绩效考核论文优选九篇

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第1篇

一、高校辅导员绩效考核的重要性

（一）充分调动高校辅导员的工作积极性

高校辅导员绩效考核体系的建设工作，对于调动高校辅导员的工作积极性具有重要的意义和作用，通过明晰、具体的高校辅导员绩效考核评估指标，可以使辅导员更加主动、积极地研究工作方法，全面落实教育和管理工作，当好学生的人生导师和知心朋友，并在考核指标信息反馈的前提下，更好地激发内在的驱动力，更好地取长补短，激发工作的积极性。

（二）有效保障高校辅导员队伍的专业化发展

在高校辅导员队伍的专业化建设进程中，包括有思想政治教育团队、心理健康教育团队、职业指导教育团队、学生事务管理团队、党团建设团队等多方面的建设。为了更好地促进这些辅导员团队的专业化发展，高校要搭建平台、创造机会，以绩效考核为前提和条件，促使高校辅导员积极钻研业务知识，更为深入地探索专业知识中的新方法、新路径，形成职业化、专业化的高校辅导员队伍。

（三）作为奖罚高校辅导员的重要依据和参考

通过对高校辅导员的绩效考核，可以科学合理而全面地考评辅导员的工作情况，对于表现优异的辅导员根据其实际情况，在职务、职称等晋级、晋升中予以优先考虑，在辅导员专项进修、培训中予以优先推荐。并根据他们的专业特长，安排教学、论文指导、实习指导等方面的工作，使他们在教师岗位上发挥作用。而对于工作失误、懈怠或重大失职的辅导员，则要采取一定的惩戒措施直至使其退出辅导员岗位，以绩效考核的结果作为对辅导员奖罚的重要依据。

二、高校辅导员绩效考核评价中存在的问题

在高校建立辅导员绩效考核评价机制，可以更好地加强对辅导员队伍的工作考核，促进辅导员队伍的专业化发展，在理论意义方面受到了我国高校的普遍关注和重视。然而，在实践运行过程中，我国的高校辅导员绩效考核评价机制尚未有较为完善的体系化设计，现有的绩效考核评价标准、方式等还存在一些不完善的地方，有待进一步改进和优化。

（一）绩效考核评价的标准科学性不足

在当前的高校辅导员绩效考核评价机制之中，缺乏全国通用的、科学的系统性考核标准。多数高校简单的以辅导员带学生人数为衡量标准，以超学生数作为超工作量的计算标准。表面上看，这一评价，既有定性，又有定量，但无法还原辅导员工作的系统性、实效性。使绩效考核评价的结果不够真实、客观和全面，降低了绩效考核评价的效果，也无法在绩效认定上对辅导员的工作进行激励性奖励。

（二）绩效考核评价的指标设计缺乏针对性和具体化

在进行高校辅导员绩效考核评价的过程中，对辅导员缺乏分类认定与评价，不能够根据不同岗位辅导员的工作特性设定指标，不能在绩效评价中有所侧重和区别，表面上看一个标准，整齐划一，但却忽视了辅导员工作的复杂性、特殊性和工作内容的多样性，也忽视了辅导员队伍进行分类管理的专业化建设趋势。因此，绩效考核评价指标设计的针对性和具体化有待进一步改进和优化。

（三）绩效考核评价方法缺乏合理性

一是在对高校辅导员绩效考核评价的过程中，目标存在偏差。单纯重视对辅导员工作的量化考核与评价，而对辅导员的个人成长和发展指标没有给予应有的关注。二是绩效考核评价客观性不足。高校辅导员绩效考核评价更多的发生在各类向上发展机会到来时，作为一种人员的筛选而进行，主要采用两级评价：一级是高校二级单位，一级是学校学工部门。评价以两级管理主体为中心开展，以间接、主观评价为主。由于缺少评价的客观依据，难以使辅导员信服，以激发其工作的热情。三是在绩效考核评价的方法运用中，对于辅导员的考核评价过多注重于结论性、局部性的评价，而对辅导员工作中的过程化考核和整体性评价不足，存在考核评价维度不够全面、考评信度及效度不高的现象和问题。

（四）绩效考核评价中的交互性不足

在高校辅导员绩效考核评价体系之中，缺乏积极、全面而有效的双向沟通及多向沟通。通常是管理层权威制定，并没有充分考虑辅导员队伍的意见、建议，在绩效考核评价的过程中，考核程序也不够透明，这就容易产生双方之间的隔阂，难以实现有效的双向互动和沟通，较易出现抵触和不满情绪。

（五）考核结果的反馈度不足

考核结论既是结果，更是改善工作的起点。在对高校辅导员进行绩效考核评价的过程中，单纯反馈考核评价的分数或等级，是远远不够的，不能有效地发挥对辅导员的绩效激励作用和功效，辅导员无法充分、全面地了解考评者对自己的评价，也无从知道自己如何改进和完善，难以达到实质上的工作导向意义和功效。

三、构建360度高校辅导员绩效考核评价体系运用

360度绩效考核法可以全面、真实而客观地获悉辅导员的考核相关信息，在多视角、多维度的绩效考核评价之下，可以更为有效地激发辅导员的工作积极性，提升辅导员的综合能力和素质。

