时间：2023-03-14 15:19:37
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在全体辅导员、工作人员和全体学员的共同努力下，为期三天的公司第一期绩效管理培训班今天就要结束了。我代表公司班子，向顺利完成学业的学员们表示热烈祝贺！向为本期培训班付出辛勤努力的辅导员、工作人员表示衷心感谢！
有效的绩效管理是撬动企业的杠杆，是提高企业员工素质的关键环节。本次培训班，系统学习了绩效管理理论、绩效管理体系指标分解、沟通技巧等知识，进行了沙盘演练，进一步夯实了全体学员理论功底，开阔了视野，增强了运用绩效管理理论分析问题和解决现实问题的能力，取得了开班之前没有想到的良好效果。
一是没想到学习成效如此显著。本期培训班，培训安排周密，课程设计合理，辅导员的讲课生动活泼、形式新颖，充分调动了学员的参与热情，讲授内容既有理论又有实践，全体学员能做到专心听课、认真笔记，尊敬老师，表现了较好的学习态度；各个学习组发挥团队精神，协作配合，高质高效完成了各项作业，特别是在沙盘演练中，全体学员各抒己见，踊跃发言，学习气氛既严肃紧张又生动活泼，达到了学习交流和思想沟通的目的，也提高了学员计算机应用能力、文字组织能力和口才表达能力。通过短短的三天时间，大家共议学习心得，同谈实践体会，既熟知了绩效管理理论，又初步掌握了绩效管理体系指标分解、沙盘演练、有效沟通和情景模拟等全新的方法和技巧，为今后深入推进公司绩效管理工作打下良好的基础。 二是没想到学习风气如此浓厚。本期培训班的每一位学员都非常重视和珍惜这次学习机会，无论老同志还是年轻同志，学习积极性都非常高涨，都能很快地适应从领导干部到普通学员、从工作到学习、从家庭生活到集体生活的角色转变，正确处理“要我学”与“我要学”的关系，正确处理工学矛盾，扑下身子，集中精力，以极大的热情投入到紧张的学习之中，做到了态度端正、刻苦认真，按时上课，认真听讲，勤奋学习，园满完成了培训班的学习任务。“遵守纪律，惜时如金，勤学好问，理论联系实际”，已成为本次培训班的良好学风。
三是没想到学习过程如此艰苦。学习是一种艰苦的劳动。本次培训班时间紧、任务重，全体学员坚持每天听课学习1xxxx个小时，做到勤学、勤问、勤记忆，充分利用课余饭后、晚自习，加班加点直至通宵达旦，整理笔记、完成作业。在整个的学习过程中，各位学员时刻增强学习的紧迫感和主动性，锲而不舍,孜孜不倦，反复学习，深入钻研，融会贯通，始终保持旺盛的学习热情，坚定持久学习的信心、决心和恒心，发扬乐于吃苦、勤于吃苦、甘于吃苦的精神，营造了“有第一就争、有红旗就扛”、敢于向强者比、勇于向高处攀
的争先创优氛围。“以学为乐,以苦为荣”成为本次培训班全体学员精神风貌的生动写照。
在本期培训班即将结业之际，向参加本期培训班的全体学员提三点要求和希望。
一要坚持学而不倦。学习是智慧的源泉，创新的基础。一个人不爱学习，思想就缺少灵气，讲话就缺少底气，行动就缺少朝气，工作就缺乏锐气，就有可能成为时代的落伍者。公司一直致力于建设学习型企业，始终把培养打造学习型员工队伍作为兴企创业之本，采取多种形式为职工提供学习机会。每一名员工都要坚持学习工作化，工作学习化，勤奋学习，善于学习，持续学习。保持求学、求真、求知的学习激情，保持“谦虚好学、勤于思考、刻苦钻研”的学风，做一个终身学习的人。
二要坚持学以致用。通过封闭学习培训，各位学员绩效管理知识水平有了很大提高。要树立学以致用的思想，做好理论与实践的有机结合。培训班所学课程对公司绩效管理工作有很强的指导性，要应用所学知识，不断提高解决实际问题的能力，真正把学习的成果体现到加快推进公司绩效管理工作上，促进公司持续、快速、协调、健康发展。
三要坚持学以增效。学有所获、学有所为的突出标志就是队伍提质、工作提速、企业提效，这也是公司绩效管理工作的最终目的。要把学有所获、学有所为放到推进绩效管理工作大局中去思考，放到建设“一强三优”现代公司的全局中去把握，通过持续学习改善知识匮乏的薄弱环节，探索前所未知的崭新领域，以个人素质的提升带动工作标准的提升，提高企业绩效管理水平。要把心系企业、服务企业作为学习的终极目标，把学习的过程变为提效增效的过程。要加一份学习的压力，增一份工作的责任，保持昂扬锐气，坚持好学风气，一身浩然正气，强化学习力，提高战斗力，增强凝聚力，为加快公司改革发展、开创更加美好的未来贡献聪明才智。
高校继续教学培训管理内容贯穿整个培训过程，而且也涉及到高校不同的组织结构。例如招生计划和培训计划的制定需要继续教育管理部门的协调，而培训教师的选定则需要不同专业或者院系来指定。目前我国高校继续教育培训现行的管理模式中存在一定的问题，具体来说主要包括几个方面:
1)组织机构的从属关系和属性模糊。目前，我国不少高校对继续教育培训机构的属性没有明确的规定。甚至个别高校把继续教育培训机构仅仅作为学校提高经济效益、增加经济收入的一种手段。目前，我国高校有的将其归属于院系，有的将其归属于机关。而在继续教育培训机构办学的过程中，存在办学层次多、培训专业分散、招生对象学历参差不齐等诸多实际困难。仅仅将继续教育培训机构划属于某个院系或者直属于机关，将会出现部门职责不清、协调沟通不畅甚至工作推诿扯皮的不利局面。这就导致高校在组织继续教育培训的过程中，不能够有效的将各方面资源整合起来，不仅导致机构运作效率和服务水平低下，极大地打击了继续教育培训机构的办学积极性。
2)培训过程中的跟踪监督不到位，管理模式落后。目前，我国高等院校的继续教育培训机构具有业余、函授等多种形式和专科、本科、专科升本科等多层次的成人学历教育办学体系，以及短训班、职业技能培训班多种形式的非学历继续教育办学体系。因此，继续教育管理机构直接面向社会，是高校名副其实的“窗口”单位，在组织继续教育培训的过程中，必须以规范的管理模式和优秀的教学质量赢得激烈的市场竞争。由于继续教育培训面临有培训对象学历水平偏低、生源构成复杂、授课形式多样化等实际特点，继续教育培训的授课质量应是培训管理的重中之重。但实际上，由于思想上的不重视，部分高校仅仅将继续教育定位为学校的附属产品，没有将继续教育作为同等甚至更为重要的教学任务来抓。部分高校继续教育的培训管理工作还存在一些真空死角，信息反馈渠道不够畅通，问责制度尚未形成，无法对工作实行有效的监督。
3)师资力量薄弱，教学方式单一。由于高等院校对继续教育培训授课任务的不重视，往往都是安排完院校正常的教学任务后，才安排继续教育培训的授课教师。这就直接导致继续教育培训的授课教师一直处于流动状态。另外，在部分高校的全日制的继续教育管理模式中，管理型教师的招聘流程、标准也不够透明公开，导致管理师资力量相对薄弱。此外，部分高校继续教育在授课的过程中，仍采用相对集中、“一支粉笔一本书”的方式，形成老师在讲台上上课、学生在台下被动听课的局面。这种灌输性极强的授课制度是一种不符合教学规律的教学组织形式，造成了继续教育培训的课程传播手段保守、单一。
2完善高校继续教育培训模式的建议策略
针对我国高校继续教育培训现行的管理模式中存在的问题，高校继续教育培训管理工作应从以下几个方面着手完善:
1)高校应端正继续教育培训的思想认识。高校拥有丰富的教学资源，在构建终身学习型社会中有着举足轻重的作用。因此，高校应充分认清继续教育的重要性，加大对继续教育机构的管理力度。具体来说，高校应不断完善继续教育协调机制，定期研究继续教育工作，解决继续教育工作中存在的问题，保证继续教育任务的顺利完成。同时，要通过各种途径，继续加大宣传力度，逐步提高社会公众对继续教育的认识。例如江苏大学，作为较为知名的综合性大学，2005年成立继续教育学院。继续教育学院代表学校对全校所有办学单位的非全日制教育实施归口管理，专业院系从事针对相关行业组织继续教育培训，建立了管理和办学相分离的基本框架。这种管理模式有效的提高了继续教育培训的教学效率。
2)加大对继续教育培训的过程管理，切实提高办学质量。针对高校继续教育在教学过程中管理对象负责、区域分散等困难，各高校可跟进学校的自身实际情况，逐步完善教学过程中的管理模式。以浙江大学为例，自2006年建立继续教育处以来，为提高过程管理效率，浙江大学的继续教育管理系统实行专业院系与继续教育管理处的二级管理制，管理处作为学校职能部门。所有的继续教育培训项目及广告的申报、审批、教学计划的制定，学员电子化注册、证书登记、发放、查询，学员成绩的录入、查询及各类统计等操作均在系统内实现，真正做到跨地域、跨时空的网络化管理。各类项目信息及学员的部分信息面向社会公开查询、认证，接受社会公众的监督。
