时间：2023-01-17 16:28:26
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(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。
(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路
1、完善定员目标与工资总额挂钩
秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。
2、设计员工薪酬分配体制
依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。
3、设计薪酬总额增长机制
应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。
4、完善薪酬管理制度
GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。
二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容
(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩
改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。
(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性
为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。
(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性
完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。
(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性
1、最低工资标准
在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。
2、居民消费物价指数（CPI）
薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。
(五)建立薪酬动态发放机制
建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。
(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励
结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。
三、总结与启示
综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。
四、结语
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12008402
1 引言
技能人才是企业人才队伍的重要组成部分，是企业一线最直接的生产者，是推动企业经济发展的重要力量。加强高技能人才队伍建设，对于大力实施人才强企战略，促进企业长期平稳持续健康发展具有十分重要的意义。
近年来，随着社会对技能人才的重视程度不断加深，技能人才培养工作取得明显进展，但仍然存在一些突出的问题，尤其在建筑业企业中，高技能人才总量短缺，结构不合理，领军人才匮乏、培养投入总体不足，培养培训机构能力建设滞后，保障激励机制不完善，人才发展的体制机制障碍和社会氛围有待改善，不能满足建筑业持续健康发展的需要。培养以高技能人才为骨干的建筑行业技术工人队伍，提高建筑行业整体创新能力迫在眉睫。
本文以中交第一航务工程局有限公司为立足点，就老牌国有建筑业企业高技能人才队伍现状及培养体系建设问题进行调查分析，在行业内具有一定的典型性与代表性。
2 企业技能人才队伍基本情况
2.1 技能人才总量及引进现状
3 企业技能人才队伍现状分析
3.1 技能人才梯队结构不合理
通过对公司技能人员的职业技能等级、学历和年龄结构进行分析，职业技能等级呈“枣核型”结构，高级工占比最高；学历、年龄呈“倒T型”结构，学历水平低、年轻人多，这与近二十年来社会及企业环境对技能人才的培养不够重视有关，技能人才队伍基本处于维持状态，随着近十年来国家对技能人才培养的重视程度不断提高，企业相应也增加了技能人员储备，近几年通过定点院校招聘、技能比武招聘、职业竞赛招聘和社会招聘四条途径补充技能人员，但补充速度未达需求，技能人才引进培养力度不足。人才队伍培养建设有其客观规律，非朝夕之间可以解决问题，职业技能等级的晋升，学历、年龄结构的优化需要持续不断的采取有效措施方可逐步呈现效果。
3.2 技能人才培养力度不足
技能人员长期以来的招聘培养力度与管理及专业技术人员相比并不匹配，近几年虽已逐步引起重视，但时期尚短，未能对技能人才队伍起到有效补充，使得技能人员相对学历水平较低，整体职业技能等级水平偏低，而技能人员是一线生产最直接的参与者，他们水平的高低，对工程施工质量的优劣和各公司对分包队伍的管控能力及依赖程度起到相当大的作用，若不能尽快改善技能人才队伍现状，将有可能影响到一线生产，造成施工现场领工人员缺乏，过于依赖分包队伍，对分包队伍的管控能力薄弱等问题显现。
3.3 技能人才重视程度不够
技能人才晋升通道方面，存在晋升方向单一的情形，技能人员往往只能在自己的岗位工种逐级晋升，速度较慢且渠道偏窄，虽然公司通过对部分关键技能岗位人员实行专业技术职务与职业技能等级双通道晋升政策；试点优秀技术技能专家评聘工作，并对高技能人才给予相应荣誉、待遇，对稳定技能人才队伍起到一定的补充作用，但总体来看，技能人才的晋升通道与管理人员、专业技术人员相比仍旧不畅。
4 企业技能人才队伍建设对策
4.1 发挥人才队伍建设发展规划和年度工作计划的引领作用
技能人才队伍建设应坚持以人力资源规划为纲，以人力资源年度工作计划为指导，紧密围绕规划和计划开展日常工作，指导中短期人力资源工作，以中短期人力资源工作计划的有效执行，使人力资源管理工作更加有序稳步推进，确保规划目标的实现。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现，人力资源规划是现代人力资源管理六大模块的核心，要进一步提高人力资源工作前瞻意识，以生产经营需要为依据，实现规划之间的有效衔接。要加强人力资源规划的重点把握，对企业人力资源管理现状信息进行全面收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定适应未来公司发展的人力资源工作的方案。
4.2 提高各级领导重视
提高各级领导对引进培养技能人才的认识，加大技能人才引进培养力度，不仅要满足数量需求，更要细致梳理现有技能工种存量和年龄分布，结合生产需求，深层次分析技能人才引进的专业类别和比例，通过定点院校招聘、技能比武招聘、职业竞赛招聘和社会公开招聘四条途径有机结合，确保技能人才在总量比例、年龄结构、知识（学历）结构、专业（工种）结构、技能（等级）结构方面满足生产经营需要。坚持“控总量、调结构、补急需”原则，尊重劳动、尊重知识、尊重人才，认真抓好“科学引进、强化培育、用好人才”三个环节，尊重人才培养客观规律，着眼长远，立足当前，制定规划，完善政策，创新机制，营造环境，把技能人才队伍建设工作摆上更重要的位置。
4.3 科学制订技能人才引进计划
要科学制订年度技能人才招聘计划，拓宽人才引进渠道，建立科学的人才招聘评价机制，加大招聘力度，多渠道引进更多的有志之士，优化企业专业人才结构。国有企业需要建立多元化用工方式，建立能张能缩的灵活用工机制，有效规避劳动用工风险，要在做好人员总量控制、提高生产效率的同时，加强对既有员工素质能力的培养，持续调整优化人才队伍结构。按照“定编定岗、减一增一、专项管理”的原则及时补充技能人员，对因历史原因遗留下来的服务岗位或简单技能岗位，要按照“只出不入”的原则进行结构调整，并逐步通过引入社会化服务加以解决。同时，要进一步规范技能人才的招录人数、招录程序和职业（工种）范围，并将定向培养，定期跟踪工作落到实处，打造一支懂技术、会操作的技能人才队伍。