（一）360度绩效考核法的实施原则在运用

360度绩效考核法的过程中，要依循以下具体原则：（1）准确评价原则。有针对性地选取绩效评价目标，依据不同岗位辅导员的工作特性，细化不同岗位辅导员的工作步骤和流程，用细化、合理的评价标准实施考核。（2）全员参与原则。以职能部门为主体，成立绩效考核评价小组，提升不同岗位辅导员对360度评价体系的认同度和信任度，以此作为全员参与的前提和基础。（3）客观公正原则。要客观、认真地计算和分析绩效评价考核数据，依据不同的权重进行综合分析和评价。（4）及时反馈原则。要对绩效考核评价的结果及时反馈，明确工作改进和提升的方向和空间，以解决问题为最终目标。

（二）高校辅导员绩效考核指标的确定

高校辅导员绩效考核指标的设定不能简单化，一刀切，除了辅导员带学生数等基础性指标外，还要考虑到思想政治教育、心理健康教育、职业指导教育、学生事务管理、党团建设等各类辅导员岗位的特殊性要求，制定有效的衡量指标。高校辅导员绩效考核指标可以采用关键绩效指标法确定，通过层层分解辅导员考核的关键绩效指标的方式，从辅导员的工作实际着手，运用工作分析的方法，明确辅导员的工作重点、核心能力，以此作为拟定辅导员职位说明书的依据和基础。并通过对辅导员的工作战略目标的分析，层层分解和细化，生成关键绩效维度，建立相关要素和具体指标，最后将这些细化的指标分解到辅导员个人，生成不同岗位辅导员的关键绩效指标。在采用工作分析方法的过程中，要依照如下步骤实施：（1）做好工作信息分析表的准备工作；（2）采集相关职位信息，通过工作体验和观察、面谈、问卷的方法，获悉不同岗位辅导员的职位内容、年龄、学历等；（3）编写职务说明书，重点说明不同岗位辅导员的岗位名称、职责、内容等；（4）工作规范，说明不同岗位辅导员所应当具备的知识和技能。

（三）高校辅导员绩效考核指标内容

在采用关键绩效指标法的前提下，提取和确定辅导员考核指标的内容，其指标体系可以分为四级。这样可以更好地突出辅导员工作的重点内容，更好地实现对学生的教育和管理,同时，关注辅导员个人的成长与发展。具体指标体系如下。

（四）确定高校辅导员绩效考核评价权重

绩效考评体系要确定高校辅导员绩效考核评价的权重赋值，并重点确定两个方面的权重：（1）评价指标的权重。这是指各项具体指标在评价体系中所占的比例，要根据工作战略目标的变化及时调整。如：品德指标、学业指导指标以及能力指标的权重，就可以根据评价目标的不同，加以适当的调整和设置。（2）评价主体的权重。不同层次的评价主体也要有差别性，重点考评辅导员所带学生的就业率情况则要以相关职能部门如就业指导部门为主，重点考评辅导员的日常学生管理则要以学生工作部门评价为主。各高校可以根据本单位的个性特点，确定“高校辅导员绩效考核评价指标体系”的各级项目在考核体系中的比重（或有所取舍），在项目比重确定的前提下，确定评价主体范围及分值比重。

四、提升高校辅导员绩效考核评价实效性的对策

（一）树立“以人为本”的绩效考核评价理念

在高校辅导员绩效考核评价体系的建构之中，要以业绩和能力为引领，依循“以人为本”的绩效考核评价理念，由传统的、封闭式的考核向开放性的绩效考核转变，依据360度绩效考核评价原理，以上级领导、同事、学生、被评价辅导员本人为考核主体，共同构成绩效考核小组，形成规范有序的考核体系，根据岗位类别和职级的具体情况，实现即全面又能突出重点的高校辅导员考核评价体系。同时，由传统的奖惩式的考核向奖惩与发展并重的绩效考核转变，不能单纯考核评价辅导员的量化业绩，还要注重对辅导员的专业化发展程度、道德修养等方面的考核，要以辅导员的职业发展为落脚点，并不断做出相应的调整和提升。

（二）营造提升高校辅导员绩效考核评价实效性的动力机制

高校辅导员绩效考核评价的推进涉及社会、高校、个体三个层面，考核评价实效性的提升需要各个主体关注、参与和支持，并立足自身职责与能力，营造提升高校辅导员绩效考核评价实效性的动力机制。

1.从社会层面来看

社会要支持并重视高校辅导员岗位。要在社会形成良好的社会舆论氛围，使社会了解高校辅导员的工作内容及其贡献，完善和优化社会支持体系，如：财政部门的经费支持、研究机构专业理论的支持、教育部门的培训支持、辅导员行业协会的管理支持等，全方位完善高校辅导员的社会支持体系。社会层面的各项支持，将有效提升辅导员工作的专业化水平，细化岗位职责，增强辅导员的岗位认知与归属感，奠定辅导员绩效考核评价顺利展开的基础。

2.从高校的层面来看

高校是辅导员绩效考核方案的制定者和绩效考核工作的实施者，高校层面对辅导员工作的认知层度以及方案设计的科学层度，将直接关系到辅导员绩效考核工作目标的实现。高校需要在全面了解辅导员工作的基础上，拟定绩效考核方案，全面部署对辅导员的考核方法、考核流程，营造良好的绩效考核氛围和环境，打消辅导员对绩效考核评价工作的排斥心理。注重程序监督，确保绩效考核工作规范开展、公平进行，保障绩效考核评价结果的准确性和公正性。同时，要注重对辅导员绩效考核评价的反馈，使辅导员了解自己阶段性工作的考核结果，并总结经验教训，更好地明确自己未来的工作方向。将绩效考核同高校管理制度的优化进行对接，使绩效考核不仅能够实现对过去工作情况进行评价的目的，更可以实现不断优化与辅导员工作相关的学校管理制度的目的，如加强高校对辅导员的专业化培训，优质资源的整合，办公条件的提升，辅导员专题网站的开设，激励制度的制定等，使辅导员绩效考核成为促进辅导员个人和队伍成长的有效途径。

