时间：2023-03-13 11:25:51
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇药店活动不成功总结范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
现代社会已不是“酒香不怕巷子深“的年代，一支优秀的化妆品如果要想成为一支名符其实的品牌，她在终端上首先应该关注的是形象传播营销。由于化妆品是属于精致的行业，是给人的肌肤创造美的行业。所以化妆品就犹如时装推广一样，两者亲如孪生姐妹。一款新时装设计出来后她必须通过tnodel、T型台、镁光灯向成千上万的观众展示。如范思哲时装每当推出一款新时尚时装时，必定如此而为。化妆品领域采取形象传播营销出奇制胜，取得优异成绩，有效奠定品牌基础的最佳范例就是red earth品牌，她在2000年上市时，率先在上海、北京、广州几大城市采取形象传播营销之策略，首先打破常态革命性地将服装的运作思路奇妙地嫁接于red earth品牌中。
一、在几大城市开设旗舰店、店中店、专卖店；她是国内最早开设化妆品旗舰店、商场店中店、专卖店的第一人，通过此项革新不但拓宽了分销渠道而且有效的起到了品牌形象传播的效果。此乃一举两得，既有足够的渠道分销又有效的起到了广告宣传的效果。
二、将时装的时尚、简约、model、精品展示思路充分地运用于red earth的终端展示中。如她的柜台陈列是以引起消费者的视觉冲击力为目的，所以他的陈列以简单、突出为目的，我们看到的她的终端形象简约、时尚犹如搞顶级时装展览一般。她的独特思路有违以传统品牌陈列方式以“满柜满架”为原则，把所有的产品罗列出来或者用重复陈列以给消费者留下产品结构丰富的印象，便于实现中国消费者的满足心理感之欲望，美宝莲就是此类。
三、夸张地运用大色块“红色”起到了强大的视觉冲击力。无论她的店招还是她的灯箱片都以大色块“红色”为主调，受众远远就能被“red earth”品标所吸引！
四、艺术性的将知名影星为形象代言人的思路充分的运用于终端专柜中。2002度形象代言人赵薇，清纯、时尚、前卫的大眼美女形象有效的吸引了目标消费群。
Red earth就是典型地将美学艺术充分地运用到化妆品终端形象展示中最为成功的典范，她一上市便能取得骄人业绩便得益于此。因此化妆品的终端传播营销首先是要重视形象传播营销。
一、 要有成功的终端形象策划，其中含柜台、DM、POP、灯箱片等。
二、 要有独特的空间位置进行展示。
三、要懂得将艺术思维与实用性相结合。让产品与形象完美结合能有效地吸引消费者的眼球。
近几年中国的基础设施的建设发展迅猛，经济学家形象地将高速路等基础设施的建设比喻成中国经济能否继续快速发展以及强大的地基，实际上化妆品的终端营销能否为品牌的基业长青有效贡献力量，其中关键一环即是通路传播营销，没有通路的建设就无从谈终端传播营销，它就雷同于高效物流离不开高速路与汽车的道理是一样的。雅芳近几年在中国市场的成功其中关键一环离不开她直销转型后在中国的“通路专项革命”。当然red earth的成功也离不开“通路传播营销”的魅力，她率先在全国化妆品领域开设旗舰店、店中店、专卖店的案例就是有力的注脚。内资企业中2001——2003年间即有一支标杆：可采。可采一个单一产品眼贴膜能在短短的一年时间里取得优秀业绩，就在于她的通路创新的成功！她大胆地设计了简易材质的终端展示柜借助薇姿的思路首先打进大中药店，她在各大药店中首先是争取一类最佳位置。同时由于她将“形象传播营销”做得也比较到位，她将中国古代美女的形象运用到终端各项陈列物中，如专柜、DM、宣传册、灯箱片等。这就是“好瓶装好酒，好酒又有好巷子吆喝”的不会不成功的道理。在药店中取得好业绩后又进入商场设简易专柜，在商场中她同样的运用了通路与形象传播营销的有效嫁接，亦取到了出乎意料的成功。总之一点，她独辟蹊径，为她的品牌推广打下了良好基础。简言之，如果我们需要取得化妆品终端传播营销之二的通路传播营销的胜利，就必须事先进行通路设计，找出能够支撑本产品的通路模式！设计营销通路是根据目标消费群的生活习惯，找准目标消费群喜欢消费的商业形态，后考量产品自身的特点，结合传播的概念就能有效的设计出有利于产品销售的通路。
终端营销的SP常态促销在此我不多累言。但在此需提及的是欧莱雅2003年以来在全国推行“常态促销”模式，可称为一股旋风。她将常态促销里的买赠促销、顾问咨询、演示推广等捆绑在一起发挥的淋漓尽致。这一年多以来，全国化妆品领域终端SP常态促销欧莱雅发挥到了极致。她的活动方案虽然没有多少惊人之笔，但她的方案成一系统，便于执行，且可操作性强，同时连贯性强，不光能起到推动终端销量的效果且亦能起到一如既往的培养品牌忠诚度的效果。总结之，SP常态促销要关注精髓：
一、 各项活动组合策划要成系统，要便于执行；
二、 人员的团队素质要精，分工需明确，突出事件的处理能力要强；
三、 制造现场气氛的能力需强；
有这三点要项，SP常态促销就易组织成功。
终端传播营销中的公关传播营销现几年是被化妆品业态充分运用的一种营销策略，如：美容沙龙、化妆秀、消费者俱乐部等，其中以SK—Ⅱ为之最，她有效地运用公关事件营销之策略，通过各种舞会、party，邀请各影星、官员夫人、外交至尊、商界名流等参与产品展示。形象代言人的现场示范在自已的目标顾客群里起到有效终端传播与示范的效果，大力地推进了产品的形象及柜台销售，这也是我们所有化妆品企业应该认真借鉴的地方！
新产品上市要召开新产品会，年头年终要召开答谢会，逢年过节还要召开各种各样的促销会。
针对经销商商要开会，针对商业公司要开会，针对消费者要开会，针对药店营销员要开会，针对诊所医生要开会。
诸如此类名目繁多的商业推广会可以说营销生物链的每一个环节每一个组成单位都不会陌生，笔者身边的一位医药公司的老总年头年尾最害怕，为什么？几乎所有的时间都在全国各地匆忙的参加各种各样的商业推广会，开多了，见多了，也喝多啦！
落花有意流水无情，但是实际的效果呢？
相信我不用多说，很多人都很清楚，这年头成功的商业推广会几乎很少。
为什么？很多人在探询，很多人在研究，很多人也在实践，在一次次失败是成功之母的失败之中总结研究摸索提炼。根据笔者的经验，商业推广会成功的根本在于两点：细节和创意。这两点很普通，很平常，但要真正的实实在在的做到，实在是不容易。下面以笔者2005年11月份具体操作的一次商业推广会进行具体分析，希望能够给各位看官一些启发。
A公司是一家区域性的医药快批公司，在当地具有一定的影响力，网络覆盖河南、山东、安徽等周边地区。发展速度也相当快，在短短的不到两年的时间，营业规模已经达到5个亿左右。但同时该地区商业竞争的环境及其恶劣，具有一定影响力的医药公司在5家以上，共同分食不大的市场份额。
该企业每年都要召开数次商业推广会，性质有答谢、新产品推广、促销活动等，在公司成立之初，这样性质的会议效果非常好，但随着会议的频繁召开和模式的雷同以及竞争对手的跟进召开，会议的效果越来越疲软，公司整体上对会议产生害怕心理，开会效果总是不理想还太累，但又不得不开。
2005年年底，同样的命题又一次摆在A公司的面前，不得不开的会议如何开？公司领导讨论的结果是必须得开，而且效果要有保证，艰巨的任务摆在面前，如何办？
凡事预则立，不预则费。
为了保证整体会议的效果，首先进行了详细的分析与研究。分析研究的重点是以前的会议为什么不成功，失败的地方在哪里？通过望闻问切，总结出如下问题点：
1、 准备仓卒。
经调查以前的很多会议都是准备非常仓卒，通常都是领导决定之后，下面的相关部门的执行人员简单的在一起进行讨论和分工，决定谁做什么，然后就开始行动。但是往往到了会议开始才发现，很多工作都没有准备到位，要么物料短缺，要么很多地方没有想到，要么流程混乱，总之是准备工作相当不到位。
2、 分工不明确，责任没有到人。
简单的分工等于没有分工，具体的责任没有落实到人，没有一个具体的工作推进日期，没有相应的检查评估机制。往往到了会议现场，出现问题后大家互相推，这是你应该办的，那是他应该办的，反正是结果谁都没有办。
3、 缺少主线与流程。
商业推广会因为经常开，确实表面上看很简单，但实际上不简单。会议的性质，会议的模式，会议的流程，会议的载体，会议的对象，会议的主线，等等很多内容都需要进行很严密的研究讨论才能确定，而且确定之后，要用一根主线与流程进行很好的连贯。
4、 创意根本没有。
商业推广会的核心不是表面上的花里胡梢，不是简单的会议召开，成功的商业推广会必须有很好的创意体现。参加会议的人员看到和参加了太多的雷同的没有创意的推广会，不创新毋宁死，缺少了创意的商业推广会就从根本上缺少了灵魂。
根据以上分析，笔者认为要想成功的召开本次推广会必须从细节和创意两个方面入手。真正把细节做足做精落实到位责任到人，真正在每一个环节体现创意，不求多么的惊天动地，但必须与众不同。
一、成立专门的会务组，全权指挥和运作
经过向领导沟通，专门成立由营销总监牵头的会务组，具体组成人员包括销售、采购和办公室等相关人员，保证高效的会议执行团队。
二、确定会议主题和性质
经过大家集体讨论，确定本次会议的性质为综合性，集年终答谢和促销推广于一体，避免单一性质的商业推广会所带来的不利因素。在会议主题上，根据会议性质确立《浓情XX 冬日送暖》的会议主题。
三、确定会议答谢和促销的形式
围绕会议性质和会议主题，笔者确定了五连环环环惊喜 答谢情情深意长的答谢和促销形式，共设计了五大促销主题连环进行。具体为一连环精美礼品大赠送、二连环现场巨额大抽奖、三连环现场抢答拿礼品、四连环知名厂家大促销、五连环神秘大奖落谁家，以上五个连环主题抓住会议参加者的心理进行制定，环环相扣，调足调够参与者的参与热情和积极性，尤其是神秘大奖的设计，充分调动了参与者的积极性。
四、确定会议推广方式
会议的成功与否推广方式很重要，根据参会人员的特点，制定了立体式的推广手段。手机短信、电话沟通、宣传单派发、当地无线一套的游动字幕等四种推广手段向结合，做到重点突出，信息沟通到位，又有效的扩大的会议的覆盖面。但同时推广成本又很低，却最为集中的覆盖目标人群。
五、制定会议沟通策略
沟通策略所要解决的是如何说的问题，围绕会议性质、会议主题、促销形式和推广方式，制定了一套核心的沟通策略内容，同时根据推广方式的不同制定了四种沟通策略和诉求语言，并且形成标准用语，让相关人员掌握和使用。
六、现场布置营造氛围