4.4 注重对技能人才的培养和人文关怀
要着力改善目前培养人的职能仅停留在公司总部和子公司总部两个层面的状况，更加人性化的开展人力资源管理工作，做好人员流失分析，有针对性的采取应对措施，向真正最前端的一线管理者灌输“培养与使用并重，以人文关怀留人”的理念，提升一线管理者的人文理念和管理艺术，通过给予荣誉，给予多通道的职业晋升，劳逸结合、满足员工合理休假需求，提升一线项目领导的团队领导艺术等手段来进一步关心年轻骨干，在物质需求之外，更多的关注年轻技能人才群体的心理和生活需求，以真正的做到培养人、用好人、留住人，将现有的人才储备优势真正的转化为生产力优势。需要加强对基层单位技能人才引进培养规划的指引和监督工作，重视技能人才的地位，提高技能人才的待遇，稳步提升技能人才队伍水平，形成技能人才安心本岗工作，努力钻研业务，发挥工作热情的良好局面。
4.5 加强对高端、核心技能人才的培养宣传
推进高端、核心人才培育宣传工作，发挥先进模范带头作用，推广员工多通道晋升，提升企业形象，实现员工价值。高端人才是优中选优的代表，通过高端人才导师带徒和引领作用，促使企业形成优秀人才辈出的局面，进一步在企业核心人才中发掘有能力、有潜力的人才进行重点培养宣传，树立更多的先进典型，带领企业人才队伍迈向更高的水平。核心人才是企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。核心员工就是创造绩效对企业发展最有影响作用并在某些方面“不可代替”的员工，企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工。在今后的核心人才培养工作中，要着重做好如下三方面工作：（1）清晰界定企业的核心人才：将具有高专业技术职务、高技能等级的人员、各级领导管理层可界定入核心人才范围；（2）建立有效的核心人才培养机制：通过加大定向培训力度，加大交流力度，完善多通道晋升机制来进一步培养核心人才；（3）以人为本留住人才：更多地给予核心人才尊重和自我价值实现的满足，更多偏重于精神上的满足，给予他们充分的施展空间和一个心中追求的愿景。通过以点带线，以线带面，全面促进人才队伍培养和人力资源管理水平整体提升。
4.6 进一步加大教育培训力度
加大教育培训和职业技能鉴定设备、师资、教材等各方面投入，扩大网络培训适用范围，加强网络培训考核力度，探索在移动客户端进行远程培训的可行性。按照“需求定向，企业主导，条块结合，政策支持”的原则，通过企业培训与具体用人项目培养相结合、理论学习与实践锻炼相结合、个人自学提高与企业支持助学相结合等方式，加快培养技能人才特别是紧缺急需的高技能人才。规范教育培训经费的统计和考核范围，加强培训工作组织力度，不能因为“工学矛盾”而影响培训效果。继续发扬“导师带徒”优良传统，加大对优秀导师和优秀徒弟的表彰奖励力度，将企业优秀技艺与宝贵经验一代代传承下去。
4.7 为关键岗位技能人才创造成长环境
制订优秀核心人才重点培养计划和培养方案，要把核心人才放到大型重点项目中去锻炼，定期对核心人才及其培养方案进行考核评估调整，加强对核心人才的宣传报道与推优力度，为核心人才成长和队伍建设创造更加适宜的环境。建立高技能人才库，发掘整理和推广高技能人才的绝招绝技，组织高技能人才开展技术攻关、人才培养和技能交流等活动，发挥优势人才资源在企业发展中的作用。做好紧缺急需的高技能人才的引进工作，制定并落实引得进、留得住、用得好的政策措施。
1、全面推行竞争上岗，增强机关事业单位活力。与市委组织部联合下发《关于做好机关单位中层干部竞争上岗工作的通知》，规定中层岗位出现空缺，一律实行竞争上岗，采取公布职位、公开报
名、资格审查、组织考试、演讲答辩、组织考察等规范的程序进行，一般干部双向选择，竞聘上岗，进一步调动积极性，增强队伍活力，形成竞争择优的激励机制。全市60多个机关事业单位开展了竞
争上岗，竞聘中层职位500多个；不少单位结合竞争上岗，在单位内部实行了轮岗。
2、建立绩效考核机制，抓好全市干部队伍日常考核工作。经过深入调研，出台20*年全市考核工作意见，建立以绩效考核为重点的考核机制，以实绩论英雄，以成效定奖惩，改革了以往考核采
取背靠背打分、投票表决等作法。明确规定绩效考核不合格，综合考核不合格；绩效考核优秀，才具备综合考核评优资格。要求各单位依据考核结果，拉开各等次奖金分配差距10%-20%，实行奖优罚劣
。各科室每个季度对所联系单位日常考核工作进行一次以上督促检查，及时收集情况。6月份，由四名局领导各带一个组，对全市日常考核工作进行了一次全面督查，推介了一批典型，发现了存在问题
，指出了努力方向，确保后阶段考核工作平衡推进。
3、贯彻竞争择优机制，组织公务员考试录用工作。组织我市乡镇机关60个职位的考试录用工作，经审查有316人符合报考资格，按照“公开平等、竞争择优”的原则，组织了笔试、面试
、体检等工作，纪检、组织部门全程参与，整个招考工作组织严密、程序到位，获得了长沙市人事局的充分肯定，也赢得了考生的好评。
4、强化能力素质提升，推进干部教育培训工作。按照《国家公务员暂行条例》的要求和上级人事部门部署，认真履行职能，切实加强干部能力建设。认真组织好市委干部教育领导小组安排的培训
工作，制定了全年培训计划，开展了乡镇干部法律法规、专技人员权益保护、全国计算机考试、人事干部工资业务、电子政务等培训项目。狠抓办班管理，确保培训质量。
5、学习宣传《公务员法》，强化公务员执政能力和依法行政能力建设。组织人事干部学习宣传贯彻《公务员法》，印发学习资料，在浏阳人事人才网上建立学习宣传专栏，每周开展一次学习讨论
，并带动全市人事干部和公务员认真学习《公务员法》，坚持依法行政，提高公务员队伍的执政能力。
二、推进人才强市战略，服务经济社会发展有新的举措
1、勇于创新，健全人才工作机制。4月份召开市委人才工作领导小组成员会议，研究确定了20*年全市人才工作要点、党政干部联系人才制度、政府雇员制度、干部交流方案、职业经理人培
训方案、乡镇综合改革试点方案、园区人才服务方案等，明确了各职能部门的工作职责。一是创新人才工作理念，将各类人才引向经济建设第一线，促使企业成为我市吸纳人才的主要载体。二是创新了
人才引进的形式，建立人才柔性引进机制。积极与省市国专家部门联系协调，协助神力化工公司引进德国专家赫尔纳，成功开发出堵漏灵、石材胶二个高科技品，提高了企业竞争力。三是创新人才评价
办法，改革职称评聘方式和拔尖人才选拔办法，试行职称评（考）与聘任分开的试点工作，建立拔尖人才动态选拔和培养制度。
2、深入调研，科学编制“十一五”人才规划。制定了《浏阳市“十一?五”人才规划编制工作方案》，对“十五”期间人才工作情况进行了评估，出台调研报告，对人才规划编制
工作开展了调研，设立了八个子专题，由相关部门制定专题规划方案，使全市人才规划切合实际、操作性强。上半年已完成了人才规划初稿，为开展好“十一五”人才工作奠定了坚实的基础。
3、注重服务，推进人才市场化配置。建立网上平台，举办网上人才交流会，充分发挥人才网站的作用。举办人才交流会，加大了人才配置力度。深入省内10多所高等院校进行宣传发动，派出专
人到湖南大学、湖南农业大学、湖南商学院、湘潭大学、长沙大学等高等院校张贴招聘信息，寄送邀请函到40多所高校，动员大专院校毕业生，特别是浏阳籍的毕业生回浏阳应聘，到浏阳经济发展第
一线创业，组织100多家企事业单位进场选才，促进了人才资源的合理配置。5月27日成功举办了第十一届“相约浏阳河”大专院校毕业生人才招聘会，1*家企事业单位提供近800多个就
业岗位，其中卫生系统招聘医护人员200余名，教育系统招聘教师76名，来自省内外50多所大专院校毕业生及各类人才1600余人与用人单位进行了洽谈，当场签约300人。另外举办每月15日
、30日举办“相约浏阳河”实用人才交流会，250多家（次）单位进场招聘，1800余人次应聘，配置实用人才1100余人。
4、规范管理，加强人事工作。建立政府雇员制、人才派遣制。澄清人才底子，分类建立充实人才信息库。做好全市近3000名流动人员的人事服务工作，对人事人员档案进行了全面