3.从高校辅导员自身的层面来看

高校辅导员需要不断提升自己的理论水平和思想觉悟，加强自身的学习，如思想政治教育、党建、教育学、管理学、心理学等方面；还要注重实践能力的提升并保持积极的工作态度，在管理学生的实践中将学校的规范要求同学生的个性发展有机结合，关注和关心学生的成长，在教学与科研的实践中，将教学、科研工作同辅导员工作相结合，关注和关心工作实践的理论化与理论成果的具体化，在辅导员专业化发展的实践中将个人的成长和队伍的成长想结合，关注和关心辅导员队伍的建设。以自身岗位意识的提升，工作成效的取得，赢得社会和学校对辅导员工作的认可，与辅导员绩效考核评价形成良性的互动，提升辅导员绩效考核的实效性。

（三）优化高校辅导员绩效考核评价体系

高等教育在发展，学生群体在变化，工作内容在更新，高校辅导员队伍必须在变化中寻求发展。而变化什么、如何变化，这一指挥棒就是辅导员绩效考核评价体系。同时，高校辅导员绩效考核评价体系也势必在这一变动的教育大环境中，以变动的事实为基点，不断调整考核评价指标、权重、评价主体、程序等，这一过程也必然会提升高校辅导员绩效考核评价的实效性。

综上所述，高校辅导员绩效考核评价体系要在广泛调研的前提下，基于高校辅导员工作岗位的现实情况，树立以人为本的绩效考核理念，以辅导员的业绩和能力为导向，由传统的、封闭式的绩效考核转变为开放性的、整体性的考核。要注重绩效考核评价的民主、协商和共建，依照360度绩效考核评价理念和方法，依循定量考核与定性考核相结合、过程考核与阶段考核相结合的方式，灵活而有原则地实现对辅导员的考核评价，实现对绩效考核评价结果的及时反馈，更好地提升辅导员的素质，促进辅导员个人职业生涯的成长和发展，从而形成良好的行为习惯，不断改进和提高自身的工作绩效。

作者:张月 单位:阜阳师范学院

参考文献：

[1]李战军,诸澜兮.高校辅导员绩效考核评价体系研究[J].中国集体经济，2015(12)：108-109.

[2]李战军,诸澜兮.利益相关者理论视角下高校辅导员评价主体构建[J].人力资源管理，2014(10)：189-191.

[3]黄警秋,刘君.高校辅导员绩效评价体系构建研究——基于KPI与360度评价集成法[J].学校党建与思想教育，2013(13)：87-88.

[4]刘翔.构建多源考评体系优化高校辅导员队伍[J].中国高等教育，2013(2)：29-30.

[5]施进华,姚冠新.高校辅导员绩效评估的实践探索[J].高校教育管理，2013(1)：77-80.

第2篇

在以往的企业绩效考核工作当中，考核指标较少，评价体系相对简单、粗糙，无法触及到企业工作岗位的方方面面与具体细节，在一定程度上限制了绩效考核工作的作用效能发挥，加之考核方式并不科学，往往都是部门领导根据自己的主观看法，对员工进行考核评价，这就会降低绩效考核的客观性，既无法调动员工的积极性，也难以为企业的发展提供有效的参考。针对这样的情况，必须要进行绩效考核管理创新，完善评价体系与考核方式，在评价指标与体系方面，要尽可能的细化，例如对于所有企业员工既要有统一的职业道德、思想行为考核指标，又要根据各个工作岗位的特征，制定能够反映出岗位工作成效的针对性指标，比如针对企业的营销人员，应考核其当月、当季度或是当年的营销额、销售费用(差旅费、招待费等)、资金回收率等情况，以使评价指标体系丰满、立体起来。在评价方式方面，必须要注重评价考核的客观性、公平性，不能掺杂任何的主观情感因素在其中，例如可以让员工与员工之间进行相互监督、相互评价考核，然后再由部门领导对员工进行评价考核，最后再将两方的考核结果折衷，作为最终的绩效考核结果[1]。

二、将绩效考核与培训相结合

在企业中，工作业绩非常好与非常差的员工数量仅占少数，例如最好的和最差的员工分别占企业员工的百分之十五，而处在中间位置的是百分之七十，在绩效考核期间，考核排名靠后的百分之十五的员工，是要被企业强制处罚的，前百分之十五的员工，会获得一定的资金奖励。但是，也可以转变一下观念，将员工的绩效考核结果与年终奖挂钩，同时对这些排名靠后的员工进行培训，在下一阶段的绩效考核中，同样是排名在最后的百分之十五的员工接受培训，前一个阶段已经接受培训的员工上岗工作。由于自己的年终奖会因此降低，为了增加收入，这些员工肯定会加倍努力，提高自己的工作水平，以便自己的绩效排名靠前。所以，在企业的实际绩效考核中，可以有机地结合这两种方式，创新考核制度，提高企业的整体管理水平。对于那些处在考核排名比较靠后的位置的员工，这个排名通常会对他们的心理产生一定影响。而且，我国现今的社会保障制度还不够健全，一旦失业就难以保证能找到工作，所以这些员工在担心的同时，对企业也会有一定的不满情绪，严重的还可能导致犯罪的发生。通过上述的考核与培训方式，即使员工绩效考核排名比较靠后，但是经过努力的培训，下一个阶段仍然能够保证上岗就业，员工心理的不满情绪也会大大减少。同时通过一系列的培训，员工的工作水平、心理素质都能够得到有效的提高，这对于他们今后的工作来说也是非常有益的[2]。

