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1.1青年教师
美国学者艾玛•麦克唐纳认为，青年教师是完成所有职前培训课程正处在工作岗位第一年的新教师.他认为青年教师实质上是试用期教师或初任教师.从我国实际来看，国内许多学者在研究青年教师时，多指40岁以下的.综上所述，根据教师职业生涯发展的规律，本文所研究的青年教师主要是指取得硕士及以上学位、获得从事教师职业资格、年龄在40岁以下（包括40岁）的高校专任教师.
1.2自我管理
近年来“,自我管理”经常出现在报纸、论文和著作中.现代管理学之父彼得?德鲁克在《21世纪管理挑战》中率先指出自我管理是个人为取得良好适应，积极寻求发展而能动地对自己进行管理.美国学者蒂姆指出，自我管理就是在个人合理的价值观基础上，最大限度地发挥自己的潜能并实现目标.由此可见，自我管理就是指个体对自己的目标、思想、心理和行为等方面进行管理，即实现自己组织、管控、约束和激励，以有效实现目标的实践过程.青年教师的自我管理是一个多维度的概念，它显示了青年教师的思想觉悟、业务水平和心理特征.可以说，青年教师的自我管理是对传统低效外压式管理的超越，是教师将外化的行政命令内化为自身要求，不断促进自身发展，最终实现目标的过程.
2地方院校青年教师自我管理现状
随着高等教育大众化进程的推进，地方院校加快了对青年教师的引进，很大程度上缓解了师资紧张的现状.但是，同时又出现了一些新问题，就青年教师自我管理方面主要表现如下:
2.1青年教师职业认同感不高、职业发展意识薄弱
职业认同对新教师能否度过职业适应期是很关键的.研究发现，青年教师走上岗位的前期是职业发展的关键，它的成败直接关系到新教师以后的发展.每年进入地方院校任教的新教师，大多数是硕士毕业生.由于他们缺乏经验，面对课堂教学的复杂情境无所适从，容易产生理想和现实的失落.这就使得他们的职业认同不高.此外，地方院校很多青年教师没有树立正确的职业理想，没有将教书育人视为一项高尚和神圣的职业，仅当作一种谋生手段，一旦在现实工作中遇到挫折，由于没有职业信念和理想作为支撑，对教育工作容易产生厌倦.加之一些青年教师在自身的成长过程中，由于受社会、家庭、环境等影响，缺乏职业发展意识，整日无所事事，只考虑当下过得去，对未来发展没有任何思考.久而久之，这些教师就丧失了职业责任感、使命感，缺乏对职业发展的追求.
2.2青年教师欠缺对自身能力及自我期望的认知
众所周知，马斯洛的需求层次理论五种需要之间是层级递升.一般来说，当下一级层次的需要相对满足后就会向高一层次发展.青年教师作为社会的精英人才，当前四种需要得到部分满足之后，自我实现需要的产生则成为必然，而自我期望就是个体对自身价值目标的主观设定，并决定了自我实现需要的具体内容.由于教师职业自身的特殊性与社会期望的附加，青年教师往往对自身有不切实际的期望值，在很多情况下，出现自我期望与实际工作能力之间并不能完全匹配，甚至出现严重失衡的情况.此外，很多青年教师往往容易将自身掌握的知识与能力混淆，将知识等同于能力.但是靠书本知识习得的理论与处理教学实践中的问题所需要的能力之间并不存在逻辑上的线性关系，要解决教育教学与学生管理中的现实问题，只能放下书本，直面现实.但不少青年教师并没有弄清楚这一点，在实际中一旦发现凭借自身难以胜任教学工作，职业理想中的自我与现实中的自我失调时，就会产生自我否定的不良情绪，以致心理失衡.
2.3青年教师抗压能力相对脆弱
青年教师往往刚从学校毕业，面临着环境的改变、个人角色的重新定位以及个人生涯的重新规划.同时他们虽然有较高的学历或学位水平和年龄优势，但却极度缺乏社会经验，对走入社会和工作岗位而需要面临的各种复杂的人际关系无所适从，缺乏有效的应对方法，这就都会给青年教师造成心理压力.其实，地方院校青年教师既处于事业的成长发展期，同时又处于生活的稳定定型期.在这一阶段，他们要谈恋爱，建立家庭，结婚生子，要购房，要赡养父母和抚养小孩，经济上是急需用钱的.但地方院校捉襟见肘的收入使他们生存比较艰难，从而也影响到工作和心理状态，表现在处理各种问题时力不从心或者茫然失措，焦虑、困惑、疲惫、怀疑、失败等负面情绪也接踵而来.
2.4青年教师教学经验不足
目前，地方院校很多青年教师通常来自综合性大学，而非专业的师范类院校，因此这部分青年教师对教育教学理论较为匮乏，加之他们既没有教育教学实践经验，也没有社会实践经验，导致教育教学技巧也严重不足.部分青年教师只注重专业学科的知识传授，而对其他相关学科不重视；缺乏对关联学科的了解和知识储备，从而使得专业知识的讲解单一乏味，无法形成体系，使学生难于理解和接受.此外，有的青年教师虽然具备教师岗位所拥有的专业知识结构，但却缺乏有效的授课方法，无法使学生产生听课兴趣，导致教学和实践的严重脱节.其实，青年教师既是教育者，同时也是学习者.他们只有及时填充最新的相关学科知识，不断自我发展和完善，才能成为一名称职的教师.
2.5青年教师容易受社会环境的影响
当前，受多元文化价值观的冲击和挑战，教师传统德育价值取，特别是诸如拜金主义、享乐思想、攀比心态等都会对青年教师产生一定的负面影响.更重要的是，地方院校青年教师的社会待遇、经济待遇偏低，政策保障措施也存在不平等现象，这些都直接影响了青年教师的职业发展.
3提高地方院校青年教师自我管理的对策
自我管理作为对传统“他律”管理的修正和超越，也是一个复杂的动态管理过程，它包括许多不同维度不同功能的组成环节.就本文而言，主要从自我管理的精神维度和自我管理的行为维度进行策略探究，并各自分别从若干层面进行阐释，即精神维度上的三个层面：意识层面自我认识、情感层面自我激励、品质层面自我反省；行为纬度上的三个层面：认识层面自我设计、实施层面自我调控、保障层面自我监督.
3.1精神纬度层面
3.1.1准确的自我认识
自我认识是自我管理的基础.彼得?德鲁克认为，看清自己是自我管理成功迈出的第一步.科恩也认为：“自我认识是自我确定的前提，认识自己首先就是认识自己的内在可能性———建立生活计划的基础.”可见，自我认识是自我管理的前提,是对自己个性特征、兴趣爱好、智能特长等的认识，它是基于自我体察、分析基础上形成的自我评价.就青年教师而言，认识自我既包括对作为“人”的自我的认识，还包括对作为“教师”的自我的认识.这是做好自我管理的第一步.教师的自我意识不仅表现在对自己身心活动状况的观察上,还表现在对自己身心活动状况的控制上.一个教师如果已经明确了自己的身份,认识到自己是社会历史经验的传授者，是社会上年轻一代心灵的塑造者,那么这个教师就已经具有教师角色意识.教育心理学家林格伦指出:“一个教师在教室里所要了解的第一件事是了解自已.”可见，自我认识是教师开展自我管理的基础，只有对自己有了充分的认识，才能使自己的价值取向与组织保持一致.
3.1.2积极的自我激励
自我激励就是在自我管理过程中采取自我刺激、自我鼓励、自我勉励之法.通过自我激励可以达到增强目标意识,提高意志的坚韧性和情感的深刻性.研究显示，通过激励充分发挥人潜在的心理意识，人的人生轨迹就会朝着自己的期许方向发展.美国威廉•詹姆斯教授研究发现，一个没有受过激励的人，仅能发挥其20%—30%的能力，而当他受到激励时，其能力可发挥至80%—90%.当前，青年教师的观念与行为已发生了巨大变化，较强的责任感和稳定的报酬不再是推动教师尽职工作的唯一动力.如今的青年教师喜欢在工作和生活中寻求平衡点，渴望超越自我，获得正面赞赏.如果青年教师的内部动力得到激发，产生强烈激情和积极性，就会对成功产生一种渴望，进而更专注于自己的职业和工作.