清理，查漏补缺。人事实行“一站式办公”、“一条龙服务”，为企事业单位提供了优质的服务。
5、合理引导，促使人才创新创业。发挥网络优势，通过浏阳党建网、人事人才网等宣传人才政策、先进典型，指导人才资源开发、开展网络求职招聘等活动。按照建立现代企业制度的要求，启动
了职业经理人培训工作，利用网络开展企业家在线培训。抓住重点，大力开发农村实用人才。在花炮中级职称评审取得成功经验的基础上，启动了园艺系列中级职称工作，扩充我市主导产业花卉苗木人
才队伍。将农村实用人才开发列入人才工作的重点，在各乡镇街道设立了乡土人才联系点，各村聘请了人才联络员，建立了乡土人才资源开发的网络体系，为花炮、生物医药等行业培养、盘活一批实用
的技能人才，全面推动人才工作为经济建设服务。
三、突出机制创新，事业单位人事制度改革工作有新的进展
1、改革用人制度，积极推进事业单位人员聘用制。参与制定了卫生、房产等部门的人员聘用制方案，卫生系统出台全员聘用制的办法，积极稳妥推进事业单位人事制度改革工作。
2、严把入口，认真做好事业单位工作人员的考录工作。以“相约浏阳”人才招聘会为平台，积极引进浏阳经济社会发展急需的人才。招考工作的报名、笔试、面试、体检等环节，均按照“
公开、平等、竞争、择优”的原则进行，新进人员全面实行人事。
【关键词】人力资源 绩效管理 分析
1 引言
随着经济全球化的发展和对外开放的步伐加快,我国企业正面临着日趋激烈的全方位的市场、资金、技术、知识和人才竞争。然而,无论是哪种竞争,归根到底都是人才的竞争,是人力资源综合素质的竞争。人力资源作为生产要素,在企业和社会中已经成为企业创造超常效益和增值的最基本的源泉和动力。在人力资源管理各领域中,绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作,是人力资源管理与开发的核心,是最具系统性的评价工程。随着人力资源管理的不断发展,绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要职能和企业获得竞争优势的关键所在。
2 绩效管理的性质和特点
在人力资源管理中,绩效管理具有三种特性,即多因性、多维性和动态性。多因即内因和外因,内因是职工自身的主观因素,如员工自身素质和技能;外因是指客观环境,如形势和机会。绩效可以从多方面来考核的,针对性的选择侧重点,如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。绩效管理是可以动态变化的,考核员工的表现要注重长期性和持久性。
当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。绩效管理可以有效的解决这一问题,这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把下属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。这不单单是培训的事情,更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识,不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后,制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工,并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明,必然会在企业中形成一种正义的风气,为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高对企业的忠诚度。绩效管理可以稳定企业人才,有效的调动企业员工的积极性,为企业尽可能的创造有利价值。
3 绩效管理策略
3.1 绩效方案设计
绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善四个阶段所组成。
在拟订方案之前,首先明确企业发展战略,了解企业文化,明确了目标和方向以后,根据岗位说明书对企业进行岗位分析,定义绩效。
绩效考评是绩效管理系统的主体部分,表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中,选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。
将绩效考评的结果反馈给员工本人,即绩效反馈,是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度,其不足之处经过分析,便成为有针对性的企业培新的需求。
绩效改善既不仅要提高各级员工的素质,更重要的要通过员工素质的提高,促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。
3.2 绩效管理计划的制定
绩效管理的主要目的是为了实现企业的经营目标。实施绩效管理,必须把握好旅游企业的环境、组织目标和企业人力资源的能力。以组织目标为依据制订出具体的绩效计划。传统的绩效管理中只制订了一个整体的绩效计划,没有进行具体的细化,缺乏有效的针对性,因此,在具体的绩效执行过程中往往会形成执行不力的情况出现。绩效计划是绩效管理实施的依据和指南,因此,我们所制订的绩效计划一定要有针对性和可行性。
绩效计划应考虑到员工的能力和潜力,适当予以人事配备,力求将合适的人安排在合适的岗位上。人才是企业发展的关键,企业人力资源绩效管理是人力资源管理的核心,它将企业的宏观发展与企业微观操作实践有效地衔接起来,并随着企业的发展而不断地进行动态的调整。
企业人力资源绩效管理复杂而完整的系统,它并不是一成不变的,是在不断循环,并需要在企业的实践发展中能动地改进和完善,即具有循环性和开放性。因此,我们在实施的过程中必须认识到绩效管理各个环节的紧密关联性绩效计划指导计划执行,绩效考核需充分收集绩效计划和绩效执行情况的信息,而绩效考核与评估指导着绩效的诊断和改进,同时它们又共同为下一轮的绩效计划制订提供依据。
3.3 绩效管理考评
实现组织目标是绩效管理的宗旨,而绩效目标实现与否需要通过绩效考评来衡量,因此,绩效考评的客观性公正与考核的全面性就非常重要。在进行绩效考评的时候,必须建立严格规范的绩效考核体系,在绩效考核体系具体设计时应把企业的战略目标和绩效考核联系起来,把企业的发展和员工的进步结合起来,核心在于能够提升企业的竞争力。绩效指标必须体现出员工工作能力的差异性,注重考核的精度与宽度、考核的方法与技术等。绩效指标应分出评价层次, 抓住关键绩效指标,要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素,然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素, 从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个企业绩效管理系统价值链的运营情况, 而不仅仅反映单个节点或部门的运营情况。
绩效考核中应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。因此, 绩效考评不仅要具有客观公正性, 考核范围的全面性和考核结果的真实准确性也至关重要。绩效考核不仅要考核结果产出, 也考核流程过程不仅考核收益增长, 也考核潜力增长, 从而保证绩效考核的战略导向。
4 总结
人力资源管理的各个环节对企业绩效的提高有着不同功能的作用,随着员工的能力、动机、满意度、忠诚以及献身精神的变化而增减。在人力资源管理中,激励方式运用的是否科学合理,对企业绩效的提高产生极大的影响。关键是通过激励能够帮助员工实现其内心需求的发展,对不同层次、不同岗位的人员,采取不同的方式,要紧扣员工内在心理需求,培养员工对企业的归属感、忠诚感和献身精神,并着眼于企业的长久竞争力和获利能力,这是有效人力资源管理过程中的重要一环。
参考文献
[1] 冯洪礼.中小企业如何有效实施绩效管理[j].现代管理科学,2003(5):56-57.
