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一分析教学内容，确定项目任务
项目教学能否成功的关键就在于是否能够找到实用的项目，因此，进行项目教学的首要问题就是要确定选用什么样的项目才适合中职生，既要考虑它的可操作性，又要兼顾学生的专业发展和国家课程标准。Photoshop的使用范围很广，例如广告设计、婚纱设计、报刊杂志和网站设计等等都要用到。首先，在进行项目教学的时候要尽可能的依照案例讲解，强调完成设计作品和采用制作技巧，包括图片和照片的后期加工处理、室内外设计的加工完善、海报的设计、封面的设计、产品外包装的设计、网站设计、服饰设计等。其次，要确保项目具有实用性和针对性，即在设定项目的时候要确定系统大项目的总体目标，然后根据具体情况，将大项目目标分解为具体的小项目，结合实际案例，在理解工具的时候能够真实接触到实际操作中可能会遇到的问题，从而能够达到理论与实践相结合的目的。
二分组建立项目小组，确定小组负责人和实施计划，依照计划落实分工
在将系统大项目分别分解为小项目以后，就要依照项目难度和学生的能力、水平相结合的原则，将班级内的全体学生分别进行分组，即项目设计小组。由每组的成员共同推选一名组长，在老师的指导下带领全体小组人员制定项目设计计划，确定项目小组成员的职责分工，并督导全体小组成员落实各自的分工任务。
三开始具体实施项目任务
接下来就要按计划进度完成项目。注重实施过程是项目教学法取得成功的重要环节。项目实施阶段是项目教学法实施的核心环节，项目任务的完成主要以学生的自学及相互协作为主。机房机位的安排上也是以项目小组的成员组合为依据。项目的实施过程以学生的自学及相互协作为主。同时，在此阶段教师要及时恰当地对学生进行指导，解决学生遇到的因难，并督促学生按时按量完成项目计划书中的各个开发环节，以保证学生能够顺利地在计划内完成项目的开发，达到我们的教学目标。根据Photoshop平面设计的特点，参照项目教学法的主题思想和教学模式，在实施项目任务的过程中可采用4个环节。
1.引导先给学生展示教师做好的项目，从构图、采用工具等各个方面对图片加以阐述，充分引导学生的兴趣，让学生知道自己要做的是那些工作，还可以让学生清楚的知道项目中的重点难点在哪里，在教师授课过程中着重消化知识点，从而引出授课内容。
2.演示把项目分步骤演示，条理清晰，突出重点；抓住学生注意力，确保授课质量，在进行思维发散，从生活中找到实例，开拓学生思想，力求做项目时学生有自己想法。
3.分组讨论、合作分工授课过后，学生们先分小组讨论，商量好项目的实施方案后，分工合作，培养学生的团队合作精神，练习的过程中，对课程中的重点难点进行消化，把教师传授的知识转化为自己的技能。
4.评比展示各小组作品，先进行自我评价，在进行“同行”评比。教学中的评比环节最受学生欢迎，此方法让同学们，开阔视野、取长补短、练习效果事半功倍。
四评价与改进
学生展示和汇报学习成果也是一种交流和提高的机会，他们会逐渐在教师评价和学生相互评价的过程中不断修正、反思和进步，也激励他们主动、有效地开展学习。对于学生完成项目任务的评价，应以肯定工作的态度为主，这样有利于激发他们积极参与项目任务的兴趣。评价也应具有诊断性的意义，以考查学生掌握和运用知识和技能的程度和不足。由于在做项目之前，学生对教师讲授的知识技能也不一定都掌握，所以，对学生作品点评后，在要求学生修改的同时，教师也要针对学生作品中所暴露的弱点进行分析。例如，在要求学生完成报刊杂志海报设计任务时发现，学生在配色和构图上掌握较差。笔者针对学生的这些缺点做专题讲解，为学生讲解几种常用的配色方案，讲解不同的主题使用不同的构图方式。这样，学生从不足之处吸取教训，知识掌握得更牢固，更能实现知识迁移。
在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。
专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
用户和厂商都需要咨询顾问
象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
用户企业与咨询顾问
在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。
现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业用户实施ERP的致命伤。
需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。
企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。
软件厂商与咨询顾问公司
一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。
与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。
对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。
专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。
咨询顾问通常不是IT人员