为了营造突出醒目让人记忆深刻的现场氛围，从礼品的摆放，现场条幅的悬挂，彩拱门的布置，厂家宣传品的展示，主席台的布置，现场摆放的物料等都精心安排，制定布置标准和要求。尤其值得一提的是，神秘现金大奖的布置，笔者很费了一番脑筋，最后在现场指挥布置是灵机一动。首先把6666元的现金全部使用崭新的100元人民币，不用任何外包装，厚厚的一叠裸露展示。又向酒店临时借了一个花篮和红细绳，把现金放在花篮里面，用细绳把花篮高高的悬挂在主席台正中央最为醒目的位置，然后用四个彩球悬挂在花篮下面，可以说是全场最为集中和瞩目的焦点所在，充分吊起现场的氛围。
七、制定整体的会议流程和执行标准
为了更为有效的保证会议效果，专门从内部选拔了两名员工作为主持人，并为此制定了整体的会议流程和各个流程的相关主持要求，做到预先准备十分充足，主持人要对整个流程非常清楚，哪些地方要诙谐幽默，哪些地方要严肃活波，都进行了很好的前期规划。
八、确定整体工作推进表和详细到位的人员安排
根据整体工作内容，进行详细的细节分工，详细到会场门前的条幅谁来悬挂，礼品谁来摆放，几乎每一个细节都分配到人责任到人，并与每一个相关人员进行详细的讨论，使之明白工作内容和工作执行标准相关要求等。
九、创意体现在每一个环节
创意作为体现会议效果的最为主要的保证，我们把每一项工作都最大化的体现创意内容。如前面所提到的神秘大奖的布置摆放，还包括会议主题的确定，促销形式的制定等等很多的方面，甚至宣传单的制作，都尽可能的体现创意的内涵所在。
十、会议工作的检查落实
布置＋不落实＝0，好思路＋不行动＝0，布置工作＋不督促检查＝0，抓住不落实的事＋追究不落实的人＝落实。秉承以上理念，在会议的准备过程中，随时对各个工作环节进行检查，发现问题及时纠正与处理。在会议的前一天，会务组全体人员进行集中检查，认真核对，保证会议准备的充分执行到位。
经过以上各项工作的一一落实与执行，整体上本次会议创下A公司组建以来所有开会之中效果最好的一次，现场到会人数是整个该地区所有商业公司开会人数最多的一次。整个活动期间，热热闹闹但井然有序，客户也纷纷反映会议组织的好又很有新意，这样的会议愿意参加。
笔者作为组织者和参与者，体会最大的就是细节和创意。作为营销人每天的主要工作就应该是研究细节研究创意，那种大老粗的营销思维必须退居二线，才能保证营销活动的实施成功。
OTC是英文Over The Counter的缩写，在医药行业术语指非处方药。我国卫生部医政局对非处方药是这样定义的：OTC是消费者可不经过医生处方，直接从药房或药店购买的药品，而且是不在医疗专业人员的指导下就能安全使用的药品。
近两年来，我国医药消费市场逐渐掀起了一场OTC的消费热潮，OTC消费的出现打破了以往在计划经济下医疗单位销售药品占药品总销售绝大部分的格局，使药店等其它非医疗单位成了药品零售业的重要组成部分。特别是2000年处方药（RX）和非处方药品（OTC）实施分类管理以来，中国的OTC市场已由无序竞争转向良性竞争，由松散转向法制，由封闭转向开放，质量与标准开始试向国际接轨，已经逐步成为医药产业中的一只生力军，虽然还存在着种种的不足，但是朝阳态势已经初露端倪。这一市场发展趋势既为药品生产厂家捉供了无限商机，也给他们带来了药品营销的巨大挑战。
（一）OTC市场竞争格局
1、OTC市场具有非常大的潜力。据有关机构对OTC市场的研究认为，我国OTC年增长率为30%左右，1996年为13亿美元，2000年为30亿美元，已经达到法国1995年水平，专家预测到2010年可以到达美国1995年水平，2010年成为世界上最大的药品市场之一，OTC销售额可以达到全药品销售额的30-40%，面对巨大的市场蛋糕，全球性跨国公司如杨森、施贵宝、史克已作好抢占我国OTC市场的准备，同时在入世医疗卫生体制改革、医疗保险制度改革等形式下，制药企业如不及时研究OTC市场趋势，开发OTC产品，尽快占领市场，则很难保证在竞争中占优势。
2、产品同质化严重。OTC生产企业也面临着巨大的竞争压力。由于制药企业资金短缺等原因，在新药的研究开发上多以仿制为主，真正拥有自主知识产权的品种寥寥无几，国外制药公司年研制新药的投入，一般为销售额的8%-15%，而我国制药企业的研发费用平均不到销售额的1%。产品更新慢、技术含量低，且结构严重不合理。仅以六味地黄丸为例，国内生产这个品种的全厂家就有900多个，这样的产业结构所导致的恶性竞争是非常激烈的。
3、外资品牌的进入。国外已有许多制药巨头在中国建立了合资、合作或独资企业，它们的进入给国内制药企业带来了巨大的竞争压力，决定了我国OTC市场竞争的激烈和混乱。“名牌唱戏，品牌求异”是其主要特征。由于OTC药品是品牌消费，常用品种繁多，消费者自主选择的空间很大，品牌的知名度往往成了消费者购买该类药品的标准，往往几个知名领导品牌占据市场的大半江山，一些不知名的中小品牌只能凭借个性化优势、靠特色填补市场空白，或凭借通路优势占领区域市场。
（二）OTC品牌营销面临的问题
品牌营销从某种意义上说，就是要在营销过程中创造出品牌的知名度、信誉度和美誉度，并以此来赢得顾客。近年来，我国OTC生产企业由于对品牌特性认识的模糊和技术不到位等原因，导致了品牌建设中出现了诸如投入不少，但品牌价值不高；有了知名度却没有美誉度等问题。
1、品牌地位不稳固。从目前国内专业销售市场来讲，大部分企业用广告取代了产品的学术地位，使产品的地位不太稳固，市场份额易丢失。目前企业在营销程中对消费者的心理研究下足功夫，新闻炒作频频出现，而真正在产品力、品牌服务上并未真正下力气，因而产生了很多 “短命”的产品——缺少公共形象品牌。一些药品的品牌知名度高，但因不适度的广告宣传及夸大产品疗效，使其信誉受到影响，长此以往老百姓有“受骗”的感觉，这对进一步开拓 OTC 药品市场是一种致命的打击。
2、不能输出持续价值。一个品牌是否能较长时期地保持赢利能力，关键在于能否持续输出品牌价值。一个成功运用品牌策略的企业，往往能不断地推出新产品，不断强化产品服务，不断推出各种各样成功的广告，让消费者总能发现品牌的新价值。许多制药企业品牌建设中正是缺少这种持续的价值输出，而使品牌缺少持续的生命力，缺乏“长期培育”的战略措施，使得产品的生命周期较短，这种急功近利式的短期行为对产品寿命有害无益。
3、营销方式原始，品牌意识淡薄。有些企业受资金实力、销售能力、运作经验的影响，常采用代销方式，然而极易被竞争激烈的市场所淘汰。国内大多厂家不注重品牌，仅有少之又少的产品仅仅是订上了OTC 标签，形象意识与品牌意识淡薄，CIS 等导入不成功，有很多企业把品牌和知名度划了等号。其实一个公司的品牌是综合性的，知名度、美誉度和顾客忠诚度的累加才能筑就品牌。
（二）OTC品牌营销面临误区
1、理念误区。产品竞争和品牌竞争分属市场竞争的两个不同层面，一种产品也许可能很快被竞争者超越，而产品和企业的品牌则可以通过企业的形象及其产品的源源不断而长盛不衰。因此，如果企业只停留在卖产品的层面，而不能站到经营品牌的高度，那么不要多久就会失去竞争优势。由于很多中药企业缺乏全面的市场观念和品牌经营观，不能站在品牌的高度做市场，缺乏可持续发展的品牌战略规划，致使其营销决策随意，产品的市场推广呈盲目性。
2、营销误区。一些企业简单地认为，品牌是靠广告打出来的，只要做好产品广告宣传促销就行了，品牌好不好、强不强，并不看重，甚至一味追求采用回扣的方式提高其产品销量。其实广告促销只能产生产品的高知名度，而高知名度并不等于严格意义上的品牌，因为除了知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想等同样是品牌建设的重要内容，知名度不应成为企业发展和追求的终极目标，强势的广告宣传并不是品牌建设的唯一途径，甚至不是一条优良的途径。
3、建设误区。许多企业已意识到了品牌的重要性，但在具体建设中却时常急功近利，认为做品牌就是做广告，做品牌就是做销量，做品牌就是做承诺等等，片面追求某一方面的结果，往往导致品牌的知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想等其他要素缺少，最终导致品牌的崩溃。品牌的建立是一个长期的过程，品牌资产的扩大与积累不是一朝一夕所能完成。企业要根据市场的变化，要结合自身实际和产品的特点，把品牌建设作为企业的生命线，把产品与消费者之间的关系定位到最佳点。
二、OTC品牌营销策略成败的关键因素
（一）品牌模式决定品牌营销成败
在单一产品格局下，企业的营销传播活动是围绕着同一个品牌的资产而进行的。但随着产品线的不断扩展，当一个企业面临了多个品牌或推出新品牌问题的时候，就产生了品牌模式的选择问题。规划一个科学合理的品牌模式，对企业如何多快好省地打造强势品牌是至关重要，它一方面能使品牌保持平衡，避免重心模糊、市场混乱和资金上的浪费，同时能品牌之间产生“相映成辉”的促进作用，可以说品牌模式的选择对企业效益的影响是极大的，是决定OTC药品品牌营销策略成败的关键因素。
（二）OTC营销如何选择品牌模式
OTC药品品牌营销的关键在于先做好单一的产品品牌，以此带动企业品牌，然后再扩展与延伸。如三九靠“999 胃泰”起家，少有过度炒作的浮夸，稳步经营，扎扎实实做市场，才取得了如今良好的企业品牌形象。拥有150年历史的“辉瑞”则更具有代表性。纵观这个企业的发展历史，它在前100年的生产过程中一直没有自己的企业品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。经历过第一、二次世界大战的企业品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行业领导品牌的百年企业更是凤毛麟角。辉瑞留给世界的不仅仅是青霉素和二次世界大战盟军的动人故事，也不是惊骇世界的伟哥，而是它的品牌从无到有、波澜不惊的历史。
三、OTC品牌营销策略实施准则
一般意义上讲，产品竞争要经历产量竞争、质量竞争、价格竞争、服务竞争到品牌竞争，前四个方面的竞争其实就是品牌营销的前期过程，当然也是品牌竞争的基础。以下就OTC品牌营销策略的实施准则进行初步的总结与探讨。
（一）、优质高效的产品
疗效是产品市场竞争最基本的条件，惟有具备良好的疗效，产品才具备竞争资格，它是对患者的一个承诺。众多案例表明，消费者更加青睐有利益承诺的商品。一个具有良好疗效的产品不仅可以让操作者在市场运作中平添一份底气，而且还有助于在消费群中产生良好的口碑，诱导潜在用户购买，并促使试用者再次乃至多次购买，而忠诚用户恰恰是评判一个产品是否具有持久生命力的主要标准之一。
（二）、区隔化的包装