摘要：在21世纪的知识经济时代，人力资源管理战略以其战略性和主动性等特点，己经成为企业总体发展战略中的核心组成部分，被现今各类企业广为推崇和使用。本文以中小培训机构为研究对象，通过对其人力资源管理现状及存在问题的分析，提出了以市场为导向的人力资源管理战略框架，为中小企业特别是培训企业的发展提供参考和借鉴。
关键词：中小培训机构 人力资源管理 战略
我国自有品牌的培训行业作为20世纪90年代后期才兴起的一个行业，大多数仍处于中小规模，而国际的一些连锁培训机构也纷纷看中了中国广阔的培训市场，它们的加入，带来先进培训业管理模式的同时，也带来了残酷的竞争。那么，如何在这样的劣势下生存、发展、成长则成为了中小培训机构现阶段面临的主要问题。随着培训产业的竞争越演越烈，企业将面临严峻而持久的生存压力。在这样的大环境下，中小型的培训行业，要想继续拥有自己的一片立足之地，想要进一步地发展壮大，除了在教学质量、企划营销、课程设置等专业领域的不断探索、改进之外，作为一个劳动力密集型的行业，怎样充分调动员工积极性，提高工作效率以提高企业的经营效益等问题也必须提上日程。在这种条件下，企业越来越认识到应通过改善管理来应对挑战，而管理中的核心问题是对人的管理，这就使人力资源管理在现代管理者心中的地位越来越重要。
可见，在当前经济背景下，如此数量巨大的中小企业群体在向中大型企业过渡的过程中，人力资源管理水平是一个关键要素。虽然人力资源管理方面的书籍和研究很多，但由于中小企业在市场竞争力、资金、发展阶段、管理者等多方面因素的特殊性，使得真正可供借鉴的研究成果很少，特别是既具有理论水平又能为中小企业用于实际操作指导的人力资源管理实务性研究更少。因此，中小企业的人力资源管理一直处于摸索阶段，而为中小企业分行业指导尤其是面向中小培训机构的人力资源管理方面的研究并不多见。本文以此为切入点，专门针对中小培训机构人力资源管理进行研究，以期为中小企业特别是培训企业的发展提供有价值的参考和借鉴。
一、中小培训机构人力资源管理存在的问题分析
近年来，随着改革开放的进一步深化，市场对各类培训的需求也呈爆发式增长，中小培训机构得到了快速发展，市场地位不断提升，为谋求更高层面发展开始引入人力资源管理体系，这在一定程度上，实现了多劳多得，优劳优酬，提高了员工的工作积极性和对机构的满意度，对吸引人才、留住人才起到一定作用。但同时，作为快速发展的中小企业在人力资源管理方面，由于原有的亲情化的管理模式，集权式的组织结构，已不能再适应变化的内外部环境，从而导致了一系列问题的出现。
1.体系缺乏前瞻性、系统性和全面性。目前，中小培训机构人力资源体系中存在的最主要问题是体系缺乏系统性、全面性，采用的是分块管理的形式，也就是基于问题而制定出来的体系，只注重了机构自身内部的问题和问题的解决，忽略了对内外部环境的整体分析，这使得制定出来的人力资源体系缺乏前瞻性、系统性和全面性。体系的不完善，造成短期的一些管理问题得解决的同时，其它一些原来不明显的问题突显出来。
2.培训体系缺失。培训是一种投资行为，投资是讲求回报的，而培训产生效果又是一种内化的转变过程。人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，由于员工流失率高的问题新的体系没有很好地解决，伤心的企业老板将培训支出降低到1%，使得培训支出严重不足。再加上工作量大，员工培训上占用时间少、投入资源少、培训需求不明确等因素，导致培训的效果不佳。主要原因有：培训前没有做需求分析、培训内容理论与实践脱节、培训目标不明确，使得员工培训所带来的经济回报远远小于企业的培训投入，未达到企业预期的效果，没有促进员工绩效的提高等。
3.缺乏有效的激励机制。由于管理基础比较薄弱，制定的薪酬福利政策不完善，绩效评估标准及过程不合理，无法满足不同员工的需要，对激励的理解过分简单，把激励等同于“奖励加惩罚”，激励手段过于简单。在激励中偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，对员工真正要求的成长和发展的激励因素置若罔闻，并且随意性较大，没有形成长期、有效的激励机制，使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心理需求，进而影响发挥其才能，造成企业人才能力的浪费，给企业的发展带来隐患。
4.人才流失率高。由于行业门坎过低，另起炉灶的收入仍明显高于打工，仅靠薪酬这种物质手段的激励无法使员工的各项需求得到满足，其它福利奖惩体系没有及时跟上，加上本来资源的有限性、行业的竞争力以及中小企业所处的行业及发展势头，很难向教师提供高薪、高福利来吸引人才。
5.企业文化建设缺失，体系推行困难重重，和谐环境难以实现。优秀的企业文化是成功的人力资源开发与管理的重要依据。共同的价值理念是人力资源开发管理的基础，只有当企业发展到一定规模，才能形成自己的企业文化，并使其成为企业发展的软实力。由于企业发展的历史短，企业文化的各要素不规范、不健全、不完善。没有形成自己的企业文化，加之老的体系中没有注意到企业文化的建设，致使员工对企业的认同感不强，企业凝聚力迅速下降，个人的价值观念与企业的理念错位，从而无法用企业文化来吸引和留住人才。
二、中小培训机构人力资源管理SWOT分析及战略选择
1.人力资源管理SWOT分析。SWOT分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词，是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。S代表企业内部优势（Strength），W代表企业内部劣势（Weakness），0代表外部环境（Opportunity），T代表外部威胁（Threat）。我们通过对中小培训机构具有的优劣势及面临的机会与威胁分析如表1。
2.人力资源管理战略选择。通过表1可以看出中小培训机构的优势、劣势、机会和威胁，将优势、劣势、机会和威胁进行组合，可以得到SWOT矩阵（见表2）。由表2可见，优势、劣势、机会和威胁的不同组合，可以形成四种战略：SO战略，即利用企业内部长处去抓住外部的机会；WO战略，即利用外部机会改进内部弱点；ST战略，即利用企业的长处避免或减轻外在的打击；WT战略，即克服内部弱点和避免外部威胁。从SWOT分析结构来看，中小培训机构人力资源管理战略仍将以扭转战略为主，差异化战略和成本领先战略为辅，利用外部机会改进内部弱点。
对于任何一种，没有前期分析得来的解决方案都是不科学的，在企业培训中的分析阶段，绩效技术培训所做的工作包括学习需求分析、学习者特征分析以及学习内容分析。首先，应先对公司的绩效现状进行问题分析，以及通过相关人员了解期望达到的目标绩效，通过收集相关信息资料确定目标绩效与现状之间的差距，对公司绩效的现状做出合理的分析，从而确定需求分析。然后对公司需要培训的员工进行分析，这部分主要包括年龄、认知水平、学习风格、学习动机以及个人对学习的期望等，因为这些影响之后实施阶段教学策略、教学组织形式等所达到的效果。不同年龄，甚至性别，对特定企业性质的影响是非常大的。因此，前期分析要将影响品牌企业绩效培训的影响因素全部考虑在内，做好前期分析，以便后期培训的顺利进行。
二、设计阶段
在对当前绩效现状进行分析后，在设计阶段，确定整个培训流程。包括确定教学目标、教学策略、教学组织形式以及最重要的教学内容，即针对绩效现状做出的培训内容。教学目标是对期望得到的学习结果的总括性的表述[3]，因此，制定切实可行却又能提高公司绩效的教学目标显得尤为重要。在培训中，培训者应该事先将教学目标告知所有待培训人员，使其知道要学习的目标及大的方向，也能使之正确理解掌握重要部分，为日后提高绩效所做的行为作出指导。除此之外，要依据公司具体问题选择合适的教学策略及教学组织形式进行，通过教学策略和教学组织形式将整个培训内容有效地组织起来，以确保达到最佳的培训效果，即达到公司的期望绩效。最后，安排培训内容各个部分的顺序，包括内容的讲解、问题的解决，知识的练习、强化等，切实做到提高员工的个人绩效和组织绩效。
三、开发阶段
开发阶段的主要任务是针对前期分析和制定的培训内容及教学策略开发合适的培训资料。培训资料应该具有可学习性，培训资料主要是为培训员工准备的，所以资料要严格根据前期对学习者特征分析进行开发，确保资料的有效性。此外，资料是向培训者传递提高绩效相关的知识的。在绩效现状和期望绩效之间找到突破口，利用社会发展的新产物对培训相关内容进行更新，以适应员工个人、组织及市场的需求。开发阶段并不是简单地对前期的结果进行机械地陈胜结果，而是针对特定的环境积极听取各方面的意见，以避免开发过程中断，浪费人力、物力以及财力。
