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国内的学者对期间费用的预算管理的研究主要还是从翻译国外发达国家学者文献研究开始兴起的，慢慢的结合我国特殊的国情，发表了一系列能够切实应用于我国国有企业实际业务活动中的与期间费用预算管理相关的文献。像陈见丽、李立群、田小彦等学者在此方面走在前列，他们普遍认为，国有企业的期间预算管理存在很大的问题。主要体现在，期间费用的预算管理由部门包办，并且企业期间费用的预算管理制度的制定脱离了企业的实际，执行不严等等。他们也在各自研究文献中，对我国国有企业建立健全科学的期间费用预算管理体制提出了自己见解。
二、期间费用预算控制概述
（一）期间费用的含义
企业中所说的期间费用通常是指一些企业为了开展各项管理经营活动而发生的支出，这一类的支出通常与企业营业的期间相互联系，一般不能直接计入到企业生产的产品或者提供的劳务成本当中去，通常在费用发生期中直接抵消企业当期营业收入。一般来说，企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。
（二）期间费用的特点
前文提到期间费用是由企业经营和管理的日常业务活动所产生的，期间费用是企业这类业务活动能够进行的资源性要素，也是这类日常业务活动货币量化的直观反映。这些性质决定期间费用的特点：1.期间费用涉及企业众多的部门和人员举例说明，某企业因负债融资向银行借贷的短期借款发生的财务费用，就难以归类到某一个业务部门或者人员，而且跨期一整个会计期间。2.期间费用开支项目种类繁多期间费用大体上主要包括管理费用、销售费用和财务费用。但各类间接费用项目下还有次一级的项目，比如说销售部门的水电费、销售部门人员的工资等等都可以归类为销售费用。3.期间费用支出频繁、零散期间费用往往没有固定的支出项目，也没有固定的发生规律可循。比如：领导层的会晤开办费、差旅费在发生时计入管理费用中；借款利息在到期发生时计入财务费用。4.期间费用的支出与业务活动计划目标结果不具有一致性这里就涉及到一个费用与成本的概念区别问题，一般来说成本对应了业务活动的成果。比如原材料经过企业的生产活动可以转变为存货，能够在以后为企业带来一定的经济利益，而费用的支出则并不一定就会达到预期的效用或者说并不一定会带来效益。5.期间费用的一些支出项目具有刚性企业在开展日常经营活动的过程中，不可避免的会涉及到有些期间费用的支出，这具有刚性，是不可被抵减和避免的。比如，在企业成立融资过程中，不可避免的会涉及到借款利息的问题。
（三）期间费用的类别
从企业期间费用发生的原因角度来分类，可以将企业期间费用分为约束性期间费用和酌量性期间费用两大类。1.约束性期间费用这类期间费用主要是指那些企业拥有的资产和基本员工所产生的费用。比如，固定资产折旧、财产税、保险费以及社保费等等。2.酌量性期间费用这一类期间费用也称作管理变动费用。主要是指由企业各种决策、经营和管理日常经济业务活动所产生的费用。这一类期间费用的投入与产出之间没有明确的因果关系，而是由于企业的经营和管理行为而产生的。比如，广告费、员工培训费用、办公费用、业务招待费用以及差旅费用等。采用期间费用的形成因素进行分类，将期间费用分为约束性和酌量性两类，对企业预算控制行为非常重要，针对不同性质的期间费用采用不同的预算控制方法，能够使得企业预算管理工作变得简洁，从而更加科学有效。
（四）预算管理及其意义
1.预算管理的含义企业日常管理活动中的预算控制指的是纠偏，也就是按照预先制定的预算标准来衡量预算执行的结果，并且在执行过程中依照既定的预算标准纠正所发生的偏差，以此来确保预算目标的实现。通常，预算管理分为事前、事中和事后三个过程。其中最为关键的节点是在事中的控制。2.预算管理的意义期间费用的预算控制在企业预算管理中占有举足轻重的位置，若能够合理的、科学的实行企业期间费用的预算管理能够十分有效的实现降低企业期间费用支出，增加企业盈利的目的。
三、国有企业期间费用预算管理的现状及问题分析
目前来说，国有企业在期间费用的预算管理方面的工作开展存在较大的缺陷，亟需提高改进，以保证国有企业在经济全球化的大环境下保持足够的竞争力。结合国内的一些相关的文献以及企业实际数据资料，国有企业期间费用的预算管理主要存在以下几方面的问题：
（一）部门包办
目前，一般的国有企业通常将企业的期间费用预算管理工作责任全权交给企业的财务部门操作。将企业的期间费用的预算管理工作交由财务部门一手操办的不良后果在于，单一部门的预算管理工作难以全面到覆盖整个企业层面，通常在其他部门的实行过程中会受到一些排斥和阻碍，使得编制出来的预算管理制度不够完善，也会难以得到有效的执行。
（二）既定的制度政策得不到严格的执行
企业的期间费用的预算管理想要达到预期的良好效果，不仅仅需要制定科学合理的预算管理政策，而且还需要各部门能够妥善的遵照执行。然而从实际情况来看，我国的大多数国有企业还存在着执行不力的情况。究其根本原因还是企业管理层没有做好表率的作用，对于企业期间费用的预算管理没有予以足够的重视，另外财务部门等相关的权责部门也缺乏有效的监督措施。
（三）预算制度脱离了企业的实际情况
预算管理中的预字就注定了其制定的超前性和实际性。正常来说，企业的期间费用的预算管理的制定不仅仅依靠往年实际的经验，而且还需要展望未来期间的企业经营活动的趋势走向等等。也就是说，企业财务预算方案应当依靠于实际情况而又高于实际。但目前的情况是，在企业制定期间费用预算管理制度的工作当中，一些企业的预算编制人员并没有很好的进行深入市场的调查，仅仅依靠主观上的或者是往年的老经验老观点办事情，与企业未来的经济目标相脱离。
四、建设我国国有企业预算管理体制
（一）完善企业期间费用预算管理制度
完善的企业期间费用预算管理制度是企业在执行期间费用预算管理工作的基础。科学完善的制度是基础。建立完善、合理及科学的期间费用预算管理制度是企业财务管理的必然要求。完善的企业期间费用预算管理制度应当包含：制定预算的组织机构、预算管理部门、业务部门和监督部门。
（二）以市场预测为基础，企业经营目标位导向
现代企业的宗旨和核心目标就是增加企业价值，使得企业盈利。期间费用的支出与企业经济利益的流入息息相关。因此，在编制期间费用预算约束之前，首先应当根据历史情况摸清楚基本的预算量是多少，此外需要根据市场未来的走向趋势对预算约束进行进一步的完善。另外，企业的期间费用预算约束还应当遵循企业的经营目标，按照适度从紧的原则，在实际需求和经营利润之间找到平衡。
（三）重视期间费用预算管理期中的工作
这是在非线性动力系统领域中起主导作用的研究人员所写的第一本有关主题的著作，对一系列非线性动力系统的稳定边界和稳定区域，提供了清晰而严密的全方位的理论，包括：连续的、离散的、复杂的、具有两个时间尺度的、以及非双曲型的系统，并附有数值实例做说明。作者还对准稳定区域（quasistability regions）、相关的稳定区域（relevant stability regions）、以及它们的完整的特征等方面，提出了一些新的概念。