3.1.3必要的自我反省
自我反省是自我管理在精神纬度上的重要环节，是自我认识的进一步深化.自我反省就是检查自己的思想和行为，总结出值得借鉴的经验和需要吸取的教训.青年教师应“身为人师，常当自照”,发现自己优缺点，唯其如此，才能不断地认识自我，提高自我.当然，自我反省要求青年教师在遇到困难时，需要根据实际情况正确分析自我，找到解决问题的方法途径，从而达到自我管理的目的.当然，青年教师的自我管理能力不是一蹴而就，需要在实践活动中不断磨练，还需要在反思中不断总结和升华，最终形成自己独特的人格魅力，从而实现对自我的有效管理.
3.2行为纬度层面
3.2.1客观的自我设计
自我设计是自我管理在行为维度上的第一阶段.自我设计就是人通过穿着打扮、行为方式、生活方式等将自己的思维方式、理想信念、审美观念等外化于众的一种方法.从这个角度来讲，自我设计必须以社会条件为基础,否则只能是一种不切实际和无法实现的空想.青年教师自我设计最集中的表现就是设计教师职业发展规划.一般来讲，教师职业发展规划涉及自我分析，确立专业发展方向，设计行动方案等.但规划不仅仅是文本的制定，更不是为了敷衍或作秀，必须既注重教师个人和组织目标的兼容，实现组织发展与个人进步的同步，又要规划后有切实可行的行动指南；既要在规划实施寻找外在物质、智力资源的支持平台，又要强调从教师内在条件出发，激发自身潜能，做到专业发展的自主、自律与自觉.
3.2.2及时的自我调控
自我调控是保障自我管理顺利进行的重要环节，它是引导自我管理不断沿着自我设计的原定轨道运行的保证.具体来说，自我调控其实包括自我协调和自我控制两个方面.自我协调就是在不受内外不良因素干扰，最大限度调动自我内部与外部各项资源的有效整合.自我控制就是排除各种消极因素，主动调动自我积极性，促进自我管理者的素质和能力提升.青年教师的自我调控能力主要包括自学能力、自我修养能力、分析和反馈信息的能力等.具体到课堂教学中，自我调控主要体现在两个层面：一是教师自身因素的调控；二是教师对教学过程的调控.前者主要是教师对自己的情感、教态、语言的调控，后者主要是对教学目标、教学内容、教学方法等方面的调控.青年教师要对实现有效的自我调控，必须以积极的心态去应对，多参加体育锻炼、减压心理培训等方式来调节.
3.2.3严格的自我监督
自我监督就是在自我认识、自我评价的基础上，个人依据社会的要求主动调节自己的动机和行为，以达到预期目标.简而言之，自我监督可以简单地理解为自律，它能警示和约束教师的行为，促使其自己为自己立法.具体说来,教师自我管理的自我监督机制是由自知(分析和评价、认识自己)、自尊(自我尊重,严格要求自己)、自况(效法他人、学赶先进)和自警(提醒、告诫自己)等自我意识活动所组成的，通过这些机制,教师就能够对自己的思想行为加以监察和督促,从而了解自己、解剖自己.在现实生活中，青年教师的自我监督能力不一定强，应该不断锤炼自己的意志，用道德约束自己的言行，用自警和慎独来养成自律习惯.自警，就是用名言警句作为座右铭，不断勉励、提醒、警诫自己.慎独，就是没有别人的监督，也严于律己，谨慎自己言行，自觉按规范和规则去做事.
1.经营性国有资产
经营性国有资产是以国家作为资本所有者和运作者，在一般的社会经济领域中实行企业管理和运作。中具体地说，经营性国有资产主要存在于生产制造业、物流交通、服务经营、日用品、食品和轻工业等领域，经营性国有资产和一般企业一样以盈利为主要目的，那么经营性国有资产的改革主要目标就是实现资产保值和经济增长。但是需要注意，经营性国有资产在某些实物领域还具有进行市场的宏观调控的责任。如在社会出现特殊震荡，市场出现了诸如哄抬物价、囤积居奇扰乱市场规律和破坏民生的现象时，国有资产应当介入这一市场混乱中，通过国资注入冲抵临时资源匮乏的方式来稳定物价，从而达到保护民生稳定民心的目的。因此，经营性国有资产的管理方面还存在一个对于市场危机管理的预判意识。在关键的时刻要能供出有底气的存货，不要被散户市场所绑架。
2.行政事业性国有资产
行政事业性国有资产主要存在于基础民生、公共设施、环境卫生、科研教育、国防交通等把控着国家命脉的公共领域。行政事业行国有资产是我国国有资产拓展的一个非常重要而且非常具有前景的领域。深化行政事业性的国有资产改革，应该准确评定一类国有资产的公共服务的重要性，并以这个重要性为参考来活泛调节对它的经济增长的要求。如科研教育和环境卫生等关乎社会民生和宏观的国民发展大计的领域资源，应当有魄力的放弃短线的经营增长，而将调控的力度和重心放在起专业服务领域的执行力上。任何一门领域的发展都不可能做到健全健美，如果着重在经济增长，那么必然会在人性化服务上面出现短缺。作为这类具有重要民族前瞻性的领域，一定要保持系统的纯洁性和专业性，不要以短期的浮躁经济氛围来污染它，而造成了长线的不可估量的延误和损失。以我国的科研教育系统为例，目前的大学科研教育领域出现了严重的重职称轻学术之风，教授和专业导师等高级学术职称人士忙于拉赞助、跑关系等俗物而忽视了专业的科研工作，这是非常不利于国家科学发展的。因此，下一步的科研教育类国有资产改革应当明确区分公共服务和行政之间的界限，保持公共服务领域的纯洁性。
3.资源性国有资产
资源性国有资产是指在国家的政策调控下，对某种资源的开发以及后续的销售等运作手段一体化的国有资产，主要包括土地、森林、石油、矿藏等。这一形态的国有资产虽然有国家支配，但这种支配对于生态、环境的影响非常大，同时由于我国的地大物博的特性，某些自然资源的所有量蕴含着巨大的财富。因此资源性国有资产的开发和市场管理一定要遵循可持续发展的目标，科学规划，统筹安排。我国的资源性国有资产通常都是国家垄断的，某且相关企业更是涉足了从开发到经营的一整条路线。由于没有市场竞争的压力，资源的开发又是取自无需成本的自然，所以造成了这类企业严重的机构臃肿，效率低下的问题。以我国的中石油中石化为例，虽然在资本所有量上在世界五百强之列，却因为不是合理的市场竞争下所创造的产值而不被广泛业界所认同。同时，行业中频频爆出的天价消费、爆表的员工福利等负面消息也表明，这类垄断的“肥缺”领域存在的问题实在太多，国有资产的改革不仅要对自然负责、对民众负责、还要对这个社会负责。我国的国有资产管理改革任重道远。
二、所有者和决策者明确问责机制，促进国有资产保值
国资委成立之后，解决了我国国有资产管理的机构臃肿，管理分散的问题，有效实现了问责机制的确立，国有资产管理的内部审查和监督机制的完善，重要行政力量的介入，大大触动国有资产腐败的根基。多年以来，我国的国有企业的编制一定与政府行政编制挂钩，不仅设有党组书记等职位，干部也全部享有对位级别的行政职称。一位中石化的副总，同时又享有副省部级的行政职称，这在进行企业问责管理时就会让审查者背负非常大的压力和面对巨大的阻力，明确划分所有者和决策者的问责机制后，让资本的管理和审查有一个纯洁而顺畅的环境，有效促进国有资产的改革。
三、总结
（中经评论·北京）2007年6月，国家环保总局对黄河、长江等四大流域的污染调查得出了惊人结论：四大流域的整体污染现状已成为常态；同时，重点监控的9个大湖泊中整体水质为V类和劣V类水质的就达7个。V类水已不能和人体接触，劣V类水更是丧失基本生态功能，甚至不能用作农业用水。如何合理利用保护水资源，促进经济协调稳定发展，成为构建资源节约型社会的一个急需解决的重要课题。
一、流域性水资源管理困境
流域污染的常态性已经基本确定，水污染正伴随工业化的高速推进从支流向干流、从城市向农村不断蔓延发展。那么，为什么污染状况没有随着近年来持续的治理行动而有所好转呢?