四、实施阶段
实施阶段索要做的工作主要是将前三步所做的工作以恰当的形式传递给培训人员，即以前期所做的工作为基础，开展整个培训工作，使培训人员有效掌握培训内容并能转化为有效行动，以提高个人绩效和组织绩效，达到企业的期望绩效，完成整个培训过程。实施阶段应该对培训成员做出形成性评价，接纳反馈效果，并针对存在的问题做出相应的反馈，使整个实施过程有条不紊地进行。
五、评价阶段
关键词：美国；中小学；校本管理；校长素质能力；校长培养计划
自20世纪80年代中期以来，美国在全国范围内开始实质性地实行校本管理(School-Based Management，简称SBM)，这是美国学校教育管理体制上的一项重大变革。校本管理是美国教育分权化改革的一个重要组成部分，其根本目的在于保证学校在自身管理上的自主性和主体性，加强学校内部管理的民主化和均权化，促使学校对自己的教育教学活动切实地负起责任，最终提高学校的教育教学质量。在实行校本管理的背景下，美国中小学校长的角色地位和职能作用相应地发生了变化，中小学管理的实践对校长的素质能力提出了新的要求。为此，美国许多州修改了校长许可标准和证书制度，随之，作为校长培养培训单位的研究生院和学区相应地制定或修改了校长培养培训计划，从而使美国掀起了一场新的校长培养培训改革。
一、实行校本管理对校长的素质能力提出的新要求
（一）校本管理的基本内涵与目标指向
在美国，校本管理首先是由弗莱希曼委员会 (Fleischmann Commission)于1973年在纽约州教育改革报告中提出来的，但当时这一主张并没有引起太大的反响。直到1986年全美州长协会(National Governors Assoication，简称NGA)重提弗莱希曼委员会报告的主张，校本管理才作为一项政策和制度在学校管理改革中落实到实践层面，并一直持续到今天。截止到1993年，肯塔基州和德克萨斯州已经明令在全州实行校本管理，此外，至少还有44个州在部分地区实行某种形式的校本管理，美国实行校本管理的中小学的比例约在25％-33％之间。因此可以说，校本管理已经成为美国带有一定普遍性的学校管理体制。
美国的校本管理主要包含两层涵义：一是学区教育委员会(Board of Education)把人事、预算、课程等重大事项的部分或大部分权限下放到学校，这样既扩大了学校在这些方面的决策自主权，同时又增加了学校的相关责任，这即是放权与问责的统一；二是学校的决策实行权力分享，亦即学校设置由社区居民代表、家长代表、教师代表及学生代表（只在高中设置）等组成的学校委员会(School Council)或类似组织，这些代表在学校委员会内分享决策权力，其权力行使方式和程度由学校委员会的构成原理和地位所决定。在这里，“权力下放”、“自主决策”和“家长、社区参与管理”是三个关键词。另外，实行校本管理就是要使学校实现由外控式管理转变为民主式自我管理。并且，校本管理的成果应当反映出学生学习成果的改进。诚然，作为教育分权化改革之一环的校本管理，其根本目的就是提高学校的教育教学质量，提升学生的学业成就。正如美国会计总署(Ceneral Accounting Office)和大卫(J.L.David)所认为的那样，校本管理的核心理念在于通过学校层次的参与自主决策过程，达到最终提升学生学习表现的目的。
（二）校本管理背景下校长角色地位和职能作用的转变
实行校本管理首先意味着中小学管理的重心发生了下移，学校在自我管理上扩大了自主权。美国自20世纪80年代中期开展校本管理改革实践以后，中小学管理的主要责任人由学区教育委员会及具体执行者教育局长(superintendent)转变成了校长或学校委员会。这样，实行校本管理使校长的角色与以前相比发生了重大变化。具体地说，在实行校本管理以前，校长是以分担学区教育局长权限的形式，负责执行学区教育委员会的政策，管理本学校的设施设备和人事等的“行政官员”(administrative officers)。而现在校长则演变成了具有独立自主权的学校经营责任人。
正是由于实行校本管理，美国中小学校长的职能作用发生了转变，才使得其角色地位也相应地发生了变化。在过去，校长是受学区的委派，对学校行使管理职能的官员。其学校管理主要是执行上级教育行政部门（学区教育委员会）的政策和制度，管理方式是受学区教育委员会控制的，所管理的事务是受学区教育委员会限定的。而现在，校长则成了负责学校全面管理，对学校行使经营职能的责任人。亦即，校长在上级教育行政部门（学区教育委员会）的宏观指导下，自主地管理学校的各项事务，全方面地负责学校的各项经营。这样，校长由过去的从属地位相对地变成了现在前主体地位，校长的职责由过去被动地管理学校转变为现在自主地经营学校。
日本学者小岛弘道在谈到由校本管理的实施带来学校自主权的扩大，从而使校长的职能作用相应地发生变化时指出，学校自主权的扩大对校长形成了这样的期待：与过去所发挥的管理职能相比，现在更期望发挥经营职能；与过去只注重解决眼前的问题相比，现在更需要有长远的眼光；与过去只思考战术性的局部问题相比，现在更需要作出战略性的全局思考；与过去只注重学校的教育经营相比，现在更需要谋划包括教育经营在内的学校整体的综合性经营。这一论断也适合于说明美国实行校本管理背景下中小学校长的职能作用的转变。
（三）实行校本管理要求校长应当具备的素质能力
实行校本管理并不仅仅意味着学校管理自主权的扩大以及学校内部权力实行分享，同时还意味着学校要承担更大的绩效责任。这也要求作为学校经营管理责任人的校长要在学校经营管理上承担起更大的责任。为此，校长要在相应素质能力上做好准备。
1996年11月，美国州际学校领导者证书联合会 (Interstate School Leaders Licensure Consortium，简称ISLLC)颁布的《学校领导者标准》(Standards of School Leaders)明确提出了学校领导者应当具备的素质能力。这个标准包括6项大指标和200项小指标，其中6项大指标为：1)促进制订、表达、实施并服务于学校共同体共享的、共同支持的学习的愿景；2)倡导、培育和保持一种有助于学习及教职员工专业成长的学校文化和教学计划；3)保证组织的管理、运作和资源服务于安全、有效的学习环境；4)与家庭和社区成员进行合作，回应各种社区的利益与需求，并调动社区的种种资源；5)将正直、公平和符合伦理的态度融于行动之中；6)能够理解、回应并影响更为宽广的政治、社会、经济、法律和文化背景。《学校领导者标准》不仅是在倡导推行校本管理的背景下制定的，而且其内容也力求适应实行校本管理对校长素质能力提出的新要求。应该说《学校领导者标准》草案的制定者强烈地意识到了“从事促进性、共同性行动这种（学校）领导者的责任”，这种对学校领导者的把握是与近年美国实行校本管理、推进教师专业化、扩大家长的学校参与等教育改革方向相吻合的。
与此同时，美国的一些州也在校本管理背景下，为适应培养、遴选和任用校长的需要，而制定或修改了自己的校长素质能力标准。例如，弗罗里达州早在1984年就颁布实施了由“弗罗里达州教育管理委员会”(Florida Council on Educational Management，简称FCEM)制定的校长素质能力标准，即《弗罗里达州校长的素质能力：基础的与高级的》(Florida Principal Competeneiec:Basic and High Performing)。可是，随着弗罗里达州于1992年发表《2000年蓝图：学校改善与绩效系统》(Blueprint 2000;A System of School Improvement and Accountability)，并相应修改了相关法律，而在全州实行新的教育行政和学校管理系统，即引入校本管理体制，于是该州于1994年修改了上述校长素质能力标准。仅以其中能力标准中的“决断能力”为例，1984年的规定为：“作决定时要表现出刚强和自信。无论所作出的决定质量如何，要能够为作出决定、提出判断、发起行动、约束自己和他人做好准备。”而1994年的规定则为：“要对能发起行动进行适度干预，要灵活利用自己和别人所作出的约定，要具有用适宜方式作出决策和与有关人员共同作出决策的准备和自信。”从后者的规定中我们可以体味出对校长“决断能力”的要求包含了学校领导要“适度干预”、权力分享、共同决策这一校本管理所秉持的方针原则。再如，加利福尼亚州在《加利福尼亚州教师许可委员会标准》(CCTC)中对校长的能力也作出了明确的规定，它们具体包括：1)“教育领导”能力(第21条);2)“组织管理”能力(第22条);3)“教学计划”能力(第23条);4)“学校管理”能力(第24条);5)“人力资源管理”能力(第25条);6)“财源与工作服务管理”能力(第26条);7)“法规适用”方面的能力(第27条);8)“政策与政治影响”方面的能力(第28条);9)“学校与社区合作”方面的能力(第29条);10)“技术利用”能力(第30条)。此外，加利福尼亚州对校长候选人还作出了两项规定，一是“现场经验的内容”，二是“（校长）候选人的能力的决定”。各州的校长资格标准对于本州及其学区的校长培养培训计划的制定和施行都具有直接指导作用。