本书也覆盖了旨在估算一般的非线性动力系统的稳定区域的优化方案，并且在最后部分，作者描述和说明了，书中的理论是如何应用于很多方面，包括：电力系统中瞬态稳定性分析的直接方法、为寻求一组高质量优化解的非线性优化法、非线性系统的稳定性、生态系统动力学、以及免疫问题等。
第一作者HsiaoDong Chiang是美国康奈尔大学电机和计算机科学系的教授、Bigwood Systems， Inc.（BSI） 和Globol Optimal Technology， Inc.（GOTI） 的创办人。他是IEEE的会员。
第二作者Luis F.C.Alberto是巴西University of So Paulo 的So Carlos工学院的教授，2013-2014年曾经担任SBA （巴西自动化学会）的主席。
本书目录：1.引论。第一部分 理论，含第2-9章：2.稳定性，极限族，和稳定区域；3.能量函数理论；4.连续动力系统的稳定区域；5.复杂非线性动力系统的吸引族（attracting sets）的稳定区域；6.连续动力系统的准-稳定区域；7.有约束的动力系统的稳定区域；8.连续动力系统的相关的稳定边界；9.离散动力系统的稳定区域。第二部分 估算，含第10-15章：10.对连续动力系统的稳定区域所做的估算；11.对复杂连续动力系统的稳定区域所做的估算；12.对离散动力系统的稳定区域所做的估算；13.为估算非线性动力系统的稳定区域的有建设性的方法论；14.对相关的稳定区域所做的估算；15.为近似求解稳定边界所用的数值方法的临界估算。第三部分 高等论题，含第16-19章：16.具有两个时间尺度的连续动力系统的稳定区域；17.一类非双曲型动力系统的稳定区域：理论和估算；18.一类大规模的非线性动力系统的优化估算；19.稳定区域的分岔。第四部分 应用，含第20-22章：20.把稳定区域应用于大规模电力系统的直接稳定性的分析；21.为寻求非线性规划的多重优化解的基于稳定区域的方法；22.展望以及将来的发展方向。
关键字：预算管理 费用问题措施
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、目前工程预算管理存在的问题
(一)预算管理意识不强，导致资金使用效率低下
在土建工程管理的实际工作中，许多单位还没有意识到预算管理的重要性，还有许多单位对预算管理的认识出现了错误，他们将财务预算算作财务管理部门的事情，将自己同财务预算的关系完全割裂开来，这就导致在年初编制财务预算时只有财务人员参加，其他部门人员的参加积极性很低，即使参加了也完全是摆设。然而财务部门的管理人员对财务预算编制客体的情况不是很了解，这就往往导致编制出来的财务预算同实际情况有很大出入，因此，预算的真实性、合理性就大打折扣，导致财政资金使用效率低下。
(二)预算编制方法不合理，预算编制结果不切实际
我们知道预算一般都是按年编制，目前一些预算单位在编制预算时，习惯按照传统的“基数预算”方法，具体操作是以过去一年的实际支出为依据，来推算下年度的财务收支的各种因素来确定新年度的预算。“基数预算”方法编制的结果，一方面，忽略了上一期的各种可能存在的不合理支出；另一方面，预算编制中，往往不以部门或单位的具体人员状况、实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，，使预算和实际支出数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的，严重制约着单位预算工作质量的提高。
(三)预算管理缺乏内部监督控制机制，预算执行力度不够
预算管理必须又有强有力的监督才能得到保障。而目前的现状不如人意，对预算执行缺乏有效的监督控制，按照现行的财政规定，单位预算一经批准，必须严格执行，不能随意添加或减少，在对预算层层分解过程中随意性较大，往往实际执行结果同预算相差很大，但是，目前很多单位预算管理执行力不强，预算指标没有约束力，起不到刚性和权威的作用。这使得财务预算形同虚设，我们知道对预算执行结果的控制和监督是完善财务预算的重要途径，也是预算管理的重要环节，而如此重要的东西只是流于形式。
（四）人员配备不足，专业素质参差不齐
预算工作允许的时间有限，严重制约着预算管理工作质量的提高。另外，预算管理人员业务素质参差不齐，直接导致预算在编制、执行及绩效考核中，缺乏科学性、合理性和有效性。事实上大部分企事业单位没有预算方面专业人员，人员业务素质满足不了工作需求，很难保证预算管理的准确性。工程预算的确定方法大多采用静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，造价管理体制上没有根本变革，新增补的定额往往又没有代表性，造成工程量计算取费的差错，也无法满足变化的市场经济需求。
二、改善工程预算管理质量的措施
（一)加强工程预算的统筹管理对于同一建筑工程。建设单位、施工单位和设计单位等不同参与企业，对工程预算的定义和运用是有区别共至是矛盾的。在实际工程预算管理过程中，片面地强调某个单位的利益，是不利于土建工程预算管理和项目管理的。因此，建设单位应发挥其核心统领作用，具备统筹的意识和观念，改变不同参与单位的孤立性。加强各方面的统筹管理。将限额设计和投资控制有机的结合起来。
(二）注重预算的执行和反馈力度
工程预算编制完成以后，预算的分配和执行是预算管理的主要工作。在预算执行过程中，企业要调动所有相关的人力、物力和财力，严肃认真地监督和执行预算，注重在预算执行过程中对预算的刚性的坚持，不得随意变更预算，使预算工作沿着正常的道路运行。土建工程预算管理是提高土建工程行业投资效益的重要保障，做好预算管理能提高企事业单位的市场竞争力。尽管预算工作中存在一些问题．但只要对其有足够的重视，提高预算人员素质，加强统筹管理，严格监督执行和校审．这些问题都能得到有效的解决。
（三）提高人员素质。当预算管理人员的素质满足不了预算管理工作的需要时，就不能果断处理好复杂的工程技术和经济问题，也就不能很好的预控投资，更不能组织和协调工程项目主体间的关系，从而造成严重后果。所以需要对土建工程预算人员进行严格资质审核，对于自己没有能力进行工程建设项目管理监督的建设单位，可以委托有能力的部门，或者成立一个工程造价控制专业监理组织，由经验丰富的专业人员组成，对工程预算的准确性进行监督。 工程预算资料一个高素质的预算团队，是非常重视工程预算资料的搜集和整理工作的。资料的收集与整理是工程预算中—个很重要的环节，它都将为以后的丁程预算工作提供有价值的参考。对于每次投标中出现的新材料的市场价格都要进行认真分类记录，新的施工工艺更要对人、材、机的消耗量及综合单价进行详细地记录和分析，力求形成自己的企业预算，为后期工程提供必要的参考，也有助于编制工程预算或标底的速度。