关键词：班组；绩效管理
一、推行班组绩效管理的必要性
绩效管理作为企业管理的一个重要工具，经过在供电企业近十年的实践证明，绩效管理在企业中起到很好的导向作用，其应用好坏对企业业绩有着重要影响。对于供电企业而言，生产经营各项任务层层落实之后都必须通过基层班组实施完成。班组绩效的好坏对企业整体绩效有着重大影响。绩效管理虽然在供电局推广已有时间较长，但是更多基于企业内部管理部门、管理所开展。但是，对于供电局基层管理所下属的班组来说，绩效管理还处于起步探索阶段。从近年来基层班组的绩效管理情况来看，还存在诸多问题：一是绩效管理未能结合员工岗位职责明确绩效目标，员工不清楚自己该干什么，导致员工工作上因循守旧、墨守成规，工作缺乏热情和创造力。二是绩效考核体系不科学，无法客观评价班组员工业绩，导致一些班组绩效考核经常出现“轮流坐庄”、“论资排辈”等不良现象，绩效管理粗放和流于形式，既未能充分体现员工在组织目标实现中所做的贡献。三是绩效管理没有形成闭环。部分班组绩效结果没有反馈，班组员工无法指导自身绩效的好坏，不能有效地激励员工体现价值、发现不足。特别是在绩效中反映出来的问题由于没有反馈，没有能够及时改正，问题反复出现，不利于员工自身进步与成长。为解决基层班组现行绩效存在的问题，提高班组工作执行力，必须建立一套科学、全面的绩效考核机制，能够客观评价员工履职能力，体现“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”，激励员工积极进取。
二、班组绩效管理框架设计
主要分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用与反馈四个环节，主要以绩效合约为载体，以月度为周期开展班组绩效管理。绩效计划制定。班组员工绩效合约内容设计主要承接供电局内部管理要求，涉及指标、任务、基础管理等方面。除此之外，为激励员工积极提升自身综合素质，避免发生违规违纪行为，分别设置了加分项和扣分项。员工岗位指标、任务来源上级分解下达，合约除了明确具体的指标目标值、任务完成标志和时间之外，同时明确了相应的指标、任务加扣分标准，指标考核设置。班组员工绩效合约中的指标主要来源于上级分解下达，根据指标重要程度设置权重。对于重点指标超额完成目标的，给予相应加分，对于没有按期完成的按标准扣分，扣分不设下限，破除“保底”思维。每月进行考核，激励员工做好指标管控。为体现指标中的管理和领导责任，对有上下衔接或左右协同责任关系的指标，实施对直接责任人、技术管理人员直至分局领导的连责考核，并根据指标重要程度分别设定联责标准，实现责任“共担”。任务考核设置。以岗位职责为依据，任务评价主要考虑重要程度、难度系数、角色作用、完成效果等。每月进行汇总统计，通过重点考核工作任务完成数量、质量等解决原绩效存在的过多注重结果而较少考虑工作过程，不能体现员工工作质量与工作数量及员工的勤劳度与考核结果不相对应的问题，突出“员工干与不干、干多干少、干好干坏不一样”，同时引导员工多做工作。基础类考核设置。主要设为理论考试和实操考试两部分，占权重10%，是为了调动各级岗位人员重学习、重技能提升而设置，考评其一个周期内受教育（包括作为培训师授课）、培训、参加岗位胜任力评价或技能竞赛等相关技术、技能、管理提升的效果。理论部分主要考察员工对岗位业务基础知识、新规章制度、操作技能理论知识掌握程度，每月通过理论测试考核。实操部分主要针对员工实操存在的突出问题，开展相应实操培训，并每季度组织一次内部技能考核，促进员工实操能力提升。加扣分类设置。鼓励员工多学、多做、多方面发展，同时鼓励岗位间相互协助，对协助其他班组做自己职责之外工作的员工给予加分。对明令禁止的违规违纪行为实施提醒性惩处，但对安全、廉洁方面等触及企业管理底线的行为则实行“零容忍”惩处，增强各级员工的底线思维、红线意识。绩效辅导。对于绩效管理来说绩效辅导是很关键的一个环节，但也是最容易忽略的。绩效辅导有助于帮助、支持员工达成所需实现的目标。班组长通过开展绩效辅导，强调重点，帮助员工改进方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离，推动员工努力完成目标，同时，员工也可以通过绩效辅导提出实现目标需要的资源和支持绩效考核。每月初，各岗位员工按照绩效合约格式，自行准确、真实、完整地统计本人的上月工作绩效，并在每月3日前经本人签字后，上报绩效合约表至班长或科长审核，班组、科室在每月6号前上报绩效到分局员工绩效管理考核工作办公室，办公室进行核算，拟定最终得A人员名单及二次分配受奖人、受奖金额，报分局绩效考核领导小组审批。分局绩效考核领导小组在每月10号前审批确定后，在分局门户网站公示一天，接受员工的申诉和监督，确保绩效结果的公平、公正。为了确保考核评价公平性，考核结果全部公开，接受所有员工监督。员工对考核结果有异议的，可以提出申诉意见。根据员工绩效评价结果高低进行月度绩效评级。绩效激励与反馈。绩效考核结果与绩效工资挂钩，月度评级从高到底，分为A、B+、B、C、D五个等级，每个班组评A、B+的员工比例分别不超过15%、25%，其他三个等级员工比例不做限制。对于A、B+等级在月度绩效奖励中分别基于1.2、1.1的系数倾斜，对于C、D等级在月度绩效中实行0.5、0系数，相当于扣减50%、100%的月度奖金。对于绩效优秀的员工在培训、休假等方面也给予相应倾斜。绩效结果反馈。班组长负责开展绩效结果反馈工作，每月将绩效结果公示，公布至部门信息平台，加大透明度，及时的将员工的考核结果反馈给被考核人，对绩效较差的，由班长、科长或分局领导实施对口面谈辅导机制，指出他的不足、帮助他分析原因、制定改进措施、培训计划等，并加以鼓励，从而增强改进、提高的信心和动力。
三、绩效管理在班组推广应用
1.绩效管理在班组推广条件
绩效管理在班组应用涉及每一位班组员工的切身利益，为了能够顺利推广应用应该做好以下几项工作：一是管理方案的公开。必须得让每一位员工充分了解管理的思路、导向、内容、操作方式，特别是绩效管理方案在起草阶段，就应该让员工参与，广泛征求员工的意见建议，这样制定出来的方案才接地气，而且容易得到广大员工的理解与支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持续性。二是操作过程的公开。方案通过后，绩效管理操作的每一个环节都必须依照既定的方案要求执行，而且每一个环节的操作过程、结果都必须公开、透明，接收广大员工的监督。三是结果公开。绩效考核评价的结果必须公开，不仅仅是为了接受广大员工的监督，这既是对业绩好的员工的一种褒扬的方式，也是对业绩落后员工的一种鞭策。
2.绩效方案的应用成效
近两年来，这一套绩效管理体系在南宁局班组广泛应用推广，从应用前后效果来看，确实对班组员工的执行力、班组文化等方面有起着积极的作用。一是员工执行力明显增强。绩效量化考核，绩效评定结果差异化应用，客观的反映了员工的工作状态和工作绩效。既给员工带来了紧迫感，员工的工作态度、责任心、主动性有了明显的提高，班组员工对学习技能的热情也大大提升。二是员工自我实操技能提升的积极性显著增强。通过绩效以导向，引导员工加强理论与实操能力提升，更好的提升履职能力，在2015年全局基层班组高技术、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是强化岗位间的相互帮助与相互监督。为提高个人绩效，班组员工除了积极履行岗位职责之外，不少班组员工还积极协助其他岗位员工开展工作，或者主动制止并上报身边的一些违章行为，促进了各班组间相互协作、互相监督。四是形成了追求卓越绩效成绩的文化氛围。在推行新的绩效管理改革中严格按方案计划、按制度规范操作进行，使得绩效规则深入人心，让每个员工的头脑中都有了一个绩效的概念，树立为绩效的提高而努力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效人人追求绩效的良好氛围。
四、小结
本文从供电局班组管理的现状，论述绩效管理在班组的推广应用的必要性，并结合基层管理需求设计出一套班组绩效管理框架，提出了绩效管理的推广条件，在实际应用中要结合各单位情况，才能更好的提升班组管理水平。
作者:马丽 单位:南宁供电局
参考文献:
[1]王建中.沟通-绩效管理的灵魂和核心[J].人力资源管理，2005，（4）:40-41.
