时间：2023-03-16 16:34:53
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一、高校辅导员绩效考核的重要性
（一）充分调动高校辅导员的工作积极性
高校辅导员绩效考核体系的建设工作，对于调动高校辅导员的工作积极性具有重要的意义和作用，通过明晰、具体的高校辅导员绩效考核评估指标，可以使辅导员更加主动、积极地研究工作方法，全面落实教育和管理工作，当好学生的人生导师和知心朋友，并在考核指标信息反馈的前提下，更好地激发内在的驱动力，更好地取长补短，激发工作的积极性。
（二）有效保障高校辅导员队伍的专业化发展
在高校辅导员队伍的专业化建设进程中，包括有思想政治教育团队、心理健康教育团队、职业指导教育团队、学生事务管理团队、党团建设团队等多方面的建设。为了更好地促进这些辅导员团队的专业化发展，高校要搭建平台、创造机会，以绩效考核为前提和条件，促使高校辅导员积极钻研业务知识，更为深入地探索专业知识中的新方法、新路径，形成职业化、专业化的高校辅导员队伍。
（三）作为奖罚高校辅导员的重要依据和参考
通过对高校辅导员的绩效考核，可以科学合理而全面地考评辅导员的工作情况，对于表现优异的辅导员根据其实际情况，在职务、职称等晋级、晋升中予以优先考虑，在辅导员专项进修、培训中予以优先推荐。并根据他们的专业特长，安排教学、论文指导、实习指导等方面的工作，使他们在教师岗位上发挥作用。而对于工作失误、懈怠或重大失职的辅导员，则要采取一定的惩戒措施直至使其退出辅导员岗位，以绩效考核的结果作为对辅导员奖罚的重要依据。
二、高校辅导员绩效考核评价中存在的问题
在高校建立辅导员绩效考核评价机制，可以更好地加强对辅导员队伍的工作考核，促进辅导员队伍的专业化发展，在理论意义方面受到了我国高校的普遍关注和重视。然而，在实践运行过程中，我国的高校辅导员绩效考核评价机制尚未有较为完善的体系化设计，现有的绩效考核评价标准、方式等还存在一些不完善的地方，有待进一步改进和优化。
（一）绩效考核评价的标准科学性不足
在当前的高校辅导员绩效考核评价机制之中，缺乏全国通用的、科学的系统性考核标准。多数高校简单的以辅导员带学生人数为衡量标准，以超学生数作为超工作量的计算标准。表面上看，这一评价，既有定性，又有定量，但无法还原辅导员工作的系统性、实效性。使绩效考核评价的结果不够真实、客观和全面，降低了绩效考核评价的效果，也无法在绩效认定上对辅导员的工作进行激励性奖励。
（二）绩效考核评价的指标设计缺乏针对性和具体化
在进行高校辅导员绩效考核评价的过程中，对辅导员缺乏分类认定与评价，不能够根据不同岗位辅导员的工作特性设定指标，不能在绩效评价中有所侧重和区别，表面上看一个标准，整齐划一，但却忽视了辅导员工作的复杂性、特殊性和工作内容的多样性，也忽视了辅导员队伍进行分类管理的专业化建设趋势。因此，绩效考核评价指标设计的针对性和具体化有待进一步改进和优化。
（三）绩效考核评价方法缺乏合理性
一是在对高校辅导员绩效考核评价的过程中，目标存在偏差。单纯重视对辅导员工作的量化考核与评价，而对辅导员的个人成长和发展指标没有给予应有的关注。二是绩效考核评价客观性不足。高校辅导员绩效考核评价更多的发生在各类向上发展机会到来时，作为一种人员的筛选而进行，主要采用两级评价：一级是高校二级单位，一级是学校学工部门。评价以两级管理主体为中心开展，以间接、主观评价为主。由于缺少评价的客观依据，难以使辅导员信服，以激发其工作的热情。三是在绩效考核评价的方法运用中，对于辅导员的考核评价过多注重于结论性、局部性的评价，而对辅导员工作中的过程化考核和整体性评价不足，存在考核评价维度不够全面、考评信度及效度不高的现象和问题。
（四）绩效考核评价中的交互性不足
在高校辅导员绩效考核评价体系之中，缺乏积极、全面而有效的双向沟通及多向沟通。通常是管理层权威制定，并没有充分考虑辅导员队伍的意见、建议，在绩效考核评价的过程中，考核程序也不够透明，这就容易产生双方之间的隔阂，难以实现有效的双向互动和沟通，较易出现抵触和不满情绪。
（五）考核结果的反馈度不足
考核结论既是结果，更是改善工作的起点。在对高校辅导员进行绩效考核评价的过程中，单纯反馈考核评价的分数或等级，是远远不够的，不能有效地发挥对辅导员的绩效激励作用和功效，辅导员无法充分、全面地了解考评者对自己的评价，也无从知道自己如何改进和完善，难以达到实质上的工作导向意义和功效。
三、构建360度高校辅导员绩效考核评价体系运用
360度绩效考核法可以全面、真实而客观地获悉辅导员的考核相关信息，在多视角、多维度的绩效考核评价之下，可以更为有效地激发辅导员的工作积极性，提升辅导员的综合能力和素质。
（一）360度绩效考核法的实施原则在运用
360度绩效考核法的过程中，要依循以下具体原则：（1）准确评价原则。有针对性地选取绩效评价目标，依据不同岗位辅导员的工作特性，细化不同岗位辅导员的工作步骤和流程，用细化、合理的评价标准实施考核。（2）全员参与原则。以职能部门为主体，成立绩效考核评价小组，提升不同岗位辅导员对360度评价体系的认同度和信任度，以此作为全员参与的前提和基础。（3）客观公正原则。要客观、认真地计算和分析绩效评价考核数据，依据不同的权重进行综合分析和评价。（4）及时反馈原则。要对绩效考核评价的结果及时反馈，明确工作改进和提升的方向和空间，以解决问题为最终目标。
（二）高校辅导员绩效考核指标的确定