国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（OrgaSystem）公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。
而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。
国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。
从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。
用户如何考察咨询公司
企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。
据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。
企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。
咨询业也需规范化
今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。
管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。
有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。
EPC模式即“交钥匙工程”，是指总承包方按照合同要求承担项目的设计、设备物资采购、施工、试运行等服务内容，对项目质量、安全、工期、成本等负责的合同模式。EPC模式区别于传统意义上的施工项目，总承包方以项目执行方的角度，充分集结设计、采购、施工力量于一体完成项目建设，同时业主在项目实施中的参与方式和程度对项目的影响也不容忽视。
2项目机电特点和管理理念
2.1项目机电特点概述
加蓬大布巴哈项目位于非洲加蓬境内的Ogooué河流，属于引水地面式电站，一期装设4台单机容量为45.76MW的立式混流式水轮发电机组，输出电压为225kV和63kV，分别向莫安达冶金企业和弗朗斯维尔变电站供电。项目官方语言为法语，合同为1999年出版的国际工程师联合会（FIDIC）首版（并在2006年翻译成法语）的格式，要求项目执行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等国际通用标准，并在机电设计和采购部分详细规定执行的标准条款。机电采购专项条款中规定，业主和业主咨询全程参与采购过程，总承包方只能根据业主批准的供货商短名单进行邀请招标或指定招标，且与设备采购制造有关的设计文件（设计方案、计算书、图纸等）、采购文件（招标文件、材料证明、设备制造图纸、试验检验文件等），必须事先得到业主批准，才能开展相关工作。
2.2机电采购管理理念
水电站项目的机电设备采购管理是整个项目的中间环节，一般采购金额占合同总额的比重有10%—20%，采购管理的环节容易被忽略。然而，设计的意图最终能否实现，设备运行效果是否良好，与设备的质量有密切关系。尤其在水电站项目中，水轮发电机以及电气系统等大型、系统性设备的设计、生产制造的质量，各性能参数和试验检验结果，对主合同要求的效率保证、试运行发电和在电网中运行效果都有着重大影响。EPC项目管理的龙头在设计，优势在设计、采购和施工力量的整合，而采购工作大部分在国内进行，因此项目部不仅要对外协调业主和业主咨询，对内协调采购部门、设计院、供货商、安装施工单位等，也需要将设计的专业的技术力量融入采购工作，协调工作量极大，且对项目各部门的执行能力要求较高。
2.3机电采购流程
根据项目总进度计划编制设计图纸提交计划和永久机电设备采购计划，在项目实施过程中用PDCA方式及时检查更新。根据主合同要求和项目特点拟写设备采购流程，将项目部、设计院、业主咨询、采购部门、供货商等相关单位的职责和工作程序明确界定。通常项目部将供货商资质材料、招标文件送业主咨询审批，采购部门按批复的合格供货商短名单和招标文件进行招标。设备招标图纸和招标文件技术部分由设计院负责编制，并在采购过程中参加设备招标的技术合同谈判，对采购合同的技术条款提出意见。采购部门结合技术条款的评审意见进行商务谈判并签订设备采购合同，此后进入设备生产和监造、催交、验收和发货的环节。
3设备采购的风险控制
3.1供货商管理
供货商管理是业主对项目管控的重点之一，主合同规定只有通过业主审核的供货商能作为项目的潜在供货商。业主不仅对供货商的资质等级、技术能力、生产设备、人员配置、业绩和市场都有严格的筛选要求，也对语言能力和海外项目服务经验有要求。机电设备种类繁多，国内的设备生产制造厂家也多，若通过业主审查的某项设备采购短名单少于三家则无法按时开展邀请招标，必须再次搜集供货商资质给业主审核，如此造成采购周期的延长对项目工期的影响难以估计。因此采购部先结合主合同要求对供货商采取资格预审的方式进行审查和筛选，尤其注意主合同对不同的设备、材料的生产制造标准的要求，检验试验的要求等，选择满足主合同要求又具有丰富的海外项目经验，熟悉欧美标准，业绩良好且语言能力良好的供货商报项目部供业主审核。在主机及附属设备采购前，业主对供货商资质文件审批时间过长，且设计图纸和招标文件尚未完全得到业主批复。采购部根据设备招标采购周期、生产制造周期、出厂和运输的周期、现场安装周期等综合分析，该项目当时已错过最佳采购时机，无法满足原进度计划中设备进场安装的时间节点。因此采购部门向项目部申请，邀请了业主代表到国内几大水轮机和协作生产厂考察，参观厂家生产车间、工作区，了解厂家质量管理体系、工作流程、人员配置情况等。通过现场考察现场进行深度资质审核，很快业主批复了满足要求的供货商短名单，同时此期间也得到业主对设计方案和招标文件的批复，主机设备的招标采购工作顺利开展。