无论是全新开发，还是老药新做、新药普做等药品的上市，绝大多数药品在采取品牌营销策略过程中，包装都是其重要的方面。
包装概念。OTC药品核心竞争力实际是隐含在核心产品中的药理知识和技能，就是给消费者提供与众不同的核心产品和附着于其中的核心价值。任何药品都必须以科学的药理药性为宣传基础。在OTC市场上，药品面对的是普通消费者，他们希望明白这个药通过何种原理达到治疗的目的。所以科学理论不能是直白式的，要采取生动、形象、差异化的方式，也就是说要对高深的理论进行语言包装，用深入浅出的道理将理论诠释出来，使理论变成人人都能理解的东西，即用药品包装概念来打动消费者。
包装概念包括概念翻新、概念开发等，其最主要的目的是建立与消费者有意义的沟通，让消费者了解产品的特色，并记住品牌。20多年来，保健品领域通过概念营销，创造了一个又一个神话。而OTC药品过去不存在概念与营销之说，最基本与最核心之点就是功效与适用人群，但现在也开始加强概念诉求了，而对于OTC药品来说，显得尤为重要。
（三）精准的市场定位
营销大师菲利普科特勒曾经说过：市场定位是整个市场营销的灵魂。的确，成功的品 牌都有一个特征，就是以始终如一的形式将品牌的功能与消费者的心理需要连接起来，并能将品牌定位的信息准确传达给消费者。比如同是感冒药，由于市场定位的不同，有较高经济收入者首先想到的可能是感康、白加黑，而经济状况较为拮据的则首先可能会想到速效感冒胶囊或VC银翘片；海王银得菲称其产品功能是快速消除感冒症状，尤其是鼻部症状，其在定位时就抓住了“快”这个主题；这就是这些品牌以一贯之的定位和准确、贴切、适当的诉求表达的效应。市场定位并不是对产品本身采取什么行动，而是针对现有产品的创造性思维活动，是对潜在消费者的心理采取行动。因此，提炼对目标人群最有吸引力的优势竞争点，并通过一定的手段传达给消费者，然后转化为消费者的心理认识，是品牌营销的一个关键环节。
（四）鲜明的个性
一个真正的品牌药品，绝不会包治百病、人人皆宜、疗效绝对。对于药品的功效诉求和目标靶向，一定要在充分体现独特个性的基础上力求单一和准确。单一可以赢得目标群体较为稳定的忠诚度和专一偏爱；准确能提升诚信指数，成为品牌营销的着力支点。我们经常看到的“疗效佳”、“高品质”等广告诉求语言，根本谈不上是有个性的语言，自然了就不可能准确描述品牌的个性。 “口腔溃疡，一贴OK！”“妇科炎症别担心、金鸡胶囊照顾您。”等个性十足、鲜明独特的诉求，就较容易得到消费者的认同，品牌形象也伴随着这些琅琅上口的广告语而迅速建立。
（五）创新的传播
整合营销传播先驱的舒尔茨说：在同质化的市场竞争中，唯有传播能够创造出差异化的品牌竞争优势。医药产品与其它产品相比，同质化现象尤为突出。在上个世纪的80年代，简单的广告传播便足以树起一个品牌；到90年代，铺天盖地的广告投入也可以撑起一个品牌；时至今日，品牌的创立就远没有那么简单了，除了需前述四个方面作为坚实基础外，独特的产品设计、优秀的广告创意、合理的表现形式、恰当的传播媒体、最佳的投入时机、完美的促销组合等等诸多方面都是密不可分的。同时，医药产品的市场传播还必须考虑其持续性和全面性。像飞龙、三株那样曾经辉煌的企业最终退出医药市场，主要原因就是产品或者创意是虚弱的，无法支持其传播的持续性。
（六）扎实的终端广告
“互联网思维”是怎样产生的？首先源于互联网的规模快速扩张能力，这带来迥异于传统的高不确
>> 也谈互联网思维 方洪波谈互联网思维 七人行 七人分蛋糕 互联网对人的思维方式的改变 也谈互联网思维的理解 思维，互联网的 互联网冷思维 揭秘互联网思维 论互联网思维 何谓“互联网思维” “互联网+融”思维 机场“互联网思维” 移动互联网思维 互联网思维来袭 人联网／物联网／互联网 李泽楷谈互联网 互联网思维≠产品+互联网 互联网思维or互联网世界 互联网创业七字秘诀 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 管理 > 互联网思维七人谈 互联网思维七人谈 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 本刊编辑部")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 刚需
“互联网思维”是怎样产生的？首先源于互联网的规模快速扩张能力，这带来迥异于传统的高不确定性和高集中度，因此不能产生“刚需”的产品是没有持久生命力的。 互联网人最关注规模
口述/ 李学凌（欢聚时代CEO）
我一直以来都感觉，做互联网的人实际上有一些不同的思维方式，我以前把这个总结为“互联网思维方式”，但什么是互联网思维方式？我思考了很多年。跟一些传统行业人聊天的时候，我总发现他们的思维不搭界。比如有一次我遇到一个做彩电的公司，我问你们做彩电的现在最麻烦的是什么，他说是销售，说我们整个做彩电的公司都被销售渠道给控制住了，大概30%～40%的利润都花费在销售渠道上面了。我说那你有没有别的办法呢？他说现在真是没办法，销售渠道被国美、苏宁给垄断了。我说做互联网的人想法跟你们就不一样，你们几十年卖了多少台电视机啊，每一台电视机都是你们产品的活广告，你把这个利用好，其实不用依靠国美、苏宁，每年都有固定营收呢。
他不相信，我说我就用一秒钟时间来想，比如电视机一开，就有一个你自己的电视机广告，这对消费者没什么价值：因为我已经买了你的电视了，再强调品牌的意义不大。你以后能不能改成“打下面电话买电视机七折”？比如你有了上一台电视的编号，拿这个编号再去买下一台电视可以享受七折优惠。假如你过去卖出的所有电视机客户都变成了你的渠道，一旦他们想换电视的时候，就会想到天天看到的那个电话号码和下面的七折信息，这样的话，你一年70%的营业额都让你的老顾客给覆盖掉了。对方点头称是，说我们很多年都没想明白这点。
我也看了一些网上的文章，说做互联网的人最关注的一件事情是规模，这是跟做传统生意的人特别不一样的地方。我相信做互联网的人见面第一句话就问“你们网站挺好的，有多大流量”，而比较少问“你们有多少营业额”。因为互联网的服务，在规模上达到了匪夷所思的地步。在传统行业，很少有公司能一个月做到用户上亿，但在互联网领域，你不但能够积累到这么大规模的用户，还能够跟用户保持联系，持续地产生交互。
由此，互联网也导致了几个大的改变：第一，规模效应带来不同的思维方式；第二，整个互联网是跳跃式发展的，从一个阶段到另一个阶段，中间可能没有过渡；第三，没有确定性，在某个环境下向东跳还是向西跳，具有很大的不确定性；第四，具有集中度，也就是说互联网特别容易集中。有人说互联网是一个量子时代的产物，我们说传统行业是宏观时代的遗产。
我经常问一个问题：为什么KPI考核在传统公司是特别行之有效的管理方法，到互联网公司就不灵了？实际上KPI杀死了很多互联网公司，把很强大的互联网变得很臃肿和弱小。在传统行业，今年生产多少万辆汽车和明年生产多少万辆汽车，发展模式是很单一的，你要把你的制造能力提上去才行，但凡偷点懒都不能做到。但在互联网时代这是非常容易的，大家都知道，假如你考核网站编辑的PV，他就把一个页面变成很多；如果考核UV，他就搞两个网站互相弄，就可以翻很多倍。所以我觉得，互联网时代要求我们整个管理还有做产品的思想都要有所改变。 做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，才可以做到足够大的规模。
互联网时代，大家第一个想的是，一定要把产品做到非常大的规模，如果你的规模不达到千万级和亿万级的规模，本质上就不是一个互联网公司。像LV这些奢侈品公司往往是不希望自己的产品卖到那么大量的，卖到满街都是LV的话，它的品牌美誉度和后续发展就完蛋了。但互联网是不怕山寨的，山寨用户越多，对互联网来说就表示你的价值越高。在整个互联网时代，信息得到了快速传播，每一个用户都有太多太多的选择，所以你面临的是无论做什么产品，都是跟整个互联网竞争。
所以我想，做互联网产品最重要的点，是你必须提供用户有“硬需求”的产品。什么叫硬需求？用户要解决这个问题，必须使用这个产品，而且他这个需求是持续的，不像春运火车票这样的产品一年用一次，很难变成一个持续的产品。做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，因为只有存在硬需求的产品，在互联网时代才可以做到足够大的规模。YY为什么能够把语音做到那么大的规模，我觉得核心还是用户的硬需求，就是用户不得不使用。因为有了语音，其实把很多对抗性游戏的战局给改变了。我们做过一个类似的调查，如果两个团队都不用语音，胜率是一半对一半的话，让A战队使用语音，B战队不使用语音，那么A战队的胜率就提高到了七成。
其次是，互联网的集中问题。不久前我想买一个相机，咨询了很多人，大概80%的人都推荐同一款相机。我发现，在我们这个时代，功能性产品的集中度极大地提高了。这里不讲奢侈品，奢侈品还是非常分散的。所以如果我是做相机的，我是不是把100%的精力全部投进去做一款相机，把它所有的毛病全部都改掉，可能这一款相机就统领了市场？这是互联网带来的一个特别大集中的时期。
互联网还带来两个东西：一个是简单。把东西做简单，其实大家都听了太多遍了，我自己以前也总说要做简单，是没从本质上想明白为什么简单这么重要。但后来我发现，有一次我给公司员工讲期权怎么卖，到底怎么回事，我觉得这个问题特别简单，但很多员工还是不明白。这是我第一次感觉到为什么在互联网上要把产品做得特别简单，因为假设你要面对一千人，把一个特别简单的事情讲明白其实都特别困难；当你做的产品有一千万用户，甚至有一亿用户的时候，给他们解释产品造成的困扰，我觉得是非常痛苦的。互联网本质上是做规模的，这就带来一切思维方式的改变。
另外一个就是快。我觉得互联网要不断地适应用户改变的速度，你要在核心产品明确的情况下不断改变，你还要适应用户的改变。我觉得互联网这么多年带给我的最大财富，就是方法论的改变。
整理/ 案例中心 张九陆 效率
“互联网思维”只是为了更好地营销吗？互联网真正的力量，是改变公司的效率，并提升整个行业的生产力水平。因此，最核心的仍是技术，而不是传播。 不能提高效率，何谈颠覆
口述/ 吴波（拉手网、美加乐创始人兼CEO）
现在一些人在讲互联网思维，都在讲粉丝经济，都在讲怎么去卖。实际上互联网对行业整个生产力的提升才是最重要的，换句话说，怎样用互联网提高生产力，怎样用互联网更好地满足用户需求，这才是互联网改造传统企业的核心。如果你能有这样的思维，踏踏实实去做，遍地都是机会。