（一）水资源的公共产品特性
水资源是公共资源，其产权常具有模糊性。流域内的每个团体或个人都难以具备界定明确的权力去维持流域环境不受污染和可持续利用。巴泽尔指出，当产权无法充分界定时，部分有价值的产权总是存在于公共领域，对公共领域中存在的可被攫取的资产价值将导致人们的寻租行为。当生产和消费行为带来水资源污染时，其污染成本由全社会共同承担，而产生的收益由排放者独自占有；而且水资源污染给排放者自身所带来的损失远远小于污染治理成本，从个人理性的角度出发，排放者没有治理污染的动机，从而必然导致对水资源的过度污染和使用，治理产品的提供不足，这就是但丁所言的公共领地的悲剧。
（二）市场失灵下的政府解决思路
解决水资源过度使用和污染的一个方法是根据科斯定理，将外部性内在化，即明晰资源产权，由排污者和受害者双方讨价还价解决污染问题。然而，公共资源产权的界定首先是非常困难的。即使能够界定，成本也是高昂的。当产权界定清楚后，确定污染赔偿的讨价还价过程本身也将增大交易成本，当涉及人数众多时，“搭便车”现象将发生，从而导致市场机制的失灵。即使采用民主投票方式确定污染的价格，根据阿罗不可能定理，也难以产生满意的投票结果。因此，单纯通过市场机制来解决水资源污染问题必然导致市场失灵。当市场失灵时，避免公地悲剧就需要依赖于代表公共利益的政府，通过政府的管制来保护水资源。政府常采取的策略是排污收费、直接管制、排污消减补贴，这些措施的强制执行将有效减少市场讨价还价的交易费用和效率低下状况，从而提高水资源保护效率。
（三）政府失灵
市场失灵条件下通过政府管制是不是就能有效解决水资源过度使用和污染的问题呢?政府作为国家权利的执行机构，并不是抽象的存在，而是由不同利益和目的的部门和人群组成的集合。由于水资源的效益涉及农业灌溉、水力发电、水路运输、地下水勘探与开采等部门的利益，水资源管理实际上由水利、电力、交通、城建、地矿、农业等14个不同或相同级别的局、部以及流域各省市区水行政管理部门共同负责。这些政府部门的行为主体和市场中的经济人一样也要受到自身权利、职位和相关物质利益的驱动，谋求个人效用最大化。根据公共选择理论，这时必然出现多数获利集团的个人边际利益大于社会边际利益，或个人成本小于社会边际成本的结果，从而导致公共目标的偏离，最终导致“政府的失灵”，从而在我国出现水资源管理“多龙治水”、“政出多门”的管理格局。“管水源的不管供水，管供水的不管治污，管治污的不管回用”，地方政府以本地利益为导向，采用宽松的排污管制措施促进当地投资和GDP增长；流域上游没有足够的动机和激励去减少不合理产业布局，常常为了增加GDP而引入高污染、高水耗的项目，导致水资源从源头就被污染。在此情况下，水资源的保护重任就只能依赖于环保部门的严格立法和执法。实际情况又怎样呢?国家环保总局近期检查的11个省份的126个工业园区，有110个存在环境违法问题；在抽查的城镇污水处理厂中，超过一半运转不正常或停运，四成以上被查企业存在环境违法行为。因此，仅仅依赖环保部门是不可能实现对水资源的有效保护的
四）政府监管困难
即使不存在政府失灵，政府也将面临信息不对称和隐的监管困境。企业排污是私人信息，环境保护部门不可能每天24小时监督全国的所有排污者的排污状况，这必然导致一些排污者利用没有监督的空档增大排污。同时，当采用矫正性税收对污染排放量征税时，税率往往难以确定，税率过高，成本转嫁给消费者，造成消费者福利损失；当采用使用量、排放量、排放物含量标准时，若排污权数量过大，会使区域内污染物的排放量超过环境容量；数量过小，排污成本超过社会经济技术承受能力，严重影响生产和生活，甚至会导致非法排污或偷排。
（五）政府失灵下的市场失灵
当政府失灵时，水资源的污染问题该如何解决?会不会求助于市场?在我国，受计划经济体制的影响，长期以来人们缺乏对水资源经济产品属性的认识，供水作为政府提供的基本福利，供水水价不能有效体现水资源的全部价值构成，最多只能补偿生产经营成本，而不能体现资源水价（即水资源费或水权费）和环境水价（即水资源处理费）。因此，水资源的价格远远背离了水资源的价值构成，从而依赖市场价格机制不能有效调节水资源的使用和保护。许多冶污企业建起了先进的生产线，却处于闲置状态。因此，在政府失灵的情况下，我国的水资源市场也表现为失灵状态。当水资源的市场失灵和政府失灵同时存在时，此时应该求助于谁，应该采用怎样的管理机制来有效解决水资源的过度使用和污染问题呢?
二、水资源的有效管理机制
对于水资源市场失灵和政府失灵的双重管理困境，必须系统设计水资源管理机制，从制度、文化、领导力、执行力等方面着力，建立一个强有力的水资源管理体系，避免“多龙冶水”的割裂格局。
（一）构建以流域为核心的水资源一体化管理模式
目前的流域、部门和行政区域三结合的水资源管理体制导致各部门常基于部门利益、地区利益，而不是自觉地从全流域和全社会的可持续发展角度来使用水资源。因此，建立一个统一的管理权威对水资源实施一体化的全面管理就显得尤为重要。一体化管理的途径一是按照行政区域划分，以行政辖区为基本单元的开发模式；二是由一个单独的部门统筹、管理全国的水资源。地方政府维护公共资源的出发点是地区利益，出于这种目的，上游城市必然不是从全流域的经济发展出发来配置水资源，分割管理状态依然难以改变。纵观法国、英国、荷兰等国的水资源管理体制，最突出的一点是由一个部门统筹管理。如英国环保局一管到底，不设水利部，水管理直接进入市场，政府只是宏观调控。同时，对于跨省、跨地区的大江大河统筹采用以流域为单元的水质与水量统一管理模式。法国按大流域分设了几个水务局，荷兰以流域为单元设立水董事会，由水法赋予权力，依法管理水量水质。借鉴各国的成功经验，我国有必要建立一个单独的政府部门统筹负责全国所有水资源的取水、排水、供水、节水、防洪、防涝、治污、灌溉、污水回用等事务，实现水资源的统一规划、调度、运营和监督治理。同时，该管理部门内部按照流域设立不同的分支机构，统一管理流域内的水量和水质，从而避免各部门相互争权、推诿、扯皮，缓解政府失灵的状况。
（二）政府管制下的市场交易机制
一体化的水资源管理机制使具有决策权、执行权、监督控制权的权威管理部门通过计划、命令、协调等方式实现对资源的统一配置。但通过指令性计划来配置资源的计划经济形式，由于决策者的有限理性和信息不对称，常常导致资源配置的低效率。在此情况下，引入市场机制，通过政府管制和市场机制的双重结合可提高水资源的配置效率。即，政府首先制订相关政策、法规，然后水资源使用者再根据自身利益在可供交易的市场中进行使用量、排污量的抉择。这些市场化交易机制包括：市场化的水价体系、排污权交易和流域水资源补偿制度等方式。转
（1）市场化的水价体系。目前的福利型水价体系无法激发使用者和排污者内在的节约和创新思想，冶污企业由于长期亏损也没有冶污的积极性。国外经验表明，利用市场定价原则，发挥价格杠杆作用，能够达到合理使用水资源的目的。因此，我国需要建立和完善市场化的水价体系，通过市场定价机制，在国家宏观调控下按照水资源的用途、地区等因素制订灵活多样的交易价格，通过买卖双方的自主谈判实现市场化水价体系的正常运行。
（2）排污权交易。排污权交易是指政府根据流域的承载能力规定污染物排放总量，企业按照市场价格向政府购买排污权，包括排放污染物的种类和数量、排放地点和方式、有效时间等，这是排污权交易的一级市场（政府一排污者）；如果企业减少排污，购买的排污权得到节省，可在市场上售出排污权而获利，这就是排污权交易的二级市场（排污者一排污者）。这种市场化运作机制可以调动企业治污积极性，使其可以选择更有利于自身发展的方式主动减排。
（3）流域水资源补偿机制。在流域中，上下游地理位置的不同使上游拥有使用权的优势地位。如果上游用水过多或者排污过多就意味着下游水资源生态环境的恶化。为了使下游的水资源满足自身经济发展和人们生活用水的需要，下游需要提供一种补偿机制弥补上游节约用水、减少排污的机会成本，从而激励上游保护水资源。
（三）节水文化的建立
水资源一体化管理体制和市场交易机制仅仅是从“拉”的角度运用经济、行政手段来引导人们的行为，而不是人们发自内心的自愿“推”动水资源的保护。但是，公众的监督参与更能克服信息不对称和隐带来的监管困境，怎样形成公众参与的节水文化呢?首先，要尊重价值规律，将水价调至真正体现其价值的价格水平上，使人们意识到水的宝贵，这是树立节水文化的根本之举。其次，文化的建立常取决于支持这种文化的领导权威和倡导者，节水文化在我国现阶段是～种全民节水文化，不可能依赖于某个公益组织，而必须依赖于政府的推动，应把水资源保护作为政府业绩考核、干部选拔和奖惩的重要依据，使官员成为全社会节约用水的倡导者、领导者和监督者，使政府成为节水文化的主导者。再次，提供公众参与水资源保护的途径，包含预案参与、过程参与、末端参与、行为参与和信息完全公开机制。最后，增强全民族的水资源忧患意识和节约意识，培育节约用水的社会风尚。
三、水资源管理机制的实施要点
水资源管理机制是一个庞大、复杂的系统工程，在建设过程中需要科学的处理好以下矛盾。