3.2采购与设计的接口
从项目总进度计划细化为设计进度计划和采购进度计划过程就能看出，采购工作的前一步往往是设计的审批，设计图纸和招标文件得到业主咨询的批复是开展设备采购的基础。因此国内采购部门需与项目部和设计院保持良好的沟通，经常跟进设计审批过程，尤其是业主对招标文件技术条款的审批意见，很可能对设备采购有重大影响。本项目的设计合同为“咨询服务”合同，合同范围包括勘测和设计、招标文件技术部分的编制，但不包括永久设备的合同谈判和签订。在机电设备招标采购时，设计院仅以咨询的方式参与合同谈判，而无需对采购承担更多的责任，因此设备采购的风险控制更多地依赖于项目部和国内采购部的管控。为了保证设计和招标的专业性和规范性，项目部引进了具有丰富设计经验的专家咨询组，由水电十四局勘测设计研究院和昆明勘测设计研究院的技术专家组成，作为对永久设备招标文件评审和合同谈判的专业技术力量，对设计图纸和招标技术文件提供专业的评审意见。就设备采购来说，设计院提交招标文件后，项目部转交国内专家咨询组对招标文件技术条款和图纸进行评审，并将评审意见反馈设计院，最终设计院完成修改的版本由项目部报送业主咨询。对于水轮发电机组和励磁调速器等重大机电设备的招标采购，在招标文件的评审和修订阶段，由国内采购部门负责协调设计院、专家咨询组、项目部相关人员召开评审会议，形成会议纪要并跟踪落实。采购部门根据采购计划制定招标文件报批跟踪计划，若招标文件审批时间过长而推迟采购时间时，分析延误原因、采购风险，结合项目部、设计院的意见提出解决方案的建议并及时上报公司高层，将采购的周期风险降低。采购合同签订后，根据设计进度和设备生产进度的需求，采购部适时组织设计院、厂家、专家咨询组等召开设计联络会，就设计详图和生产详图的细节问题进行沟通和明确，厂家生产详图也按照主合同要求的格式与设计院的图纸一同报批，设计院作为图纸报批的专业人员负责向业主咨询进行解释。在水轮发电机组的图纸报批期间，业主咨询多次反复提出修改意见，意见多数集中在材料适用性、机组制造依据的GB标准的适用性上。虽然主合同写明GB标准也是项目的执行标准，与IEC、ASTM一样有效，但业主要求提供可靠的试验参数和标准对比报告作为支撑材料。由于地域的语言、专业知识和补充资料不足的限制，现场缺乏足够的设计、制造专业的技术人员向业主进行图纸说明。于是项目部将图纸和修改意见反馈回国内设计院修改，同时将专家咨询组分析业主咨询的意见也反馈给设计院。经过多次反复修改，仍有部分图纸未得到业主咨询最终批准，而此时已到了必须投料生产的阶段。为顺利解决图纸报批的问题，项目部邀请业主咨询、设计院、专家咨询组、厂家等共同到国内召开图纸审批会，厂家技术人员在设备制造方面的专业知识辅助设计院一同就图纸修改意见与业主咨询沟通，按业主要求提供补充资料，大力推进了图纸报批进程。
3.3设备监造和出厂验收
采购合同签订后进入生产制造、催交发运的阶段。对于生产质量要求高的大型机电设备如水轮发电机组采取了驻厂监造的方式进行管控，监造每半个月提交一次周报。业主要求水轮发电机组需将主材质量证明文件和合格证报送业主审批后才能开展生产，并在下料前检查关键组配件的ITP检验计划（Inspection&TestPlan），以此作为主机采购合同款项支付的前提。因此监理周报中除了常规的设计生产进度、主材采购进度、包装出厂进度、检验试验报告以及下周工作计划、需协调解决的问题以外，还有主材质量文件、ITP检验计划的检查情况等。出厂验收也是设备采购的重要环节。按照采购合同技术条款对设备外观、尺寸、颜色进行检查，并详细检查出厂资料、试验报告和数据等。水轮发电机组是整个水电站项目最重要的设备，业主对水机出厂验收非常重视，因此项目部邀请业主、业主咨询、专家咨询组、设计院、采购部一同参加，同时还邀请了具有国际ISO认证的第三方检验机构，确保设备的出厂检验工作公正合理，验收完达成一致意见形成会议纪要，由采购部跟踪落实。出厂资料包含图纸、计算书、试验报告、GB标准规范（英文版）等，采购合同要求资料全部提供中/法版本，而部分资料尚未完成翻译工作仅有英语版本，此时安装单位正在等待水机一期埋件到达现场，为保证现场安装工期，业主同意先将中/英文版出厂资料随设备发往现场，最终提交的所有的资料都为中/法版。
4设备采购的后续缺陷处理
大布巴哈项目位于非洲加蓬，本项目永久设备都在国内采购，再通过海运、陆运等方式发往现场，运输期间设备出现受潮、破损以致无法使用的情况时有发生。设备采购合同均为FOB（FreeOnBoard）合同，厂家将设备送往指定的港口装船之后的运输风险由项目部承担，设备从国内港口抵达大布巴哈电站现场的海运、陆运过程发生的损毁可能是多方面的原因所导致。设备抵达后，项目部检查设备的外观、出厂资料等，并将损坏的设备拍片发回国内采购部，采购部根据现场照片、数据和报告等联系厂家协调解决。2011年11月，项目采购的户外电压互感器、SF6断路器按期抵达加蓬利伯维尔港口后，发现部分互感器和断路器出现几处破损，经查询是由于海上运输期间遇上较大风浪产生颠簸撞击产生。采购部立即将现场发回的照片和报告反馈给厂家，厂家提出较为详细的修复方案，但现场缺乏修复的专业人员和设备。缺陷处理往往在发生现场安装高峰期，也是影响机电设备安装进度的主要因素，因此采购部协调厂家人员携带必要的工具、备品备件和详细的修复方案赶往现场协助修复设备。对于无法修复只能更换的零配件，采购部及时补充采购。对于需要尽快发往现场的更换的小型零部件，采取先由厂家携带入场更换，随后再签订补充采购合同的方式。电缆是采购过程中最难准确估计工程量的机电物质之一，最初采购部按设计院核实的工程量清单进行了采购，后现场安装时发现电缆不足而引起设计变更。设计院重新核对了需补充采购的电缆清单，经项目部审核后采购部立即开展电缆补充采购。由于现场安装高峰期急需补充电缆，采购部向项目部申请，将紧急需求的部分电缆采用空运方式发往现场，确保安装工期。