高校辅导员绩效考核指标的设定不能简单化，一刀切，除了辅导员带学生数等基础性指标外，还要考虑到思想政治教育、心理健康教育、职业指导教育、学生事务管理、党团建设等各类辅导员岗位的特殊性要求，制定有效的衡量指标。高校辅导员绩效考核指标可以采用关键绩效指标法确定，通过层层分解辅导员考核的关键绩效指标的方式，从辅导员的工作实际着手，运用工作分析的方法，明确辅导员的工作重点、核心能力，以此作为拟定辅导员职位说明书的依据和基础。并通过对辅导员的工作战略目标的分析，层层分解和细化，生成关键绩效维度，建立相关要素和具体指标，最后将这些细化的指标分解到辅导员个人，生成不同岗位辅导员的关键绩效指标。在采用工作分析方法的过程中，要依照如下步骤实施：（1）做好工作信息分析表的准备工作；（2）采集相关职位信息，通过工作体验和观察、面谈、问卷的方法，获悉不同岗位辅导员的职位内容、年龄、学历等；（3）编写职务说明书，重点说明不同岗位辅导员的岗位名称、职责、内容等；（4）工作规范，说明不同岗位辅导员所应当具备的知识和技能。
（三）高校辅导员绩效考核指标内容
在采用关键绩效指标法的前提下，提取和确定辅导员考核指标的内容，其指标体系可以分为四级。这样可以更好地突出辅导员工作的重点内容，更好地实现对学生的教育和管理,同时，关注辅导员个人的成长与发展。具体指标体系如下。
（四）确定高校辅导员绩效考核评价权重
绩效考评体系要确定高校辅导员绩效考核评价的权重赋值，并重点确定两个方面的权重：（1）评价指标的权重。这是指各项具体指标在评价体系中所占的比例，要根据工作战略目标的变化及时调整。如：品德指标、学业指导指标以及能力指标的权重，就可以根据评价目标的不同，加以适当的调整和设置。（2）评价主体的权重。不同层次的评价主体也要有差别性，重点考评辅导员所带学生的就业率情况则要以相关职能部门如就业指导部门为主，重点考评辅导员的日常学生管理则要以学生工作部门评价为主。各高校可以根据本单位的个性特点，确定“高校辅导员绩效考核评价指标体系”的各级项目在考核体系中的比重（或有所取舍），在项目比重确定的前提下，确定评价主体范围及分值比重。
四、提升高校辅导员绩效考核评价实效性的对策
（一）树立“以人为本”的绩效考核评价理念
在高校辅导员绩效考核评价体系的建构之中，要以业绩和能力为引领，依循“以人为本”的绩效考核评价理念，由传统的、封闭式的考核向开放性的绩效考核转变，依据360度绩效考核评价原理，以上级领导、同事、学生、被评价辅导员本人为考核主体，共同构成绩效考核小组，形成规范有序的考核体系，根据岗位类别和职级的具体情况，实现即全面又能突出重点的高校辅导员考核评价体系。同时，由传统的奖惩式的考核向奖惩与发展并重的绩效考核转变，不能单纯考核评价辅导员的量化业绩，还要注重对辅导员的专业化发展程度、道德修养等方面的考核，要以辅导员的职业发展为落脚点，并不断做出相应的调整和提升。
（二）营造提升高校辅导员绩效考核评价实效性的动力机制
高校辅导员绩效考核评价的推进涉及社会、高校、个体三个层面，考核评价实效性的提升需要各个主体关注、参与和支持，并立足自身职责与能力，营造提升高校辅导员绩效考核评价实效性的动力机制。
1.从社会层面来看
社会要支持并重视高校辅导员岗位。要在社会形成良好的社会舆论氛围，使社会了解高校辅导员的工作内容及其贡献，完善和优化社会支持体系，如：财政部门的经费支持、研究机构专业理论的支持、教育部门的培训支持、辅导员行业协会的管理支持等，全方位完善高校辅导员的社会支持体系。社会层面的各项支持，将有效提升辅导员工作的专业化水平，细化岗位职责，增强辅导员的岗位认知与归属感，奠定辅导员绩效考核评价顺利展开的基础。
2.从高校的层面来看
高校是辅导员绩效考核方案的制定者和绩效考核工作的实施者，高校层面对辅导员工作的认知层度以及方案设计的科学层度，将直接关系到辅导员绩效考核工作目标的实现。高校需要在全面了解辅导员工作的基础上，拟定绩效考核方案，全面部署对辅导员的考核方法、考核流程，营造良好的绩效考核氛围和环境，打消辅导员对绩效考核评价工作的排斥心理。注重程序监督，确保绩效考核工作规范开展、公平进行，保障绩效考核评价结果的准确性和公正性。同时，要注重对辅导员绩效考核评价的反馈，使辅导员了解自己阶段性工作的考核结果，并总结经验教训，更好地明确自己未来的工作方向。将绩效考核同高校管理制度的优化进行对接，使绩效考核不仅能够实现对过去工作情况进行评价的目的，更可以实现不断优化与辅导员工作相关的学校管理制度的目的，如加强高校对辅导员的专业化培训，优质资源的整合，办公条件的提升，辅导员专题网站的开设，激励制度的制定等，使辅导员绩效考核成为促进辅导员个人和队伍成长的有效途径。
3.从高校辅导员自身的层面来看
高校辅导员需要不断提升自己的理论水平和思想觉悟，加强自身的学习，如思想政治教育、党建、教育学、管理学、心理学等方面；还要注重实践能力的提升并保持积极的工作态度，在管理学生的实践中将学校的规范要求同学生的个性发展有机结合，关注和关心学生的成长，在教学与科研的实践中，将教学、科研工作同辅导员工作相结合，关注和关心工作实践的理论化与理论成果的具体化，在辅导员专业化发展的实践中将个人的成长和队伍的成长想结合，关注和关心辅导员队伍的建设。以自身岗位意识的提升，工作成效的取得，赢得社会和学校对辅导员工作的认可，与辅导员绩效考核评价形成良性的互动，提升辅导员绩效考核的实效性。
（三）优化高校辅导员绩效考核评价体系