（一）处理好水资源管理机构和地方政府之间的关系
流域水资源一体化管理机制将改变现有管理体制和利益格局，在改革中要妥善调整各部门的分工、人员；其次，水资源管理总部、流域水资源管理分部也将与各地方政府部门发生相关业务往来，彼此之间如何分工、合作、协调等都是需要解决的关键事项。
（二）处理好政府宏观管理和市场交易之间的关系
水资源管理机制是通过制订政策、法律、法规等实现水资源的宏蹰调控：依赖于市场化的价格交易机制自主实现资源的有效配置。这就要求明确政府的权力范围和市场的作用范围，避免政府权力过大压抑市场的积极性；同时，又要避免政府权力过小，难以干涉市场不合理的交易活动。
（三）处理好上中下游水资源分配的关系
流域一体化管理体制直接关系到上中下游的水资源权力和经济利益，这就需要解决好以下关系：（1）上中下游合理分配水量，可以按照地区经济发展水平和经济成长能力为基本指标；（2）合理确定流量控制关系，合理调节各区段对水资源的利用时差；（3）合理确定利益分割比例；（4）合理确定水资源污染成本分担原则，可依照“谁污染，谁冶理”和预留“污染治理费用”的原则进行。
（四）处理好流域区与非流域区水资源使用的关系
水资源不仅是本流域的资源，同时还是整个国家的战略资源。流域水资源的配置不仅要考虑本流域的经济生活环保发展需要，还要结合国家的整体战略部署，处理好流域区和非流域区水资源调用量、使用效率、使用时段等关系。
（五）处理好生活、生产和生态用水的关系
工业生产的经济收益高于农业和公益事业，因而工业企业的水资源价格承受能力也更大。在建立水资源市场交易机制时，要满足农业生产和维系生态平衡对水的基本需求，防止无序竞争对农业和公益事业产生破坏作用。
论文摘要：自我管理与知识管理都是上世纪后期出现的管理学的创新概念，都是随着信息时代和知识经济的到来，而盛行的管理思想和管理体系。它们在管理理念上都体现出了以人为本的管理思想，在信息和知识的基础上，实现对人和知识的动态管理。特征上两者虽然各有不同，但在管理内容上两者密切相关，两种管理在效果上互相补充和促进。从两者的“知识链”和“自我管理要素链”的联系看，两种管理模式又构成了密切相联的管理循环链。
随着信息时代和知识经济的到来，上世纪50——60年代出现的“自我管理”和上世纪末成型的“知识管理”成为继“泰勒制”之后管理学“第”的重要内容。
一、自我管理与知识管理的含义
自我管理诞生于上世纪50——60年代，对于自我管理的含义有多种理解，如，Thoresen＆Mahoney(1974)认为，自我管理，亦称自我控制，可被定义为：“当相关的直接外部约束不存在时，一个人所进行的自我控制，这时他所采取的行为比他初始(未加控制)所采取的行为效果更好。”
一般认为，自我管理首先是指一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。自我管理的实质是自我监控。自我(ego)作为心理活动的主体，一个人需要进行自我意识、自我控制与自我调适，自我(self)作为管理行为的客体，一个人需要进行自我调节、自我激励与自我反馈；自我管理作为一种管理行为的过程，它涉及到管理过程、管理方法和管理内容等。其次，自我管理又体现为一种能力，它是人对自身的生理、心理和行为各方面的一种自我认识、自我感受、自我料理、自主学习、自我监督、自我控制、自我完善等方面的能力。人的这种自我管理能力是随着年龄的增长、知识学历和社会阅历的提高，呈逐步提高的趋势，但因个体差异和环境的不同，他们之间存在较大的差异性。然而，人的自我管理能力可以通过自主学习、自我监督、自我控制和自我完善而得以培养。
知识管理作为一种全新的管理范式，自上世纪末成型至今，还没有一个明晰和公认的定义。美国生产力与质量研究中心的定义是，企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。美国德尔福集团公司执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供的新途径”。知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思、帮助和发展，支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
从过程论、信息论和行为论的角度，可以将知识管理理解为：第一，知识管理是一种过程，即对企业内外知识的收集、整理、加工和利用的过程。是将组织可获得的各种信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。第二，知识管理是对信息的处理。知识管理是对数据间关系的理解，它通过信息管理和组织学习来提高整个组织的知识水准，把正确的信息传送给需要它的人，以便让他们迅速的以信息为依据去行动。第三，知识管理是一种管理行为。人既是知识存储的载体，又是知识创造的主体。知识管理的重点是企业内员工行为的管理，采取各种措施来调动员工的积极性，提高员工的工作能力。也就是说，知识管理最终要落实到对人的管理，即对企业内员工行为的管理上。
总之，知识管理是一种对人与信息资源和知识的动态管理过程，即以人为中心，以信息和知识为基础，以利用和共享知识为途径，以信息技术为工具，以知识的创新和增值为目标的过程管理。知识管理叮以有狭义和广义之分。狭义的知识管理仅指对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理除了指时知识本身的管理，还包括与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动以及知识人员的全方位和全过程的管理。
二、自我管理与知识管理的特性比较
(一)自我管理的特性
第一，目的性。自我管理的目的是要达到和实现个人的全面发展和人生的意义和价值。善于自我管理的人所做的每一件事都是完成特定目的的一个环节。例如，个人的自我完善可成为自我管理的一个目的，同时自我完善又是一个过程，而认清自己又是实现自我完善的重要前提。
第二，主体性。从管理的主体看，自己是自我认识的主体，是自己的管理者，是开发自我宝藏的“厂长和经理”，你想成为工程师和企业家吗?你想成为教授和科学家吗?那么你就是这些“产品”开发、生产和销售的老板。
第三，客体性。从管理的客体或对象看，自我管理以自己为认识和管理的对象，即以自己所拥有的内在资源，如思想观念(价值观、道德观、人生观和动机等)、时问、情绪、行为、身体、信息等为管理对象。这是集中体现自我管理本质的最基本特征。
第四，技能性。它主要涉及自我管理的技术与能力的培养。自我管理以自身素质，尤其是以自我认知(意识、想象、思维和创造力等)、自我情绪和情感控制、自我调适和自我激励等学识和心理品质去管理自我；同时，在自我管理的过程中运用SWOT分析、目标管理和反馈分析等技术与方法使自我在各方面得到能力的提升。
第五，主动责任性，又称自觉能动性。人类个体的自我管理是个体自主地、独立地、自觉地从事和管理自己的实践行为与活动，而不是在外界各种压力和要求下被动地从事实践活动或需要外界来管婵自己的实践活动。当然人的这种自觉能动性也需要有一些外部因素来起促进作用。
第六，自我反馈和调节性。在自我管理过程中，个体不断地去获取有关自身实践活动及各项自我管理要素变化情况的有关信息，审视和检查自身实践和管理活动的过程与效果。个体对内身实践活动的监控和反馈结果及所得到的信息会卣接影响到下一步实践活动及行为的调节。所以，自我管理的自我调节性使个体根据反馈的信息和预期目的，对自身下一步的实践活动采取修正、变革、调整等措施的控制。调节性是个体自我管理水平高低的重要指标。
第七，迁移性。迁移性足指从某一个领域中获得的知识和技能有可能适用于另一个领域的知识与技能。由于个体对不同实践活动所进行自我监控和调节的实质是相同的，因此在任何一种实践活动巾的自我监控都具有广泛迁移的潜在可能性，即呵应用于不同的实践情境中，也可应用在多种多样的实践活动上。由于自我管理具有循环反馈性，它随时可以根据实践性质的变化进行相应调整以适应不同的实践情境，从而表现出广泛的迁移性。
(二)知识管理的特性
1、在管理理念上，知识管理体现出了以人为本的管理思想，人力资源管理成为知识管理的核心。
2、在管理对象和内容上，知识管理以无形资产管理为主要对象和内容，比以往任何管理形式都更加强调知识资产的重要性。
3、在管理范围及其重点上，知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理，但以隐性知识管理为重点，并注重显性知识与隐性知识之间的转换。
4、在管理目标和策略上，知识管理以知识创新和提高组织和企业竞争力为直接目标，以建立知识创新体系为基本策略，因此，智力性和创新性是知识管理的标志性特点。
5、在组织结构上，知识管理采取开放的、“扁平式管理”的组织模式，与以往所采取的金字塔式的等级结构模式截然不同。