二、研究生院和学区的校长培养与培训
众所周知，实行校本管理是教育行政分权化改革层面的问题，而校长培养培训是教师教育方面的问题，这两者几乎没有天然的联系。但是，由于实行校本管理使校长的角色地位和职能作用发生了重大转变，这要求校长要做出新的素质能力上的准备。同时，在美国，想取得校长资格必须有在研究生院学习的经历，想成为称职的校长需要参加学区组织的培训计划，所以校长适应实行校本管理这一学校管理体制的变革而相应地参加有关培养培训就成了理所当然的事情。
事实上，自20世纪80年代中期，伴随校本管理改革的推进，美国就在改善校长许可标准和研究生院及学区的校长培养培训方面展开了种种议论，有关机构和组织也提出了一些政策性建议。在这种情况下，美国的一些研究生院和学区开展了形式多样的校长培养培训改革。
（一）研究生院的校长培养
1.对研究生院校长培养的要求
在实行校本管理的背景下向大学的研究生院提出改革校长培养的要求，是由多方面原因造成的。
首先，校长许可证制度要求取得校长资格要有研究生学历。研究生院参与校长的培养是与美国独特的校长许可证制度分不开的。在美国，虽然各州规定的校长资格标准是不完全相同的，但也存在以下共同之处：1)持有教师许可证；2)有一定从事教育工作的经验（一般为3-5年);3)取得硕士以上的学位；4)在研究生院修满规定的学分。其中后两项要求是和研究生院的校长培养密切相关的。也就是说，想成为校长的教师，在从事一定年限的教育教学工作后，根据所在州的法律对校长资格标准的规定，在研究生院学习“教育行政”和“学校经营”等方面的课程，获得硕士以上学位，即可以取得校长的基础资格。
其次，现在美国中小学校长的学历水平已经达到了研究生层次，因此也要求校长候选人去研究生院学习。根据1993-1994学年的数据，该年度全美公立小学和中学的校长共计79618人，其学历分布情况如下：有学士学位者仅占1.4%，有硕士学位者占63.4％，有教育专家(education specialist)证书者占25.8％，有博士学位者占9.3％。在美国，如果没有硕士或博士学位，没有在研究生院学习教育行政和学校管理类课程，是很难争取到校长职位的。
第三，校长培训尚存在很大的不足。与准校长的培养相比，美国在职校长的培训明显存在不足。也就是说，学校领导发展在职前和职后之间存在着严重的不平衡。对此，全美教育管理卓越委员会(National Commission on Excellence in Educational Administration，简称NCEEA)也承认，“缺乏系统的学校管理者专业发展”是美国教育管理的缺陷之一。因此，它建议加强学校领导者的职后专业发展。
第四，在研究生院培养校长是注重校长的专业性、进一步提升其专业化水平的需要。美国在研究生院开设教育管理课程，首先是从培养校长的专业性和提升其专业化水平出发的。实行校本管理，更要求校长要具备“作为学校组织的经营者的独特‘专业性’”，进一步提高自身的专业化水平，否则将很难适应被授权情况下学校管理的需要。
2.弗罗里达州立大学的研究生院的校长培养计划
美国各州之间在校长培养上所采取的政策、制度和做法差别很大，因此在较短篇幅内全面阐述美国研究生院的校长培养计划是不可能的。所以，这里仅以个案形式对弗罗里达州立大学研究生院的校长培养计划作以考察。
弗罗里达州在20世纪80年代就对校长的素质能力标准、校长许可证制度及校长培养系统进行了较为深入的改革，到80年代末基本形成了大学、学区教育委员会和中小学广泛参与，涵盖校长培养培训、资格认证、遴选和任用的校长质量保障体系，这为90年代以后在全州范围内实行校本管理打下了坚实的基础。进入20世纪90年代以后，随着校本管理体制的全面推行，弗罗里达州按照1994年修订的校长素质能力标准的规定，要求相关大学研究生院对校长培养计划进行修订。弗罗里达州立大学研究生院的校长培养计划（即“教育领导与管理”硕士学位课程）就是在此背景下实行的。
弗罗里达州立大学研究生院的校长培养计划是按照州的校长培养方针制定并实施的。该州在1985年制定的《新任校长培养方针》(Guidelines for Preparing New Principals)的基础上，于1994年10月修订的《弗罗里达州各学区人力资源管理与发展体系方针》(Human Resources Management & Development System Guidelines in Florida’s School Districts)，明确提出了培养“促进型领导”(facilitative leader)的方针。“教育领导与管理”(educational leadership／administration)课程是为准校长取得校长许可证而开设的，目的在于“培养想到中小学、学区教育委员会及其他教育机构的初期阶段的管理职位就职的教育工作者”，同时“进行强化学术训练，对作为（学校）领导志愿者的各位（校长）候选人进行职能开发”。
“教育领导与管理”课程由四部分构成：A.核心科目(Core Courses);B.调查研究性科目(Research Component);C.经验性科目(Experiential Component); D.硕士综合考试／硕士文件夹(Master’s Comprehensive Exam／Master’s Portfolio)（见表1)。其中，A类课程是按照弗罗里达州教育部(Florida Department of Education)规定的取得校长许可证需具备的8项标准而设置的，目的在于使准校长掌握教育管理方面的基础理论和基本知识，学习这8门课程并修得相应的学分是取得一级校长许可证的必要条件。B类课程是为使准校长基于学校现实中的各种信息和数据进行科学决策而开设的。在C类课程中，开设“领导能力开发入门”一科的目的在于，使准校长在充分理解教育领导知识、教育领导的作用、学校经营的效果的基础上，发现自己的潜能。修习“领导理论的应用”科目的前提条件是修完A类课程中的“公立学校管理中的各种法律问题”、“教育中的人事管理”和“学校财政”，开设该科目的目的在于培养准校长的综合应用能力。D类课程是美国硕士生培养的一个重要环节。
表1
弗罗里达州立大学“教育领导与管理”硕士课程的构成
弗罗里达州立大学研究生院的“教育领导与管理”课程的学习者几乎都是在职教师，修业年限基本为2学年。学员在学完计划规定的所有课程，修满36学分(semester time)并通过“综合考试”，以及通过州的校长资格考试后，可取得一级校长许可证，即取得担任实习校长或副校长的资格。
（二）学区中的校长培训
1.学区培训校长的必要性
在美国，修完研究生院的校长培养课程，取得相应的硕士以上学位以后，只能获得担任校长职务的基础资格。教师要想担任正式校长，还必须参加由学区组织的校长培训。例如，弗罗里达州规定，准校长在取得一级校长许可证后只能担任实习校长或副校长，要成为正式校长（其前提是取得二级校长许可证）必须有10个月(1学年）以上的实际学校管理经验，同时参加学区教育委员会组织的校长培训计划（即校长职务实习）。因此可以说，与研究生院的校长培养一样，学区组织的校长培训也是美国中小学校长培养培训的一个主要形式。这种培训对于校长掌握在学校经营管理实践中所需要的素质能力具有实际意义。在实行校本管理的背景下，这种培训更具有现实针对性。
2.学区教育委员会在校长培训中的领导作用