我们现在就处在一个历史的节点上，正在面临智能化工业革命。这时候一个东西的优势如果是可以用尺子量的，比如有几个核、能跑多快、屏幕有多大等等，那它是没有持久生命的。核心还是品牌，就是量不出来的东西，才能帮助大家打造一个10年、20年甚至50年的企业。
回过头来说O2O，许多人说O2O的什么闭环都是忽悠人的，你用互联网思维能比旁边不懂互联网思维的人更挣钱吗？如果不可以，就是忽悠人的。
计算机的速度越来越快，下一代所谓的智能互联网，就是要打造出一个机器人比人强，起码比80%的人强的世界。谷歌大概花了8年的时间做自动驾驶汽车，现在在路上行驶不会有太大问题。能开车就能开坦克，以后打仗全是机器，没有人。
我知道国外一个互联网上的服装公司，他们90%的程序是在后端提高效率的，把这个流程做出来，10%是前端的界面，你可以去选这个选那个。我认为这才是真正意义的智能互联网公司。现在真正影响世界生活的智能互联网公司，员工都很少，大家比的是虚拟的实力，一个人能管多少机器。这些东西靠的是你对这个产品和行业流程细节的了解，然后是程序化、智能化，从而提高效率。这样的事发生在那些号称要颠覆传统行业的互联网明星公司身上了吗？大部分没有，很多互联网公司还有买手，而真正的互联网公司要用机器，不管你是一个电商公司还是其他什么。工业化的互联网时代已经过去了，工业化最后一波就是团购。 你要是真正用互联网颠覆，应该是工业革命的那种感觉，头一年提高50%，第二年提高100%。
现在网上讲了太多虚的东西，核心原因是没有探索工业革命的核心“提高效率”。互联网时代，你要想怎么把你的东西做得更便宜更好，或者做得更个性化。用互联网改流程，能在便宜的价格上活得很好。华为成功不成功？起码从互联网投资的角度看来很成功，通过改流程，给消费者带来了真正的好处。
什么叫互联网化的传统企业？很简单，6个月之内一定要赚钱。为什么？因为传统行业是挣钱的。比如你开一个餐厅，用了互联网思维，最后你还是不如海底捞挣钱，那你这个互联网思维有什么用？不能跟差的比，你要跟好的比，别说你能做外卖什么的，你能做海底捞吗？你要能用机器把海底捞赢了，那我就服你。你要是真正用互联网颠覆，应该是工业革命的那种感觉，头一年提高50%，第二年提高100%，第三年是3倍，真正的试金石是这样的。过了三个月一点影都没有，就别听别人忽悠。现在有了微博、微信，你有好的东西，传播快着呢，根本不用担心。核心是什么？产品的吸引力。重点在于用互联网改进产品，而不是怎样去传播它。
我投资的美加乐，做年轻女孩的女装，曾经遇到过一件事：有一天设计师买手突然说，她怀孕了要回去生孩子，我们剩下的IT男就全傻了。后来我们想了一个笨办法，一个店里卖得好的衣服，就往别的店里加量，卖得不好就不要了。结果我们在万达、王府井、新世界商场，平效都在前三，整体销售额在前十。到去年底的时候我们决定不再开小店了，我们开始做500到1000平米的大店，先做女装，再扩展到男装和童装，一步步越做越大。为什么能做到这样？因为我不是传统的人，我对女装行业没有敬畏心，无知者无畏，我就改得乱七八糟。我们不是设计师和买手高高在上，而是以市场为导向，后端设计工厂完全听从于前端，一款最多翻一次单。因为我们以前试过加三次单，然后淘宝就开始有了，我们就卖不动了，最后只能打折。
除了选款之外，机器还运用在流程里。工厂发货及时不及时，都是程序来管。我们把所有的店每个位置都装了摄像头，每天哪个衣服从哪儿到哪儿都是固定的，所有都是计算机在监控。店里的人工作特别简单，收钱和整理衣服就行。
目前我们的直营店，单店30%的衣服款式是计算机选的，我希望以后这个比例超过50%，希望今年能做到3000款左右，每款只有100件，明年是上万款，我觉得5年以后应该是10万款这个数量级。怎么来选这些东西，实际上是电脑天天在算，人也在看电脑也在看，最核心的竞争力就是款要多、要勤换，这就是快时尚的核心秘密。
整理/ 案例中心 张九陆 务实
即使用互联网思维经营公司，你要干得更多的事仍然是“搬砖”，即各种繁复细致的工作。 我们就是干“搬砖”的事
口述/ 槐洋（易车公司副总裁）
从2000年上线一直到现在14个年头里，易车一直在寻找并建设汽车垂直行业与互联网的结合点。作为一个汽车垂直企业，我们要服务于整个汽车产业，同时我们是一个互联网公司。互联网模式下到底能干什么？2004年我们找到了方向：一种是我们作为媒体，来做媒体导向的东西；另一种，我们也要与门户网站进行数据库的合作。
有了这个概念以后，我们易车本来可以继续发展成为一个广告中间商，从别的媒体平台上拿到资源，然后高价转卖给经销商做广告平台，完全可以这样走。但机遇是给有准备的人，同时也是给有创新思维的人，当时在CEO李斌的带领下，我们想为什么不能一改互联网的固有思路，而做一个平台化思维的模式。大家用的苹果手机都在强调平台、合作、共赢这些理念，易车在汽车垂直领域是最早用平台化的开放思维考虑问题的。我们当时在想，我们有这么多资源，为什么不在互联网上打造一个购车资讯信息的数据库和平台呢？这样在2004年，我们的一款基于经销商平台化的网络营销工具“车易通”诞生了。到去年年末，车易通的付费会员达到1.3万家，占到全国这个行业将近70%的份额。我们这么多年一直专心服务于汽车产业，也非常希望能够在汽车和互联网的交叉路口上，找到自身的价值所在。
我听到许多代表互联网思维的词汇，其实都是跟开放和平台有关系，比如云计算、大数据、O2O，它肯定不是一个商业主体去完成的。用一句浅显的话说，我要吃包子，不一定要种麦子。信息化平台让每一个参与者都获利，这是值得持续走下去的，也是可以盈利的模式。
其实网络媒体在垂直领域是非常悲催的，为什么？企业的商业模式选择在我看来很简单，无外乎是做2B的生意还是做2C的生意，现在大多数中国互联网企业做的都是2B的生意。但是做2B的生意很累，你要从另外一个企业拿钱，更多的是广告费，这个广告不外乎是做传播营销服务的概念。2C的生意就不一样了，包括游戏类或者支付类等等都很有前途，可能大家认为游戏是个丧志的东西，但是这个东西太赚钱了。易车可能天生没有这种基因，我们很难赚这种特别容易赚的钱，我们干的就是搬砖的事。易车服务已经在163个城市落地了，设立人员、房租水电都要花钱，这是硬成本。
所以我们要做大数据分析，易车也好，汽车之家也好，在最近三年跟汽车企业合作，都能够保持在40%～50%以上的增长，而这期间汽车企业并没有把钱更多地放在互联网，我们的收入却增长了，原因是什么？就在于大数据的分享。我们能够影响到更精准的买车人群。这个行业第一的精准报价覆盖能力是什么意思？一是每天有1.5万人在易车网上搜汽车报价。中国式品牌管理机制中，厂和商是分离的，厂家一定要有经销商，你来查经销商已经是在购买前的最后一步了，报价之后了解促销信息就要进店去买车了。谁在这一步的影响力最强，谁就能拿到核心的互联网用户。
二是核心用户质量，我们只能说一直在做务实的事情。易车并不想把易车网打造成高大上，我们营销的方式和阵地有多个，大家也都知道这几年互联网的发展可能抢了很多传统媒体的盘子。但其实不是谁抢谁的盘子，而是社会在发展，整个传媒、营销趋势必然发生变化。我们现在有一个APP叫汽车报价大全，不管是安卓平台还是iOS平台都取得领先地位，这就是我们的移动团队深入研究这个体系之后做出的成果。我们内部有过非常激烈的讨论，易车网的核心优势在于我们的报价，我们不希望用户对易车网有什么崇拜，因为没有意义。在黏性上来讲，我们要为6～12个月内要买新车的人们服务。
易车的理念是基于整个垂直化的媒体平台，从最早的通过广告的范围到达，再到精准到达，最后到迎合大数据的坐标到达。
现在这个时代，你也不知道某个人为什么就火了，我总结的是，谁敢脱谁能火，静态的还不行，还得是动态的，无底线无节操。易车是服务于汽车企业的，在很多产业和行业里面都是属于很保守的。我认为电商体系里面，没有生产厂和线下渠道的参与是不成功的。
—整理/ 案例中心 张九陆 体系
互联网是一个没有边界的竞技空间，任何一个角落都可能有你的竞争对手。想拥有竞争力，必须要有一整套独创的后台体系作为支撑。 网上竞争力来自体系
口述/ 于刚（1号店董事长）
互联网是非常新型的业态，是一场革命。电子商务不是简单地把零售从线下搬到线上，而是一种新的业态，有太多的做法可以创新。创新不是口号，必须有一个创新机制、创新氛围，以及最后把这种创新概念转变成现实的平台。
我们1号店就有一个创新中心。创新中心不是去做创新，它是营造氛围、打造平台的。我们在这个基础上建两个团队——创业导师团队和创业决策团队，同时搭建一个创业平台，邀请所有的员工、顾客、合作伙伴给我们提创意。由我们的导师团队过滤这些创意，把好的创意挑出来，推荐给决策团队，形成一个个创新项目。
互联网企业一定要有核心竞争力，因为电子商务将来一定是规模化运营的，实现规模化运营的这种系统就变得非常重要。1号店的核心竞争力就聚焦在两个事情——顾客体验和供应链管理，而这两者都需要系统来保证。
比如顾客体验。顾客体验太容易被喊成口号了，我们不想喊口号，只想做。怎么做呢？我们聘请第三方专业公司为我们做顾客体验调查，把每一个员工的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩。如果顾客体验上升了，每个人都有奖金，反之下降了每个人都扣奖金。我们花费三个多月才把这个政策推广下去。此外，我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议，前半个小时我们叫作VOC（voice of customer），就是聆听顾客的声音，把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托出。1号店所有高管都要定期做仓库、配送、客服的实践，顾客体验问题就需要这样一点一滴地去解决，一年365天，每天都去改善。
另一方面是供应链管理，它的精髓就是把顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手中，所以供应链管理就成为电子商务最核心的点。1号店上线的时候，我们就做了一个最重要的决策——自己开发所有的系统。目前除了OA系统、财务系统是买来的，其余所有的系统都是我们自己开发的。
当时我们也对系统定下几个标准：
第一，系统必须集成化。我们不允许有各种各样独立的零散系统，所以可以看到现在一个系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样就保证所有系统用的数据都是一样的，供应链和配送等各种信息也都是透明的。