(三)自我管理与知识管理的特征差异
在管理的目标上，自我管理是以个人的成功为最终目标的，而知识管理是以知识创新、知识增值和提高组织和企业竞争力为直接目标的；在管理的主体方面，自我管理是以个人为主体，组织的支持和引导为辅，知识管理是以组织的管理为主，个人的管理为辅，但是，两者都是以员工个人的素质提升和提高对知识的创新和运用能力为落脚点；在管理的对象方面，自我管理是以个人的心理与行为方式及其合理组合为对象，而知识管理则以人与信息资源和知识及其动态结合为对象；在管理的内容上，自我管理是以人的心理与行为所涉及到的自我意识、自我控制、自我调适、自我激励、价值观、目标、职业生涯、时间、学习、优势与效能、创新、人际交往和健康等方面为主要内容，而知识管理涉及的内容包括知识组织、知识设施、知识资产、知识活动(知识的获取、加工、存储、传播、运用和创造)以及知识人员对于知识的作用过程(即人对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用)。在管理的重点上，自我管理是以显性要素与隐性要素的恰当结合及可实践性要素的管理方法与实施为重点，而知识管理则以显性知识与隐性知识之问的相互转化过程为重点。从管理的过程周期看，自我管理是以人的一生为管理过程的完整周期，而知识管理则以隐性知识和显性知识问转化的四个阶段为一个完整的周期(即社会化、外化、综合化及内化阶段)。
三、自我管理与知识管理的关联
1、知识管理是自我管理的重要组成部分。
个人知识管理是自我管理的重要组成部分。当今时代面对不断快速更新的知识，我们在进行知识学习之前应该结合我们自身的长处、性格特点和价值观念，进行人生的规划，并以此为基础，对知识进行合理性的选择和取舍；时刻保持心思的警觉，快速地吸收有用的知识，及时清理过时的知识，同时坚决拒绝其它不太相关的知识的诱惑。个人知识管理包括，对个人已经获得的知识进行管理；通过各种途径学习新知识，吸取和借鉴别人的经验、优点和长处，弥补自身思维和知识缺陷，不断建构自己的知识特色；利用自己所掌握的知识以及长期以来形成的观点和思想再加上别人的思想精华，去伪存真，实现隐含知识的显性化，激发创新知识。知识管理是自我管理内容在某些方面的扩展，如自我管理式学习、自我激励和自我优势的管理等。
2、自我管理与知识管理互相促进。
知识管理的主要对象是知识型员工，此类员工的主要特点：一是具有较高的科学文化素质；二是具有较强的学习能力；三是工作具有较强的独立性；四是工作具有较强的主动性。知识员工不再像传统企业员工那样为了生计而去劳动赚钱，金钱对于知识型员工来说已经没有很强的激励作用，而能否实现他们的价值以及工作本身是否具有创造性对知识犁员工具有更强的吸引力，他们是为了工作而去工作，具有很强的主动性。在自我管理中，“知识型员工”既是自我管理的主体又是客体。所以，知识管理对于管理对象(即知识型员工)的管理结果又促进了员工的个人自我管理的实现。
对于知识型员工来说，他们需要的是个人成长的空间、工作的自、业务成就感以及作为个人努力回报的金钱，是更高层次的自我实现。知识型员工所获得激励动力更多地来自于工作的内在报酬和满足感，而金钱等外部因素则退居相对次要的位置。也就是说，知识管理中的重要激励模式足自我激励，因为，个人成长和自我实现需要自我激励。企业应通过创造一定的条件，促进员工的自我激励。这也涉及到自我管理。如职业生涯规划，企业可以根据自身的发展，帮助员工完成职业生涯规划，使员工一开始就能对自己在企业中的发展有一个良好而清晰的认识，这有助于员工时刻对自己的发展状况有个明确的定位，以不断改进和提高。同时．自我管理在自我激励和自我生涯管理等方面的努力又促进了组织和个人知识管理的实现。
3、从“知识链”到“自我管理要素链”。
当从“知识链”的角度分析自我管理与知识管理的关联时，就使自我管理的构成要素体系自然升华为“自我管理要素链”。
“自我管理要素体系”是我们结合迈克尔·波特的价值链模型分析法而试图构建的一种管理模型。该管理模型由13项自我管理要素组成，它包括自我意识、自我控制、自我调适、自我激励、价值观、目标管理、职业生涯、时间、学习、优势与效能、创新、人际交往和健康等(见图1上半部分)。其中，自我意识、自我控制、自我调适和自我激励是心理行为要素，它们与价值观同属于隐性要素；目标管理、职业生涯、时间、学习、优势与效能、创新、人际交往和健康等八项要素属于显性要素。在显性要素中，目标管理和职业生涯的自我管理属于“目标轨迹”要素；时间、学习、优势与效能三项要素是“自我优化”要素；创新和人际交往足“环境优化”要素；自我的健康管理是实现成功的“实体保障”要素。成功是自我管理的目标，自我管理是通过13项要素的相互关联作用，实现成功的历程。
“知识链”按照迈克尔·波特的理解，就是信息和人在整个价值链活动流通过程中组成了知识链。知识链包括内部意识、内部反应、外部反应、外部意识4个阶段，是形成一个组织创新周期的一系列互动过程。这4个阶段决定了任何一个组织的独特性和长久性，它们也是一个组织得以成功创新和变革的4大因素。
系统的知识链模型由美国学者C·W·Holsapple和M·Singh于1998年提出的(见图1下半部分)。该知识链模型由主要活动功能和辅助活动功能两部分组成;主要活动功能(或基本过程)又由5个阶段组成，即知识获得、知识选择、知识生成、知识内化、知识外化等;辅助活动功能(或支持资源)由4个层次组成，即领导、合作、控制、测量等，构成了知识链的5阶段4层次结构。该知识链模型表明了知识链的“产出”是各个阶段的知识“学习”活动的结果;这种“产出”，即知识的创新与增值和组织竞争力的提高，也正是知识管理的直接目标。
公立医院是我国医疗服务体系的主体。新医改政策的逐步落实，将部分公立医院转为了民营医院，一定程度降低了公立医疗机构所占的比重。这个措施实现了办医主体的多元化，从根本上打破了公立医院的垄断地位，出现了公有制以外的多种所有制经济，推动了医疗行业的竞争市场。公立医院想要在民营企业以及其他合资医院中保持其一直以来的主体地位，就必须增强人力资本投入，紧紧跟随医疗市场的发展步伐。人是技术、知识、信息等的载体，是一个医院最活跃的因素，人力资源是医院最珍贵的资源，公立医院的高层必须认识到内部人力资源管理对医院的生存和发展至关重要。
二、公立医院人力资源管理的现状
目前，公立医院的人力资源管理的充足与否对其在整个医疗机构中的地位有很大影响，只有经受住人力资源管理问题上所带来的考验，公立医院才能够在多种所有制并存的医疗体系中占据有利地位。
（一）各类人员配置失衡我国的医疗市场是以公立医院为主体的，因为它不同于民营医院及其它合资医院，是政府举办的纳入财政预算管理的医院，而且有众多人才的选择，是一种多种人才聚集的组织。当然，人力资源管理上存在的问题也不能仅仅归因于人数多，也是公立医院受传统管理模式的影响的结果。在内部的人力资源管理体制过于老化，人才结构不合理等使得人才的集体效应难以发挥。
1.医院的编制过大一个医院的卫生人员的数目是有一定限制的，是综合考虑病床数目、门诊量、科研、教学等多种情况的结果。但是现阶段我国的公立医院，尤其是二三级的大医院，人员编制已经大大超过了这个限度，病床与卫生人员的比值有的甚至超过了1:2.5（一般为1：1.5）。产生这种现象的原因主要是以下几点：（1）二三级的大医院存在病源过多的情况，患病者对地区小医院不信任，即使花较大的价钱、时间和经历也愿意去大医院接受治疗，限制了地区小医院的发展；（2）大量的医学毕业生处于待遇的考虑，只愿意留在大的医院就业，大多不愿意回到地方医院；（3）再加上医院目前还缺乏科学的选人用人的机制，人才流通渠道不畅，还未能实现由“单位人”向“社会人”的转化；（4）人员流出渠道不畅，大量人员滞留也是造成医院编制过大的重要原因。编制过大对于医院整个医疗机构中的竞争是十分不利的。一是造成了人力的浪费，医院的工作量与人员的数量不成比例，工作量不够，人员压力不足、热情低、工作效率下降；二是人员的过多加大了医院在人力成本的负担，使得医院不得不增加医疗费用，这也是公立医院在竞争中十分不利的因素；另外，由于医疗费用的提高带来的收入根本不能满足医疗工作者的工资需求，部分医生只能通过看病收红包来满足需求，结果只能是医患关系紧张、患者对医院的信任下降。
2.医师比重太大、结构不合理医生与护理人员配比结构十分不合理，往往是护理人员偏少。传统上，一个医院的医护人员数目决定于医师数量和病床数，整体医护的开展、老年人护理需求的增加以及慢性病康复护理需求的增加，护理人员的数目应该相应增加。医师年龄、职称结构也不合理，中间层次的医师少，高年资、高职称医师过多。现阶段的医师结构严重偏离了正常，医院的床位数与医师数目的比值严重超过一般（一般为1：0.3），结构有发展为“橄榄型”的趋势。主任医师、副主任医师人数过多带来诸多弊端，造成了资源浪费的同时，也限制了主治医师、住院医师的成长。
（二）工资分配制度落后