在美国，各学区不仅是校长培训的一个基本舞台，学区教育委员会还在校长培训中起着重要的组织领导作用。例如，弗罗里达州就十分重视学区在校长培训中所起的作用，“弗罗里达州教育管理委员会”(FCEM)积极鼓励各学区教育委员会制定和实施校长培训计划。该审议会于1985年提出的《新任校长培养方针》明确指出了建立校长培养体系的方向，主张通过老校长、大学和学区教育委员会对新校长进行持续性的共同的支援。关于学区如何培训校长，弗罗里达州教育部于1999年修订的《弗罗里达州各学区人力资源管理与发展体系方针1999-2000（第三版）》(Human Resources Management and Development System Guidelines in Florida’s School Districts 1999-2000 Third Edition)明确指出：“学区要奖励担负领导作用的所有人的持续性的职能成长和开发，实施面向取得校长许可证的认证计划”，“通过根据每个人的职务经历的连续性过程，提供学习领导能力的机会，扩大校长培养的概念。”这就是说，各学区不仅要重视以取得校长许可证为目的的校长培养，还要注重提供日常性的掌握学校领导能力的培训机会。
3.弗罗里达州布罗瓦德郡(Broward County)学区的校长培训计划
弗罗里达州布罗瓦德郡学区为了有效地规范本学区的校长培养和培训，首先根据美国州际学校领导者证书联合会(ISLLC)1996年制定的《学校领导者标准》和本州1994年修订的《弗罗里达州校长的素质能力》的规定，制定了本学区的学校领导者标准，即《布罗瓦德郡学区（学校）领导者标准》(Standards for Broward Leaders)，并且根据这个标准，制定了本学区的校长领导能力开发计划，即《人力资源管理与开发计划2000-2003》(Human Resource Management and Development Plan 2000-2003)。这项计划包括以下三个项目：1)“作为领导者的教师”(Teachers as Leaders，简称TAL)。这个项目是以在学校内的各种委员会、学科组、年级组等担任领导工作的教师为对象，为使其掌握领导能力和管理技能而开设的；2)“领导经验与管理能力的开发”(Leadership Experiences and Administrative Development，简称LEAD)。这个项目是以有志于成为学校领导者的教师（或者为取得一级许可证正在研究生院学习，或者已经取得一级许可证的教师）为对象，为使其掌握领导经验和管理能力而开设的，研修时间为3年;3)“临时任用的副校长”(Interim Assistant Principals)。这个项目是以想取得二级许可证的副校长为对象而实行的为期3年的校长职务实习。这三个项目中，第二和第三个项目正是以校长培训为目的的。
三、美国中小学校长培养培训的特点
近20年来的美国中小学校长培养培训改革是其基础教育整体改革的一个有机组成部分，是适应和促进其基础教育改革的行动。这一时期的校长培养培训改革可以从多方面来总结归纳其特点，但从与校本管理相联系的观点出发，这里仅对以下两点进行说明和分析。
第一，美国中小学校长培养培训的直接目的是促进校长专业化水平的提高，其间接目的是从整体上全面地提高中小学生的教育质量，这与实行校本管理的根本目标是一致的。
从美国校长培养培训的政策、制度规定和现实行动看，美国中小学校长培养培训的直接目的有两个，一是使准校长取得校长资格，获得就职权；二是促进校长在学校经营管理上的专业能力的提高。其职前培养和职后培训都是围绕促进校长的专业化进行的。然而应当认识到，近20年来，美国校长培养培训以专业化促进为指向的前提背景是，美国整体教育改革的目标指向是追求“卓越”，提高学校效能，提高学校教育教学质量。在20世纪80年代初开始的教育“卓越运动”中，受美国新的社会政治思潮（分权化、民主化）的影响，实行校本管理成为其教育管理体制改革的一个新亮点。实行校本管理的根本目标追求仍然是提高中小学的教育教学质量，这是实行校本管理的一个基本前提假设。—因此可以说，实行校本管理是美国教育“卓越运动”的一环。在校本管理体制下，被赋权的校长适应新的学校改革需要而接受和参与培养培训就是理所当然的事情了。美国州际学校领导者证书联合会制定的《学校领导者标准》把校长定位为“促进所有学生成功的教育领导者”，把校长的作用规定为始终促进“学生的教学和学习的成功”，以此为指导开展的校长培养培训，其最终目的就在于提高学校教育质量，特别是提高学生的学业成就。所以，校本管理和校长培养培训虽然不属于同一层面上的问题，但细究起来，两者具有同一目标指向性，前者为后者的改革提供了前提要求，后者为前者的有效推行提供了基本支持。
第二，美国中小学校长培养培训的基本原则或价值取向是谋求理论联系实际，既注重校长专业理论水平的提高，又注重促进校长在学校经营管理实践中所遇到的各种问题的解决。尤其是后者，即注重校长在实际工作中问题解决能力的提高，是近年美国校长培养培训的重点，这与美国实行校本管理具有内在一致性。
过去，美国大学研究生院的教育管理课程具有注重学术性的传统，结果致使其学校领导者培养出现了理论性过强、不能适应他们实际工作需要的状况，一些校长抱怨“在研究生院学习的东西（在实际工作中）不起作用”，所以他们认为“最重要的是当上校长以后，向前辈校长学习”。但是，这种经验式的学校领导者成长方式已经不适应美国目前学校改革的需要了，美国的学校改革实践需要具有创新精神的校长。因此，伊利诺伊州立大学的阿什比(D.Ashby)教授指出，在研究生院的各科目教学中，向学员们提出与特定理论相关的中小学内需要解决的课题是非常重要的。应该说阿什比教授阐明了校长的培养培训要做到理论与实践有机统一的理念。
事实上，近20年来的美国中小学校长培养培训突出体现了实践取向的特点，在谋求理论联系实际上迈出了一大步。早在1989年全美教育管理政策委员会(National Policy Board on Educational Administration，简称NPBEA)发表的《学校管理者培养的改善——面向改革的课题》(Improving the Preparation of School Administrators:An Agenda for Reform)报告中就明确提出了这样的方针：在校长的培养培训上，研究生院和学区要建立密切的协作关系，二者的校长培养和培训要以临床研究和现场实习为指向。以此为指导，美国一些州表现出了研究生院和学区联合建立校长培养体系的趋向：研究生院的校长培养计划重点是让校长掌握在学校经营管理中所需要的理论知识，同时注重校长实际问题解决能力的提高；学区的校长培养计划核心是使校长在实际工作中掌握学校经营管理的实践能力，同时注重在这一过程中理论知识的应用。例如，弗罗里达州立大学研究生院的“教育领导与管理”课程开设8个“核心科目”，其目的在于让准校长掌握关于教育管理的理论背景和相关知识，而它又开设“调查研究性科目”和“经验性科目”，这意在使准校长掌握实际学校经营管理能力。该州的学区校长培养计划更是具有强烈的实践取向和能力取向的特征，如布罗瓦德郡学区校长培训计划中的“领导经验与管理能力的开发”项目和“临时任用的副校长”项目就是实践本位和能力本位的。再如，加利福尼亚大学伯克利分校自2000年6月开始实行的“校长领导能力讲习”计划，也充分体现了理论与实践相结合的特征。
需要指出的是，美国近年的校长培养培训之所以强调理论联系实际，特别是强调实践取向和能力取向，一方面是因为此前的校长培养培训存在着理论与实践相脱节的现象，用弗罗里达州主管校长培养计划认定的哈瓦德(G.N.Howard)的话说就是，“美国研究生院（校长培养）计划中的理论与实践的关系没有被处理好”；另一方面，实行校本管理要求校长要用发展的眼光审视学校现实问题，要用长远眼光谋划学校的经营和管理。因此可以说，实行校本管理对于美国校长培养培训起到了规约作用。研究生院和学区分工合作的校长培养培训形式，理论联系实际，特别是以人（准校长）为本、以问题为本、以实践为本的校长培养培训内容，无不体现了校本管理的主旨要求。
参考文献
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关键词： 飞机修理 士官组训能力 培养模式 原则 实施步骤
组训能力是士官任职教育的核心培养目标，在院校的士官任职培训过程中必须高度重视组训能力的培养。我院的飞机修理士官人才培养主要为航空兵部队飞机修理岗位培训专业初级士官和战伤抢修人员，是我军基层部队飞机修理人才的主要来源。系统研究分析飞机修理士官组训能力培养的特点，创新飞机修理士官院校组训能力培养的模式，对院校飞机修理士官人才培养目标的实现具有重大的支撑作用。
一、飞机修理士官组训的主要特点