第二，系统一定要实时。我们一定要实时地看到所有资源的使用情况。
第三，这个系统一定要是柔性的。系统要允许我们不断地去尝试新的商务模式，允许做错的时候可以改。
第四，系统一定要是可扩容的。现在看起来这个标准越发重要，因为当我们的流量、销售、商品越来越多、越来越大的时候，不需要改基础架构，只需要增加模块和服务器就行了。
目前，1号店在武汉有1000多人的IT团队，负责开发各种各样的系统，比如仓库管理系统，从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等等。许多第三方物流也在使用我们的系统，因为我们的系统可以帮助他们规划路径，及时反馈所有信息。
整理/ 案例中心 王根旺、张九陆 产品
如果只是以挑战公众底线的方法来吸引眼球的话，时间不会太长。不以产品为中心，不以客户服务为中心，营销很难持续获利。 营销要适可而止
文/ 陈涛（E电宝CEO）
最近有很多声音在谈论马佳佳和黄太吉的“互联网思维”，有人抨击也有人赞同。我的看法是，如果一个企业把自己的全部行为都定义为营销的话，就大错特错了。实际上，所有的企业都应该有三板斧：产品研发、服务、营销。
如果我花十块钱进一个产品，忽悠你，卖你一百万，能卖出去就代表我的销售水平很高。但是你买回家去发现上当了，下次就再不买我的了，因为我的产品没有我说的那么好。所以说只会做销售的公司，把自己的全部都定义为营销，那么这个公司就是错误的。
马佳佳和黄太吉都只能算是非常优秀的销售人员，是话题炒作人员。他们把一个事件暴露出来，颠覆我们的感官、视觉、伦理和传统观念，从而吸引眼球、制造话题。但这种话题性只是一种销售手段，话题的炒作是有热度和时间限度的。在炒作期，企业会火，但是只能火一阵子。你的话题一旦被后面的话题淹没了，没人关注你了，那你这个企业不就完蛋了？
所以我们看一个企业是不是有生命力和竞争力，不能只看它的营销水平。我非常反对只关注营销的商业模式，一个企业如果只关注营销，不关注产品和服务，可能也就活个三五年，仅此而已。只有那些长期不断迭代更新产品，不断满足客户需求，并且取得价值共振的企业，才是真正优秀的企业。
营销、产品和服务是完全粘在一起的，没有哪个企业可以把营销和基础服务分割开。其实互联网有营销功能，但营销中的互联网只是一个渠道，产品和服务是通过互联网投射给客户的。你可以制造话题，但是你的话题应该一波接一波，它是你的销售手段，而你在背后必须支撑好你的产品。
我认为一个企业的产品必须经得起考验，在这个前提之下再不断加强营销。如果产品落后或者产品有问题，这个时候应该适当控制一下你的营销，否则你带来的影响力可能不是正向的，反而会带来很大的破坏力。这就是为什么我们在做生意的时候要学会控制销售量，不是冲规模，而是学会慢一点、停一下。慢就是快，道理就来自这里。你要学会适可而止，在合适的时间，给合适的客户提供合适的产品，不要一口吃成胖子。
营销体系、产品体系、服务体系是紧密不可分割的。如果说你的产品真的卖不出去，你要好好思考产品到底怎么样，有没有亮点。比如同样是做成人用品，大象强调的就是使用方法和产品特点，在炒作的时候，大象套套的创始人也说他是从小米出来的，所以对产品品质的要求比较高。它的卖点是一秒钟分出正反，单手就能撕开，每一片都是独立包装，这些都是产品本身的卖点。
如果只是以挑战公众底线的方法来吸引眼球，时间不会太长。如果不以产品为中心，不以客户服务为中心，营销就很难持续获利。 落地
互联网思维强调与顾客互动，但这种互动不是单纯的网上推广、微博和微信沟通，更重要的是落地，在现实生活中与顾客建立更紧密的联系。 落地才是真正的互动
口述/ 郭洪源（山东燕喜堂创始人）
我最早接触互联网思维时，以为电商的推广、微博和微信的二维码互动营销就是互联网思维。做了一些尝试后，我发现效果并不好，客户的黏性不高。通过更深层次的反思和摸索，我感到之前的做法都流于形式。
特别是经过在黑马营的学习和交流后，我发现，不是你有了微信、微博、电商，就等于有了互联网思维。归根到底，互联网是把层层加价的中间环节都去掉，跟顾客直接对接。企业跟客户之间就由纯粹的买卖关系或简单的营销关系，逐渐变成了信任关系。得到信任以后，组建社群，大家相互了解，就有了共同的话题，这样我们客户的根基就扎实了。在这个基础上做什么都可以，但前提是，企业要有一套自己的线上线下打通的体系。
基于这个理解，我们开始尝试运用互联网思维进行转型。在原来传统药房的基础上，我们建立了网上药店。随着这几年人们消费习惯的改变和整个市场环境的发展，网上药店这一步棋是必须要走的。在实践过程中，我们对互联网思维的理解也逐步得到了成型和完善。
怎么实现与客户之间的互动？我们实施了区域化的网上药店跟线下连锁店O2O式的互动。客户通过二维码扫描和微博、微信的推广，到门店来取货。但如何提高客户的黏性？燕喜堂以前的门店管理比较粗犷，只是进行简单的消费记录，最多加个电话回访。为了和用户进行更深层次的接触，我们做了一系列的尝试和改进：
我们先在会员系统里做了一个精准的分析，包括总共多少会员、里面有多少核心会员、他们的消费习惯、他们的居住区域等信息。
以门店、区域为单位，我们让店员去跟顾客交朋友。一个店员最少要有一百个会员朋友，这种朋友不是简单的朋友，而是真正的交朋友。怎么去交呢？我们可以上门给会员做健康服务：免费量血压，还可以帮他擦玻璃、收拾卫生。我们在这个过程中完全是服务，不是上门推销，和销售没关系。
最后，每个店员要把这个区域的会员连接起来，形成会员俱乐部，大家在这个俱乐部里一起玩儿。大家喜欢什么活动，想要什么健康方面的讲座，我们就提供什么，让大家觉得这个圈子比较有意义，形成真正的互动。
我们在下一步会通过这种机制实现销售。我们可以告诉年龄大的会员，燕喜堂有商品目录，上面有编码，可以通过电话、短信的形式，直接把商品的编码发给我们，我们找最近的门店第一时间给他们配送过去。这是一种比较原始的方法，或者他们可以直接扫描我们的二维码进行下单。原来的网上药店要一到两天才能到货，但我们同城基本可以保证一个小时把货送到，用户不用出门。
什么是互联网思维？其实并没有什么固定的答案，每个人打的是每个人的卖点。但是如果卖点要想落地的话，得根据自己的行业所处的环境、趋势和位置给自己找一个定位，然后经过精准的客户分析，体现出来你的卖点和打法。
整理/ i黑马网 孔明明 变革
互联网思维并不神秘，它只是互联网环境下的方法论。片面地强调它的颠覆性，就是忽略了传统型企业的革新能力。 做一只居安思危的“骆驼”
文/ 飞（苏美化妆品创始人）
市场环境越来越浮躁，在一些人的眼里，衡量企业优秀的标准变成了是否具有“互联网思维”。互联网思维其实只是互联网环境下的方法论，但如今人们甚至把一些噱头和炒作也当成互联网思维。
按照《创业家》的分类，我们苏美公司（旗下拥有薇妮、VINISTYLE品牌）是一家“骆驼”公司：完全依靠自有资金，稳扎稳打发展了5年，线下有300多家化妆品专卖店，每年成长率50%以上——但同时我们也逐渐拥有了“互联网思维”。
我们有120万会员消费者，这是品牌的宝贵财富，但是过去我们没有利用好。2013年，在黑马营学习和交流之后，我们开始对会员进行了合理的分类与设计，按照消费金额和消费频率甄别出粉丝级会员顾客，为这些会员做更好的服务，开发了不同级别的会员赠品、礼品和服务，提高顾客的满意度。我们还根据互联网的特点，整合并建立了包括官网、微博、微信、豆瓣、QQ空间、论坛、百度搜索等在内的自媒体方阵，利用这些工具扩大品牌的影响力，让粉丝级消费者参与品牌建设及品牌传播，真正做到线上线下O2O的完美结合。浙江舟山的一家店利用微信来管理会员，业绩增长了一倍，并且会员的忠诚度和黏度也增加了。我们也测算过，如果我们真正把这些会员管理好、服务好，我们目前的业绩在现有的基础上翻一番没有问题。
我们也在尝试学习互联网的去中心化，通过数据和信息反馈绩效，更多地让基层组织进行决策，提高基层组织的活力。2014年，我们针对市场的变化，调整了组织结构，让基层拥有更多的权力。同时公司也加快平台的建设，把公司建成一个平台公司，包括市场的产品平台、培训及知识管理平台、信息数据平台、竞争平台、推广平台、会员分享平台，而所有平台的建立都需要利用目前先进的信息管理技术。
在未来的发展中，我们会逐步把设计、生产、品牌推广、信息化建设等专业化要求非常高的模块外包给更具竞争力和专业的公司，本公司只关注管理、运营、品牌建设、渠道建设、市场研究、消费者研究、培训等核心模块。因为随着互联网的发展，借助电子手段进行巨量的技术和财务信息交换、大规模外包的协调成本，已经降低到一个可以承受的水平。专业化分工越来越细，也不需要企业做自己并不擅长的领域。甚至随着品牌的发展，未来我们会把销售的职能也外包出去，只做销售规划及销售指导，真正把企业做成一个平台公司，做成一个小而美、小而专的企业，专注做好品牌建设。我希望未来企业即使做到10个亿规模的时候，公司总部的运营团队也只是保持在200人左右。
也许，这里没有高瞻远瞩的广阔视野，没有指点江山的宏大气势，但是这里却是中国企业营销实践最生动、最现实的写真。因为，他们是竞争最直接的担当者，决定了营销战略的每一步是否踏得坚实。
也许，他们心目中的2007，在某种意义上给了我们更真实的价值，不论你是居于“庙堂之高”，还是在与他们同行。
集中化、小区域、抓核心、狠追踪、勤动脑
单 弘
集中突破
“文似看山不喜平”，做市场也一样，亦步亦趋，波澜不惊固然也能卖掉货，但是要想取得大的市场突破却不可能，反而可能将市场做成“温吞水”。所以，在完成了初步布局后，2007年的重点就是握紧拳头打点，点动则局动，点上有突破则满盘皆活。大区、办事处、业务点要抓住各自的突破重点，集中资源打一个漂亮的突破战，并充分发挥好突破点的“喷泉效应”、“样板效应”，同时大区和办事处要进一步整合，发挥各突破点的“集群效应”，联点成面，争取早日成燎原之势。
集中突破，首先要选好突破市场、突破渠道、突破终端，一手稳定大盘，一手集中人、财、物撬动关键环节。特别是费用使用一定要集中，大区、办事处向重点市场倾斜，重点市场向重点产品、重点渠道、重点终端倾斜，坚决反对撒胡椒面，杜绝拿费用换销量的短期行为，反对与竞品拼广告、拼促销的愚蠢做法，而要拼创意、拼创新、拼方法、拼执行。
突破首先是人的突破、思想的突破，其次才是行动的突破、市场的突破。很多时候不是没有突破机会和突破点，而是人没有突破。2007年的每一个早上，我们都要对着镜子自问一句：“今天，我突破了吗?”