1.工资水平低据相关统计得知，卫生行业工作人员的工资仅仅比社会平均工资高出0.16倍，但是医务人员所要承担的风险，工作强度却大大高于社会其他工作。这种投入与收入不成比例的现状所导致的后果只能是以药养医、收红包的畸形补偿机制的逐渐形成。患者利益的受损，势必会影响医院的生存和发展，在与民营医院以及其它合资医院的激烈竞争中处于劣势。要想保持公立医院的主体地位，保证医院的可持续发展，就必须建立健全相关体制，通过提高医疗人员的工资水平来增加对优秀人才的吸引力。
2．缺乏科学合理的绩效评估体系现在，公立医院在工资分配上有严重的平均主义，高年资、高职称的收入与低年资、低职称的工资水平差距很小，相比较两者的技术要求，这种工资分配就显得十分不成比例。当然，除了年资、职称外，公立医院的工资还应该与实际的工作效率和所作的贡献挂钩。大部分医院仍然沿用年度考核制度，不同专业和等级的人员用统一的考核标准，很难真实的反映出不同岗位上人员的业绩以及所存在的问题。奖金等的发放也很固定，后果当然是医务人员积极性降低、工作效率降低、钻研探索精神下降、医院的技术水平得不到有效提升。因此，公立医院必须制定科学有效的人力资源绩效评估模式，
（三）人事制度僵化公立医院有很浓厚的行政背景，长期实行的是行政式管理，势必会对日后的市场竞争中产生不利影响。由于是非盈利性质，人员分配还是按有关部门所规定的编制进行的，是以身份管理为主要特征的单一化的干部人事制度。人员的编制和人员类型、员工的录用以及辞退，医院都无法决定；人力资源是按计划进行的，有着较为固定的管理模式；干部的选拔基本套用了国家党政机关的做法，医院管理人员官本位意识浓厚。人力资源管理过程中缺乏有效的激励机制，造就了“养懒汉”的环境，“吃大锅饭”的现象。
三、我国公立医院人力资源管理的新路径分析
（一）增强公立医院人力资源管理的科学理念在21世纪这个知识经济时代，各个领域的优秀人才有着更多就业选择权，可以自主地选择就业单位，不再是被动地适应工作、适应单位。想要吸引优秀的人才，就必须从优秀人才的需求出发考虑，比如提高待遇等，赢得人才的满意和忠诚。
（二）构建科学的人才聘用机制公立医院的人才招聘要坚持单位自主用人、自主择业和科学合理、精干效能的原则，做到公开、平等、竞争、择优。选拔人才不仅仅要依据已有的经验和成绩，面试过程中还应该看到所要聘用人才的其他素质，争取发现其发展潜力和培养价值。人才招聘的范围要扩大，打破地区行业的限制，吸引各个领域不同行业的优秀人才。
1.工作职责不够清晰，缺少危机意识。这主要体现在两个方面，一是高校后勤实体下属部门之间工作内容存在交叉现象，容易导致部门间扯皮；二是员工岗位职责不够详尽，往往只规定了要干什么，没有规定达到什么样的标准，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多数是模糊不清的。在企业人力资源管理过程中，明确岗位职责及岗位对员工素质的要求是人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能使择优聘任成为可以明确操作的工作，才能使人员和岗位的结合具备科学的合理性；只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团体及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。
2.考核制度存在问题。科学的绩效考核机制尚未建立。业绩考核、能力评估与后勤职工密切相关的行为还停留在传统的定性考核阶段，缺乏有效的理论指导。考核办法本身存在不科学的部分。高校后勤以往的考核办法往往与高校机关的考核办法一样。尽管一般也采用定性考核与定量考核相结合的办法，但所谓的定量没有确定的指标，只是工作标准的一种数字化描述，并非真正的绩效考核。对考核的定位存在偏差，考核的定位是绩效考核的核心问题。考核的定位问题实质就是通过绩效考核要解决什么问题。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。从根本上来说，考核不外乎两类目的：一类是评价性的，在评价的基础上进行利益分配和激励；另一类是发展性的，考核不只是手段，要通过绩效考核达到提高绩效的目的。目前高校后勤的考核目标过于狭窄，它只是进行评价性的，主要变成了工资管理和奖金分配的一种手段或者说是对职工过去一年工作的表现的定性结论，从而使“考核”失去了应有的功能，变成了事实上“斤斤计较”的工具。考核的标准设置缺乏科学性，重视任务绩效，忽视周边绩效，导致某些员工不择手段去实现考核目标，表现为短期目标；同时忽视服务育人这一高校后勤必须具备的功能，并缺乏这方面的必要的评价指标。
3.激励机制不够健全。一是适合企业运作的薪酬体系尚未构建。在编员工的工资大多数仍然按照事业单位的编制序列执行，在岗位工资和奖金方面略微拉开一点差距，但缺乏量化指标。基础工资和绩效工资的设置没有结合后勤各实体的具体情况。在编员工和外聘员工的收取差距仍然很大。二是有效的人力资源配置机制尚未建立，公平竞争的用人机制只停留在表面上，对员工深层次的精神需求考虑不足。优胜劣汰的机制和让优秀员工脱颖而出的气氛尚未真正形成。三是缺乏有意识的激励行为，对激励的方式方法了解不够、运用不当。
4.忽略对员工的进一步培养和提升。员工整体素质不高，高校后勤引进人才困难，留住人才也很困难。长期以来，高校后勤人力资源都只注重对员工的使用而忽略了继续培养。人力资源是一种可以再生的资源，但是不加以继续投入，难以维持可持续发展。当前而言，除了少数企业文化氛围较强的企业加强系统培训外，其余的可以说寥寥无几。然而，作为高校后勤，有着本身固有的特殊使命，服务的对象都是为国家培养的高级人才和专家学者，厚德载物的学术环境需要一支高素质的现代化后勤队伍与之相适应，如果忽略了员工素质的提高，就不能实现后期社会化改革的最终成功。在后勤员工培训的过程中，要区分不同岗位人员的培训方式，一方面是管理人员的培训，另一方面是技能型人才的培训。在高校后勤这个服务型企业里面，一线员工的技能培训显得尤为重要。
5.人力资源管理者的素质有待进一步提高。目前多数高校后勤尚未成立专门的人力资源管理机构，有些虽然在机构设计上成立了人力资源管理机构，但工作主要集中在日常事务的处理方面，专业化和职业化程度不高，不能适应现代企业制度下对人力资源管理的具体要求，在诸如工作系统分析、绩效管理、薪酬设计、激励机制以及员工培训方面缺乏专业化的学习。人力资源管理者在后勤实体的决策参与度很低，多为被动适应领导意志的需要，听命行事。不能发挥人力资源管理部门的参谋、导向和决策参考作用。
6.忽视高校后勤企业文化建设。长期以来，很多人认为后勤的工作是一种简单的机械劳动，是一种事务性的工作，由此缺乏对后勤企业文化的建设。一个没有自己企业文化的集体是没有凝聚力和向心力的集体，后勤职工将缺乏归属感。在这种情况下，后勤就不可能贯彻“三服务两育人”的工作宗旨，不可能为高等教育的发展提供有力的支持。建立成功的企业文化，从根本上说取决于集团职工素质的提高，造就一支适应后勤社会改革要求的高素质队伍，必须全心全意依靠职工发展企业先进文化。高校后勤职工队伍总的情况是好的，但也存在很多问题，如：对管理和服务工作中出现的新情况、新问题缺乏预见性和深入细致的工作，服务质量不高、服务意识不强；职工的全局观念、竞争意识有待提高、职工的知识结构不合理等；等。要造就一支政治强、业务精、作风正的高素质后勤队伍，克服以上不适应的问题，一定要加强后勤企业文化建设。从我国高校后勤特有的思想意识形态来看，高校后勤文化是一种观念形态，是高校长期形成的一种观念文化。
二、强化高校后勤人力资源管理的必要性
1.1爱迪公司培训体系的现状
爱迪公司成立于1996年，总部设在北京，是一家高科技民营企业，在全国设有n家分公司，目前有400多名员工，主营业务是提供通信和网络行业硬件设备，并研发软件平台的建立，为各大专网和公众信息网用户提供“一站式”解决方案。主要的产品和服务包括:通信传输类产品、接入网产品和宽带网络产品、软件以及技术服务。近两年来，公司在发展多元化扩张战略，研发出远程教育平台系统并在北京昌平投资办学，发展教育。公司规模将越来越大，员工数量也日益增多，公司人力资源管理存在的问题也越来越突出。爱迪公司目前的培训项目体系实际上就是课程体系，由公司人力资源部专门成立的培U}}夕睐负责规划和实施。在爱迪公司培训内容分为三大类:生产类，品质类，管理发展类。生产类中为各种设备的操作，维护，生产流程及标准;品质类为质量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理发展类为财务管理，人力资源管理，行政后勤管理，新员工发展等，管理类课程数量不多，且大多需要外部支持。培训内容体系多达几十门课程，培训专员不能全面精通这些课程，所以培训部仅负责管理培训流程，提供培训支持，比如安排场地、设备、时间等。如果课程由外部机构提供，则培训部负责审核外部公司的业务能力、信誉、价格与公司业务相关性。公司品质类和管理类培训内容长期由外部公司提供。关于内容体系，爱迪公司对员工的培训内容比较单一，还谈不上体系，只是有一些简单的课程设置，不能从知识、技能和态度方面做系统规划和设置。