士官的组训能力的培养主要体现在“四会”上，即“会讲、会做、会教、会管”，其中“会管”是时代赋予士官新的要求，包括制订组训教学计划、方案，组织课堂教学和专业训练，控制教学训练过程，做好思想政治工作，进行心理教育疏导，等等。飞机修理士官是航空兵部队修理厂的主要技术骨干，担负着各型飞机损伤的修复和抢修等任务，具有一岗多能、专业知识面宽、技能要求高、经验要求丰富等专业特点。与其他专业组训能力培养相比，飞机修理士官的“四会”能力培养有其明显的特点。
1.技术工种多，一岗多能要求高。
目前，部队修理人员主要承担飞机和地面保障设备的修理任务。修理人员除了必须掌握飞机修理的基本理论和方法外，还必须具备多个工种的修理技能，达到一岗多能的要求。
2.涉及机型多，培训任务重。
飞机修理是通机型培训专业。目前我军装备的机型较多，各机型的结构形式、系统组成、材料选择等差异较大，由于士官毕业后从事不同机型的修理工作，因此，在组训中必须了解和掌握各机型的组训内容和方法，培训任务重。
3.非专业人员多，培训难度大。
通过对到我院培训的多名飞机修理士官的原从事工作（或所学专业）和文化程度的统计分析，没有从事过修理工作的非专业人员占85%以上，由于非修理专业的人员多，文化程度参差不齐，给组训能力的培养带来了较大的困难。
4.组训科目多，器材保障复杂。
飞机修理是一种技术性要求很高的专业，要达到组训培养目标，必须全面进行技能训练。由机损伤修理不具有重复性，不能再现，无法采用虚拟修理，因此，所有组训科目需要进行实装操作，器材消耗量大，经费保障困难。
二、飞机修理士官组训存在的主要问题
我院为提高学员的组训能力，对教员进行了任职教育理论学习、业务技能培训和考核；对实习室进行了改造，提高了组训科目的开出率。通过对几年来士官组训情况的认真分析，发现在组训培养模式和学员的组训能力等方面还存在以下问题。
1.组训培养模式方面。
目前，飞机修理士官的组训培养由专业教研室和学员队共同组织实施。经过几年来的培训实践，发现这一培训模式存在着三个问题。一是士官接受系统组训能力培训的时机严重滞后，没有达到预期的组训效果。二是专业教研室在组训过程中处于“独舞”的状态。由于学员在进行专业组训前相关培训背景太少，学员组训基础薄弱，导致专业教研室在最后的组训集中强化阶段，只能眉毛胡子一把抓，严重影响了组训质量。三是“会管”能力培训偏弱。学员队组织的管理能力训练主要是日常管理能力，依靠骨干培养加以实现。而“会管”不仅体现在日常工作管理，更重要的是组训过程中的管理和会做思想工作。因此，仅仅依靠学员队组织“会管”能力训练，达不到士官组训的目标要求。
2.学员的组训能力方面。
从对学员组训能力的考评结果来看，飞机修理士官在组训中存在着基本功不扎实、理论知识不系统、心理素质差、管理水平低等问题。具体表现在：一是“角色”转换滞后。学员习惯于以受训者的身份随着学、跟着训、陪着练，对以组训者的身份训练他人的“角色”转换一时难以适应。二是组训信心不强。学员在组训过程中，往往偏重于“记、背、做、练、考”，而对“讲、教、训、传、帮”缺乏能力和信心。三是组训能力弱。主要表现为：教学设想“谋划不细”，在教案编写和试讲试教的过程中对可能出现的问题预想不全面，应对措施不具体，在组训过程中应变能力差，遇到问题时缺乏有效对策。
三、飞机修理士官组训模式的构建
为实现飞机修理士官综合组训能力的培养目标，基于全员参与、全程训练、全面发展的培训思路，以士官学员自我学习为主体，将课程教学和强化训练相结合，组训法教学和专业教学相结合，理论教学和实践训练相结合，以四个能力目标为基本考核标准，构建了以“一个中心，两条主线，三个阶段”为内容体系的飞机修理士官组训能力培养模式。
1.一个中心。
一个中心是指以培养部队飞机修理综合组训能力，达到4个“能力目标”考核标准为中心。4个“能力目标”是能制定一份周训练计划、能编写一份教案、能讲一堂课、能组织一次班（组）训练。
2.两条主线。
两条主线是指以组训教学知识与组训技能为一条主线，以专业知识与实践操作技能为另一条主线。前者贯穿于修理士官院校培训的全过程，后者贯穿于专业教学过程。在两条主线中，组训教学知识与技能训练是组训的方法论指导，是筋骨；专业知识与实践操作技能是组训教学的具体内容，是血肉。两条主线同时进行，相互融合，相互渗透。
3.三个阶段。
三个阶段是指士官组训按照课堂教学、强化训练和考核评价三个步骤实施。在课堂教学阶段，主要利用平时的课堂教学进行组训教学知识和专业知识的学习，为后期的强化训练打下理论和实践基础，其中组训教学知识主要包括教学目标的确定、训练计划的制订、教学方法的选择、教案的编写和课堂教学的实施等；专业知识包括专业基础知识和专业理论知识；强化训练阶段；主要是利用专业课实践科目的集中训练，以实现飞机修理士官组训能力的培养目标。考核评价阶段在学员去部队实习锻炼前由专业教研室组织实施，通过对学员进行制定一份周训练计划、编写一份教案、讲一堂课和组织一次班（组）训练的组训“四个一”能力考核，实现对飞机修理士官组训能力的评定。
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摘 要 作者从事安全生产考核工作近十年，在大量的工作实践中认真总结参考人员情况，通过调研和总结，针对企业安全管理人员的长效培训机制情况进行探讨。第一部分，介绍了企业安全管理人员在安全生产工作中的重要性；第二部分，介绍目前企业安全管理人员从业中的一些问题；第三部分；对如何加强企业安全管理人员的业务和技能培训进行了探讨。
关键词 企业 安全管理人员 长效培训机制
一、企业安全管理人员在安全生产工作中起着至关重要的作用
安全生产工作是企业的头等大事， 直接关系到职工的生命和财产安全，关系到企业的存亡。虽然影响企业安全生产工作的因素包括很多：企业负责人对安全生产工作是否重视；安全管理人员的监督是否及时、到位、管理措施是否有效；企业各种生产设备设施是否满足安全生产的规定；企业的生产环境是否满足安全生产的要求等，但在诸多影响因素之中，企业安全管理人员水平和能力对企业安全生产管理工作的影响尤为突出。
企业安全管理人员在企业安全生产管理工作中处于“承上启下”的地位，一方面掌握主管部门、企业领导对安全生产方面的要求，另一方面熟悉一线工作的实际情况、了解容易导致事故的危险有害因素，因此，安全管理人员在企业的安全生产工作中所起的作用不可替代、至关重要。从某种意义上讲，企业“安全管理人员”的水平和能力直接决定着整个安全生产管理工作的好坏。
二、企业安全管理人员从业情况中存在的问题及产生原因
目前，各类型企业中安全管理人员从业人员的水平和能力良莠不齐，很多企业的安全管理人员安全管理水平低、安全管理能力差，主要表现为：自身知识水平有限；安全法律法规不了解；安全管理知识不熟悉；安全生产技术不掌握；职业健康的尝试不清楚；面对应急突发事件不会处理。这些问题的产生主要是因为专业从业人员少、身兼数职的情况多。更深层次的原因则是，多数安全管理人员没有经过系统的安全管理培训，企业对安全生产工作不重视，不经过培就任命安全管理人员。 因此，加强系统培训，培养真正懂“安全”、真正会管“安全”、真正能管好“安全”的企业安全管理人员队伍是目前亟待解决的问题。
三、建立企业安全管理人员长效培训机制的建议措施
（一）由政府出资对企业安全管理人员进行免费培训，减轻企业负担
组织各行业安全管理人员进行统一培训，按照每三年一个周期，分批进行培训，每个周期确保培训到全体安全管理人员。培训产生的各项费用，由政府部门负责，不需要企业出一分钱。企业仅需提供本单位全部安全管理人员名单，根据相关部门培训计划的安排及企业生产的实际情况，分批上报参加培训人员名单，并配合相关部门的培训工作，确保企业所有安全管理人员必须经过培训。
（二）建立优秀的安全培训教师、专家队伍，确保培训质量
组织高校、科研院所、企业的安全管理专家组成安全培训专家库，聘请国内外知名专家对企业“安全管理人员”进行安全管理方面的系统培训，使安全管理人员系统的掌握安全管理方法。针对不同的行业特点和规律进行培训，使安全管理人员掌握符合本行业、本企业安全管理特点的安全管理方法。同时，邀请不同行业领域内有着丰富安全生产管理经验的“安全管理人员”现身说法，根据企业实际情况，在安全管理具体操作的层面上与参加培训人员进行经验的传授，理论和实践相结合，使参加培训的安全管理人员能将所学的知识真正运用到企业的安全生产管理实际工作中。
一、培训工作
（一）认真做好培训需求分析
培训需求分析是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。培训需求分析的主要任务是：确定谁需要培训和培训什么，在什么时间、地点采用何种方式进行培训。