(四)加强施工中对图纸变更和签证的管理建筑工程它不同于工厂里的产品加工，而是一个工程与另—个工程存在着不一样，并且受着多重因素的影响，因而图纸变更和现场签证是难免的，作为施工企业必须做好这方面的资料完善工程，为后续结算时的工程索赔做好必要的准备。进行成本预控。在土建工程进行过程中，对可能发生的情况进行预先造价控制是预算人员必修的工作技能。进行成本预控，首先要对即将或可能发生的事件的施工工艺进行了解，之后对施工单位报送的施工方案进行审核，根据施工方案对预算进行审核。对不合理的施工工艺提出自己的意见供工程师参考，从而达到最优施工方案的目的。针对合同比例对变更方案进行审核，使之达到最低金额。对于可能的变更，提出自己的意见，根据成本变化程度提出合理建议。领导决策过程中，必须考虑到成本增加与工期变化之间的关系，以及工期变化对销售的影响。
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【摘要】企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发,探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。
【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施
现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。
然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。
一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因
(一)理论先天不足
关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。
(二)操作困难重重
由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。
(三)效果不尽人意
一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。
二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策
要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。
“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
(一)“滚动预算法”的优势
1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。
2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。
3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。
4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。
5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。
(二)“滚动预算法”的具体实施
1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。
(1)成本费用预算的组成
成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。
固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。
浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。
补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。
(2)成本费用预算管理的基本原则
固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。
浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。
补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。
(3)各项成本费用预算编制依据
1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。
2)年度综合计划安排。
3)确定的总体发展目标。
4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。
5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。
6)成本费用历史数据。
(4)制定预算定额,健全预算基础工作
预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。
预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。
由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。
2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。
(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。
(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。
(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。
3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。
为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。
4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。
[摘要]现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。但由于激烈的市场竞争和企业预算管理只重投入总量而轻结构分配等原因，使得企业营销费用迅速增加，对企业财务形成巨大压力。本文针对当前营销费用管理存在的主要问题，从预算管理和绩效评估方面着手，对营销费用财务预警机制的建立和预警管理进行了探索和研究。
[关键词]营销费用财务预算绩效评估
现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。建立企业营销费用的财务预警管理机制，使企业财务活动始终处于安全可靠的运行状态，是企业营销过程中急需解决的一个重要问题。
一、当前营销费用管理存在的主要问题