三、结语

第3篇

安全绩效考核的目的及意义是着眼于企业和员工的安全发展，并非仅是简单的奖与罚，安全绩效管理的根本目的是提高企业和员工的安全绩效能力，从而实现企业卓越的安全绩效水平，达到企业可持续的安全发展前景。

1.通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理是连接员工个人行为和企业安全目标之间最直接的桥梁。企业“六无一控”的安全目标是与每一位员工都有着戚戚相关的联系和关系的，试想，如果有一位员工没有履行好自己的安全责任，就有可能造成企业安全目标无法实现。

2.通过安全绩效管理改善企业整体安全管理。通过安全绩效管理可以掌握企业整体安全管理状况，及时了解企业安全工作规划实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证安全发展战略的实现。

3.通过安全绩效管理提高员工安全培训水平。持续的建立安全绩效考核档案，可以了解员工长期的安全绩效表现，因而可以有针对性的开发安全培训计划，提高员工安全绩效能力。

4.通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

5.为下一期的安全绩效指标完成做准备。安全绩效管理的关键在于持续改进，包括对于安全绩效考核体系的改进。通过在安全绩效考核实施的过程中，找出安全管理上存在的问题，并依此对安全管理过程持续改进、提高和完善，顺利完成以后的安全管理目标。

二、安全绩效考核的现状

安全绩效考核从何时兴起无从考证，但是过去一直以来基本形同虚设却是不争的事实。主要体现在三个方面：

1.重视不够。包括领导、安全管理人员和各级员工，对安全绩效考核没用给予充分的重视。这大都有因于过去对安全工作重视不够的历史原因造成的，在全员安全意识不高的境况下，势必会造成对安全绩效考核的漠然。然而，恰恰是在这种境况下更应该重视和利用好安全绩效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全处罚的安全绩效考核，虽然对事不对人，但不可避免的会因此而得罪他人，所以考核管理部门往往会碍于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便进行考核也只是避重就轻、不疼不痒地敷衍了事。

3.没有科学的绩效考核体系。安全绩效考核应该有严格的绩效考核制度体系，但是长期以来企业在这方面建设不够、缺失较多，有的企业没有安全绩效考核制度，考核不考核全靠领导一张嘴、一句话，完全是一言堂的家长制。有的企业虽有考核制度，但多有应付之嫌，既不严谨更不科学，难有说服力，更起不到奖优罚劣、促进推动安全工作的作用。

三、安全绩效考核的方法

1.考核部门的权重如何确定

企业内部设有生产车间和管理处室等部门，其中根据承担的安全职责不同，以及管理内容和区域不同，又有安全重点部门和非安全重点部门之分，如果一刀切地采取同一绩效考核标准难免不有失公允，既不利于企业安全绩效考核工作的开展，更会影响到被考核部门的工作积极性，容易造成“费力不讨好”的结果，有违安全绩效考核的初衷。

1.1确定安全重点部门。企业内部设置的每一个部门根据管理责任不同，所承担的安全职责各不相同。因此，据此将各部门划分为安全重点部门和非安全重点部门。确定安全重点部门，企业可根据本企业具体情况确定，没有统一标准可循。但要遵循一个原则，即生产第一、一线第一的原则。就是把与生产一线有关的部门列为安全重点部门，这样基本可以把企业的安全重点部门都能划列进来。比如，可以把生产车间、仓储部门、设备管理部门以及安全管理部门等列入安全重点部门，列与不列入安全重点部门，还要由企业根据企业性质、特点和安全管理重点来具体确定。另外，安全重点部门还可以再细化为重要的和次要的，除此以外的部门则列为一般部门。这样，就把一个企业的所有部门划分为三类，即重要安全重点部门、次要安全重点部门和一般部门。

1.2考核部门权重的确定。安全重点部门确定以后，就可以设定考核部门权重了。以100分为基准分，根据承担安全责任的大小依次递增，即一般部门满分为100分，次要安全重点部门满分为105分，重要安全重点部门满分为110分。在具体考核时，按照重要安全重点部门每4分折算为1分，非重要安全重点部门每3分折算为1分，一般部门每2分折算为1分，分别进行考核兑现。这样折算考核即体现了安全重点部门的重要性，又避免了“费力不讨好”的结果，平衡了安全重点部门和非安全重点部门因安全责任不同造成的考核不公平，强调了安全责任心的考核。

2.考核内容的确定。考核内容大致可以分三部分考核

2.1根据安全生产目标管理责任书进行考核。企业每年都要层层签订安全生产目标管理责任书，未实现企业与部门签订的安全生产目标管理责任书上规定的安全目标的部门，实行“一票否决”，相应考核时段的安全绩效考核得0分。