高等教育在发展，学生群体在变化，工作内容在更新，高校辅导员队伍必须在变化中寻求发展。而变化什么、如何变化，这一指挥棒就是辅导员绩效考核评价体系。同时，高校辅导员绩效考核评价体系也势必在这一变动的教育大环境中，以变动的事实为基点，不断调整考核评价指标、权重、评价主体、程序等，这一过程也必然会提升高校辅导员绩效考核评价的实效性。
综上所述，高校辅导员绩效考核评价体系要在广泛调研的前提下，基于高校辅导员工作岗位的现实情况，树立以人为本的绩效考核理念，以辅导员的业绩和能力为导向，由传统的、封闭式的绩效考核转变为开放性的、整体性的考核。要注重绩效考核评价的民主、协商和共建，依照360度绩效考核评价理念和方法，依循定量考核与定性考核相结合、过程考核与阶段考核相结合的方式，灵活而有原则地实现对辅导员的考核评价，实现对绩效考核评价结果的及时反馈，更好地提升辅导员的素质，促进辅导员个人职业生涯的成长和发展，从而形成良好的行为习惯，不断改进和提高自身的工作绩效。
作者:张月 单位:阜阳师范学院
参考文献：
[1]李战军,诸澜兮.高校辅导员绩效考核评价体系研究[J].中国集体经济，2015(12)：108-109.
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[3]黄警秋,刘君.高校辅导员绩效评价体系构建研究——基于KPI与360度评价集成法[J].学校党建与思想教育，2013(13)：87-88.
[4]刘翔.构建多源考评体系优化高校辅导员队伍[J].中国高等教育，2013(2)：29-30.
[5]施进华,姚冠新.高校辅导员绩效评估的实践探索[J].高校教育管理，2013(1)：77-80.
在以往的企业绩效考核工作当中，考核指标较少，评价体系相对简单、粗糙，无法触及到企业工作岗位的方方面面与具体细节，在一定程度上限制了绩效考核工作的作用效能发挥，加之考核方式并不科学，往往都是部门领导根据自己的主观看法，对员工进行考核评价，这就会降低绩效考核的客观性，既无法调动员工的积极性，也难以为企业的发展提供有效的参考。针对这样的情况，必须要进行绩效考核管理创新，完善评价体系与考核方式，在评价指标与体系方面，要尽可能的细化，例如对于所有企业员工既要有统一的职业道德、思想行为考核指标，又要根据各个工作岗位的特征，制定能够反映出岗位工作成效的针对性指标，比如针对企业的营销人员，应考核其当月、当季度或是当年的营销额、销售费用(差旅费、招待费等)、资金回收率等情况，以使评价指标体系丰满、立体起来。在评价方式方面，必须要注重评价考核的客观性、公平性，不能掺杂任何的主观情感因素在其中，例如可以让员工与员工之间进行相互监督、相互评价考核，然后再由部门领导对员工进行评价考核，最后再将两方的考核结果折衷，作为最终的绩效考核结果[1]。
二、将绩效考核与培训相结合
在企业中，工作业绩非常好与非常差的员工数量仅占少数，例如最好的和最差的员工分别占企业员工的百分之十五，而处在中间位置的是百分之七十，在绩效考核期间，考核排名靠后的百分之十五的员工，是要被企业强制处罚的，前百分之十五的员工，会获得一定的资金奖励。但是，也可以转变一下观念，将员工的绩效考核结果与年终奖挂钩，同时对这些排名靠后的员工进行培训，在下一阶段的绩效考核中，同样是排名在最后的百分之十五的员工接受培训，前一个阶段已经接受培训的员工上岗工作。由于自己的年终奖会因此降低，为了增加收入，这些员工肯定会加倍努力，提高自己的工作水平，以便自己的绩效排名靠前。所以，在企业的实际绩效考核中，可以有机地结合这两种方式，创新考核制度，提高企业的整体管理水平。对于那些处在考核排名比较靠后的位置的员工，这个排名通常会对他们的心理产生一定影响。而且，我国现今的社会保障制度还不够健全，一旦失业就难以保证能找到工作，所以这些员工在担心的同时，对企业也会有一定的不满情绪，严重的还可能导致犯罪的发生。通过上述的考核与培训方式，即使员工绩效考核排名比较靠后，但是经过努力的培训，下一个阶段仍然能够保证上岗就业，员工心理的不满情绪也会大大减少。同时通过一系列的培训，员工的工作水平、心理素质都能够得到有效的提高，这对于他们今后的工作来说也是非常有益的[2]。
三、结语
（一）基础设置
1.业务人员设置。将涉及到的人员：业务员、配货员、送货员的相关角色和软件设定的操作员相对应（除业务员可以使用系统默认的业务员以外，其他的人员都需要重新指定）。可按下列顺序进行单据设计操作：金蝶商贸高级版——销售单——单据设置——套打设置。进入单据设计界面，将表体项目中“公式自定义项1”和“公式自定义项2”分别定义为“发货人提成”和“送货人提成”，将表头项目中的“制单人”修改为“发货人”，“审核人”修改为“送货人”，具体如图1所示。2.发货送货自定义单元公式设计。通用的金蝶商贸版系统没有专门的发货提成计算和送货提成计算字段，但可充分利用软件自定义开发功能，将系统预留的单据自定义项来实现此功能。进入销售单据设计界面，选择“公式自定义项”，将“公式自定义1”和“公式自定义2”分别命名为“发货提成”和“送货提成”，与单据体的“金额”数据字段相关联，设定提成比例分别为0.003和0.004，计算公式如下图2所示。3.工资提成设计。系统对于业务员提成提供两种计算方法，分别为按总额进行比例计算和按商品种类自定义提成比例，图3分别展示了上述两种情况：采购部经理魏宏强和销售部经理李强采用总额进行比例计算，业务员卫学英按商品种类设定不同的提成比例。
（二）业务操作