1.激烈的市场竞争使企业营销费用剧增。由于行业内产品定位的相似性，同类产品竞争的压力越来越大，市场营销手段花样翻新速度不断加快，市场活动追求新奇特，企业或者选择主动挑起价格战、零售终端争夺战等争端，或者选择被迫应战。零售终端向企业索要的费用也种类越来越繁多，数额越来越大，例如一些城市明文规定可以合法收取进场费，大多数企业处于销售价格下降和营销费用上升的矛盾之中。
2.预算管理只重投入总量而轻结构性分配。一些企业在制定营销费用预算时，通常只是根据下一年度销售目标按一定比例，通过与销售部门讨价还价后得出总体预算，而营销费用的具体预算结构的确定主要是由销售部门根据各个区域分公司或办事处的要求进行大致平衡后得出，缺乏从公司角度对营销费用的结构比例、营销费用在产品结构上的分配和投入时间的前后衔接等方面的平衡。忽视对预算结构的考虑往往会导致局部营销费用不足或由于投入过高而造成浪费。
3.营销费用的财务预警机制缺失。企业往往没有建立营销费用的财务预警管理体系，适时发出警报，不能随时捕捉企业营销活动中资金的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误、管理漏洞、重大风险和隐患等讯息与信号，营销投入是否成功也不能进行衡量。这使得企业无法及时对营销投入的实际与预期目标进行比较分析，监控工作很难顺利实施。同时，企业在决定是否进行投入和是否追加投入时，缺乏决策依据。
二、营销费用的财务预警管理
从市场营销的角度讲，对一个企业营销费用投入绝对额的多少很难做出评价，因此，营销费用的财务预警管理应重点放在营销费用的预算管理和营销费用的绩效评估上。
1.营销费用的预算管理
第一，营销费用预算的制订。企业在制订营销费用预算时，可将营销投入分为战略投入、战术投入和基本投入三部分。战略性投入是指通过对企业的战略性资产——品牌的营销投入来建立起品牌的市场地位与形象，以利于企业的长期发展和持久竞争力。战术性投入是通过营销的投入在短期内刺激需求，达到提高销售业绩，增加企业投资回报的目的。获得投入回报是对战术性投入进行评价的最重要指标。基本投入是指维持企业的营销活动所必须的投入，包括卖场建设、售点展示、产品宣传单、现场导购人员等方面的费用支出。
第二,建立营销费用使用政策和审核流程。营销费用预算制订后，为帮助各部门、各级业务人员正确使用预算，企业应建立一套完整的费用使用政策和审核流程。费用使用政策包括各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格等。审核流程包括各项费用具体在申请和报销时审核步骤、参考标准和标准处理时间等。如审核流程中应说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。
第三，营销费用预算执行情况的评估。营销费用预算管理中关于预算执行情况的评价指标主要是费用预算节约率。费用预算节约率指实际费用与预算费用的差额对预算费用的比率。运用该指标时应按固定费用和变动费用分别计算。其中固定费用预算节约率根据实际费用与预算费用的差额直接计算，不需要考虑业务量的变动。而变动费用预算节约率则应在考虑业务量变动的基础上计算。该指标在正常情况下应为负值，且绝对值越大，表明费用控制的业绩越好。
但在具体评估时，要对影响成本费用变动的各因素的可控性进行评价，以排除不可控因素对企业营销的影响；对预算的合理性与先进性加以确认，以排除计划或预算本身的缺陷对营销评价的影响。营销费用预算并非绝对不能突破，对于预算超支部分应结合相关市场环境的变化和营销策略的调整等进行综合分析评估。
2.营销费用的绩效评估
第一，营销费用的促销效果。在买方市场下，各种市场营销手段和策略能提高销售业绩，但营销手段和策略的实施必然发生营销费用支出。假设市场总的销售容量为T，当营销费用为0时,企业的销售为S0，在不考虑其他因素的情况下，营销费用E的不断增加，销售S也会随之增加，但增幅递减，即使E无穷大，销售S也只是接近T。因此，营销费用的促销效果可用促销效果系数来表示。
一般情况下，销售收入相对营销费用具有一定的滞后性，企业可根据本行业实际情况确定N值，N可按月、季、年。销售收入增长率与营销费用增长率的比值能够反映营销费用增长对促进销售收入增长的效果。一般来说，如果此指标数值大于或接近100％说明营销费用的支出正常或基本正常，可以不采取应对措施；如果此指标数值明显低于90％，说明产生了一定程度的背离，属于低度预警，应重新审核营销费用支出，对其进行结构性调整；如果此指标数值明显低于70%,属于中度预警，说明产生了较大背离，需要对营销费用的支出结构进行分析，去除或缩减明显不合理的部分；如果销售收入不升反降，指标为负值，说明营销费用与销售收入产生了严重的背离，营销费用支出严重不合理，是一个高度预警信号，必须在进行结构性调整的基础上，压缩营销费用支出总额，同时对影响销售收入增长的其他因素进行分析并加以改善。
第二，营销费用对利润的贡献。在利润导向型的营销策略下，除了对营销费用的促销效果进行预警管理以外，还必须加强对营销费用的利润贡献指标进行诊断和评估，实行预警管理。因为在市场经济条件下，追求利润最大化是一切企业从事营销活动的最基本动因。判断一个企业营销绩效好坏，除了考察营销费用的促销效果外，另外一个最基本和最关键的因子就是营销费用对利润的贡献，即营销费用的财务效率。虽然营销策略和手段一般都能促使销售收入的增长，但营业利润不一定随之递增，而且还有可能随着营销费用的增加而减少。因此，可用营销费用毛利率作为考察营销费用对利润贡献的基本指标。
营销费用毛利率指标是指企业一定期间的营业毛利与营销费用的比率。其比率值越高，反映企业营销资源配置力越强，能够为顾客创造较高的附加值。否则反之。
另外，为了关注营销费用支出结构的变化，以配合营销费用促销效果系数指标和营销费用毛利率指标对营销费用管理的预警，还需设置营销费用结构指标，以控制营销活动与总体策划的协同性，以及对环境变化的适应性。
人力资源费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动各项费用的支出，包括在取得、开发、使用、离职所支出的各项成本费用的综合。预算是指企业进行成本控制的方法和手段，完善的预算体现了企业的基本方略和总目标，使企业的一切资本运作都置于理性控制之下。预算只是提前地去进行预想的设定，只有进行了控制才能使得预算更加高效的执行和管理。总地来说，对人力资源费用进行预算与控制管理有以下意义。
首先，影响着企业人力资源管理体制逐步完善，这种完善将有助于企业进一步强化科学的管理制度，以获得人力资源的最大效益，从而达到提高整个企业总体经济利益的目的，直接关系着企业在现代市场经济制度下的发展方向问题。其次，可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小，为决策者提供人力资源费用信息。再次，企业进行人力资源费用管理可以区分不同的费用，提供该部分信息，可以促进人力资源成本费用的尽快应用，从而有利于企业正确反映其真实的财务状况和经营成果，提高企业财务信息的真实性、有用性。最后，通过对人力资源费用的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，有利于合理利用人力资源，做到“物尽其用，人尽其才”，这也符合企业“低成本”的战略目标。