关键词：培训工作;项目管理
为了加强人力资源集约化管理，实行培训项目化管理的工作要求，通过加强培训项目闭环管理，提升过程管控，注重培训项目管理中“科学性、执行性、严肃性”等要素，整合资源和主动服务，发挥培训基地支撑能力等方面，最大限度的完成培训任务，提高培训质量，提升培训管理水平。
一、培训项目化管理的必要性
传统的培训管理模式在历史上为企业员工培训起到了较大的作用。但随着企业的快速发展和员工培训需求的迅速发展，这种管理模式存在以下弊端：
（一）制约培训中心整体效能的提升
这种管理模式以职能划分机构，各部门各司其职，但条块分割，部门之间缺少联系，遇到问题常需要协调，往往是议而不决。使培训工作难以发挥主导和超前的作用，培训中心的整体效能难以得到提升。
（二）制约培训质量的有效提升
培训管理人员受自身专业背景、工作阅历、知识结构的限制，在培训需求调查过程中，很难发现培训需求的重点;在培训项目方案设计过程中，很难把握培训内容的针对性、前瞻性和科学性;在培训实施过程中很难发现深层次问题，使培训效果大打折扣。
二、培训项目化管理的主要内容
（一）开展多级审核，注重培训项目的科学性
严格按照培训项目管理相关要求，在培训需求调查的基础上，围绕企业组织建设、业务发展需要和员工绩效考核等核心内容研究，专项培训项目的科学性。例如，转岗培训人员主要研究人员适应性问题，领导干部上讲台主要研究扩大专业知识传播的问题等内容。科学开展项目设计、编制专项报告，经本单位评审通过后，方能形成培训项目列表和培训计划。
（二）加强多轮沟通，确保培训项目的执行性
为增强年度培训项目的执行，实施多轮部门间横向沟通。首次沟通培训项目需求内容，在培训计划的基础上，广泛征求本部各部门意见建议，确定培训项目投入。在首次沟通的基础上，再次沟通锚定培训项目的细节。结合企业中心工作和重点工作任务，征求本部各部门的培训计划建议，进一步明确培训计划的时间和内容，将培训任务分解到月，明确责任部门。
（三）控制五个环节，提高培训项目严肃性
第一，控制培训项目进度安排环节。统筹现有培训资源，加强与专业部门沟通协调，相对均匀、合理地安排培训项目实施进度，确保完成全年计划任务。
第二，控制培训项目方案编制环节。督导责任部门认真编制培训方案，从培训内容、师资遴选、学员分配、经费预算等方面严格把关，力求课程设置合理、师资配备科学、经费使用合规。
第三，控制培训项目开结班环节。精心做好培训开班准备，结班后及时完成材料归档和信息资料的系统录入。
第四，控制培训项目实施环节。实行培训中心和责任部门双负责制度，通过班主任带班、跟班人、考核人巡视等方式，加强培训班全过程监控与督导。
（四）确保培训项目正常运行的人力资源保证
成立培训项目管理领导小组，统筹负责培训项目工作。培训中心具体负责培训计划的执行和监控工作。按照领导小组的工作要求，组织开展培训工作，负责制订实施方案;负责牵头组织培训的具体事项。
（五）保证流程正常运行的绩效考核与控制手段
为了确保培训任务的顺利完成，一是将培训项目指标作为年度培训工作考评的重要内容。开展培训工作检查，将培训计划及考试情况纳入班组培训管理。二是将培训项目指标作为同业对标月度考核的主要内容，与本单位业绩考核挂钩。
三、实行培训项目化管理的预计效果
（一）培训模式不断创新
通过转岗培训、领导干部上讲台等培训实践活动，促进培训模式不断创新。培训工作建立周看板、月看板，定期，增强了工作计划性和主动性。建立培训计划双向管理方式，送培单位与项目负责人共同协调管控，确保计划有督促、安排、执行、检查与总结。加强培训班管理，从筹备到结束阶段规范了各类流转表单。建立计划跟踪与服务机制，引入“班主任、质检人”概念，开展了培训班到岗到位与质量巡查评价工作，进一步提高了培训质量与服务满意率。加强学员、授课师、送培单位三方的沟通与交流，收集意见与建议，着重提升培训质量。
我国的高职院校经过十几年的快速发展，无论是在内涵建设还是在外延建设上都取得了长足的发展，招生规模增长迅猛，办学空间拓展快速，教职工人数不断增多，学校办学和管理运行成本急剧增加，原有的高度集权的一级管理模式已无法适应学校快速扩张的需要，因此，在校生人数在8000人以上的高职院校大多通过变革内部管理体制和运行机制，实施了二级管理体制，转变学校管理职能和角色，将权力下放，重心下移，充分调动系部的创造性和积极性。
我国从2009年开始，分三步本文由收集整理逐步实施事业单位绩效工资改革，这是事业单位的重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与工作业绩挂钩，通过绩效考核衡量事业单位工作人员的工作业绩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。在二级管理体制下，对高职院校各系部行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。高职院校二级管理体制的顺利运转，以及高职院校核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍。只有根据高职行政管理人员的工作特点，制定科学合理的考核办法，客观、公正地衡量高职院校行政管理人员的绩效，进而为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及绩效工资改革收入分配等提供准确和科学的依据，才能从根本上激发行政人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，提升高校整体的运营和管理水平。
一、高职院校二级管理及其行政管理人员绩效考核
（一）高职院校二级管理的基本内涵。高职院校二级管理是指“高职院校在院（系）二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式，使系部在学校总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体”。这种管理模式的特点是权力下放，管理重心下移，学院赋予系部更多的自主权，从而更好地调动系部工作的自主性和积极性，有力促进资源的整合和学科的发展，激活办学活力，有利于教育教学质量的提高。
（二）二级管理体制下对高职院校行政管理人员实施绩效考核的重要性。高职院校二级管理是一种以财权下放系部为核心，以指标考核为导向，以学校调控为保障，以提高办学水平为目标的一种新的管理模式。在二级管理体制下，学院这一级侧重制定宏观战略目标，通过目标管理进行配置资源，并对系部进行指标考核以确保学院总体目标的实现；系部这一级则主要围绕学学院下达的任务、目标（通常表现为绩效考核指标形式）开展教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，并享有相应的权力和利益。在这样的管理模式下，学院大量的人、财、物权下放至系部，在给系部带来自主权的同时，也带来了巨大的挑战和压力，学院对系部的考核最终将落实在各系部对其教职工个人的绩效考核上。
同时，为了更好地完成学院下达的绩效目标，系部对其包括行政管理在内的全体人员提出了更高的要求。二级管理体制下的高职院校行政管理人员，是学校政策的制定者、执行者和管理工作的实施者，直接为广大专任教师和学生服务，其工作态度、管理能力和服务水平直接影响到学校的运转和发展，因此，系部行政管理人员必须不断加强学习，围绕系部的工作目标，站在更高的高度思考问题，更加认真地对待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能较好地胜任本职工作。而要科学公正地衡量出行政管理人员的胜任情况和绩效水平，必须建立一套科学的绩效考核办法。
二、二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多二级管理高职院校都出台了系部考核办法、行政管理人员考核办法、专任教师考核办法、绩效工资收入分配办法等系列考核制度，对行政管理人员考核的探索在不断增多，取得了一些成效，但仍有很多高职院校在实行二级管理体制后仍采取原有的、简单的、笼统的绩效考核方法，对行政管理人员的考核缺乏针对性和科学性。
（一）绩效考核粗放、笼统，考核效果不明显。一是大多二级管理高职院校对其行政管理人员的进行绩效考核时，往往按照“德、能、勤、绩”几个方面的内容对所有行政人员采取同样的考核内容和标准，考核内容笼统、含糊，不具体，既不能体现岗位特色，也不与行政管理人员的部门目标相关，容易变成形式主义，得不到被考核者的认可。二是在考核时，往往把各种类型和层级的行政管理人员放在一起考核，从中评出“优秀”等级，导致评分的结果往往是中层干部普遍高于一般行政人员，一般行政人员又普遍高于工勤技能人员，“优秀”等级绝大多落在了中层领导干部身上。不同类型和层次的行政管理人员在工作性质和工作内容等方面存在很大差异，对他们绩效衡量标准应有所不同，放在一起考核实在有失公平，引发了被考核者的不公平感。
（二）考核指标不科学，与岗位职责和部门目标相脱节。目前，我国高职院校的编制普遍严重不足，由于编制数的限制，高职院校的人手严重不足，相对专任教师更缺乏的行政管理人员则常常是一人身兼数职，工作十分辛苦，系部对行政管理人员的要求也不像对专任教师那么高，容易忽视行政管理人员的岗位分析和岗位职责梳理，岗位职责不够明确，对行政管理人员的考核也没有那么关注，没有基于其岗位职责来制定具体的、有针对性的绩效考核指标，使得行政管理人员的绩效考核与其实际工作内容相脱节，影响了绩效考核的有效性。