业务员获得客户采购信息后，应填制销售订单。配货员依据销售订单参照生成销售单，格式见图4。注意填写金额时，应先输入数量，再填写金额，倒挤单价。这样发货提成和送货提成会立即生成，两者的依据为“金额”字段。配货和发货同为一人时，配货员登录软件进行单据填写，然后更换送货员进行审核操作。为记录特殊信息，可进入套打设置页面，对销售单进行个性化设计，最大程度上符合企业的实际应用情况，如图5，可在单据上添加条形码、保质期、合计大小写及联系电话等信息。
（三）业务查询业务操作完成后，可定期统计公司相关人员绩效工资。进入销售员业务提成计算界面，可以查询到业务员的销售提成，如图6。进入销售单序时簿查询配货员、发货员以及送货员的业务提成情况，通过过滤条件，可以查询所有人的提成情况，也可以查询特定人员的情况，例如图7、图8，可以查询“江华”个人的提成情况。
二、总结
1.1绩效考核
绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。
1.2绩效管理
绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。
1.3岗位设计
岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。
2绩效考核设计要求
2.1绩效考核与指标体系设计的原则
绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。
2.2绩效考核的量化方法
绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。
2.3绩效考核体系设计
2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。
2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。
2.4绩效考核设计流程
确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。
3事业单位绩效考核现状分析
目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。
3.1绩效考核理念不端正
某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。
3.2绩效考核过程简单
事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。
3.3绩效考核指标缺乏科学性
目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。
3.4绩效考核分组不合理
绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。
4事业单位绩效考核指标的构建
本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。
4.1绩效考核指标设计原则
高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。
4.2绩效考核指标设计的思路
首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。
4.3绩效考核指标的内容确立
绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。
4.4绩效考核方法的确定
绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。
5结论
本人认为造成上述问题的原因主要有以下三方面：
1理解和认识不到位
企业管理者对绩效管理认识和阐述的角度不是建立在完整的管理体系和正确的管理理念的基础之上。对于员工的沟通、反馈及促进改进等重要环节没有引起足够的重视，扭曲了员工对绩效考核的认识，成为绩效管理实施中的阻碍以及难以取得预想效果的重要原因。
2培训与宣传不到位
一是在实施前，尽管有的企业可能进行了动员和宣传，但是对具体的实施过程和有关操作技能的辅导培训做得不够；二是在实施过程中，针对遇到的问题和困难，管理者未能及时对员工给予正确的思想引导，从而造成了员工在思想认识上存在偏差，相当一部分员工认为绩效管理是管理考核者的事情，而没有认识到这应是所有员工共同的责任。同时，许多被评价者担心出现不利的考评结果，将会影响自己的前程、利益，从而产生抵触情绪。
3目的与标准不明确
绩效考核的目的是为了促进工作的开展、促进管理提升而采取的一种管理手段。而许多企业的考核主体与考核对象都没有真正认识到这一点。同时，绩效管理作为一种管理手段存在共性特点，但也须兼顾企业的个性特征。而部分企业的绩效考核标准过于模糊，在结合实际方面做得不够。同时，以不全面的考核标准或没有针对性的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
二建立绩效管理体系运行的保证措施
针对以上问题以及产生问题的根源，在绩效管理实施中，必须要有针对性地建立配套的保证措施。
1明确绩效管理四种角色的职责定位
绩效管理系统涉及面广，与每一个员工都息息相关，需要全员的参与，但在具体定位中，领导者、管理者、考核者、被考核者的职责又应有所不同。
1.1领导者是总体目标和政策方针的决策者
绩效管理的领导小组是绩效管理工作的领导者，负责设定企业绩效管理的总体工作目标，制定企业对员工的绩效期望，明确具体的管理政策和方针，负责对考核制度、考核结果等进行审定。
1.2管理者是管理措施的制订者