二、我国企业人力资源费用预算与控制的现状
1.对人力资源费用预算与控制的意识滞后。人力资源管理与人力资源费用管理之间存在必然的联系，它们是相辅相成的，缺一不可的。但是在日常的企业管理中经常会忽视对人力资源费用的管理，长期以来，企业管理者对人力资源费用管理在观念上存在障碍，对其管理认识不够，思维的重点更多地是放在物耗成本的管理。
2.人力资源费用管理方法不完善。我国目前建立的人力资源费用预算与控制管理体系都不够科学和完善，存在很多有待改进的方面。例如我国的人力资源都是作为公司的一个独立部门单独对员工进行考核、招聘、培养而存在的，但是这种培养和考核往往带有一定的主观性，没有与这个员工所处的特定职位相结合，缺乏特性，容易产生偏差。而且培训和考核方面存在的缺陷更容易带给员工错觉，比如自身不受重视，待遇不公平等等，这些都将导致人员工作积极性的下降甚至人才的流失，降低人力资源费用的效益。
3.人力资源费用投入与产出不成比例。由于人力资源费用在核算上比较困难，有的费用无法量化，核算方法不健全，所以对人力资源费用的产出意识不强。人力资源由于其独特的性质，其核算方法不能与“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。同时，在企业的日常管理中，对人力资源管理缺乏重视，更谈不上对人力资源费用进行管理。有的企业只对工资保险进行核算，其他项目都是空白，这样就导致人力资源总费用很难核算与控制。
4.缺乏人力资源费用预算与控制管理。人力资源费用预算与控制能够帮助企业更好的管理人力资源费用，但是我国大多数企业在人力资源费用上很少做预算与控制。首先体现在，即便是有的企业对费用进行管理，也可能只是薪酬这方面。其次，目前企业对人力资源更多地是关注本身的规划以及使用过程的管理，对人力资源费用的控制意识不强，致使人力资源费用居高不下。
5.缺乏人力资源费用考核体系。费用考核的作用主要是为了企业达成目标、挖掘企业管理中存在的问题，对相应的责任人采取奖惩措施并进行利益分配，实现企业与员工的共同成长。但是目前大多数企业把精力都放在绩效考核上，缺乏对人力资源费用考核的关注，另外企业管理者对人力资源部门的人力资源费用考核的认识不足以及不支持，更谈不上制定相关人力资源费用考核制度，建立人力资源费用考核体系。
三、完善人力资源费用预算与控制的建议
1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。首先，要加大宣传人力资源费用管理的重大意义，让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱，多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员工的积极性。其次，为强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化，使相应的价值观念得到强化。
2.强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心。企业要从整体上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益，一方面要强化人力资源管理部门的功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发展战略相适应；另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。
3.构建人力资源费用指标体系。企业在对人力资源费用进行预算与控制时，应根据本年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险及福利费用支出等，预测整个人力资源费用占总费用比例，在今后人力资源费用支出过程中做到心中有数。
4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。为了能增强人力资源费用支出的预见性，避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性，强化对人力资源费用支出的有效监管。首先，必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。其次，应根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用总预算。再次，由于人力资源费用贯穿整个企业部门，应将预算工作任务分解到各业务部门，各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算，提高预算的客观性和合理性。
5.建立人力资源费用控制制度。建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费用事前、事中和事后三个阶段的控制。首先，人力资源费用的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源费用的有效控制。其次，人力资源费用的事中控制是指在人力资源费用形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。最后，人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。
6.建立人力资源费用考核制度。进行费用执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任，就要建立人力资源费用考核制度。首先，规定好考核标准与执行程序，包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。其次，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。
参考文献
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【关键词】 酒店全面预算管理； 战略预算； 平衡计分卡
我国目前大多数企业的全面预算管理体系存在着只看重财务指标而忽视非财务指标因素影响的弊端，这对企业战略的制定与实施，完善预算和财务管理都会产生较大影响。平衡计分卡（BSC）是一种极为有效的战略管理工具，能与企业战略紧密对接，能兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。诸多行业企业也将BSC理念引入其全面预算管理体系，并且在实践中发挥了很大作用，但在酒店业的实践尚不多见。台州KY大酒店是笔者曾经长期工作的单位，掌握该企业第一手财务、经营资料。本文将以该酒店为例，对BSC在酒店全面预算的应用进行粗浅分析。
一、台州KY大酒店基本情况