1.2爱迪公司培训体系存在的问题
结合该公司培训现状，从系统的培训体系构成环节来看，爱迪公司目前培训体系存在以下问题:
第一，缺乏完善的培训需求分析。
从该公司目前培训体系的运作可以看到，爱迪公司没有开展自上而下正式的培训需求分析活动。目前培训处不能从组织、工作和员工三个层面进行培训需求分析，对于培训需求各大要素缺乏足够分析。培训要素是企业各个职能部门工作职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心。大部分培训活动是常规且固定的，针对一些岗位操作和入职培训而展开。很多与生产、开发相关的专业性强的培训项目都是由各部门自行安排，事前也没有做需求调查，有也是流于形式，培训设计有很大的随意性，缺乏严谨的科学规划，培训效果差。例如，通过调查，爱迪公司曾掀起6-Siglna培训的热潮，除了正规的“绿带”、“黑带”培训项目外，还有部门在自行进行6-Sigma的培训。由于没有进行需求分析，不加改动直接用原教材，致使部分员工难以接受，培训不但没有起到原有效果，反而挫伤了受训人员的积极性。还有比如综合管理方面的培训，也是市场上流行什么概念就培训什么，财务人员的非财务管理、非人力资源的人力资源管理、平衡记分卡、360度绩效考核、甚至“开创蓝海战略”的战略课程讲给中层听，等等这些与企业实际战略脱节的课程统统引进企业的同时，也造成了中层的无所适从。设计和完善培训体系下的培训需求分析在爱迪公司显的尤其重要。
第二，培训与战略脱节。
公司战略和企业文化决定了公司培训的目标方向与内容设定。爱迪公司培训体系在现行组织体制上与战略是脱节的，甚至一些培训项目设置与公司文化冲突，因而造成公司整体功能定位也缺乏依据，这是问题的症结所在。在战略上缺乏总部人力资源战略与人才竞争策略目标的指导;公司各层员工对培训未来的功能定位没有达成共识，从一定意义上讲，培训的目标是不清晰的。爱迪公司目前处于高速成长阶段，有了一定的资源积累，一定程度上是企业的二次创业，公司的战略和文化引导培训显的尤为重要。公司规模不大但结构很完善。通过培训重视企业文化的建设与宣传，塑造企业形象，激发员工的敬业、奉献精神，推动员工行为的不断改善及对业务的精益求精，形成一个良性循环的热烈氛围;通过培训使战略分层分级的分解，提高公司的战略执行力;这些是公司目前培训的目标。爱迪公司实行技术领先的战略，通过整合最优秀的人才资源，搭建创新的机制与平台，旨在开发新的具有差异化的产品。公司目前的培训体系设计已经不能完全反映公司的战略与文化。以新员工入职培训来讲，只是例行一些常规的内容，不能把公司的文化、价值观和未来的蓝图、愿景很好地传达并使新员工接受，员工不能从感情上达到共鸣，甚至有些员工经过入职培训后就有了想离开公司的打算。根据公司战略，技术创新应该是公司得以发展和繁荣的核心能力，而在目前的培训中很少能体现对技术人员的知识、创新能力的培养。
第三，培训开发与执行能力不足。
爱迪公司目前的培训体系对培训项目开发能力不足主要体现在以下几个方面:一是每年公司内部开发的培训项目数量较少，今年自主开发的课程只有:“工厂安全操作培训”。大量的时间只是在维持过去的培训项目和工序操作层面技术培训、新员工入职培训和一些外部培训引入。二是培训项目开发种类单一，由于对顾客产品要求必须尽快跟进的现实，工序技术操作培训开发与更新较快，而企业管理，工程技术人员技能提升方面培训开发数目不足。三是公司内部关键岗位管理人员和专业技术人员大多精于技术，授课能力较低，肚子里有东西讲不出来，知识共享性差，常常是有有专业知识但不能有效组织课堂教学。公司培训项目开发和执行能力不足的原因是没有对专门的培训专员、培训师进行良好的能力建设，在理念上存在着只要懂得相关专业知识就可以执行培训工作。事实上缺少培训师应该具备的培训项目组织开发技术和授课能力就很难有效地开展培训工作，另外也没有有效的培训体系制度保障。‘
第四，培训成果转化差。
培训成果转化通过培训效果评估来初步体现，如果受训员工能将在培训中获得的知识、技能持续地应用到工作中去并能起到积极作用就是培训成果转化好的体现。培训效果的评估对于改善培训活动有着重要的作用，有效的评估工作通过收集受训者对培训课程的意见、受训者在接受培训后的业绩和态度的改善等相关信息来评价已经开展的培训活动，找出优点和分析原因，作为今后改善的依据。很显然对培训效果的评估工作开展应依据培训目标、培训内容、受训者特点来有针对性实施，这样应该是有多样化的评估方法和形式。在爱迪公司，培训效果评估活动流于形式，培训效果的评估形式单一，仅仅依靠一张很简单的“培训评估表”，表的内容由若干调查问题组成，由于受控于表格，是培训评估必须使用的，所以每次的培训活动结束后都使用同一份表格作为评估方式，而不是针对具体培训用不同的方式进行评估。在执行中的问题是很多员工并不重视培训评估，填写时态度不认真，随意性很大，更是有人图个方便，在培训还没有结束就填完培训评估表。对于收集的评估表也没有做认真的分析，培训效果评估不到位，培训成果转化很差。
2完善爱迪公司培训体系的措施
完善爱迪公司培训体系的关键措施是人力资源培训管理系统的构建，这是人力资源培训体系的关键和重点，是承载整个培训体系运转的主体，没有高效的组织支持不能保证体系设计的成功，加上培训需求评估体系和培训项目开发设计才是一个完整的培训管理体系。培训管理体系要把原本相对独立的培训需求分析、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
2.1建立高效的培训组织
爱迪公司目前与培训相关的工作由总部人力资源部的培训部和教育产业事业部来完成。在培训计划和内容上有时存在交叉和分工不明，导致教育资源的浪费。公司培训部门内部管理体制上存在一些问题:一是横向功能缺失。课程与教材开发以及师资管理等影响培训开发有效性的软肋没有得到组织上的支撑与保障;除管理类员工之外，对公司其他职类职种人员的培训管理职能缺乏明确的界定。二是纵向职责分工不清晰。公司人力资源培训部和教育事业部如何发挥资源整合与协调作用，指导各分公司和部门有序开展培训工作的具体职责分工不清晰。三是培训部现有人员的能力还无法胜任上述职能安排，无法基于职类开展教育培训的管理工作。
2.2建立培训需求评估体系
培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源各功能板块的有效支撑。培训需求分析要围绕培训要素展开，培训要素是企业各个职能部门工职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心，如图3所示。培训需求分析要按照爱迪公司的战略目标和外部环境变化所要求的因素来做工作与任务层面、人员与绩效层面的分析，从应该做到什么和实际做到什么中找出差距，以培训来弥补。
第一，培训需求分析的依据。
爱迪公司培训必须立足于组织发展的需要，充分考虑各培训要素及其相互关系，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略;同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。爱迪公司培训需求分析的主要依据如下:
公司的战略规划
人力资源规划:专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划
市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
公司年度经营目标
业绩和行为表现考核
流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
第二，培训需求分析的方法。
培训需求应遵循如图4所示的基本分析流程。具体的培训需求分析方法主要有重大事件分析法、绩效考核分析法、访谈法和问卷法四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。重大事件分析法:通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训，尤其是关键岗位事件。绩效考核分析法:分析绩效不佳的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。访谈法:通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选并分析出培训需求。问卷法:设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法:通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。培训需求由人力资源培训部统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。培训需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。