5总结
目前，ERP在各个行业中已被广泛应用，ERP系统也覆盖多数企业，是企业各职能部门的基础平台，信息、资讯在企业内部各环节集成化，从而达到信息化的共享。而其核心管理理念就是达到对企业生产、销售、财务、乃至于供应链进一步优化，对企业的管理起到有效帮助。例如，ERP系统通过分析所处理事项的有关核算情况和实际情况，从而在之后相同核算情况下自行生成核算情况分录，确保资金链的顺畅。通过当前的资金链现状来掌握资金的流向，还可以追溯到之前进行的项目、事物等，改善资金和供货情况，更易于掌握企业发展动向[2]。
2、ERP应用需关注的原则
ERP的开展，最优先确定项目的规划，也是确保ERP在企业开展的重要根基。ERP项目的要由企业的管理部门制订，成立以公司管理部门策划负责人，带领项目团队，研究企业在不断前进的过程中面对的主要问题，要立足于企业目前的状况、找到改进业务流程的解决方案，确定哪些问题可以用ERP来解决；实施ERP要达到的目标；对实施期限、成本、风险制定项目指导书，由企业策划讨论商定，这也是煤炭集团企业ERP实施的关键。制订ERP项目的规划有几点重要原则，包括煤炭企业未来的整体战略规划与当前的管理方式、生产业务的相结合。ERP实施的阶段性与扩展性相结合，客观发展前景的规划需求等。其中，实施ERP的煤炭企业的前景规划应包括3点：宏观战略方面、实施技术方面以及经营管理方面。从宏观战略方面来看，主要有下面几个要素：第一，确立煤炭企业的整体方向；正确认识本企业所面临的竞争态势；根据整体战略的引领，结合本企业的状况、生产水平和竞争态势，制订详细的ERP信息化指导。第二，从实施技术方面来看，当前市场的供需情况决定了当前煤炭企业对信息化的能力的需求状况，包含企业当前推行信息化的硬件设备和技术员工的水平能力；煤炭企业的信息化结构，涵盖了信息化平台、内网、外网、软件、数据库等各个方面；遵循本企业在长远的发展中对信息化水平的要求，认清信息化水平的不足之处和发展蓝图。第三，由经营管理方面来看，市场供需的详细剖析、管理内部结构、部门衔接、人员调控和任务考评体系；信息化调控方式，包括有关的信息化条例、细则、指导、各部门相互及内部的学习等。市场供需的分析需清晰地指出对整体资源调控的关键。除此之外，应保持供需关系和项目实施两者的协调。在ERP项目的开展进程中，还要和企业内部环境、外界形势相适应，这个过程中是需要持续调整的[3]。在明确了ERP开展规划后，实施ERP应有以下几个实施进程：一是需要进行相关信息数据的汇总。而这些信息在ERP运行前是没有确切规定的，所以详细的分析工作必不可少。这其中包含有产品、工艺、库存数据等。这个阶段，需要ERP实施方帮助企业对数据进行分类，规范，但在具体的汇总和录入由企业来实施，过程中，实施方应就汇总工作灯提供帮助以确保项目的顺利开展。之后，在企业的ERP系统调整过程中。在相关使用者和技术人员、信息数据汇总完毕的前提下，方可将系统安装在企业，并进行一系列的调试。二是对ERP软件功能进行模拟测试，因为信息管理系统是集成化的系统，所以模拟测试也应是整体系统的全面测试。相关部门应共同参加，认真提出不足之处，以便实施用户化和二次开发。如需二次开发首先应确定内容，再进行调研，制订开发和测试流程。三是在理解了ERP系统的前提下选择一些产品进行录入汇总，由模拟运行的项目小组进行测试，对于不足的地方，及时修改。在用户化工作完成后，正式安装运行前需企业管理决策者审核。依据本企业的现有状况确定实施细节，除模块的全体实施外，还可以首先实施几个模块。四是在ERP项目的实施进入正常使用后，进行项目的验收。五是之后的维护和改进应始终贯彻实施，保证系统的稳定，达到预期的目标。在ERP项目实施过程中，要谨慎选择ERP软件的供应商。与小型企业相比，中大型煤炭企业开展ERP信息化，耗资较大，组织结构的复杂化也使项目推进的时间较长，哪怕是在一些小细节方面的考虑不周，很可能直接影响企业的经营、生产，严重的话还会带来管理方面的麻烦。所以，在选择ERP供应商方面，应引入第三方评估。同时还可以通过与本行业、类似规模的企业比对，评估。ERP项目在企业中的推广和实行不是一个简单的项目实施，ERP项目是一个集成的、涉及企业方方面面的巨大工程，是需要在企业内部各个部门的使用人员具体学习理解，而不是仅仅物资供应部门、财务部门、生产部门几个部门及管理者了解就可以的。需要认真细致地学习，学习ERP的重要理念和方法。在企业计划开展实施ERP的前期，专业的相关信息管理咨询机构可以首先为高级管理人员教授ERP原理之后时，有关管理人员和技术人员需进行集中学习，具体学习ERP原理和在实际工作中怎样具体应用ERP的内容。并且之后加强部门内学习，使相关人员对ERP项目了如指掌，才能确保ERP进程稳步开展。
3、结束语
1.1第三方介入