KY旅业集团是大型企业集团，总资产100多亿元。截至2008年底，集团已开业酒店达20家，其中五星级酒店12家，四星级酒店8家。2002年10月8日，台州KY大酒店（四星标准）正式开业。台州KY大酒店拥有各种类型客房372套，餐位1 000余座，以及较为完善齐全的康体娱乐和会议设施，适于商务会议、旅游观光、休闲度假。依托集团的综合管理和投资融资平台，加强品牌管理，实施连锁化经营；以精细化管理模式替代粗放型管理模式；加强对员工的人文关怀；为宾客提供东方文化和国际标准完美融合的服务。KY大酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。台州KY大酒店连续九次成为全市人大会议、党代会会议及中国塑料交易会的接待单位。大型团队、会议的接待能力不断得到提高。大型团队、会议一直是该酒店营销着眼点之一。
二、台州KY大酒店预算管理现状
台州KY大酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。
（一）预算的组织管理
KY大酒店的预算管理由总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。包括预算管理委员会、酒店预算工作小组、部门预算工作小组三个层次。
（二）预算的编制管理、控制与考核
按照预算的内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。经营预算即GOP前的经营利润预算。
1.销售预算
KY大酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。酒店的主要产品是客房、餐饮服务，并辅以康体娱乐、商场、客衣洗涤等项目。预算由部门主管与财务部共同制定，制定的主要依据为历年的销售收入、销售增长率、市场价格和总公司要求的业务增长率。2011年营业收入预算较2010年实际数据保持了20%的增长，体现了KY大酒店的战略目标要求；收入结构上，客房占22%，餐饮占56%，康体娱乐18%，其他4%，这种情况与当地消费结构相符。客房营收预算中，散客占81.3%，团队占11.5%，长住客2.9%，而对比同区域、同星级酒店台州FY酒店，其团队收入占比为12个百分点。两个酒店差别甚少，KY大酒店的散客收入仍保持传统的高比例。另外，从KY大酒店的历年实际客房营业收入数据看，其团队收入始终在低位徘徊，而KY大酒店的经营方针中则是大力开展各种客户渠道建设，强化团队接待能力，但预算指标并未体现此经营方针。
2.成本费用预算
台州KY大酒店成本费用预算以2011年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、服务用品、洗涤费、收视费、员工劳动保险等18项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。战略方针中“提高客人满意度、加强对员工的人文关怀”需要资金和人力资源的支持，但在其成本费用预算表中，应酬费、培训费等并未列支，市场推广费列支甚少，可见酒店并未重视这些费用，缺乏支持战略实施的具体方案。
3.预算利润表及现金流量
在以上预算项目编制的基础上，财务部编制损益预算表、现金流量预算表，从中可以预测公司下一年度的损益状况、现金需求情况。
4.预算考核
台州KY大酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。
酒店每月召开一次经营分析会议，分析预算执行的偏差情况。但由于没有有效绩效考核制度的支撑，预算分析的作用被大大削弱。
三、台州KY大酒店预算管理中存在的主要问题
（一）预算与战略脱节
企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。
KY大酒店经营方针是“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”，但从台州KY大酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接。
（二）考核指标片面、单一
台州KY大酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。
战略方针中“加强对员工的人文关怀”，有关员工成长的费用预算并未在指标中得以体现，可见酒店并未给予重视，缺乏支持战略实施的具体方案。
（三）预算考评失效
台州KY大酒店以财务指标为主进行业绩考核，酒店对预算指标完成情况的考核几乎等同于整体业绩考核。将预算执行结果与预算目标相比较，其差异作为业绩考核的依据，考核结果与奖惩制度挂钩。这种以财务指标为主导的业绩评价，越来越难以满足经营管理的需要。因而，台州KY大酒店的业绩考评在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。
四、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的引入
Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡计分卡（BSC）的概念，他们认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。平衡计分卡因其高效的业绩评价而被世界上众多大公司采纳，平衡计分卡也因此于1996年引入中国。从国内目前情况看，成功实施平衡计分卡的企业不多。
平衡计分卡以客户、内部经营、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足，它将企业的战略转换成一套前后连贯的四个不同维度的绩效衡量，而且表达四个维度对于战略执行的影响，弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。
把平衡计分卡和企业内部经营、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构，这就是BSC的管理理念。根据平衡计分卡的管理理念，我们把KY大酒店的目标战略、经营方针整合到预算体系、日常考核规范中（见图1）。
现将KY大酒店的战略目标逐级分解到预算管理体系进行分步阐述：
（一）将公司的战略转化为具体的BSC目标
台州KY大酒店战略目标比较明确：“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”。该目标明确表述了财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的要求。现在考虑如何在KY大酒店引入BSC，并将BSC与战略和预算管理体系连接成整体，从而促成战略实施，见图2。