1.紧密围绕企业的发展战略，确定企业培训需求。企业的发展战略,规定了企业发展的长短期发展目标。首先,要实现企业的长期发展目标，实现持续有序科学发展,必须依靠人才和智力做坚实保证，因此，必须做好人才的培养开发和储备工作,使企业增强发展的后劲；其次，员工培训必须为实现企业的近期目标服务，必须贴近生产经营实际,做到施工生产需要什么就培训什么。
2.以员工现有能力和职业生涯发展目标为基础，确定企业培训需求。企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业的培训管理更应坚持以人为本。培训不仅要提升企业对员工的技能要求，适应岗位需要，还要关注员工自身能力的提高、不断开发员工的潜能，培训需求不仅要反映组织发展的需要、岗位的需要，更要反映个人职业生涯发展的需要。3.在平衡组织的长短期目标与员工的职业发展需求的基础上，根据现有培训资源的状况开展员工培训需求分析。强化培训需求分析就是要把组织需求、岗位需求和个人需求有机结合起来。合理确定员工培训规模及培训方式,在掌握各方面培训需求的基础上，对培训的各种需求进行综合平衡。同时，员工培训的开展需要财力支持和依托现有培训资源(培训师资、场地、设备、仪器、教材等)，因此，确定培训项目,还必须考虑培训的客观条件等因素。
（二）精心制定培训计划
培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响到培训效果，对控制培训质量举足轻重。所以，制定培训计划是培训管理极其重要的环节。
1.结合实际，优选培训项目，编制公司培训计划。根据企业自身发展需要，结合自己企业生产经营特点，认真分析各类人才培训需求，精选、优选培训项目，经过综合平衡,形成公司培训的项目计划,做到需要什么项目就参加什么项目，能送尽送，保证不浪费培训资金和人力资源，又满足了重点人才、关键岗位人才的培训的需要。
2.深入调查分析，反复论证，科学制定企业培训计划。在制定培训计划时，要充分考虑二级单位的生产经营特点、员工能力发展和职业生涯发展需求，使计划具有可操作性；又要紧密围绕公司生产经营实际，结合企业人力资源五年发展规划及员工培训规划要求，结合各系统、各单位、各部门施工生产与经营管理实际，以提高员工队伍素质为目的，以培养经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍和推广新知识、新技术、新工艺、新设备为重点培训内容，对确立的培训项目进行科学论证，该立项的项目一定要立，可立可不立的项目暂缓立项，内容空洞的项目决不立项。
3.严格审查，加强监督，做好二级单位年度培训计划制定的指导工作。二级单位培训计划是根据企业自身生产经营特点和员工需求以及自身培训资源制定的自主培训计划。培训内容主要是企业培训计划不具有、而又必须开展的培训项目，大部分为常规性的适应性培训、基础知识培训和岗位技能提高培训。二级单位培训计划依靠二级单位自行制定,企业对培训项目立项给予适当指导、审查，对培训过程进行严格考核，使培训计划顺利实施。
（三）强化培训计划的组织实施
培训计划的组织实施是整个培训过程的最主要环节，也是决定培训项目成败的关键环节，培训计划的每个培训项目都是一个培训工程，要用项目管理的方法来组织实施。怎样设计、怎样落实,都关系到培训项目最终培训效果。公司主要从五个方面入手，一是选择合适的培训者；二是设计合适的培训内容；三是选择合适的培训方法；四是选择合适的培训方式；五是利用先进的培训工具，从而有效提升培训质量。
（四）加强培训效果的考核评估
多数企业较为重视培训计划的制定和培训的实施与管理，却忽视了培训效果的评估，或者说没有意识到培训效果评估的重要性。培训效果评估的目的是确认组织目标和培训目标是否实现，即确定培训的有效性。一个完整的培训流程应该包括四个步骤：确定培训需求；制定培训计划；实施培训计划；培训效果评估。这是一个闭环的流程，要使培训有效，这四个步骤缺一不可。培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标进行检查和评价，然后把评估结果反馈给相关部门，作为下一步制定培训计划与培训需求分析的依据之一。
二、绩效管理
（一）激励机制建立的必要性
当前,国有企业对员工的激励措施在物质层面较多，主要表现在对员工资、福利及职务晋升需求的满足上，缺少从人的内心需求寻找对员工的激励方法，缺乏精神激励、人文关怀以及更高层次的企业文化激励，难以满工深层次需求。为了优化人员结构,提高员工素质，增强国有企业的整体战斗力，就势必要把竞争与激励机制引入员工内部管理之中，打破传统的“吃大锅饭”和“论资排辈”思想，在员工中树立“能者多劳,多劳多得”的观念，把收入与能力绩效挂钩，从而提高员工的工作积极性和事业上进心。
（二）绩效管理的建构原则
采取全员参与原则，上下级深入沟通，各部门相互协作；公开公正原则，绩效考核过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考核标准，客观评价；及时反馈原则，每一级考核者及时将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩和进步，指出不足之处，明确改进方向，帮助被考核者寻找有效改进业绩的方法，使员工和公司共同成长，创造共同价值。
（三）激励机制的途径
1.物质激励与精神激励相结物质激励是企业文化的“硬件”，包括职工的发展、机会、培训、待遇，它具有一定的刚性。好的“硬件”要匹配好的“软件”，那就是精神激励,它具有很强的柔性。只有“软”“硬”结合，“刚”“柔”并济，才能收到事半功倍的效果。国有商业企业对员工的激励手段方面应该采取物质激励与精神激励相结合，以精神激励为主的方法。赋予优秀员工以企业荣誉，增强其对工作成就感等等。古往今来，攻心始终是激励人的真啼，随着生产力水平和职工素质的提高，应该把激励的重心逐步转移到以满足职工社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。
2.外激与内激结合根据激励理论中的“双因素理论”，激励中包括两种因素—保健因素和激励因素。保健因素也叫外在激励，简称“外激”，如工资、奖金、福利、人际关系，其作用只是消除不满，但不会产生满意激励因素叫内在激励，简称“内激”，如工作有乐趣或富于挑战性，或者能使职工产生新鲜感、自豪感、光荣感、成就感、自我实现感。“内激”产生的动力远比“外激”要深刻持久，大力推行竞争上岗和职务任职期,杜绝和减少国有企业员工晋升中“由少数人选少数人”和“在少数人中选人”的现象，使国有企业的职位晋升更具有开放性和竞争性，增强国有企业员工参与程度和透明度，扩大晋升层面，增加晋升机会，起到优胜劣汰、能者上庸者下的激励功能，有效杜绝用人上的不正之风，并在一定程度上预防腐败。
一、创新培训理念，引领培训方向
培训的目的，在于转变理念、拓展技能，而在理念、知识、技能三者之中理念处于主导地位。因而，创新理念是培训工作的首要任务。随着新经济时代的到来和供销社企业的现代化建设要求，树立全新的培训理念是创新培训管理的首要课题。
（一）树立培训投资理念。马克思的《资本论》告诉我们，人力资源是最具生产力的资源，是资本增值的源泉。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因就是经营者素质的欠缺，他们虽然认识到自身人力资本正在不断退化贬值，但只是一味地在产权问题上转圈圈，到头来陷入人力资本贬值――企业亏损的恶性循环。其实，培训并不一定需要很多资本投入，关键看领导是否重视，是否把培训当作一项投资回报率最大的投资来抓。美国权威机构检测表明，培训的投资回报率一般在33%左右。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，调查表明，摩托罗拉每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。成功企业的管理实践表明，企业培训作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和最佳方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。