当决定了进行工程项目建设时，业主需要在政府的指导下，选择第三方机构对EPC总承包公司的工作进行监督。这对于大多数的总承包公司来说，并不是十分容易就接受的。在工程建设的最开始阶段，他们并不习惯有这样的监理公司对他们的工作进行监管。这样会导致他们的工作热情大大降低，施工进程放慢。与此同时资金的消耗也就随之增多，造成EPC项目的财务支出增多，超出预定计划，也就为财务管理增加了难度。还有一个原因：业主选择的监管公司往往会被人们认为是政府或业主的意念。施工企业是不希望在进行施工建设时受到像传统模式那样的过多干涉。因为这些监管公司是参与到建设工程的施工与运作当中的，但在一些工程施工中，如果监管公司进行了过多参与，会触碰到工程建设中的技术与组织的秘密等一些机密性问题。当这种现象出现后，会导致双方出现矛盾，导致施工暂停，同时也浪费了大量的前期资金投入。在一定程度上不利于施工企业在海外市场进行拓展。
1.2不明确项目总承包的要求与条件
对于项目承包，而且是境外项目总承包，它本身的吸引力就比较大，但其阻力也不容小觑。到目前为止，并没有关于境外工程总承包条件资质的相关规定、条例出台并得到应用。由于没有明确的条件，业主对总承包商的施工等相关方面的能力存有怀疑，没有完全信任他们，导致在放权时犹豫不决，从而造成了工期拖延。还有这么一种情况：由设计单位出面介绍的总承包商，在设计能力方面相比其他类型的要强很多，但他们的缺点就是在现场进行施工时，在组织这一方面明显比不上他们的设计能力。正是由于这样的问题，造成承包商与其他的施工单位之间不能有效协调工程的进度，导致矛盾冲突不断。双方之间的合作也有了隔阂。这样的施工状况会给监管工作带来极大的困难，不利于工程进展。
1.3在财务管理上，本土化与国际化之间存在的差异
既然将市场转移到国际上，那么相应的在一些比较重要的地方需要以国际上通用的标准为行为准则。但由于我国的企业进行境外项目总承包发展的是在近几年刚刚兴起，在经验上已经处于劣势，在其他方面也需要努力学习。EPC项目财务管理在工程建设上是比较占分量的。李新永河北省建筑材料工业设计研究院石家庄050051在这一方面，国内与国际的差异较大，像在报表统计口径、固定资产折旧的年限认定、合并纳税等方面，有一些企业会自觉不自觉的拿国内的标准尺度进行开工建设，忽视了这是在境外投资施工的这一点，导致在最后的工程交接中，由于依据的标准不一样，导致在财务这一方面产生分歧，造成双方之间的不愉快。
1.4财务风险的监督与监制
在这一方面，相信很多企业都深有体会：明明都是按照规定的标准来进行的，为什么到后期将要进行交接时却又出现了问题？这就是财务风险保障没有做到位。在境外进行建筑项目总承包，需要对当地的风险机制进行细致了解。在国外，他们相当注意风险的隐患与预测，当证明某一项目有明确的风险时，他们一定会寻找方法减轻这种危险，将危险程度降到最低。因此，当我国的施工企业已经确认一项境外施工工程时，需要对当地的风险机制由专业人员进行了解分析，在全面了解的基础上，对将要进行的施工工程进行风险评估，按照相应的标准进行财产风险保护，为后期的工作打下基础。
2、与财务管理有关的对策
2.1监理人
设置监理人对工程进行监督是保证财务管理的一个手段。监理人的职责是在进行施工时，对将要进行施工的施工队伍及其人员与相关建筑设备进行核实，看是否与承包人投标的文件承诺一致。达到要求后开工令。当出现突发事件时，监理人有权利命令施工队伍暂停施工，待问题解决后组织施工队伍复工。在一些金钱纠纷问题上，由监理人出面与相关单位进行周旋调节，争取在不伤害双方利益的基础上达到共赢的局面。
2.2专职财务管理人员
既然不在自己熟悉的区域进行大规模的施工建设作业，就必须对当地的情况有一个细致的了解，减少资金的投入使用。在这样的情况下，少不了经验丰富的专职财务管理人员在工程建设中发挥作用。在确定了财务管理人员具备一定的职业技能后，安排他们在制定的地点进行工作。当确定了将要进行施工的项目后，由建筑专家团队拟定出草图，财务管理人员根据这个草图大略估算出一个整体投资需要的资金范围，使施工团队在进行建设时以这个范围为标准进行施工作业。同时在实际施工中，根据实际情况在某些资金投入上进行修改，保证施工可以顺利的进行下去。
3、财务管理系统
科技是为人们服务的，因此，在进行财务管理系统的选用中，需要根据实际情况，按照相关标准选用最合适的财务管理系统。在境外进行工程总承包，需要在对当地的相关方面进行细致了解后，在财务系统中输入一些新标准，使得在进行数据录入时可以时刻提醒相关人员进行正确的数据操作。当有一些数据出现问题时，系统需要在第一时间里进行错误反馈，及时通知管理人员，减轻问题程度，减少财产损失。
4、结语
1.1PERT的优点
1)PERT的计算方法比较简单，各项工作的逻辑顺序非常清晰，工作之间的制约关系非常明确，能够反映在全局中某一部门或某项工作的地位，能够对项目的薄弱环节进行各种方案的控制、管理。
2)有相关软件可以进行数据推理运算，可以实现管理的自动化，用计算机对进度计划进行模拟、预测、优化和调整，一旦发现有偏离计划的情况，及时采取有效措施。
3)PERT可以用较为简便的概率计算方法合理估计出项目的期望时间。可以把整个计划任务按照工序科学地组织起来，在进行科学计算和综合平衡后制定严密的进度计划并能够贯彻执行。
4)PERT可以通过网络图对整个计划任务进行全面的了解，各项工作逻辑关系非常明确，使各部门管理者和操作者都能对工序有更加清晰的认识，从而更好地进行各部门的组织协作工作。