负责企业绩效管理工作的职能部门，负责建立员工绩效考评体系，掌控绩效考评流程，审核各单位、部门考评结果，协调处理考评中出现的问题，保存员工绩效管理档案，提出绩效管理系统改进建议等。
1.3考核者是绩效考评办法的落实者
做好所辖范围内的考评管理工作；帮助下属学习绩效管理理念、办法、流程以及公司的战略目标、部门阶段性目标任务和员工应承担的职责；与下属协商制定年度、月度工作业绩考评指标；做好绩效评价资料的整理、分析和保存工作；按照绩效管理要求，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。
1.4被考核者与直接主管一起制定业绩考评指标
按照绩效考评办法的要求，努力完成既定目标；积极参与制定个人绩效改进计划，不断提高工作业绩和自身能力。
2做到既突出关键绩效指标
又兼顾基础管理指标在绩效管理体系的设计时，如果对企业生产经营指标全面管理，则管理的工作量很大，成本高，重点不突出；如果仅抓关键绩效指标的跟踪管理，对基础管理工作不考核，则造成管理片面、不完善。为解决这一矛盾，可采取对关键绩效指标进行重点跟踪管理，对其他基础性工作，如部门职责履行情况、部门间配合情况等，均采用考核异常的管理方式，做到“抓大不放小”，减少管理成本。
3保证实施过程的规范
国内外高校预算管理问题及现状的对比分析
预算编制首先要考虑的是高校未来的发展战略，在充分利用现有的基础资源、合理真实地反映事业经费需求的基础上，科学建立预算定额指标和管理体系。以美国高等学校的预算管理为例，公立大学的财务管理尤其是预算管理比较完善。而且，国外大部分高校都是实行“零基预算”和“滚动预算”相结合，以零为基础而非在上年预算的数据上简单的增加，并且通过N年的滚动发展计划的实施，从而使预算数据更具真实性、前瞻性。反观国内高校，除了设有专门编制预算的财务人员，预算的执行与监督并没有专门的管理机构，因此不能向管理部门提供及时、有效的财务和税务信息，不能反馈资金的使用效率，以便学校根据反馈情况对未来的发展计划作出正确、及时的调整。并且大部分高校采取的是增量预算，即以上年的预算数据为基础，主张不需在预算内容上作较大的调整，只是简单的计算本年增加的资金需求量，做一个环比的增加。这样导致的结果不仅仅是没有考虑到投入产出的效果，更重要的是在教育教学资源相对短缺的情况下，学校不能根据自身的长远发展规划，合理利用、优化资源配置，避免资金浪费及减少资产闲置现象。
绩效拨款，即绩效指标的实现程度，例如办学、科研成果，教师、学生的内涵建设等，来实施财政经费的分配。这种将市场规则引入高校教育领域的思路，不仅提高了资金的使用效率，而且有助于激发学校向综合大学迈进的积极性，不断提升自身的竞争实力。田纳西州是美国最早实施绩效拨款的一个州，由州高等教育委员会与高校协商制定了一系列的绩效拨款政策，并建立了相应的绩效指标。其具体方法为：对于绩效评估表现出色的公立高校，将获得超出财政拨款总额一定比例的额外奖金，而绩效表现一般的高校，不会受到预算拨款削减的威胁。这种绩效拨款的模式，体现出纯奖励的特性，引领着高校不断向绩效评估指标出色的高校学习，提高自身的综合竞争实力。澳大利亚的高等学校预算资金的配置则是根据高校各个组成部门的工作绩效进行。高校在进行预算资金的分配改革时，除了根据各个学院、部门的未来发展计划、上年度的预算执行情况进行对比外，还要结合学生的人数与质量、教师的教学能力与科研情况，对资金进行分配和管理；强调资金的运用与教学、科研相挂钩，给各个院系充分的自，提高资金的使用效率。我国高校的预算拨款模式中，财政经费的分配与高校的绩效表现之间没有必然的联系，没有建立一系列的绩效衡量指标。相当一部分高校在预算管理上只注重资金的投入，不重视资金的管理与监督，没有及时对资金的使用、支出、效益等进行跟踪监督。高校财务预算一般以年作为一个时间单位，只要预算资金在本年度内使用完毕，就意味着今年的预算任务得到了很好的完成。很少有高校会去分析预算的执行情况、资金的使用进度、投入与产出的效果，这样就不能客观反映高校预算资金使用全貌，不能了解经费发挥的效益及存在的问题，并就存在的问题采取措施，提高预算经费的使用效益，为下一年度加强预算管理和减少财务风险提供准确、可靠的财务依据。由于缺少绩效方面的考核，因此偏离了编制预算的初衷，削弱了预算作用的发挥。预算编制与资金使用相脱节，一方面在编制预算时高校想方设法增加预算指标，另一方面对资金使用的低效与浪费现象却没有改观。校级领导都愿意扩大明年的预算指标，使得预算的编制停留在增量预算的基础上，却很少考虑降低支出的成本。绩效预算实际上给了一个参考的指标，在确定了各个单位去年的业绩指标后，各单位可以根据此指标，自行调整学院的经费使用重点，削减不必要的开支。这样不仅调动了部门的积极性，而且降低了支出的成本，较好地控制了预算的规模。通过对国内外高校预算管理方面的优劣比较，可以清楚地看到，绩效预算所提出的“绩效、效率”理念，以及以成本—效益分析为基础确定支出标准的预算组织形式，对国内高校的预算改革都具有普遍的借鉴意义。
国内高校实施绩效预算考核的基本思路与建议