图2中的客户指标、内部经营、学习与成长均为非财务指标。客人满意度、员工满意度、内部流程指标、学习与成长等是业绩驱动指标。以上四个维度的目标和指标相互推动、互成因果。其中人力资源项目是首要的：提升员工技能、提高员工满意度，促进学习与创新，完成学习与成长指标；员工满意会带来内部流程指标的优化，降低成本，从而完成内部经营指标；流程的优化会使得客人满意度提高、市场占有率增加，从而完成客户指标；客户的满意最终会实现销售收入、利润和现金流的增加，从而完成财务指标，并最终实现企业战略。
（二）针对BSC目标制定相应的四个维度考核指标，并设定目标值
1.财务指标。针对财务成果目标，相应制定了销售增长率、利润增长率和净现金增长率指标。如：针对公司“品牌，连锁化经营”的战略目标制定了销售保持年均20%的复合增长速度等的具体目标。
2.客户指标。目标为提高客人满意度、增加市场份额。相应制定了：客人满意度、客人服务差错率、客人有效投诉数量、及客人稳定率、市场占有率等指标。
3.内部经营指标。与控制成本、精细化管理、开拓客源、售后服务等目标相关的指标设定为：成本节约率、对客服务设备设施完好率、目标市场调查研究、销售分析等指标。
4.学习与成长指标。目标为：提升员工技能、提高员工满意度。相关指标或项目为：专业技能培训、制定对最基层员工的鼓励政策、员工满意度。各指标均有量化数值。
如表1所示，基于平衡计分卡的全面预算管理从以上四个方面对财务目标、非财务目标进行测评，分别选定相应的测评指标，并把具体测评指标落实到预算中。将战略和经营活动相结合，并予以量化，将量化指标反映到预算财务报表、预算考核表中，管理人员就可以不断地对战略目标的经营过程进行监控，这也就是基于平衡计分卡的全面预算管理的实质所在。
（三）确定行动计划，利用已有或潜在资源，落实测评指标到年度预算中
从上可知，这样的综合测评体系，远远比单纯的财务指标预算体系复杂。制定了指标和目标值后，还要制定相应的行动计划，利用已有或潜在资源，采取行动。例如：在学习与成长方面制定详细的培训方案、激励政策、员工考核制度等；在内部流程上，在有效控制成本的同时，利用KY旅业集团已有的管理优势、经典作业，制定流程标准，达到精细化管理等；在客户管理上，建立客户服务的监控机制、客户申诉通道等。
以上行动计划、方案都要围绕如何有效实现企业战略目标而制定，并由相应的职能部门制定，如人力资源部、财务部、营销部、前台各营业部门等，最终落实测评指标到与战略目标紧密相关的年度预算中。
正如罗伯特・卡普兰所讲的，在实施战略图过程中，也即落实全面预算过程中面临的最大挑战是沟通和持续性，其中沟通是指在使用“战略图”的时候，要让所有员工理解他的目标与公司愿景的关系。把战略转化成公司平衡计分卡，再将公司平衡计分卡逐级推行到个人平衡计分卡。把抽象的战略目标变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司策略结合在一起。这样，企业的战略目标就会变得真实而非遥不可及。
（四）建立有效的公司业绩考评指标和考评制度
传统的公司业绩考评、考核，要么采用定性考核，要么单纯取用财务指标，根据销售业绩来确定提成。这样，容易产生考核力度不够，或为了业绩提升而采取短期行为，甚至造成部门间的不协调等等，最后会影响公司战略目标的实现。
在基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系下，从公司到部门到员工个人，每个层面都落实到与公司战略关联的具体指标。因此在建立业绩考核指标和考评制度时，要紧密结合部门、个人对于关键绩效指标的执行情况和执行结果，据此进行奖惩。由于基于BSC的全面预算管理体系中各业绩评价指标之间互为因果、互为推动关系，则有效地解决了各部门之间沟通、协作问题，从而避免了因争抢资源而导致的资源配置效率低下的不足，也解决了着眼于局部利益的本位主义、短期行为，从而提高了企业整体业绩。
（五）战略反馈与学习、调整
基于BSC的全面预算管理体系已完整地整合、体现了企业的战略目标，而随着市场环境的复杂多变，企业战略、预算管理、战略实施都将跟着变动。BSC是企业连接预算与战略的桥梁，可以使各责任部门看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导、调整预算责任人的行为，实现预算目标与战略目标的趋同。
结语
全面预算是企业财务管理中的重要环节，也是衡量企业管理水平的重要标志，而平衡计分卡的引入将改善企业全面预算管理，特别是能够弥补非财务视角的不足之处。本文对台州KY大酒店全面预算的分析从战略的角度出发，不仅是对传统预算管理方法的挑战，更是发挥财务战略管理作用的重大应用，这将对全面预算的重大变化起到很好的参考作用，也对推动全面预算的发展提供了新的思路。
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论文摘要：预算管理制度在大型企业实施已久，并成为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来，更有企业将“全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。
企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。
预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。
一、预算管理制度之功能
中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。
二、预算管理模式
预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经swot分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。
三、预算管理架构
企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。
一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。
（一）预算编制
预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。
1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。
2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。
3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。
4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。
预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。
（二）预算控制
预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。
（三）及时进行预算检讨