1.2PERT的缺点
1)PERT不能传递给管理者足够的信息，不能从微观上加强项目的实施问题。关键线路和关键任务所反映的信息都非常有限，并且真正意义上的关键所在在很多时候都不能在这里反映。
2)工程项目中尤其是项目群里面资源受限的情况非常普遍，但在PERT中没有得到应有的重视。PERT的关键线路是通过任务之间的逻辑关系来确定的，没有考虑资源优化问题。
3)人的行为对项目的进度起着非常重要的作用，如著名的帕金森定律和学生综合症都对项目进度产生非常重要的影响，但是PERT没有考虑到人的主导地位。
2关键链的优缺点
2.1关键链的优点
1)关键链不仅考虑了工作间的逻辑关系，而且还考虑了资源冲突问题，更加符合实际应用。注重项目的整体性，能够使资源分配达到最优化，通过找出项目制约因素发现导致项目延误的根本原因，保证项目的如期完成。
2)关键链通过发现项目的制约因素和资源的瓶颈问题，找到关键因素，即关键链上的资源制约瓶颈，从而指导项目管理人员缩短持续时间。
3)在非关键链到关键链的入口处和关键链尾部设置缓冲区，为保证项目如期完成提供了可能性。
4)考虑到人的心理因素，并采取相应措施克服了传统进度管理方法实施过程中出现的工期过长、容易延误等缺陷。
2.2关键链的缺点
1)对于项目群而言，包含的工作项目比较多，涉及的资源约束非常多，确定关键链非常困难。
2)用25%法则和50%法则确定关键链上的缓冲量原理一样，结果差距却非常大，目前还没有确切的依据。
3)目前关键链没有确切的计算机软件工具支持计算，不能实现管理的自动化。
3结语
1.1P6项目管理平台的应用目的
为提高大岗山水电站大坝工程项目管理水平与绩效，搭建了P6项目管理平台，以适应大坝工程的建设目标及各参建单位的管理需求，实现项目的实时、动态管理。P6项目管理平台的主要应用目的、目标为：①对项目的健康状况进行评估，为领导决策提供数据支撑；②建立统一规范的项目编码体系，使各参建单位使用一致的进度计划和管理工具，方便沟通、交流；③实时、动态获取施工现场作业进展与反馈信息，实现进度计划的动态管理，使项目管理人员时刻熟悉工程关键路径，对进度偏差、费用超支及时进行评估并做出决策；④建立资源、费用数据，积极实现赢得值管理目标，有效控制项目投资及资源协调；⑤收集、汇总承包商的施工生产、项目管理绩效水平，为科学、客观评价承包商的工作提供依据。
1.2P6项目管理平台系统构架
根据大岗山水电站大坝工程的管理需求，将承担的大坝工程监理任务纳入P6项目管理平台的应用范围。
2P6多级进度计划管理
2.1P6多级进度计划体系结构
为满足大岗山水电站大坝工程业主单位、监理单位、施工承包商等各管理层对项目进度计划和进展情况的控制和管理需求，适应项目管理渐细程度不同、互相关联、相互制约的多级进度计划管理，采用自上而下分解、自下而上汇总协调、以施工作业计划为主线、其他计划协同配套以及远粗近细的原则编制一级进度计划、工程二、三、四级进度计划。低层进度计划是高层进度计划的分解和细化，高层进度计划是低层进度计划的汇总，各级进度计划间通过EPS、项目、WBS与组织分解结构（OBS）结合的方式建立目标责任体系，从而实现事事有人管、管理无盲区。
2.2P6多级进度计划的编制原则
（1）一级进度计划。
在工程初期阶段确定总的工程进度计划，即里程碑式的控制点。规定工程总的进度目标及关键日期。内容包括土建、安装各个阶段的重大节点及关键活动，是进度控制的目标计划。一级进度计划由业主公司根据水电站总体建设目标和相关要求编制，经业主公司组织审查、批准后实施，是施工承包合同的基准目标，也是编制二级进度计划的主要依据。
（2）二级进度计划。
是施工单位编制的总控制进度计划，在一级进度计划的基础上编制、细化，也称控制与协调进度计划，是整个项目进度控制的主线。二级进度计划在时间上必须满足一级进度计划的要求，且为保持计划具有一定的弹性，相应工作完成时间应较一级进度计划有所提前，以便应对计划执行中不可预见事件及相关工程变更导致的工期变化影响。二级进度计划由施工单位根据一级进度计划进行编制，报监理单位组织审查后，由施工单位总经理或主管生产的副总经理签字实施，是施工单位的合同考核目标，也是编制三级进度计划的主要依据。
（3）三级进度计划。
是施工单位分公司或分包商编制的施工生产或分包合同的进度计划，在二级进度计划的基础上编制、细化。三级进度计划在时间上必须满足二级进度计划的要求，且计划应具有良好的前瞻性和弹性，其工作内容更加详细、具体，各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密，并始终伴随工程施工进展主线（关键线路）。三级进度计划由施工单位分公司组织编制，并报施工单位审查后，由施工单位分公司项目部项目经理签字实施，是指导实际生产的工作计划，也是制定四级计划的主要依据。
（4）四级及以下各级进度计划。
是施工单位分公司及分包商编制的年度／季度／月度生产（工作）计划，用于指导实际生产工作。四级及以下各级进度计划由施工单位分公司项目部组织编制，报监理单位组织审查后，由施工单位分公司项目部项目经理或主管生产的副经理签字实施。
2.3进度计划的动态管理
（1）目标计划。
在各级进度计划完成编制（含作业的资源、费用加载），并经过审查、批准后，该进度计划就视为项目进度管理的目标，成为项目目标计划。P6项目管理平台中，每个项目同时能指定三个目标计划与当前计划相比较。通过目标计划可以将工程实施情况与目标计划进行多层次的比较，从而对造成控制点和指标差异的原因进行深入分析。