2.2按《考评检查标准》的扣分标准进行考核。现在，施行安全生产标准化的企业越来越多，依此为检查考核标准既可行又科学，而且使检查考核覆盖了企业安全管理的各个方面，涵盖了基础安全管理和安全技术及现场安全管理，形成不留死角的检查考核体系。

第4篇

1.1绩效考核

绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。

1.2绩效管理

绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。

1.3岗位设计

岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。

2绩效考核设计要求

2.1绩效考核与指标体系设计的原则

绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。

2.2绩效考核的量化方法

绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。

2.3绩效考核体系设计

2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。

2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。

2.4绩效考核设计流程

确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。

3事业单位绩效考核现状分析

目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。

3.1绩效考核理念不端正

某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。

3.2绩效考核过程简单

事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。

3.3绩效考核指标缺乏科学性

目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。

3.4绩效考核分组不合理

绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。

4事业单位绩效考核指标的构建

本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。

4.1绩效考核指标设计原则

高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。

4.2绩效考核指标设计的思路

首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。

4.3绩效考核指标的内容确立

绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。

4.4绩效考核方法的确定

绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。

5结论

第5篇

本人认为造成上述问题的原因主要有以下三方面：

1理解和认识不到位

企业管理者对绩效管理认识和阐述的角度不是建立在完整的管理体系和正确的管理理念的基础之上。对于员工的沟通、反馈及促进改进等重要环节没有引起足够的重视，扭曲了员工对绩效考核的认识，成为绩效管理实施中的阻碍以及难以取得预想效果的重要原因。

2培训与宣传不到位

一是在实施前，尽管有的企业可能进行了动员和宣传，但是对具体的实施过程和有关操作技能的辅导培训做得不够；二是在实施过程中，针对遇到的问题和困难，管理者未能及时对员工给予正确的思想引导，从而造成了员工在思想认识上存在偏差，相当一部分员工认为绩效管理是管理考核者的事情，而没有认识到这应是所有员工共同的责任。同时，许多被评价者担心出现不利的考评结果，将会影响自己的前程、利益，从而产生抵触情绪。

3目的与标准不明确

绩效考核的目的是为了促进工作的开展、促进管理提升而采取的一种管理手段。而许多企业的考核主体与考核对象都没有真正认识到这一点。同时，绩效管理作为一种管理手段存在共性特点，但也须兼顾企业的个性特征。而部分企业的绩效考核标准过于模糊，在结合实际方面做得不够。同时，以不全面的考核标准或没有针对性的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

二建立绩效管理体系运行的保证措施

针对以上问题以及产生问题的根源，在绩效管理实施中，必须要有针对性地建立配套的保证措施。

1明确绩效管理四种角色的职责定位

绩效管理系统涉及面广，与每一个员工都息息相关，需要全员的参与，但在具体定位中，领导者、管理者、考核者、被考核者的职责又应有所不同。

1.1领导者是总体目标和政策方针的决策者

绩效管理的领导小组是绩效管理工作的领导者，负责设定企业绩效管理的总体工作目标，制定企业对员工的绩效期望，明确具体的管理政策和方针，负责对考核制度、考核结果等进行审定。

1.2管理者是管理措施的制订者

负责企业绩效管理工作的职能部门，负责建立员工绩效考评体系，掌控绩效考评流程，审核各单位、部门考评结果，协调处理考评中出现的问题，保存员工绩效管理档案，提出绩效管理系统改进建议等。

1.3考核者是绩效考评办法的落实者

做好所辖范围内的考评管理工作；帮助下属学习绩效管理理念、办法、流程以及公司的战略目标、部门阶段性目标任务和员工应承担的职责；与下属协商制定年度、月度工作业绩考评指标；做好绩效评价资料的整理、分析和保存工作；按照绩效管理要求，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。

1.4被考核者与直接主管一起制定业绩考评指标

按照绩效考评办法的要求，努力完成既定目标；积极参与制定个人绩效改进计划，不断提高工作业绩和自身能力。

2做到既突出关键绩效指标

又兼顾基础管理指标在绩效管理体系的设计时，如果对企业生产经营指标全面管理，则管理的工作量很大，成本高，重点不突出；如果仅抓关键绩效指标的跟踪管理，对基础管理工作不考核，则造成管理片面、不完善。为解决这一矛盾，可采取对关键绩效指标进行重点跟踪管理，对其他基础性工作，如部门职责履行情况、部门间配合情况等，均采用考核异常的管理方式，做到“抓大不放小”，减少管理成本。

3保证实施过程的规范

第6篇

国内外高校预算管理问题及现状的对比分析

预算编制首先要考虑的是高校未来的发展战略，在充分利用现有的基础资源、合理真实地反映事业经费需求的基础上，科学建立预算定额指标和管理体系。以美国高等学校的预算管理为例，公立大学的财务管理尤其是预算管理比较完善。而且，国外大部分高校都是实行“零基预算”和“滚动预算”相结合，以零为基础而非在上年预算的数据上简单的增加，并且通过N年的滚动发展计划的实施，从而使预算数据更具真实性、前瞻性。反观国内高校，除了设有专门编制预算的财务人员，预算的执行与监督并没有专门的管理机构，因此不能向管理部门提供及时、有效的财务和税务信息，不能反馈资金的使用效率，以便学校根据反馈情况对未来的发展计划作出正确、及时的调整。并且大部分高校采取的是增量预算，即以上年的预算数据为基础，主张不需在预算内容上作较大的调整，只是简单的计算本年增加的资金需求量，做一个环比的增加。这样导致的结果不仅仅是没有考虑到投入产出的效果，更重要的是在教育教学资源相对短缺的情况下，学校不能根据自身的长远发展规划，合理利用、优化资源配置，避免资金浪费及减少资产闲置现象。