预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。
在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。
参考文献：
【摘要】预算管理是高等学校财务管理的一个重要组成部分，是高等院校进行各项财务活动的前提和依据。本文分析了当前高校财务预算中的突出问题，并提出了解决对策，以保证高校资金的合理使用。
【关键词】预算管理；问题；对策
随着高校经济体制改革的不断发展，预算管理已成为高校财务管理的核心。加强预算管理，是为了最大限度地节约资金，科学地细化预算编制，提高预算管理水平和资金使用效益。当前，在高校财务预算中存在较多问题，希望高校对此引起重视。
一、高校预算管理中存在的主要问题
（一）预算管理意识淡薄，预算制度未能得到应有重视
由于历史原因形成学校长期缺乏自主性,对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年，预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。目前，有的学校尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的学校没把财务预算制度作为组织财务经营活动的法定依据。有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。不少学校制定了财务目标，也制定了一些相关的财务预算，这些财务预算表面上也表现出一定的先进性，但由于学校管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。
（二）预算管理虚，资金管理散
在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，资金使用混乱、资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全额预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。
（三）预算编制有一定的随意性和盲目性
一些高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。一些高校编制公用经费预算，依然沿用“基数+增长”的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。预算项目立项的完整性及部分项目预算金额确定的科学性，有待进一步提高。一些高校在预算下达后，没能实施监控、跟踪管理和指标考核。对下属各学院(部门)的预算执行情况和问题，财政部门心中无数。一些高校所属学院(部门)的负责人，盲目地使用资金，有钱用完再说，使预算执行偏离计划的轨道。部分预算项目直接或变相改变用途和使用方向。有些学校为达到上级部门对某些经费在金额上的要求，将部分不应该在该项目中列支的费用列支。由于财政收支矛盾突出，部门预算的编制和审定过程复杂，高校预算一般在上年决算完成后才开始编制，通常到当年的3、4月份才能下达，少数高校的预算到5月份才正式出台，形成一段时间的“预算真空”，这在一定程度上影响了年度预算的正常执行。
（四）缺乏完整的预算控制网络
从学校实际情况看，缺乏一个完整的财务预算控制网络，往往是费用预算控制较好，而收入预算执行情况较差；费用预算控制较好，而固定资产购置预算、资金预算控制较差，这种不健全的财务预算体系往往顾此失彼，难以发挥综合的整体效应。预算资金管理不规范。从学校预算资金的运行看，预算资金的收支缺乏统一的筹划和控制、随意性大，使用混乱、挪用资金从事长期投资的现象屡有发生，从而导致现金流量不平衡，支付能力不足，特别在上半年，很多学校实际上靠借新还旧来维持学校的正常运转。
二、加强高校预算管理的对策
（一）加强组织领导，重视预算管理
对于年度预算的编制，高校要组织学习财政部门、教育部门等有关部门预算的文件精神和要求。为了做好部门预算工作，学校应组织召开校内各单位和部门主要负责人和财会人员参加的部门预算工作会议，组织学习有关文件，并对做好学校预算工作进行动员部署，提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务处更应把预算工作作为重中之重来抓，积极对参加具体预算工作的人员进行培训，建章立制，统一认识，统一口径，统一做法，确保预算的质量，实现高校预算的制度化管理。根据现阶段的实际，建立健全校(部门)二级预算管理体制。通过制定高校内部预算管理等制度，强化预算的严肃性，同时要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法，预算执行和调整的具体规定，明确学校与下属学院(部门)各自在预算编制和执行中的职责和权限。
（二）改进预算编制方法，实行零基预算
零基预算是以零为基础编制计划和预算的方法。在编制成本费用预算时不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，所有的预算支出以零做为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。这种预算方法，有利于提高高校资金的使用效益和限制资金支出的随意性。在具体执行过程中，将学校所有活动都看作重新开始，然后根据高校的总体目标，审查每项活动对实现总体目标的意义和效果，在“费用——效益”分析的基础上，排出各项管理活动的先后次序。资金和其他资源的分配，按照已认定的先后次序来排列，按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急来测算每一单位部门的支出需求，将预算编制到具体项目。对赤字项目则建立滚动项目库，按重要性排序，视财力按顺序分步专项落实整个预算编制过程。根据高校的总体目标和分解的部门目标经过自上而下和自下而上的多次反复沟通，形成预算初稿，经学校审核批准，形成正式预算，逐级下达给各部门执行。
（三）强化预算执行管理，严格控制经费支出
第一，严格审批权限。学校各单位的经费审批，必须在年度财务预算或财务收支计划数额以内使用，特殊情况下的超计划经费应按照规定先申请调整预算，经批准后按规定执行。各经费申请单位负责人对申请经济业务的合法性负责，按规定权限审定签发经费申请的校级领导必须检查所处理业务的合法性与真实性，并对其合理性、完整性及用款进度负责；财务部门的审批依据是原始凭证和资金运筹情况，并对所发生的经济业务的合法性、资金运作以及原始凭证的合理性负责。
第二，充分调动二级单位理财的积极性，实行“经费本”控制管理。实行计算机跟踪监控，采取“经费本”控制是实现学校财务预算管理，调动二级单位自觉理财的积极性。“经费本”办法即根据年初批准的各部门各项目的预算实行电算化管理，对各部门用款实施监控，随时向各院系处领导提供经费使用结余情况，使他们做到心中有数。财务人员要做到无经费本或经费本上余额不足不予办理，严格按照经费本规定的项目、内容、范围审核报销。