（二）树立培训双赢理念。有效的企业培训，可以为企业和员工带来双赢利益。对企业来讲，有四大好处：一是培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。充分的培训在提高员工技能的同时，提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的了解，从而为企业创造出更多的效益。二是培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。在以价值观为核心的企业文化中，企业管理人员和员工不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识，从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下学习、创造的良好氛围。三是培训能提高员工综合素质，提高生产效益和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。四是适应市场变化，增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永续经营的生命力。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5:5，即“人力资本”和硬件投资各占50%。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发出一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。对员工个人来讲，培训同样有四大好处，即有利于增强就业能力，有利于得到收入以外的报酬，有利于获得较高收入的机会，有利于增强职业的稳定性。因此，培训作为企业和员工个人双赢的举措，是企业走向成功的明智选择。
（三）树立培训战略理念。培训虽然是人力资源管理的一部分，但在培育和加强企业竞争力过程中扮演了核心角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。纵观时代经济发展，不难看到，20世纪六十年代是生产管理时代，七十年代是营销管理时代，八十年代是资本运作时代，九十年代至今是人力资源管理时代。众多企业为了能做大做强，纷纷提出“以人为本，实现双赢”的口号，把人力资源管理从战术层面提升到一个战略层面，使人力资源工作者成为企业的战略伙伴、改革的推动者、企业培训师、管理专家。企业的员工不再仅仅视为企业的成本，而是作为一种重要的资源来看待。因此，培训管理是一个涉及决策、组织、领导、控制的管理过程的全程、全方位管理，并且培训工作本身也成为一个严密、系统的管理过程。
二、创新培训规划，服务企业发展
企业培训既不是简单地灌输知识，培训技能，又区别于职业教育，它带有更多的全局性、系统性、实践性和操作性。因此，培训规划的制定必须服务企业发展大局。
（一）培训方向与企业的发展方向、规划相结合。企业培训规划主要是依据企业发展规划而拟定，为实现企业发展目标做好人才保证工作，否则，简单化的培训或游离于企业战略目标之外的培训，是不符合企业发展的战略要求的。
（二）培训目标与企业内外部资源相结合。企业培训目标可划分为技能型培训和思维开发型培训。工作流程、生产技能等技能性方面的培训可主要依靠内部资源进行培训，以传、帮、带为主要形式，通过反复练习来达到理想的培训效果。思维开发型培训，如理念、思路的培训项目需要借助外部资源，如咨询顾问公司来进行。
（三）培训形式与企业经营情况相结合。一是与企业的发展实力、经济基础相结合，量力而行，实力强可全员培训、普及培训；实力弱可实行部分关键岗位培训、重点培训。二是与企业经营生产任务相结合，以最短时间、最小规模甚至不影响企业生产经营任务而顺利完成为前提开展培训工作。如采取人员轮换培训、安排生产空闲时间培训等。培训形式可多种多样，有脱产、半脱产，有短期、长期，有面授、函授、自修，有公费、自费，还有因特网、电视等远程教育等。可根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式和类型。
（四）培训进程与企业人才队伍建设和员工个人生涯设计相结合。一是结合企业人力资源的有效利用、人才结构及变化趋势，有的放矢地开展培训工作，通过培训的调节功能达到“使人适事”的目的。二是结合企业的人才培养工作，通过培训，培养、挖掘企业潜在的优秀人才。三是结合人才引进和员工个人职业生涯设计，在引进过程中以员工品德素质为主，技能培训为辅；在培训过程中，以技能培训为主，同时注重员工品德素质的培训，使员工的素质与企业文化相符，以使员工德才兼备，从而帮助员工实现个人职业计划。
三、创新培训机制，提升管理效率
企业培训是一个系统工程，培训的作用是保证组织整体的协调平衡发展，这也就是为什么过去常常采取的“”式培训往往徒劳无益的原因。最有效的培训是渐进式的，是在先进的培训理念和科学合理的培训规划指导下，依托整合的组织平台和制度体系，扎实有效地开展培训活动。
（一）创新载体，构建培训组织平台。一是“首脑”培训，培训“首脑”。传统的由人力资源部门包办的培训，至少有以下缺点：一是培训与日常管理脱节，培训不能服务管理、开发管理，有时与某些部门的管理相悖；二是培训内容笼统，单一，实践性、操作性差；三是培训责任不明确，效果差、效率低。这些缺点的存在，根本原因在于培训的责任，首先在于直线经理，而不是培训部门的“专利”。各级经理培训有直接的责任，具体流程应是由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训要求，由经理审定所属员工填报的计划并决定取舍，由经理评估所属员工经培训后技能水平，经理每年1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并确定其下一年的培训方案。在一些企业中，公司各级经理就是教员，他们在备课中要整理自己以前受培训的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新的经营中去，这对自己是一个很大的提高，同时，由各位教员写出的各门教材汇总起来就形成公司的标准化文件。培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，进而成为企业管理工作的一个有效手段。其次对各级经理培训的“金字塔”系统的建设和强化也是十分必要的，否则，培训则难以为继，经理素质也难以提高，培训工作的“牛鼻子”效应就会丧失。只有“首脑”培训，培训“首脑”，才能使管理者认识到培训的重要性、指导性、前瞻性、实效性，既重视培训组织实施，又能及时地跟踪、考核和调整，培训才能不走形式，形成培训的制度化、流程化。
（二）创新职能，介入管理。培训职能部门的传统职能是“包打培训天下”，但与责任脱节，实际上也不可能与责任密切结合。新形势下培训部门的职能定位应是把自己的队伍建设成为专家型队伍，成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目。因此，培训部门一方面必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与竞争态势，并且利用各个层面上的不同沟通，了解企业中各级各类人员的关注点和发展要求，从而准确地把握并在一定程度上引导培训需求；另一方面培训管理人员又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念和技术，熟知培训市场动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。
（三）创新功能，构建培训策源地。1955年通用电器公司建立了“克劳顿维尔学院”，从而开创了企业创办企业大学的先河。在我国，继1993年摩托罗拉中国区大学成立后，西门子管理学院、爱立信中国学院、联想大学、海尔大学相继成立。这些企业大学作为企业常设的员工培训基地，在知识经济条件下，为提高员工素质、学习成绩，打造学习型企业做出了巨大贡献。供销社企业培训工作有着较长的优良传统。“供销学校”、“供销职工大学”、“供销合作社干部学校”为供销社系统企业培养大批的管理者和专业技术人才。但在市场经济、知识经济的复杂条件下，这些学校的功能不再适应企业生存发展的需要，除培训专业技术人才和管理人才外，还应创新功能，设立论坛，开发思维；创办擂台，培训技能，发掘尖子人才；创新组织，造就一支集理论与实践于一身的培训专家队伍，等等。通过创新学校功能，把其建设成为学习的熔炉，新思想、新思维交流、开发、传播中心，供销社企业文化的领导中心，从而引领供销合作社事业的不断发展。
（四）创新培训内容，提高培训实效