绩效拨款，即绩效指标的实现程度，例如办学、科研成果，教师、学生的内涵建设等，来实施财政经费的分配。这种将市场规则引入高校教育领域的思路，不仅提高了资金的使用效率，而且有助于激发学校向综合大学迈进的积极性，不断提升自身的竞争实力。田纳西州是美国最早实施绩效拨款的一个州，由州高等教育委员会与高校协商制定了一系列的绩效拨款政策，并建立了相应的绩效指标。其具体方法为：对于绩效评估表现出色的公立高校，将获得超出财政拨款总额一定比例的额外奖金，而绩效表现一般的高校，不会受到预算拨款削减的威胁。这种绩效拨款的模式，体现出纯奖励的特性，引领着高校不断向绩效评估指标出色的高校学习，提高自身的综合竞争实力。澳大利亚的高等学校预算资金的配置则是根据高校各个组成部门的工作绩效进行。高校在进行预算资金的分配改革时，除了根据各个学院、部门的未来发展计划、上年度的预算执行情况进行对比外，还要结合学生的人数与质量、教师的教学能力与科研情况，对资金进行分配和管理；强调资金的运用与教学、科研相挂钩，给各个院系充分的自，提高资金的使用效率。我国高校的预算拨款模式中，财政经费的分配与高校的绩效表现之间没有必然的联系，没有建立一系列的绩效衡量指标。相当一部分高校在预算管理上只注重资金的投入，不重视资金的管理与监督，没有及时对资金的使用、支出、效益等进行跟踪监督。高校财务预算一般以年作为一个时间单位，只要预算资金在本年度内使用完毕，就意味着今年的预算任务得到了很好的完成。很少有高校会去分析预算的执行情况、资金的使用进度、投入与产出的效果，这样就不能客观反映高校预算资金使用全貌，不能了解经费发挥的效益及存在的问题，并就存在的问题采取措施，提高预算经费的使用效益，为下一年度加强预算管理和减少财务风险提供准确、可靠的财务依据。由于缺少绩效方面的考核，因此偏离了编制预算的初衷，削弱了预算作用的发挥。预算编制与资金使用相脱节，一方面在编制预算时高校想方设法增加预算指标，另一方面对资金使用的低效与浪费现象却没有改观。校级领导都愿意扩大明年的预算指标，使得预算的编制停留在增量预算的基础上，却很少考虑降低支出的成本。绩效预算实际上给了一个参考的指标，在确定了各个单位去年的业绩指标后，各单位可以根据此指标，自行调整学院的经费使用重点，削减不必要的开支。这样不仅调动了部门的积极性，而且降低了支出的成本，较好地控制了预算的规模。通过对国内外高校预算管理方面的优劣比较，可以清楚地看到，绩效预算所提出的“绩效、效率”理念，以及以成本—效益分析为基础确定支出标准的预算组织形式，对国内高校的预算改革都具有普遍的借鉴意义。

国内高校实施绩效预算考核的基本思路与建议

长期以来，财政主管部门根据高校学生人数这一单一因素进行拨款，在经费分配方面存在不少问题。改进拨款模式和结构，以绩效为导向，综合考评高校在办学、科研、人才建设等方面取得的绩效指标的表现，规划财政经费分配方案，鼓励各高校重视和自觉执行经费绩效管理，从而提高高校资金使用效益。比如学校的人才建设，专任教师所包含的博士、教授、高级职称人数，高校科研建设所包含的重点实验室建设，优势学科等指标都可以纳入财政拨款因素。同时，要加强对各高校各学科成本结构的分析和预测，结合学校上年绩效考核指标的反馈，最终确定以学校成本结构为基础、以学校长远发展目标为方向的拨款模式。财政主管部门一般将预算支出分为三块：一是基本支出，包括工资福利支出、商品和服务支出等；二是专项支出，主要是学校实现未来一年中的发展目标所需要的专项资金，包括购置图书资料和实验室设备专项、化债及待建专项等；三是预留机动经费。基本支出由于受到教职工人数的限制，其拨款数额基本上是固定的，而专项支出则综合考虑了学校的长远规划、学校的办学特点及专长。如果能加大经费拨款的力度，并且改变项目经费的管理模式，由单一的开支限制和过程管理转变为注重投入产出的比例，同时将预算绩效评价指标进行细化，并充分运用预算绩效评价信息，将绩效评价结果与专项支出联系，建立预算资金的追踪问责制度，则不仅可以改变原来的增量预算的编制方式，还可使有限的资金得到更加有效的使用，避免浪费，推动高校预算管理水平和绩效的提升。