（2）定期反馈、更新。
项目实施过程中的工程变更、资源投入不足、气候条件恶劣等因素都可能导致工程实际进展情况与进度计划产生偏差。因此，只有对进度计划及时定期反馈、更新实际值，才能真正实现进度计划的动态监控与控制，项目决策层、管理层及执行层人员才能实时了解项目的执行状况，及时发现问题并协调解决存在的问题。按照多级进度计划关联的原理，三级进度计划是多级计划共存的进度计划，通过计划级别可自动汇总更新二级、一级进度计划的执行情况。因此，三级进度计划是定期数据更新的基础，三级进度计划更新后，P6软件会将最新的进展与预测反映和汇总到二级进度计划和一级里程碑节点上。原则上，三级进度计划每月更新一次。
（3）进度计划的对比、分析及调整。
在施工单位每月完成上月三级进度计划执行情况更新后，要对更新后的三级进度计划与原定的三级目标进度计划进行对比分析，从而对各分包商在上月的计划执行情况进行评估。同时，监理单位项目部还需对由三级进度计划自动汇总形成的一级、二级进度计划执行情况与原目标进度计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级、二级进度计划目标。若有，则需及时做出相应的响应和采取必要的方案措施。P6项目管理平台通过分配多个目标计划（二级目标计划作为第一目标，三级目标计划作为第二目标，）的方式显示三级进度计划进展情况、三级进度计划目标日期、二级进度计划目标日期，并可设置多种对比分析的过滤器进行过滤、筛选。
2.4P6多级进度计划的应用效果
（1）通过P6多级进度计划的编制，业主单位、监理单位、施工单位进一步统一了各自的管理重点和职责，形成了多级进度计划之间的联动。避免了使用以前P3软件编制进度计划时由于存在逻辑关系缺失、作业限制条件过多缺陷，从而造成进度计划满足工期目标的假象。
（2）P6进度计划的动态管理遵循了PDCA循环的项目管理思想，为工程进度检查和调整分析提供了及时准确的数据，使参建单位及时掌握进度目标计划、进度完成情况、进度偏差及工期目标等情况，为参建单位有效应对工程变更、确保工期目标等决策提供了科学的管理手段。
3赢得值分析
3.1赢得值法的应用
赢得值法是一种综合了范围、进度和费用的项目绩效度量方法，通过对计划完成的工作、实际收益、实际费用进行比较，以资金转化为实际工程成果的量来衡量工程的实际进展情况，确定费用与进度是否与计划一致。其基本思想为运用统计学原理，通过引入一个中间变量赢得值来帮助项目管理者分析项目费用和进度的动态情况，并预测和判断项目费用发展趋势。赢得值法既能为工程项目管理的标准化、集约化提供科学的理论依据，同时又对项目目标的良好实现和管理绩效的持续提升提供强有力的技术支撑，促成项目利益的最大化。赢得值法在P6项目管理平台中实施的基本步骤如下。步骤1规划并建立企业项目结构（EPS）、组织分解结构（OBS）及项目代码、项目日历等。步骤2规划并建立项目的工作分解结构（WBS），确定项目合同的范围；结合项目WBS，合理规划项目资源库、资源分解结构（RBS）及资源编码。步骤3依据工作分解结构WBS，编制项目工程进度计划，确定责任单位（OBS），理顺工程各级进度计划间的对应关系，并实现多级计划联动。步骤4确定在哪级工程进度计划上加载资源、预算费用，并为所有作业选择适当的赢得值计算方法，形成项目的目标计划。步骤5在项目进展过程中，及时、准确、正确地对项目的数据进行更新、反馈，计算赢得值法的各参数指标并进行分析，预测项目完工时的费用与工期，如出现偏差及时采取措施进行纠正。
3.2赢得值法的应用效果分析
结合大岗山水电站大坝工程的特点、合同管理模式及管理状况，P6项目管理平台对赢得值法进行了试用，通过工程量清单的方式建立资源库，每项工程量均录入两种价格，一种是施工单位与业主单位签订的合同价格，用于计算计划值和赢得值；另一种是施工单位内部或分包的成本价格，用于计算实际值。大坝工程的计划值、实际值、赢得值统计数据。大坝工程自开工至2013年6月30日，实际值为114664万元；赢得值为115584万元；计划值为137022万元；进度差为赢得值减去计划值为－11438万元，表明进度滞后；而费用差为赢得值减去实际值为920万元，表明费用稍有节余。可见该项目成本控制良好，进度滞后，应及时采取措施进行赶工，尽可能缩小进度偏差。
4结论
ERP人才培养模式的创新是从观念培养到创新思维四步思路：
（1）观念培养：观念的培养是教学的第一步，就是通过课程及软件运用、辅助市场培训等方式，培养学生的ERP观念；
（2）仿真教学：ERP的仿真教学就是应用软件系统的沙盘模拟，以计算机为基础进行实践课程，开展ERP系统试验，并运用企业案例和ERP软件仿真企业环境让企业管理人员得到真实体验；
（3）实习训练：在仿真教学和实验的基础上，深入企业生产一线进行实践实训活动，并利用ERP软件进行业务处理操作；
（4）思维创新：就是对企业管理人员的ERP思维提升培训。
二、企业ERP项目人才培养模式创新方法
2.1分组学习
模拟企业经营决策环境，采用沙盘模拟法，并进行相关的实现活动。将学员分成均员的若干组，结合企业管理实际情况，设置总监、CEO、采购部门、生产部门、财务部门、市场销售部门等，并设置生产车间、流水作业线等必需设备，让每组模拟资金运转过程。学员完成企业订货、生产、新品研发、物流等工作环境。ERP是一个综合性企业管理系统，在分组模拟学习中，可激发学员的兴趣，提高培训质量。
2.2强化实训