（三）考核主体选择不恰当，考核结果失真。由于15%的“优秀”名额不多，为了方便考核评出“优秀”人员，很多二级管理高职院校在对行政管理人员进行考核时，通常把业务相似或工作联系紧密的几个部门的行政管理人员放在一组考核，由于考核评分主体来自不同部门，跨部门的被考核者也不具有可比性，且对相互的工作业绩和工作能力并不十分了解，考核起来难以操作，通常的做法有两种：一种是同一组的所有行政管理人员相互评分；另一种是同一组的人大家投票，选出“优秀”等级的人员，剩下的人员都评为“合格”，特别不胜任工作的由本部门领导提出评为“不合格”。这两种做法都是极不科学、不合理的，考核的结果自然会失真，难以做到客观和公正。结果往往是那些人缘好关系好的人，即使工作表现不那么努力，也能得到“优秀”，而那些工作能力强、业绩突出的但由于不被其他部门的人所了解，却得不了“优秀”。同时，部门领导才是最重要的评分主体，对行政管理人员的工作最具有发言权和考核权，而上述两种做法都大大削弱了部门领导的评分，不利于部门的管理和系部领导对其下属行政管理人员的工作调动和激励。
（四）绩效沟通与考核结果反馈环节薄弱，绩效改进被忽视。二级管理体制下的高职院校，作为“考官”的系部管理层，从以前的被考核者角色转变为现在的考核者角色，却往往由于对绩效考核的认识和对科学绩效考核方法技巧的掌握不够，使其无法较好地运用绩效管理工具，在绩效考核指标分解、下达绩效考核计划、绩效沟通、绩效考核结果反馈以及绩效改进等方面都有欠缺，无法对下属进行有效的绩效辅导，致使行政管理人员的绩效考核效果不佳，行政管理人员的工作能力和服务态度不能得到持续改进和提升。
三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策
（一）基于部门目标和岗位职责，构建科学的行政管理人员绩效考核指标体系。在二级管理体制下，学院非常注重通过指标考核加强对系部的监控和管理，以确保学院总体战略目标的实现。为此，学院会将制定好的年度总体战略目标分解成具体的系部考核指标，对系部进行部门考核，发挥绩效考核的导向和杠杆作用。作为系部重要组成部分的行政管理人员，对他们的绩效考核理所当然应将系部的考核指标按照行政隶属关系进行层层分解，结合岗位职责细化成个人的绩效考核指标，由此构建行政管理人员的绩效考核指标体系。行政管理人员绩效考核指标制定过程主要包括以下几个步骤：一是收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从职务（岗位）说明书、组织机构文字材料、员工工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。二是针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，由专业人士找出影响其绩效的关键职责和关键任务（事件）。三是根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。四是将初步形成的行政管理人员绩效考核指标体系报系部管理层研究、修改。五是将系部行政管理人员绩效考核指标体系返回本人征求意见，进一步完善。六是将再次修改完善后的考核指标体系下发实施。
（二）实行分层分类绩效考核，确保考核的公正性。二级管理高职院校可根据职务层级、工作性质和特点等将行政管理人员划分为中层干部、一般行政管理人员、工勤人员三大类人员，分别设定不同的考核内容，制定不同的评分标准，选择不同的评分主体，进行有差别的绩效考核。在考核内容上，中层干部应侧重于管理能力、工作业绩、改革创新等内容的考核，一般行政管理人员应侧重于履职能力、工作质量、执行力、服务水平等内容的考核，工勤人员则应侧重于工作数量和质量、服务满意度、执行力等内容的考核。此外，在考核方式上应形式多样化，可根据被考核者的工作特点采取切实可行的考核方式组合。
笔者长期从事绩效管理工作，结合实际工作设计了行政管理人员分层分类考核方案，并在实践中进行了运用，取得了较好的效果。此考核方案首先将二级管理体制下高职院校行政管理人员划分为中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员，实施分类考核，然后根据各类人员的考核结果分别排序，确定“优秀”等级。如表1所示，中层领导干部的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”、“所在部门考评”和“述职述廉测评”等四项内容，所占权重分别为25%、5%、40%、30%；一般行政管理人员的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”和“所在部门考评”等三项内容，所占权重分别为65%、5%、30%；工勤人员的考核主要包括“工作满意度测评”和“所在部门考评”两项内容，所占权重分别为70%和30%。
（三）慎重选择考核评分主体，增强考核的有效性。在绩效考
核中，评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。首先，要慎重选择考核评价主体。考核评价主体既不能太单一，但也不是越多越好，应适当选取那些熟悉被考核者工作情况的人，通常包括学院领导、中层干部、部门领导、专任教师、行政管理人员、工勤人员等了解被考核者工作情况的人等。其次，应合理确定各考核评价主体评分所占权重。不同的考核评价主体对被考核者的考核权限和影响力是不同的，应根据评分主体对被考核者工作的了解程度，以及管理关系的紧密程度等因素赋予恰当的权重，增强绩效考核的科学性和合理性。
以上述设计方案为例，在“工作满意度测评”项目中（具体见表2），中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员的考核评价主体及其权重均有所不同。中层领导干部“工作满意度测评”的评分主体，主要由专任教师、一般行政管理人员和工勤人员三类人员构成，权重分别为40%、40%、20%；一般行政管理人员“工作满意度测评”的评分主体，主要由分管院领导、中层领导干部、专任教师、一般行政管理人员和工勤人员五类人员构成，权重分别为10%、30%、25%、25%、10%；工勤人员“工作满意度测评”的评分主体构成与一般行政管理人员的相同，权重分别为10%、20%、30%、30%、10%。
从目前情况来看，我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能，人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一，重物质激励轻精神激励。
2案例背景
强达金属制品有限公司是一家生产冷轧带钢的企业。该企业发展迅速，在当地同行业中具有很强的竞争优势。公司很注重吸引人才，从建厂初期，就已经在逐渐建立一种用人机制：注重招收应届毕业生。
但是随着企业的快速发展，其内部各种管理问题也随之出现。其中最令人头痛的就是人才的大量流失。中层管理人员的流失，就意味着一大批熟练的技术工被带走，这虽然受行业特点的影响。但是其根本原因还是企业没有过“留人关”，只是把人才吸引了进来而已。不但增加了企业的人力成本，还影响了生产效率。笔者在公司三个月中发现：该公司的薪酬管理存在很大问题，高薪并没有起到好的激励效果，而是徒增了成本。
3薪酬体系问题分析
分析其近几个月的工资表，结合公司职员的反应可以发现，其薪酬体系存在以下问题；
3.1外在薪酬结构不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资，由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定，可变薪酬一般是绩效工资，以奖金、津贴的形式表现，由员工的工作表现决定。一般来说，固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使员工产生懒惰心理；比例太低，又容易使员工产生不安心理。
而强达金属制品有限公司只注重了员工的安全感，基本工资相对较高，从而造成了员工形成了一种“耗时间”的心理，很多员工持有这样一种思想，“反正我在这里待一天就给一天的工资”，办公室散漫怠工的现象很严重。
3.2薪酬制度不完善，强调外在薪酬。忽视内在薪酬
公司初建时期，员工多是当地学历、素质不是很高，但是工作经验丰富的人。但是随着企业的发展，公司开始注重高学历人才的引进，可是却没有改变原有的薪酬管理体系。还是认为高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影响员工去留的关键因素，尤其是对于应届毕业生，他们更注重的是内在薪酬，是自己在工作中获得的认可，在工作中学习与发展的机会。笔者与他们接触的过程中发现：当他们感到自己对企业的贡献未能得到充分的认可和回报，在工作过程中感到不满时，就会选择离开。而现有的薪酬体系忽视了这一点，不仅造成公司的人员大量流失，同时给公司造成了经济损失。
3.3薪酬没有“动起来”，薪酬与绩效表现关联性不强
强达金属制品有限公司采用了关键绩效指标考核方法以及5S现场管理方法，在公司相关人员参加了绩效考核的培训后，更是不惜重金设立绩效考核小组和绩效考核专员。但是，由于管理基础薄弱，员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。该公司虽然在薪酬结构中也有绩效工资这一项，但是绩效却没有真正的与薪酬联系起来，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好的表现出薪酬的激励作用。结果是，公司经营成本增加了，可是管理效果却丝毫没有提高。
4薪酬体系设计方案
从现代企业人力资源开发和管理的要求出发，借强达金属制品有限公司管理体制改革和组织机构调整的时机，通过完善各项配套制度改革，夯实有效的管理基础工作，真正建立经营管理、专业技术和技能操作三个分配序列，努力实现按各类人员对公司生产经营和改革发展的作用和贡献，确定薪酬分配重点，大幅度提高关键岗位员工的薪酬收入水平，使各类人员的薪酬收入真正反映其劳动价值，进一步优化工资结构，使薪酬体系的实施有效发挥“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的重要作用，逐步形成以市场为导向，以效益为依托，既符合薪酬体系设计的发展趋势，又适应强达金属制品有限公司实现持续有效发展的战略要求，既具有内部一致性，又具有外部竞争力的完善的薪酬体系。4.1外部薪酬体系的设计