区域化发展
“小区域，高占有”是我们集团总裁提出的白酒操作指导思想，对于我们大区所处的市场现状和竞争环境来说，尤其有重要的指导意义。
白酒自身的区域性消费特点、地产白酒的区域化生存策略、本大区异常惨烈的竞争、各地客户参差不齐的实力，以及我们自身有限的资源和费用投入，使大面积、多战场的进攻既不现实，也很难取得成功。
目前环境下，在稳定大盘的同时，实施“根据地战略”，先打点再联面，“小区域，高占有”是最佳选择。而在实际执行中，我们要活学活用，打破定式思维，什么是小区域?一个市(县)是小区域，一个市的区也是一个小区域；一个渠道是一个小区域，其实一个优质终端又何尝不是一个小区域呢?
“高占有”，就是要在目标“小区域”内赢得话语权、主导权，占有率达到第一或第二。一旦我们取得了多个终端的“高占有”，就取得了某一渠道的“高占有”；取得了某一市场多个渠道的高占有，自然就取得了该市场的成功；多个区域的市场成功了，大区自然就取得了胜利。
核心终端建设
核心终端建设，同样是“小区域，高占有”的应用。如果说区域化发展是“根据地战略”，那么核心终端建设就是“据点战略”。核心终端建设是我们2006年整体市场运作规划中的一部分，也是2007年的重点工作，“分销铺市――终端活化――促销动销――单回货――核心终端建设”本就是一个系统工程，一个完整的市场操作体系，是市场建设的最高目标。
为什么要做核心终端建设?因为核心终端是目标消费者的聚集地，手里都有一定的客源，有的还有一批固定的核心消费者，白酒销售量较大，在行业内有一定的地位和影响，对带动和引导消费有较大的影响力，是我们启动市场的小盘。如果将终端分为核心终端、有效网点、一般性网点三类，只有不断扩大核心终端和有效网点，我们的市场才能稳定并持续发展。但核心终端不是自然生成的，是我们在促销、动销中发现潜质终端并培养出来的。
新的一年里，我们要不断地扩大有效网点，并在其中优选和培养出更多的核心终端。而要培养出核心终端，就要有敏锐的观察力和细致的鉴别力，并在市场建设中指导商学会站在优质终端的角度考虑问题，该支持的促销和宣传要优先、及时，帮助这些优质终端多销售，提高他们的总利润，使他们成为我们的客户和盟友。
追踪与纠偏
三分策略，七分执行。执行力的重要不必多讲，但是执行力要想不落空，就必须做好执行追踪和纠偏：一看做了没有，政策有没有落实；二看做到位了没有，执行中存在哪些问题；三看如何纠偏、改进，做得更好。
2007年，我们的政策和执行细则不仅要做好实施前的培训，明以原则，晓以制度和方法，而且一定要在执行中做好跟进和纠偏。特别是要同商一起做好“四级跟进负责制”，即大区跟进办事处，办事处跟进驻点人员，驻点人员跟进客户及客户执行队伍，客户执行队伍跟进终端商。工作跟进过程中，发现问题及时解决纠偏。
提高执行力没什么灵丹妙药，只有“跟进，跟进，再跟进”!持续跟进，持续改进。纠偏就是要关注执行细节，及时发现问题，抓住问题不放，直至问题解决。我们不只是一名业务人员，我们每个人都是管理者，都是解决问题的专家。
网点分销完不成，要分析找出原因，限期补齐；终端出货未达目标，要分析找出原因，限期整改；主推产品月度计划未完成，要分析找出原因，制定出追量计划和措施；促销效果不达标，要分析问题总结教训，提出下次改进事项……只有及时追踪和纠偏，才能使每一个同事在整体发展的市场和团队的裹挟下“强制”进步。
“穷市场”的营销学
“穷市场”分两种：一是指区域内居民购买力有限，消费水平低，市场总量小；二是指市场操作者手里的资源和支持少。我们这里指的是第二种。
就我们大区来说，大部分市场能得到的资源非常有限，与市场拓展需求相比属于“贫穷一族”。而受税赋、原材料涨价等因素影响，公司又不可能投入太多资源，这就要求我们研究如何“玩转穷市场”。
我们提倡，大家先从思想上转换到过“穷日子”上来，然后再围绕“穷”字做文章，念好“穷市场”的营销学。具体就是做到“共担、创收、巧用”。
“穷市场”最难的是“头三脚”，只要市场启动了，后面的文章就好做了。所以，拓展之初一定要与商沟通到位，说服他以长远眼光看眼前，在初期求微利谋发展，我们多投些，他少投些，共同启动市场――市场共建，风险共担，利益共享。
同时，我们要多研究公司的产品和政策，利用产品生费用，扩大资源筹码，学会自己“生钱”。可以用策略性产品拉大价差进行操作，产生的费用养主力产品；也可以用淘汰产品进行技术性操作“生费用”；当然，对于能直接带来高政策支持
的产品更不能放过。智慧可以创造财富，动脑子就可以“生钱”。
会“生钱”更要会花钱，子弹少就要一打一个准，就要认真测评、规划好费用的使用，研究如何以小搏大，如何借势造势，如何抓市场和消费者的兴奋点，把好钢用到刀刃上，多投核心渠道、核心终端，多做分销、动销，慎投广告。
一句话，规划要奇正得法，执行要及时到位。
稳固、跟进、匹配、务实
林 峰
企业定位――稳固
目前的乳制品市场竞争白热化：一方面，一线品牌建立起强大的品牌壁垒，以此为主要竞争力纵横市场，并且近年来产品线已完成高、中、低档俱全的全系列布局，其规模优势进一步压缩了竞争者的运作空间；另一方面，其他竞争品牌或者利用地域优势把持一方，或者利用超低的价格作为主要竞争手段，牢牢把持了区域内的低端消费市场。
我们的品牌和产品都属于中档定位，在这种形势下，市场定位就尤为重要，因为这直接决定了与之配套的所有经营策略的方向。经过审慎探讨，我们最终定位于利用现有品牌力和营销区域基础，通过产品线的横向扩张，来实现销售增长。这是一种比较稳妥的发展战略，基本规避了较大的经营风险。
产品定位――跟进
纵观目前的塑瓶儿童奶市场，众多昔日英雄已销声匿迹，即便是行业龙头企业娃哈哈，其塑瓶奶的整体销量亦呈下滑趋势。这看似与液态奶市场的快速上升趋势形成鲜明反差，但仔细分析一下儿童液态奶的消费特性不难找出答案：虽然产品的最终消费者是儿童，但采购者是消费比较理性的成年人。随着消费水平提高和消费理念成熟，加上商超等现代零售终端快速发展，冷链奶正在逐步蚕食常温奶的市场份额，这是趋势，是市场规律。
所以，我们必须尽快在产品线上作出调整，以顺应这个趋势。结合资金实力和品牌力考虑，我们2007年主要新产品的定位将严格遵循跟进策略。所谓跟进，一是跟进目前市场容量较大的成熟产品，如纯净水、冰红茶、大瓶果汁饮料等；二是快速跟进标杆企业的成功新品。我们希望以此举措跨出儿童乳业的局限，争取更大的运营空间。
网络定位――匹配
新年交替，势必伴随着一波客户网络的更替，其中既有公司根据市场需要，开发、调整部分经销商的情况，也有一些经销商放弃我们产品的情况。在网络布局上，除了继续坚定以区域市场为基础外，我们对客户网络的调整也提出了匹配概念。
一个不太好卖的产品，“在哪里卖”和“交给谁卖”太重要了。开发一个市场、调整一个市场，或者上市一个新品时，我们要求充分考虑这个问题。也就是说，在选择一个客户时，除了要考虑客户的资金实力、网络优势外，更要考虑客户对我们产品的利润率和销售量的期望值如何，客户的主要渠道和我们产品适销渠道是否吻合，客户的经营理念是否和我们一致，客户的主营产品和我们产品是否存在品类上、季节上的冲突或其他不利因素，甚至客户的家人、员工是否支持我们的产品，等等。这个问题处理得当，会大大提高我们的市场机会和效率；处理得不好，我们可能会永远失去一个机会甚至一个市场。说白了就像婚姻一样，只有般配的婚姻才是和谐、稳固的婚姻。
营销定位――务实
时至今日，很多我们的经销商，甚至已经不做我们产品的经销商回忆起来，还是认为我们早期的市场代表亲临一线、脚踏实地开拓市场的精神，是最为他们所钦佩和难忘的。
从目前的竞争环境和公司的资金实力看，任何希望公司通过大量广告高举高打，或者通过一个促销奇招使市场获得高歌猛进的想法，都是不切实际的。所以，我们将2007年度的营销着眼点，放在了一线业务人员工作的务实性上，要求所有一线人员必须清晰地认识到这一点，放弃一切幻想，改变车站、宾馆、客户三点一线式的拜访方式，系紧我们的鞋带，投入到务实的工作中去。这就是当前环境下，我们实实在在的主要竞争力!是我们必须重新倡导的基本战斗力!