长期以来，财政主管部门根据高校学生人数这一单一因素进行拨款，在经费分配方面存在不少问题。改进拨款模式和结构，以绩效为导向，综合考评高校在办学、科研、人才建设等方面取得的绩效指标的表现，规划财政经费分配方案，鼓励各高校重视和自觉执行经费绩效管理，从而提高高校资金使用效益。比如学校的人才建设，专任教师所包含的博士、教授、高级职称人数，高校科研建设所包含的重点实验室建设，优势学科等指标都可以纳入财政拨款因素。同时，要加强对各高校各学科成本结构的分析和预测，结合学校上年绩效考核指标的反馈，最终确定以学校成本结构为基础、以学校长远发展目标为方向的拨款模式。财政主管部门一般将预算支出分为三块：一是基本支出，包括工资福利支出、商品和服务支出等；二是专项支出，主要是学校实现未来一年中的发展目标所需要的专项资金，包括购置图书资料和实验室设备专项、化债及待建专项等；三是预留机动经费。基本支出由于受到教职工人数的限制，其拨款数额基本上是固定的，而专项支出则综合考虑了学校的长远规划、学校的办学特点及专长。如果能加大经费拨款的力度，并且改变项目经费的管理模式，由单一的开支限制和过程管理转变为注重投入产出的比例，同时将预算绩效评价指标进行细化，并充分运用预算绩效评价信息，将绩效评价结果与专项支出联系，建立预算资金的追踪问责制度，则不仅可以改变原来的增量预算的编制方式，还可使有限的资金得到更加有效的使用，避免浪费，推动高校预算管理水平和绩效的提升。
零余额账户是实现对预算资金最终控制的必要手段，是国库支付系统保证预算资金在实际支付时才流出国库账户的一项重要制度安排。具体要求是只有在高校发生实际付款时，资金才流出国库账户，而不是在计划购买时资金就已经转入个别账户，从而使从国库支付的每一笔钱都能够真实地反映高校的实际开支情况，提高预算资金使用的透明度与效率，防止资金滞留在学校二级学院，杜绝“小金库”的存在。建立零余额账户，实行财政集中支付后，预算单位除了基本户外，其他的银行账户基本被取消，从而解决了资金分散、重复设置账户等一系列的弊端，使得财务管理人员把注意力集中于零余额账户，及时关注每一笔资金的走向，防止财务风险的发生。预算经费通过零余额账户下拨到国库支付系统，可以使各高校充分掌握预算的执行、支出进度，增加预算支出信息的透明度，保障预算执行情况的真实、合法性，为下年度预算资金的安排决策提供正确的参考信息，便于预算监督与追踪问责，按照经费的使用情况以及使用效率，来制定学校下年度预算资金的使用计划，以及确定学校未来发展的重点，并且可以为预算绩效评价工作奠定基础。
公共财政拨款比：公共财政拨款比=（财政拨款决算数/决算总收入×100%）。这一指标说明在本预算年度，学校获得省级财政拨款的比重、比例越高，学校可支配资金越充裕，越有利于学校各方面工作的展开。非税资金比：非税资金比=（非税资金决算数/决算总收入×100%）。非税资金包括学费和住宿费。非税资金的比例变化不仅反映学生人数的增减情况，而且在学生人数基本确定的情况下，可以反映出国家对高校的政策，例如国家实行的医学专业农村定向招生计划，对本科生、专科生免收学费和住宿费。非税资金的高低，在一定程度上也决定了本年度学校化债及待建专项经费的数额，在以上预算的编制中，化债及待建专项数额=学费×30%+住宿费×70%。其他收入比：其他收入比=（其他收入决算数/决算总收入×100%）。其他收入主要包括学校创收、利息以及财政补贴等。这一指标反映学校除了非税收入外的创收能力。在知识经济时代，各高校不应只依赖财政拨款，而应结合学校自身的专业发展领域，将知识转化为生产力，为学校创收。例如创建学校自己的校办企业，将重点实验室的理论研究转化为科研成果等。这些举措不仅可以缓解高校的资金压力，提高资金利用效率，更重要的是通过对投入与产出比例的研究，让学校掌握自身的优势，规划未来的发展方向。
基本支出比：基本支出比=（基本支出决算数/部门支出决算数×100%）。基本支出主要包括工资福利支出、住房公积金等各项与教师密切相关的经费。基本支出的高低，与教师所付出的辛勤劳动成正比。通过这一指标，可以了解高校在预算编制过程中对教师福利的关注程度。教师是高校一项巨大的财富，关注人才建设与投资，将获得巨大的回报。不仅可以增强师资力量，还可以提高学校的综合实力以及学生的就业率。（专项支出比：专项支出比=（专项支出决算数/部门支出决算数×100%）。专项经费主要包括科研经费、设备购置经费等。从专项经费支出的项目中，不难看出学校未来发展的方向。例如科研经费比=（科研经费专项支出决算数/部门支出决算数×100%）。
[关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、与开发进度相关的指标包括：
①土地权证办理；
②拆迁安置；
③方案设计；
④报批报建；
⑤营销策划；
⑥工程建设；
⑦物业管理。
3、项目的考核在决算后进行，方法是：
①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。二、年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。
③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
关键词：烟草企业;管理层激励;品牌宽度;绩效考核
近年来，随着各地控烟政策出台和消费者健康意识增强，我国烟草企业的发展面临获利空间变窄、库存压力增大等难题。有必要从加强内部员工执行力等方面提升管理效率，实现持续发展。客户经理作为直接服务客户的一线销售人员，承担着销售服务、品牌培育和市场分析等重要销售工作，是烟草企业提升烟草销量，拓展市场空间的重要动因，对烟草企业转型成长和可持续发展起着关键作用。当前，部分烟草企业已经进行了提升客户经理工作效率的研究和实践，如科学分配任务、加强教育培训、增强服务意识、优化考核等。本文以福山烟草公司为研究案例，通过实地调研与员工访谈，在对客户经理工作流程与绩效考核时间进行充分考察的基础上，结合相关理论和方法，优化了客户经理绩效考核指标，并以考核结果为依据，构建出新的激励方法。