(1)中高层管理人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：50％(固定)+50％(浮动)。中高层管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。
其福利体系为“社会保险+职务福利+自选福利”。社会保险根据行业竞争对手的情况而定，主要包括：失业保险，医疗保险，养老保险。职务福利按照企业规定进行规范，例如：公司配车，住房津贴等。根据企业实际情况，可参照高层管理人员的办法，逐步试行自选福利，例如；旅游，带薪休假。在具体实施过程中，将部分自选福利与企业效益挂钩，当中层管理人员达到任务目标后才享有此计划规定的内容。
(2)一般管理人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：70％(固定)+30％(浮动)。一般管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。
其福利体系为“社会保险+自选福利”。社会保险根据企业情况以及行业情况决定其内容，一般管理人员的社会保险包括：失业保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，条件成熟时，逐步试行自选福利，例如：培训，休假，旅游。在设计福利体系时，可将员工的自选福利与公司经营目标挂钩，只有在当事人达到任务目标后才享有此计划规定的内容。
(3)专业技术人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：60％(固定)+40％(浮动)。专业技术人员的绩效薪酬，是对其在任职部门内日常工作的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动专业技术人员的积极性，将专业技术转化提成、新技术应用提成、生产经营过程中的技术支持、生产经营保证度等作为关键业绩指标进行考核评定后发放。
其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险主要参照行业内竞争对手的情况。结合企业及职工的特点而定，包括：工伤保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：培训，调岗。
(4)操作技能人员薪酬体系。
其薪酬结构为：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：80％(固定)+20％(浮动)。操作技能人员的绩效薪酬是对其在岗位上日常工作的考核。综合考虑企业的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动操作技能人员的积极性。将生产的物能耗指标、成本指标、质量指标、环保指标、生产配合度、长周期运行状况等作为关键业绩指标进行考核，待考核评定后发放。
其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险包括：工伤保险，医疗保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：奖金，休假等。
4.2内在薪酬体系的建立
(1)建立晋升机制。
由于公司忽视了成本最低，效用最大的内在薪酬部分，造成一部分注重自身发展，自我价值体现的员工的流失，大多数应届毕业生都是以公司作为一个跳板，在公司做上一两年后另谋出路。对此，公司应制定相应的“本土”晋升机制，减少“空降兵”现象，使其看到自己的发展，更安心于现在的工作。
(2)完善培训机制。
对于一些想要更好发展的知识型员工，很大程度上关心的是自己得到的培训机会的多少。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。由于公司大部分新员工都是应届毕业生，因此应设置适应应届毕业生的薪酬激励机制。
因此，建立适当的培训机制非常必要。对于中高层管理人员、高技能技术人员，主要采取外部培训为主，内部培训为辅的方式；而对于一般管理人员、一般操作工则可采用以内部培训为主，外部培训为辅的培训方式。
5结论
薪酬激励作为人才激励制度的重要组成部分，是一种最容易控制和衡量的激励的制度。建立适合企业发展的薪酬体系，对激励员工更有效率的工作，促进企业进步发展有重要意义。解决中小企业薪酬管理过程中的问题，使中小企业快速健康的发展，对促进我国经济发展有重要意义。
本研究分析了强达金属制品有限公司的特征、适合其特征的薪酬体系安排及其理论根据，并深入分析了其薪酬体系的现状，进一步探讨了薪酬体系如何与组织匹配，为强达金属制品有限公司建立和完善先进而有效的薪酬体系提供了一套现实可行的薪酬体系选择方案。在实际操作过程中，应特别注意权变观点和动态性，不能墨守陈规。
关键词：县级供电企业；骨干帮带；培训机制
作者简介：江梁艳（1982-），女，福建福州人，福建省电力有限公司福州电业局，工程师。（福建福州350025）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）12-0021-02
一、县级供电企业人才队伍现状
未来的五年，国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐，全面实施人、财、物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系（即“三集五大”），这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革，这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低，加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在，县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远，主要体现在：各级各类优秀专家人才匮乏；从事电网核心专业人才紧缺；员工总量超员与结构性缺员并存，管理人员冗余相对严重，生产一线留不住人才，人才结构和布局不尽合理；管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游，普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低，管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制，全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。
二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法
福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用，将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划，采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式，将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任，根据县公司的薄弱环节和培训需求，制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划，明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案，明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习，每人指定一名导师，开展“师带徒”全过程管理，通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式，强化动手能力，确保工作量饱和，提高县公司员工专业管理和技术水平。
1.建立健全县公司人员帮带培训机制
（1）建立帮带培训工作领导小组，局总工担任组长，各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员，统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。
（2）制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人，各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人，部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人，明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务，规范帮带培训流程，严格考核管理。
（3）制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知，修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》，并要求各县公司遵照执行。
（4）在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求，在逐个县公司走访调研的基础上，出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》，将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务，下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》，明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等，作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。