零余额账户是实现对预算资金最终控制的必要手段，是国库支付系统保证预算资金在实际支付时才流出国库账户的一项重要制度安排。具体要求是只有在高校发生实际付款时，资金才流出国库账户，而不是在计划购买时资金就已经转入个别账户，从而使从国库支付的每一笔钱都能够真实地反映高校的实际开支情况，提高预算资金使用的透明度与效率，防止资金滞留在学校二级学院，杜绝“小金库”的存在。建立零余额账户，实行财政集中支付后，预算单位除了基本户外，其他的银行账户基本被取消，从而解决了资金分散、重复设置账户等一系列的弊端，使得财务管理人员把注意力集中于零余额账户，及时关注每一笔资金的走向，防止财务风险的发生。预算经费通过零余额账户下拨到国库支付系统，可以使各高校充分掌握预算的执行、支出进度，增加预算支出信息的透明度，保障预算执行情况的真实、合法性，为下年度预算资金的安排决策提供正确的参考信息，便于预算监督与追踪问责，按照经费的使用情况以及使用效率，来制定学校下年度预算资金的使用计划，以及确定学校未来发展的重点，并且可以为预算绩效评价工作奠定基础。

公共财政拨款比：公共财政拨款比=（财政拨款决算数/决算总收入×100%）。这一指标说明在本预算年度，学校获得省级财政拨款的比重、比例越高，学校可支配资金越充裕，越有利于学校各方面工作的展开。非税资金比：非税资金比=（非税资金决算数/决算总收入×100%）。非税资金包括学费和住宿费。非税资金的比例变化不仅反映学生人数的增减情况，而且在学生人数基本确定的情况下，可以反映出国家对高校的政策，例如国家实行的医学专业农村定向招生计划，对本科生、专科生免收学费和住宿费。非税资金的高低，在一定程度上也决定了本年度学校化债及待建专项经费的数额，在以上预算的编制中，化债及待建专项数额=学费×30%+住宿费×70%。其他收入比：其他收入比=（其他收入决算数/决算总收入×100%）。其他收入主要包括学校创收、利息以及财政补贴等。这一指标反映学校除了非税收入外的创收能力。在知识经济时代，各高校不应只依赖财政拨款，而应结合学校自身的专业发展领域，将知识转化为生产力，为学校创收。例如创建学校自己的校办企业，将重点实验室的理论研究转化为科研成果等。这些举措不仅可以缓解高校的资金压力，提高资金利用效率，更重要的是通过对投入与产出比例的研究，让学校掌握自身的优势，规划未来的发展方向。

基本支出比：基本支出比=（基本支出决算数/部门支出决算数×100%）。基本支出主要包括工资福利支出、住房公积金等各项与教师密切相关的经费。基本支出的高低，与教师所付出的辛勤劳动成正比。通过这一指标，可以了解高校在预算编制过程中对教师福利的关注程度。教师是高校一项巨大的财富，关注人才建设与投资，将获得巨大的回报。不仅可以增强师资力量，还可以提高学校的综合实力以及学生的就业率。（专项支出比：专项支出比=（专项支出决算数/部门支出决算数×100%）。专项经费主要包括科研经费、设备购置经费等。从专项经费支出的项目中，不难看出学校未来发展的方向。例如科研经费比=（科研经费专项支出决算数/部门支出决算数×100%）。

第7篇

[关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度相关的指标包括：

①土地权证办理；

②拆迁安置；

③方案设计；

④报批报建；

⑤营销策划；

⑥工程建设；

⑦物业管理。

3、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。二、年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

第8篇

1.有助于激发员工工作积极性。电厂绩效考核管理制度对于电厂发展来说，最重要的就是能够大大提高员工工作的积极性，在实际的工作中，我们有时候会发现这样的情况，一些明明工作能力、工作经验都要更好更高的员工的工作效率和工作质量却没有一些工作能力相对较低的员工那么好。这就说明一个事实，对于员工来说，决定工作质量和工作效率的不仅仅是自身的专业知识能力，更重要的是面对工作的积极性。一个建立完善的员工绩效考核管理制度能够有效的提高电厂员工工作的积极性，对于员工工作绩效的考核激励也能够有效提高员工工作的认真态度。当员工认识到自己的努力工作能够换来回报之后，就能大大提高员工对于工作的热情，这是一个双赢的局面，一方面员工能够在这样的激励之中获得更好更多的物质或精神奖励；另一方面当员工的工作积极性主动性和工作态度都有所提升时，也能够实现电厂整体的更好的发展。2.有助于电厂更好的激发员工的潜力。员工绩效考核管理制度对于电厂发展来说第二个重要作用就是能够有效的激发员工的潜力，从而实现电厂更好更合理的对人力资源进行配置工作。当电厂内部形成一个完善的员工绩效考核管理制度之后，就能够帮助电厂建立起一个积极向上的文化氛围，所有员工能够在这样的环境中不断提升自己，不断激发潜力。根据国际研究，在已经形成激励的环境中，人的潜能能够开发出十分之八，而在绩效考核管理制度建设不完善的环境中，人的潜力往往只能激发出十分之二。因此，一个合理完善的绩效考核管理制度对于电厂的发展是意义重大的，电厂员工在绩效考核的推动下能够更加积极努力的提升自身的工作能力，更加积极的去迎接工作中的困难和挑战，最终帮助员工在这样的环境中突破自身原有的极限，在工作和实践中不断挖掘自身潜力。这对于电厂发展是有着十分重大的意义的，电厂的发展离不开一群优秀的员工，电厂的核心竞争力在某种程度上也是电厂所有员工所具备的竞争力。在员工绩效考核管理制度的指导下，电厂员工能够以一个更加积极向上的态度去提升自己，但员工发现自身工作能力的提高是能够给自身带来一定立竿见影的好处时，员工就会开始不断提升自己。