1相关理论基础
绩效考核是单位人力资源管理的重要内容，目的是通过提高个体的效率最终实现单位的目标。早期绩效考核经历了尊崇单位经营目标，依赖制度性规范、程序和方法，专注于员工能力、态度、业绩三个层次。现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的、以绩效管理为手段、以求实现组织与员工的利益共享和双赢。其基本理论基础阐释如下。1.1目标管理理论目标管理(MBO)由彼得•德鲁克提出，倡导员工参与目标设定过程，强调“自我控制”，有助于协调组织中集权与分权矛盾，促使权力下放，且绩效标准是按相对客观的条件来设定的，较为公平。目标管理考评体系有助于改进工作效率，而且能够使单位的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。但目标管理的实质是反向式控制管理，容易导致对质量的忽视；制定高额利润或绩效目标，仅靠奖罚来管理，容易导致单位的管理走向极端。目标管理法在西方应用相对成熟。但是，我国应用目标管理考核需要具备一定的情境和必要条件，具体包括：严格准确而又开放地确定目标；管理人员要与员工一起找出并剖析目标和难点；目标管理需要争取应有的支持和责任分担；绩效应该与人力资源管理的计划、开发、激励制度的建立结合起来；绩效考核结果要与薪酬基本实现对等；考评要频繁的进行反馈，目标管理的实施要滚动进行等。1.2关键业绩指标理论KPI是单位战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与单位目标要求的行为相吻合，降低行为偏差，进而保证本单位战略目标的实现。另外KPI在设计上比较注重量化指标，通过数据计算比较容易让人接受。但是基于关键业绩指标体系进行绩效评估时，很难确定客观的、量化的关键绩效指标。KPI不适用于绩效周期较长且外显的绩效行为不明显或不容易量化的部门。在对客户经理的业绩进行评价中，存在销量、结构、鲁产百元等指标，这些指标之间具有内在的联系性，可以根据相关标准进行拟合，并提炼出科学评价客户经理经营业绩的关键指标，包括核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标等。1.3激励理论激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，进而实现组织及其成员个人目标的系统性活动。实行绩效考核的目的就是激励相关主体的积极性与主动性，最大限度实现组织目标。当前，主流激励理论大致可分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论三大类，内容型激励理论主要包括马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。其中，过程型激励理论主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。行为修正型激励理论主要包括斯金纳的“强化理论”“挫折理论”和海德的“归因理论”等。本研究通过对客户经理绩效考核指标的确定，并有效结合需求层次理论、双因素理论等激励理论，构建了客户经理的激励机制。
2客户经理绩效考核的原则
(1)市场化导向原则。烟草企业转型发展背景下，管理人员应把握市场真实需求，建立以市场为导向的升级版考核模式，合理配置客户经理人力资源，为推进市场化取向改革奠定坚实基础。(2)有效性原则。营销转型是烟草企业持续发展的关键。因此考核体系的优化升级必须突出绩效考核的导向作用，客观公正地评价客户经理工作，为营销队伍转型升级提供有效保障。(3)可量化原则。可量化原则是考核体系科学有效的基本前提，是营销战略顺利落地的基础。因此，管理人员应细分各项考核内容权重，明确各项指标分值，以量化性的考核目标指导客户经理工作方向、明确工作重心。
3客户经理绩效考核指标设计
根据调查，福山烟草客户经理被安排11条访销路线，负责130多个零售户的访销、宣传和咨询工作，如何在提高营销质量的前提下，对客户经理的绩效考核指标进行重新设计，重构工作内容，进而提高福山烟草客户经理人员的配置效率，促进投入产出比，成为推动烟草发展的关键。3.1客户经理绩效考核指标构成。本研究根据考核指标性质和实际划分需要，并结合关键业绩指标理论，将考核内容分为核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标三部分。其中，核心业务指标主要由销量、结构、铺货、线路品牌宽度达标率和品牌上柜等5个具体考核指标构成，品牌培育考核指标主要由鲁产百元、细支烟、鲁产一二类等9个具体考核指标构成，辅助考核指标主要由临时性重要工作、终端环境展示、价格管理和客户服务手册等11个具体指标构成。其中，核心业务指标和品牌培育指标根据相应的考核标准进行测算，辅助指标则根据考核标准进行考核分数的加减项处理。具体考核指标构成如表1所示。3.2客户经理关键绩效考核指标内涵阐释。在客户经理绩效考核指标中，销量、结构、铺货等核心业务考核指标的考核标准相对规范，如销量=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶，月进度低于80%，所有量化指标不加分）；结构=∑实际完成量/计划量*权重（权重为10%，上限120%）；铺货=∑实际铺货面/计划铺货面*权重（权重为6%，单规格得分上限110%）等。