（5）根据《培训工作管理办法》要求，稳步推进教育培训积分管理，借助培训管理系统平台，对局属各单位（含）的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度KPI和月度工作计划合约考核，纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核，从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性，有效激励和促进员工“岗位成才”。
2.规范县公司人员帮带培训过程管控
（1）实行县公司人员帮带培训需求定期（年度）征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际，在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上，定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关，并报培训中心审核。
（2）实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通，结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构，把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点，有针对性地制定个性化的培训策划书，明确培养目标、学习和工作任务，并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等，由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训，从而保证帮带培训项目的顺利开展。
（3）实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件，对帮带培训人员进行统一考勤管理，安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人，及时与送培单位沟通联系，协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜，保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务，定期与送培单位联系，并在参训人员中指定一名负责人，积极配合做好参训人员的管理和监督工作，做好参训人员业余生活的安排工作，确保参训人员不酗酒、不赌博，保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假，帮带培训人员如有特殊情况需要请假的，应事先向所在县公司人力资源部门提出申请，并履行书面请假手续，再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。
（4）严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格，持有相应岗位资格证书，并向帮带单位提交相应证明，帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书，确认合格后方可允许参加现场培训，并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域，帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施，并做好书面记录，严格落实保证安全的技术措施和组织措施，加强参培人员作业过程监护，检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定，对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域，参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品，服从现场工作负责人指挥，严格遵守电力安全工作规程，对自己在工作中的行为负责，不允许单独工作。
（5）专家挂帅，严格把关，确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上，抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人，承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务，为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式，侧重技能操练。根据培训规律，集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练，采用老师讲解示范，参训人员分组分批操练观摩，老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式，保证一定的工作量，切实提高帮扶人员动手能力，以工作带培训，以工作检验培训成果。
（6）实行跟岗学习一周一总结，期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》，明确具体的学习与工作任务，并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时，帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门，组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核，并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价，出具鉴定意见。
3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度
一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的，由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的，参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。
4.结合竞赛开展帮带，以赛促培，以考促练
将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体，通过构筑“金字塔”型竞赛体系，搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西・榕电杯”竞赛平台，以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队，由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训，做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结，以赛促培、以考促练，锻炼新人，促进经验交流和推广。
（1）“海西・榕电杯”继电保护专业竞赛，县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练，每批一周，对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试，以线路保护试验和调试为主。
（2）“海西・榕电杯”送电线路专业竞赛，县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训；集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练；理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书（高级工部分）所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试，集训结束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟岗学习，2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。
（3）“海西・榕电杯”调度自动化专业竞赛，县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习，以现场实际操作为主，培训内容包括网络线、2M线制作及测试，调度数据网设备配置，自动化主站系统问题排查，数据库操作，调度画面绘制等。
（4）“海西・榕电杯”办公应用软件竞赛，县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训，于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。
5.将兼职教师培训工作延伸至县公司
定期举办涵盖县公司的兼职教师年度轮训，每年至少举办1期县公司兼职教师技能项目考评工作专项培训，切实提高县公司兼职教师的授课水平，促进县公司技能考评工作的规范化。
6.专家人才传艺授课工作延伸至县公司
根据福建省电力有限公司安排，结合福州电业局专家人才众多的优势和一线员工对技能提升的强烈需求，全面开展专家人才传艺授课活动。认真搭建培训讲座平台，为福州电业局各专业专家提供授课机会，为全局员工（含县公司）提供专业学习、跨专业拓展，专业深入学习机会，开办专家传艺授课24期，授课专家24人次，参训学员638人次，其中3期应县公司要求送教上门。
三、县级供电企业骨干帮带培训成效