要提高学员的业务能力和操作技能必须强化学员的社会实践，在实践过程中深化学员对企业管理的了解。方便企业的人才管理和挖掘，实现员工的全面发展。因此，加强实训，是实现ERP人才培养模式创新的重要方式。在企业中，应该重视员工的培训和实训工作，以促进人才的全面发展和模式创新。
2.3合理配置
ERP培训内容的合理配置是ERP人才培养模式创新的前提。通常，ERP培训课程的内容可分为三个部分：一是个案选择；二是运营流程的模拟；三是实训课程的选择。ERP人才培养模式的创新就必须科学合理的配置培训内容。
2.4重建模式
ERP人才培养模式的创新，就必须对培养方式、培养内容及方式重组。现代化企业的发展，需要人才呈复合型发展。同时，企业领导层应该重视人才的培养，以企业长远发展为出发点，不断拓展人才培养途径。
三、结语
（1）项目实施风险。
造成项目实施风险的主要原因是由于各种相对不可控的外力因素，比如项目审批手续问题、项目资金流转问题、由于征地问题引发的各种紧张关系、社会舆论、生产原材料供应问题以及各种突发事件等，以上不可控因素具有一定的隐蔽性、突发性和随机性，不能对其进行准确的预测和控制，对于以上这种不可控原因造成的项目进度计划风险，通常情况下没有制定相应的应急预案和较为准确的解决处理时间。
（2）项目划分风险。
伴随着EPC项目规模的不断增大，对项目的承揽能力提出了更高的要求，为了更好的在EPC项目中引入竞争机制，项目发包商往往会采用将项目划分成多个区块从而分包给多个承包商的方式确保项目顺利完成。无节制的承揽任务的现象势必会对其业务精力造成一定的影响，同时也会产生一定的资源瓶颈问题，最终可能造成由于单个工程滞后问题而影响整个项目的总体进度计划。
（3）项目经济风险。
EPC项目资金风险主要来自于两个方面，首先对于国际性EPC项目来讲，由于业主对于承包商的付款大多是以承包商所在国以外的货币，所以相应的给承包商带来了国际市场汇率波动的风险。其次对于产生的通货膨胀问题，可能会使项目工程造价产生一定幅度的提升，并且由于大多数项目合同为固定总价条款，会给承包商带来额外支付的风险。
2EPC项目进度计划管理
（1）工作结构分解。
工作结构分解主要是指对项目进行逐级层次化分解，进行该分解的主要目的是为了将整体项目工作内容分化为较小且容易控制的单元，从而使EPC项目的计划编制以及责任落实更具便利性和可操作性。
（2）项目设计进度计划管理。
EPC项目设计计划的编制相对较为复杂，其主要应在明确降低费用为原则、设计优化原则或者是缩短工期建设为原则的基础上，进行项目计划设计。比如该项目是以工程工期为主要控制目标，那么可以采取对部分设计环节进行简化处理，可以依据经验数据进行保守设计即可，其所牵涉到的设备材料可以采用发包给供货商的方式，从而达到对工程时间的最优设计，但是其所产生的投资成本相对较高。如果采用设计优化原则或者是经济最优原则，那么就需要对设计方案进行反复研究，势必会造成相应的人工消耗以及进度消耗，但是能够达到相应的设计优化目的。
（3）采购进度计划管理。
项目的采购计划管理工作是指从制定相应的申购文件到材料设备到达现场的整个过程，其逻辑关系相对较为简单，但是牵扯到了较多的平行作业工序。并且采购计划较为容易受到外部条件的影响，比如其采购的材料设备技术参数要求由设计部门确认、报价周期以及到场时间是由厂商确定的，而材料设备运输和质检工作又由其他相关单位负责。在此过程中产生的交叉环节相对较多，真正进行采购计划控制的时间周期所占到的比例相对较小，其主要是依靠对各种外部条件的综合控制进行采购计划管理的。所以在编制相应的采购计划时，应首先对不同种类材料设备及数量作出确定，其次根据采购所需时间以及逻辑关系确定出相应的时间节点，第三对合同签订以及材料设备运输、质检、交货等进行确定。
（4）施工进度计划管理。
施工进度计划管理内容应全面包含项目开展前的准备阶段以及施工阶段，准备阶段应考虑的问题有临时设施的搭建、项目施工用水用电条件、项目资金到位情况、设备材料到场情况以及施工组织设计方案等。对于施工阶段来说，其应重点关注的内容主要有工程土建、仪表、设备运行情况以及电气状况等内容。在进行施工进度计划管理工作时，可以根据所签订合同中的工程任务量情况，在遵照各工序固有规律的基础上按照时间长短及逻辑关系合理安排人材机等资源的投入，并在对以往施工项目数据分析的基础上总结出相应的施工经验，从而更好的进行施工进度计划的编制。
（5）详细进度计划的制定。
EPC项目的详细进度计划的制定是在对以上设计进度计划、采购进度计划以及施工进度计划进行综合考虑之后进行的项目统筹安排，其准确地找出了各分项目进度计划中存在的重叠时间，在合理分析的基础经过业主审批同意后最终形成了总体的详细项目进度计划，并以此作为对EPC项目开展定期进度检查以及进度完成对比分析的主要依据。
3EPC项目工期索赔分析
（1）工期索赔原则。
作为一种经济补偿行为，健康的工期索赔工作的开展有利于良好的市场环境的培养，在促进行业积极向上发展的同时也有利于工程建设效益的提高。但是需要注意的是工期索赔首先应符合承包商合同规定，其次工期索赔要求应与实际情况相符合，必须能够真实的反映出各种因素造成的额外损失，并制定出相应的索赔意向书，将各项索赔名称、事由、证明材料以及估算损失都纳入其中。在工期索赔的过程中还需要注意的一点是索赔手续的时效性，应牢牢遵循项目变更的时效性和逢变必报的原则，加强对各项索赔材料的搜集和整合工作，从而使索赔工作有据可依。
（2）关于工期索赔的建议。