需要指出的是，线路品牌宽度达标率指标的计算与考核相对复杂。经过定性讨论和定量计算，本研究以福山烟草2016年1季度1053份零售户的数据为研究样本，将客户所在区域、零售户等级、月度订货平均数量及月度存销比等指标数据作为主要影响因素，运用回归分析和聚类分析方法，得出福山烟草各线路的品牌宽度标准和理想品牌宽度标准，并与品牌宽度现状（2016年1季度实际情况）进行对比分析，确定出线路品牌宽度的有效达标率。福山烟草品牌宽度分析结果如表2所示。鲁产百元、细支烟及鲁产一二类等品牌培育指标的考核相对简单，如鲁产百元=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶）；细支烟=∑实际完成量/计划量*权重（权重为6%，上限130%）；鲁产一二类=∑实际完成量/计划量*权重（权重为4%，上限130%）等。辅助考核指标中需要着重说明的是承责投诉指标，该指标根据承担责任投诉的起数，每起扣2～5分，与客户满意度等紧密相关。
4客户经理的考核激励策略
烟草企业应在客户经理考核机制优化升级的基础上，重构管理层激励体系，切实通过烟草销售推动企业转型升级。本文认为客户经理考核激励优化策略包括以下四个方面。一是结合客户经理激励机制，构建经济新常态背景下客户经理职能模型，提出以“品牌培育”为中心，以“客我关系”为重点，以“目标管理”为途径的客户经理职能转型策略。不仅要完成上级指标，也要应对市场变化，根据客户需求有针对性的适时销售。二是进行绩效考核定向激励，协助工业开展促销活动，提高客户品牌上柜及动销的积极性。针对客户的档次差异，在充分考虑客户经理的业务能力前提下，制定相应的绩效目标，支持其终端建设、品牌供给，帮助零售户拓展客户渠道。跟踪反馈动销慢的品牌进行消费者促销，提高零售户去库存能力。三是对客户经理进行核心业务、品牌培育和辅助项目的专项考核。应将客户经理绩效考核项基础分为10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山烟草营销科通过查阅销售系统，根据上月计划完成情况计算得分，对客户经理进行考核。四是尝试实施星级客户评定激励。依据月度绩效考核得分，将客户经理设定为3个等级，即三星级（1名）、二星级（2名）、一星级（4名）和无星级客户经理。星级评定周期为每季度评定一次，计算上一季度3个月的平均得分。在薪酬待遇上，以无星级客户经理工资薪酬为基数，二星级每月增发1000元，一星级每月增发500元。每季度调整一次，当季度兑现。无星级客户经理与二星级客户经理季度收入相差3000元，真正拉开客户经理薪酬待遇，激励先进、鞭策后进，全力营造客户经理争星、保星奋发进取的浓厚氛围。
作者: 郭术兵 张霞 路风涛 任喜涛 张伟 单位:山东烟台烟草有限公司
参考文献
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关键词：企业绩效组织资本
组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。
组织资本的定义和本质
一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。
笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。
企业绩效差异成因理论的主要研究成果
（一）企业绩效差异外生论
在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。
但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。
但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。
（二）企业绩效差异契约论
20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。
由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。
（三）企业绩效差异能力论
20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。
然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。
能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析
众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。
传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：
P=f(SOME)
式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。
知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型，如图1所示。在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。
总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。
参考文献：