为此，我们在年会上重点重申了每个市场代表的各项工作内容，要求每个市场代表扎扎实实地将各项工作落到实处，以实际行动来感动我们的经销商，充分调动和发挥经销商的积极性和配合度，结合公司的各种努力，重新锻造我们坚强的战斗力。
策略、分销、新品、推广
许鸿峰
策略
每个企业都有竞争策略，但是到了区域市场，这种策略往往模糊了：销售人员面对竞争，对本公司产品和竞品的分析不深人，直接的反应就是促销、降价，不能有效地、有针对性地进行SWOT分析，只注重短期的降价促销，而这种促销在强大的竞品环境下，对单品销售起不了很大作用。对此，必须要做的是差异化定位和推广工作。
某公司有一种酱油，色度比老抽差，不适合东北区域色浓味重的烹饪饮食习惯，所以销售一直平平，但又很稳定，也就是说消费人群少，但是很忠诚。这种酱油有一个特点：它融合了茴香、桂皮、丁香、草寇、花椒、生姜、香葱、辣椒等8种调料的味道，口感独特，与竞品有显著的差异。消费者调研发现，绝大多数消费者由于其不上色，均不用其炒菜，而饺子是东北地区食用频率很高的家常主食，消费者把这种酱油当作饺子蘸料，味道独特上口。了解到这一点后，厂家索性将这种酱油定位在饺子蘸料上，与海天、青花、东谷形成了明确的定位差异，避免了弱者对强者的正面竞争。
所以，竞争不仅是厂家之间的竞争，更应细化到品项的竞争策略，对于弱势品项避实就虚，迂回切入。
分销
不管是可口可乐的“101计划”还是康师傅的“通路精耕”，其目的无非就是更多的品项铺货、更多的终端掌控和广泛的POP吸引，是一种推力与拉力的结合，而分销商只是辅助的配送工作，赚取配送费。很多厂家对此纷纷效仿。
这种模式对于终端的开发和新品的推广，的确比经销商操作好得多，而且执行力强，但是局限在于：一是销售管理复杂，必须有一套相关的管理办法，对于管理水平一般的企业不可行；二是人员费用高，分销的细致化与人员多寡有一定关系，做不好就会造成费用很高而销量增长不大，而且人员数量庞大，效率降低甚至发生失控，三是分销的广度和网络的深度要基于企业自身经营状况，不能盲目模仿，要做到县市级的分销，最起码在地级市要有一定的销量和网络覆盖，必须有一定的销售额支撑。
我了解的一家本行业企业，其主力品类产品的销售占比达到80％，产品定位在高价位。在东北区域，其几个分公司所在城市的销售额占到60％，其余非分公司所在地的29个地级市场销售额月均十几万元，其中还有一部分销量来自辐射到的县级市场，而县级市场平均销量也就在1万元左右。这家企业要做县市级
驻地人员开发，如果按增量来计算，可想而知，没有针对农村市场价位的产品，再加上其人员、促销费用，投入产出比会是什么结果。与其这样，不如继续加强29个地级市场的开发，因为这个平台做好了，本身就可以带动下一个平台的市场开发。
新品
虽然每个公司都有很多产品品类和规格，但往往其中几个品类和规格就占到了整个销量的80％，在这种情况下，要实现每年增长的销售指标，压力就越来越大。所以，对于新品和一些以往不重视的老产品，也应该开始重视，毕竟有了品牌知名度，再带动新品的推广相对会容易一些。而很多新品之所以卖得不好，主要是下面的重视程度不够。
解决这个问题，需要开展各种内部竞赛活动，运用员工特定目标奖励等方法，激发员工对新品的重视度和推广力度，再配合相应的市场推广活动，先把内部的积极性调动起来。很多企业往往是重视外部的促销活动，而忽视了对内部员工的激励。
推广
随着各种媒体增多，广告的到达率越来越低，而且竞品广告的增加又抵消了很大一部分广告影响，这种情况下，通过事件来做软广告的效果会更好。当“空中打击”的效果越来越差时，“地面部队”的作用就增强了，也就是现场面对面推广。结合产品的特点，开展社区推广、试用，以及终端人员的产品介绍、封闭通路(大型厂矿、大中院校等)的推广，传播的影响力和到达率会更高，消费目标定位也会更加准确。
“领导力”与“创新力”
朱建明
领导力
在近一年的工作中，有几个问题一直困扰着我：一些下属不愿制定长远的工作目标和计划；工作中缺乏激情；既定计划很难执行到位。经过了解，我发现是一些不可控的外在因素影响了团队工作情绪。因此，进入新的一年，我必须让团队集中精力在可控范围内寻求发展，强化自己的5E领导力。
第一，帮助下属合理规划自己的职业发展道路，建立符合自己特点的职业发展愿景。作为职业经理人，忠实于自己的职业愿景，必定就会忠实于目前服务的公司。
第二，身先士卒，鼓励下属更主动地参与到整个团队的日常运作中，更直接地去了解消费者和客户的需求，敢于在实地发现并解决棘手的问题。
第三，要求下辖经理给予其下属及客户更多高质量的培训，提升整个团队的销售和管理能力，并不断加强客户经营的忠诚度。
第四，运用一切可能的方式、方法，提高团队的工作激情。在巨大的销售压力下，大家需要“变韧”，而不是“变脆”。
第五，不断强化执行能力，奖惩并重，建立起“一线销售人员的天职，就是不折不扣执行公司既定政策和计划”这一规则。
由于团队成员在年龄、教育水平、工作背景、性格等方面差异很大，仅使用单一的领导模式很难高效地管理整个团队，所以我必须加强自己的情景领导力。基于过去一年的工作经验，我对所有的直接下属已经有了充分了解，在2007年，将针对他们各自的发展水平，选择合适的领导方式。
由于直接下属的年龄都比我大，工作时间也都比我长，所以在日常销售工作中，我会更多运用“支持”和“授权”的方式来领导他们。这样，一来可以充分调动他们的主动性，提高他们的工作成就感；二来可以把自己的精力解放出来，关注一些更长远、更重要的生意决策。不过，针对一些对整个团队来说都是新问题的生意活动，比如直供零售客户的开发与管理，仍然需要“直接参与”和“教授”的方式，这样既能符合公司生意计划落实的时间要求，也可以提升团队在此方面的能力，如果顺利，半年后就可以使用“授权”或“支持”的方式进行领导。
创新力
创新能力永远是一个企业长期发展的源动力，那么一线销售人员的价值在这方面如何体现――我认为，是在资源有限的情况下，如何高效率地提升市场份额，如何平衡“sell more”和“sell to more”的关系。
在成熟的Key／A类城市，首先要加强零售渠道的产出，鼓励经销商和厂家共同投入、选择合适的单品、争取尽量大的面位、提供导购人员是基础。但是根据数据分析，本品类在零售渠道有60％以上是通过促销销售出去的。那么，如何在零售渠道创新，也就是如何在促销方式上创新，除了特价、DM、堆头之外，还有什么有效的形式?
