门的机构可以设立为以下五个：第一个是综合管理机构，负责实行管理的职责和分析财务状况等工作；第二个是预算管理机构，负责落实院校预算的编制、执行、监管和收据管理等工作；第三个是经费管理机构，负责经费的调配、核算和使用效益分析等工作；第四个是收费管理机构，负责院校的各项收费工作；第五个是财务核算机构，负责对经费收支进行核算和分析等工作。各个部门也应该接受财务部门的指导和调配，参与到预算编制的过程中来，清楚部门内部在这个过程中的职责，根据自身的工作的范围和年度目标，给出详细的经费预算的内容，财务部门根据各个部门所给出的经费预算内容进行核实，最后再对所提出的经费预算内容进行确认及汇总。其二，选择合适的预算编制模式。过去的固定预算模式和定期预算模式等编制预算方法需要进行更变，为了更好地适应院校的需求，则需要将弹性预算模式、增量预算模式、零基预算模式和滚动预算模式融入到预算编制之中，使得各种模式之间能够取长补短。同时，将各项的工作任务和各个部门的职责融入到预算之中，实现预算的全面涵盖。对各项预算的项目通过调研征询，商榷项目经费是否有必要、是否合理并控制开支金额的数目。其三，明确预算编制内容。经费的预算内容需要由各个部门向财务部门进行申请，财务部门则需要对预算内容进行进一步的核实，根据其必要性和合理性来分配预算资金。首先，财务部门需要对经费支出的预算需要实行定额的管理，根据国家的政策和单位的分配制度进行资金的安排，制定出合理的资金标准，使各项预算能够按照标准进行安排。其次，财务部门要根据院校的发展规划，结合院校的财力状况，妥当地安排资金的使用，以由重到轻或由急到缓的程度进行资金地先后安排。
(三)增强预算执行过程的监管
财务部门在预算执行的过程中，需要严格按照院校相关的财务制度来执行，不得对预算的内容进行随意地添加和调整。此外，在整个执行过程中不得以封闭的形式，必须公开透明，根据预算内容执行下拨给各个部门预算的经费，如有需要添加或调整项目经费必须要严格按照相关的程序，核实现实情况是否属实，才准许添加或调整。财务部门还需定期地对资金的收支状况进行查阅和分析，并将相关信息反馈到决策部门当中，如出现资金与预算有所出入的时候，需要及时地和相关部门商讨对策并解决问题，以保证院校年度的收支平衡。财务部门首先要增强对预算执行过程中的资金收支状况进行监管，以确保资金宽松，对于超支等状况，财务部门可以酌情不给予经费下拨。
四、结束语