二、我国电厂绩效考核管理工作中存在着的问题

1.绩效考核标准不够明确。目前在我国电厂绩效考核管理制度中存在的首要问题就是绩效考核标准的不明确。这主要体现在以下几方面，首先是员工薪酬增长的标准不够透明，没有一个明确的标准对于员工进行完善的绩效考核。其次，员工奖金发放方面没有明确的评选制度，往往是依靠管理人员的主观经验与个人喜好进行判断，这就导致在电厂的员工绩效考核管理中存在不公平的现象，这会严重伤害员工的工作积极性和工作热情，导致电厂全体员工的凝聚力下降，不利于电厂的长远发展。2.绩效考核管理缺乏市场化管理。目前，在我国电厂的员工绩效考核管理工作中，非常普遍的存在着一刀切的现象。这一点具体表现在员工薪酬的发放工作中。在实际的员工薪酬发放中，依照的标准是员工所在岗位的级别，在同一岗位不同员工之间的薪酬水平都是一个水平线，没有按照员工实际的工作能力与工作表现进行薪酬发放。这一现象是我国企业的员工绩效考核管理工作中缺乏市场化管理的重要体现，没有根据员工实际的工作情况来进行的绩效考核就很容易导致员工的工作积极性下降，从而不利于电厂的健康持续发展。3.绩效考核管理方式比较单一。目前，在我国电厂的绩效考核管理工作中，对于员工的绩效考核主要依据的是上级管理人员对于下级的评定。因此，在这种单一形式的评定工作中容易存在考核不全面的情况，管理人员对于员工的工作效率与工作质量的评定往往来自于上级的第一印象，而人的主观判断往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是单一的有上级来进行评定，那么就很容易出现上级处于个人情感或者下级贿赂上级从而影响到绩效考核的公平性与准确性。

三、针对上诉问题的解决措施

1.合理设置绩效考核指标。对于电厂绩效考核管理工作来说，首先就需要建立科学合理的绩效考核指标来实现绩效考核管理工作的合理性。对于绩效考核标准的制定主要有以下几点要求。首先，绩效考核管理的指标要与电厂的长期发展相结合，要立足电厂的实际发展状况，要提高电厂的经营管理水平来作为目标。其次，考核指标的确定要有稳定性，指标一旦确定，在绩效考核管理工作中就要严格执行，不能够因为人情或个人情感而改变。最后，考核指标的确定要有全面性，要全面考核员工的综合情况，避免一刀切的情况。2.建立绩效考核的沟通和反馈机制。绩效考核管理中需要注意沟通与反馈的情况。首先，绩效考核沟通就是指在考核的过程中，上级考核人员与下级被考核人员要做好彼此的交流工作，保证重要信息的共享。从而保证被考核人员能够在考核过程中明确自身不足，从而实现不断提高。其次，要做好绩效考核的反馈工作，就是指绩效考核管理工作要重视在考核结果公布之后员工对于考核结果的认同感，从而保证考核工作能够在员工的监督之下，同时考核工作也需要员工的反馈建议，不断进步，促进合理化。3.要坚持公平公开的原则。电厂员工绩效考核管理制度是促进电厂员工积极性的重要手段，因此在电厂绩效考核管理制度的建设中必须坚持公平公开的原则。在电厂中，对员工绩效考核的奖励往往是以物质的形式发放，如果没有按照公平公开的原则来进行工作，那么就很容易产生适得其反的效果不但不能够提高员工的积极性，还很容易降低员工对电厂的认同感。因此，电厂在进行绩效考核管理的过程中必须坚持公平公开的原则。这就要求相关管理人员首先认识到公平原则对绩效考核管理工作的重要性，在进行相关考核评测时坚持公平公开的工作原则，让每一位员工的付出都有意义。另一方面，电厂要建立起健全的绩效考核管理工作监督体系，将绩效考核管理工作的全部内容都清楚的展示在所有员工面前，欢迎所有员工共同监督。一个公平的电厂员工绩效考核管理制度，才能更好在电厂中树立榜样，当员工的努力工作能够真正的被电厂认同，得到绩效考核管理时才能够实现员工的更好发展，实现电厂凝聚力的提高。

四、结语

随着我国社会主义经济建设的不断发展，为了能够跟得上时展的潮流，就需要我国电厂不断更新管理思想和管理方法。电厂员绩效考核管理制度是电厂人力资源管理工作中的重要内容，是促进我国电厂健康持续发展的重要因素，做好绩效考核管理工作能够有效提高员工工作的积极性和主动性，帮助员工在工作不断提高自身潜力，从而提高整个电厂的凝聚力，促进电厂健康发展。

作者:王婧娟 单位:国网能源哈密煤电有限公司

参考文献：

[1]郭鹏.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题初探[J]-中国集体经济，2017（07）.

第9篇

关键词：企业绩效组织资本

组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。

组织资本的定义和本质

一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

企业绩效差异成因理论的主要研究成果

（一）企业绩效差异外生论

在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。

但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。

但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。

（二）企业绩效差异契约论

20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。

由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。

（三）企业绩效差异能力论

20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。

然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。

能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析

众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。

传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：

P=f(SOME)

式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。

知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型，如图1所示。在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。

总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。

参考文献：