在中心城市批发市场，虽然我们通过陈列奖励计划获得了领先的货架份额，但是由于畅销品的渠道利润远低于大量地方竞品，很难激励批发商的出货兴趣。那么，如何提升二批的出货主动性?除了要求公司市场部有计划地推出低价位流通新品外，销售人员如何创新批发市场的游戏规则，变被动要求二批拿货为主动拉动销售?一些探索还要继续下去，比如：通过买赠方式推荐更多的渠道高毛利产品，建立二批销售此类量小、毛利高的产品的信心，一步步提升总体销量和他们的利润；找到包场销售客户的上游二批商，每个月选择不同的1～2个渠道高毛利、适合终端销售的产品，用大力度促销引导二批进货，通过二批――包场客户――零售店这条通路，将目标产品输送出去。只要终端零售需要补货，就会反过来拉动相关产品在批发市场的销售。
同样，在Key／A和重点B类城市，食杂店渠道该如何覆盖?现有销售代表数量非常有限，单店订单金额很小，如果固定覆盖，肯定入不敷出，可否考虑“渠道借用”?我们传统的方式是通过批发商覆盖，但由于竞品渠道毛利高，批发商并不主动推荐我们的产品。2006年，我曾经尝试与某强势食品公司合作，将我们的产品作为他们的渠道赠品，借用他们强大的低端固定覆盖网络，将产品分销到目标渠道中。这样运作3个月后，在重点追踪区域，我们的食杂店渠道权重分销增加了26％，证明这个创新效果喜人，在2007年需要进一步加强。
另外，在自身销售人员数量、精力有限的情况下，我们在大量的非重点B类城市和C、D类城市，还没有找到合适的一级经销商进行固定覆盖。在这些市场，单点销量有限，但是积少成多总量相当可观，那么如何覆盖那些城市和区域?由于产品的差异性，某些强势日化企业较为成功的模式在我这里并不能照搬。现在我也在尝试一些方法，比如在某C／D类城市设立两个左右的二级经销商作为中心城市重点经销商的下游，将现有产品按品类分开交给合适的二级经销商经营，在扩大销售渠道和整体销量的同时，避免当地发生价格冲突，保障二级经销商的利润水平，保证他们的经营兴趣。B／C／D类城市的有效覆盖，将是我的团队在2007年创新的重点。
生意回顾、团队调整、市场方向
封 韬
做一份生意回顾
今年不同往年，往年的生意回顾，可能更多是回顾过去一年取得的业绩，而这一次我要好好谈一下
2006年遇到的困难和2007年的市场计划。
还记得2006年初，在过去3年成功的刺激下，管理层制定了过于乐观的目标，然而在接下来的日子里，销售人员却遇到了困扰业务的难题：我们产品所在的品类整体增长遇到瓶颈；在市场上遭遇了竞争品牌的强势狙击；由于薪资结构调整，基层销售人员流失数量较大，公司推行的一项重要的销售重心下沉策略遇到水土不服的现象……在这种前后夹击的状况下，我们缺少有效的措施来应对，销售结果自然好不到哪里去。
对于这种情况，我认为不是公司缺乏应对的能力，而是缺乏对实际市场状况的了解。所以，这次生意回顾目的，除了对自己所负责地区的销售做一个整体描述外，重点是对市场实际状况的描述，以及这些状况对销售的影响，希望公司能够了解到实际情况，在2007年做出相应调整。
一份好的生意回顾，不仅在于对销售数字的分析，更在于对销售数字、市场状况分析之后可以得出一些结论，为下一步销售决策提供有效的帮助和指引，让销售决策更加符合市场需求。
调一下人员岗位
因为全国性的薪资调整，和全国大部分地区一样，我负责的地区基层销售代表、直销员和理货员也发生了较大数量的流失。现在的基层销售队伍，相当大一部分是在2006年后半年陆续招进来的新人，经过半年历练，虽然证明这支队伍经受住了市场考验，但有些人员还是没有放在最合适的岗位上。旺季结束后，需要根据每个人的特征进行一次岗位调整了。
另外，中基层的管理人员虽然班底比较稳定，但是好几个主管在目前岗位上已经工作了两三年，工作环境太熟悉了，所负责的团队也太熟悉了，工作上明显缺乏激情，需要换个岗位，让新鲜的工作环境刺激一下他们的工作热情。
做任何事情，人都是最重要的，尤其在销售这项挑战性极高的工作中。在人的使用上，有两个因素是最重要的：一是给合适的人一个合适的岗位；二是将人的主观能动性调整到最佳状态。
改一下市场方向
在过去的一年，公司推行的销售重心下沉的策略，是最不成功的一项工作。我们的产品属于高端产品，经过十几年苦心经营，在省会中心城市取得了压倒性的优势，占据着几乎垄断的市场领导地位。近几年，在地级城市的推广，因为推广策略得体，进度也按部就班，所以在地级市场也有不俗的表现。
然而2006年初，公司大刀阔斧推出了销售重心继续下沉的策略，要求销售在县级城市全面开花，同时配给了相应的人力。为了更好地执行公司决策，我抽调精兵强将负责这个项目，但是执行不久就发现了一些矛盾：
首先是产品适配性问题。我们虽然决定开发县级城市，但是却没有开发在县级城市销售的产品，主打产品还是原来在中心城市和地级城市销售的产品品类。在中国大部分县城，尤其北方的发展中地区，消费水平还处于较低阶段，用这些在中心城市销售的高端产品来做县级市场，无异于一辆宝马车上了乡间的小路，根本施展不开。
其次，管理工具跟不上。县级城市的销售管理和中心城市、地级城市存在一些区别，我们依然使用原来的管理工具来管理县级城市，势必存在脱节。
根据公司目前反馈回来的信息，2007年仍然会推行这项计划，这是一定要执行的。虽然还是要执行，但是我打算做一些调整，如果公司在这个项目上没有大的举措，那么自己在工作时间分配、人员调配、资源分配上，考虑重点不再投放在这个项目上。
市场策略必须适合市场实际需求。如果一项市场策略被证明不适合市场实际需求，却又必须执行，那么作为区域的销售负责人，就有必要根据自己的权限来调整市场的方向，避免资源浪费。
我希望2006年走过的弯路，在2007年不再重复；也希望通过这几件工作，为2007年开一个好头。
适应、宣传、定战略、建队伍
钱 晨
2006年底，我离开服务了10年之久的先声药业，加入一家目前年销售额5亿元左右的制药公司。在业内，尤其是高端医院销售领域，该公司还是颇有名气的，属于扬子江模式(又称三泰模式)的代表者之一。
在先声药业服务的10年间，我几乎一直从事商业OTC(非处方药)销售、渠道建设工作。先声药业采取的是预算制下的处方药和OTC混合经营模式(商业OTC模式的份量更重些)，近几年的快速进步证明了该模式的先进性；而新公司采取的是毛利底价结算制下的完全处方药模式(俗称大包制，以公司为服务平台或结算中心，每个业务单元即医药代表为单独考核结算单位)，这种模式优点很鲜明：企业几乎没有投入的风险，所有风险(包括应收款)全部由销售人员承担，而销售人员由于承担了大量前期投入的费用，哪怕没有管理也会拼命工作，争取早点收回投资。不过同时也造成了明显的缺点：不易管理，不易塑造品牌，涉嫌贿赂营销。
适应
新加入一家公司，对企业文化的磨合过程是免不了的，大到企业理念、管理制度、考核模式，小到作息时间、报销流程等都需要磨合。古人云：勿以恶小而为之，勿以善小而不为。越是小事情，却越是考验人。举个例子，在新公司上网，所有与工作无关的网站是禁止并封闭的，加班之余太累了也无法消闲一下，而在先声时只是规定上班时间不得上网聊天等，这看上去是个小事，却好难适应。
但是，我不能评点也无法评点孰是孰非，只有我来适应企业，而不能让企业适应我。
宣传
商业OTC模式对公司是个全新的模式，队伍建设、费用投入模式、营销策略、考核等都与原模式截然不同甚至格格不入，从高层领导到基层管理人员都需要宣传，让大家领略该模式的特点和优点，改变原有大包模式下的惯有思维方式，最终能够接受和主动配合执行。
改变一种思维习惯是很难的，何况这种思维习惯指导下的行为曾经创造过辉煌的业绩。好在大形势放在那里，大家也在医药销售领域从业多年，自觉不自觉间已经接受了很多，否则我也不会来到这里。但这还远远不够，新年后的管理人员会议、在我建议下即将上马的内部办公自动化系统、公司内部刊物等，都将成为宣传的平台。
定战略
如果说适应、宣传属于“入模子”的范畴，那么接下来的就是定战略了。
公司原来实行的三泰模式和商业OTC模式截然不同，那么在产品、渠道、价格、促销等各个环节就要有不同的战略，同时顾及两种模式，难度还是很大的。最主要的还是产品，习惯了做处方药的企业转做OTC很难，毕竟药品分类管理越来越严，业态差别太大，零售药店很难销出大量处方药。公司缺少OTC产品，即使有也是按照处方药模式操作。这在其他企业可能还好办，可以
由医药代表负责高端医院的学术推广，由商务代表负责第三终端推广，但是公司是大包制，每个代表其实负责的是一个地区，如果这样分割考核，无形中就损害了他们大量的利益。
同时，商业第三终端的推广产品，本应优选公司最有品牌影响力的产品。公司目前最有影响的产品是生脉针，年销售近3亿元，按理应该选择它，可是上述的冲突让我们很难下决心。因为如果选择了这个产品，就要从根本上冲击甚至颠覆原有销售模式，可是目前仍要依靠这种模式生存的公司，在商业销售没有任何保证的前提下，谁敢下这样的决心?
不管怎样，大形势、大环境如此，按照市场规律选择产品是迟早的事情。所以，高层领导下了很大决心，进行产品差异化选择。也就是说，处方药模式是一个规格，商业模式是另外一个规格，当然用于商业模式的是目前销售很少的规格。
建队伍
战略确定虽然不尽如人意，但目前这算是很好的结果了，接下来就是建队伍。
这方面涉及人员资质要求、招聘范围、规模、培训、管理、考核，也有碰撞发生，比如资质要求。以前由于是大包制，公司对销售代表没有学历要求，任何人都可以干，加之现在销售环境日益残酷，很多老销售员工需要调整岗位，因此商务代表的任职资质要求就要考虑很多需要转岗的老同事。如何让这些没有学历、年龄偏大的老同事适应全新的销售模式，培训工作就成了一个最大的考验。
虽然在新公司工作才一个多月，但这却是我人生中感觉最漫长的一个月。在这一个月里，每天面对的是销售模式的碰撞、思维习惯的碰撞、企业文化的碰撞。反过来想想，既然三泰模式能够打造出扬子江药业这样的行业本土销售状元，能够让公司所在地的三家制药企业前几年一直保持高速增长，应该也有它领先的地方。也许我接触的时间还短，也许我的关键词里还缺少了“学习”。所以，我还要翻开以前公司的所有文件，广泛调研学习，争取早日探索出具有本公司特色的商业OTC营销模式。
改善关系、调整结构、供应商教育 黄 静
改善和供应商的关系。提升采购的服务质量
卖场越开越多，周边的竞争者步步进逼，压力是越来越大了。零售商的数量大大增加，大家的软、硬件已经没有什么太大的差别，转而开始对供应商资源的争夺。现在，采购的强势作风已经行不通了，除了供应商自我素质的提升之外，他们现在也有很多的选择，反正资源是有限的，给了A就给不了B，就看哪家卖场的配合度好了。在2006年，我已经遇到过好几桩这样的事情，因为结算、费用等原因，好几个大厂家都把资源做了转移，导致我这边痛失先机。
这个趋势会越来越明显，由不得自己了。可是，我们很多采购还是习惯于那种开口便骂、伸手就要、不爽就扭头的作风，完全没感觉到这种趋势和压力，这是明年我必须在内部教育和外部实施上强调的一个重要方向。不改善和供应商的关系，提升采购的服务质量，只怕我们的日子就不会那么好过了。
调整供应商结构
门店开了好几年了，在每次的促销商品提报会上，都是那几家厂商、那几个品牌，做过来做过去没什么新意。导致这种结果的直接原因，就是供应商结构老化，产品结构老化，厂家新品研发不及时，采购引进新品、新厂商的步伐太缓慢。
要做好调整供应商结构这个工作，必须解决几个问题：首先，就是采购的职业道德问题，如果采购想着如何获取更多私利，自然会影响工作进展；其次，就是采购的专业教育问题，没有好的专业知识，采购就不能辨别商品好坏，买回来的怎么能是好货?所以商品专业课程培训是重要的工作内容，必要时也要请专业大厂商来给我们上上课；最后，就是市场资讯行情的收集，采购不是“坐家”，需要敏锐的感觉和大量的信息来源，要走出去看市场、看行情、看工厂、看竞争者，闭门造车不会有好结果，新的一年里“走出去”计划要花大力气来做。
对于供应商，需要采取“赛马机制”，选取排名靠后的40％厂商，制定业绩、毛利、新品的控制指标，一旦3个月不达标就替换掉，补充新的商品和厂商进来，提升整个商品和厂商结构的活性。
供应商教育
在当前的零供环境下，虽说供应商的素质和能力有了长足进步，但零售商仍然控制着零供关系的主导权。在相当长的一段时间里，供应商还需要学习不同系统零售商的操作特点和流程，以适应合作的需要。