第三，培训效果评价与培训考核。
爱迪公司人力资源培训部通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。爱迪公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利于以后工作。培训结束后学员应创造性地将在培训中获得的知识、技能在工作中应用。培训部将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度，将培训考核与员工绩效考核接轨。培训评估与考核的主要目的是:促使学员在学习中遵守纪律、认真学习;评价本次培训的效果以便于改善培训工作;督促学员应用培训所学的知识和技能。学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核应该由员工的上司负责，人力资源培训部协助完成。培训部要定期对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
2.3改善培训项目的开发设计
针对爱迪公司培训开发与执行能力不足的现实，完善培训体系要着力于培训项目开发、培训项目计划制定与培训课程、讲师队伍、培训实施及评估制度的建设。
培训项目的开发设计应该包括培训项目的计划制定、所采用的培训方式、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训评估体系与培训信息系统等几部分组成。根据对爱迪公司培训现状的分析，完善培训体系设计应该以公司战略和文化为指导核心，结合公司的人力资源规划，在充分做好培训需求分析的前提下设计分层级的培训课程体系，要针对公司的资源现状合理预算和选择合适的培训方式，做好讲师队伍建设以及相应的培训效果评估工作。
第一，培训项目计划制定。
爱迪公司培训项目计划制定建立在培训需求分析的基础上，组织层面上结合公司战略和文化、工作任务层面上分析培训需求，根据职类和职种确定谁需要培训?需要培训什么?从个人分析的层面，根据各职类和职种所需要的知识技能要求与个人实际技能水平的差距来确定培训需求。
第二，培训方式。
根据爱迪公司的实际状况，结合公司可投入的培训资源，可采用的培训方式有以下几种:在职培训，使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习，观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈;工作指导，分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正;封闭培训，由培训部聘请内部讲师或外部讲师进行的培训;外派培训，根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训，主要针对关键技术和管理岗位人员。
第三，课程体系开发与管理。
爱迪公司培训体系的作用在于提升公司目标实现的可能性，或加速公司目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。建立培训课程体系要根据培训需求分析先确定差距，即找出公司的目标与现状的差距，然后把这些差距分解到部门和个人;再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。根据公司特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。应该分为:每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程;不同管理职位就会有不同的学习需要，这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程例如:非财务管理人员的财务知识培训课程等;岗位基础培训学习工作岗位的基本操作技能;对专业性职能部门人员的培训与发展课程。课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。公司基于胜任能力的人力资源管理理念，课程体系设计的立足点为提升员工胜任愉快的职业能力;基于对各职层人员管理责任的描述，员工的职业能力主要包括业务管理能力、人员管理能力以及自我管理能力三个方面;根据爱迪培训分析，设计完整的培训课程体系应分为新员工培训、员工培训、骨干培训与高级培训四个层级。新设计的课程体系主要涉及到公共课程以及与各职类职种工作内容相关的基础知识、专业知识课程与相关技能课程;公共课程以人员管理和自我管理为基础，加上企业文化、岗位职责、产品知识、基本财务管理、人力资源管理、计算机知识和英语等等。基础知识是指进入该职类需要掌握的基础知识课程。专业知识以业务管理为核心，以职种和职级需要为基础设计，对培训按职别采取采取学分制的管理办法。
第四，讲师队伍的培养与管理体系。
爱迪公司培训体系的成功运作需要一支强有力的培训师队伍。要不断培养内部讲师，建立外部讲师资料库。企业文化、制度类课程应该由内部培训讲师实施，外聘培训讲师主要是管理提升和技能提高课程实施，外派员工参加外部培训课程在于提高管理思维和理论高度，以更好指导实践。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。公司各级管理者要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担讲师选拔、培养的责任。根据公司培训组织体制，讲师选拔流程如下:个人提出申请并附课程大纲，经过资格审定后要进行试讲并组织评审，之后要参加培训部组织的TTT培训;对外部引进讲师则需要组织评审。讲师的资格标准与职业生涯规划，要做从初级讲师到高级讲师的培养，从技术能手到高级专家的发展规划;做好讲师的报酬与激励工作，充分提高讲师的积极性和创造性;由企业送外的学历培训与其他外培项目主要面向师资队伍的培养，由师资承担外培成果的转化与传播责任。
第五，建立培训信息系统和培训评估体系。
建立培训信息系统和评估体系利于全面提升爱迪公司内部培训能力。培训信息系统应包括:培训需求信息;员工职业发展信息;培训计划信息;培训实施信息;培训课程信息:培训费用信息;培训师资信息;培训公司信息;培训协议、合同信息;培训效果评估信息等。除上述信息外，培训信息系统中还应包括竞争对手的培训信息，在一定程度上避免企业人才外流。目前爱迪培训信息系统模块主要应发挥的功能应该为:分类查询、批量处理、知识管理(存档与更新)与成本核算等。
2.4建立培训成果转化机制
针对爱迪公司培训成果转化差的现状，建立有效的培训成果转化机制是解决之道。培训成果转化就是要成功完成培训项目，爱迪受训者员工要有效且持续地将所学知识、技能以及由培训带来的态度改变应用到工作当中。公司的培训设计、.接受培训员工特征和工作环境都会影响学习、保存和转移和培训成果转化的效果。可以通过培训效果评价提高培训成果转化，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度，将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作;培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含:本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的同事。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升;培训内化工作由培训部组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。值得一提的是爱迪公司要着力培育促进培训成果转化的工作环境。企业在培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，这样培训就是为他人做嫁衣了。阻碍培训成果转化的环境因素有:缺乏各部门管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匾乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性，提高管理者支持程度，建立岗位轮换制度等。
3完善爱迪公司培训体系的配套措施
爱迪公司新培训体系的实施需要高层管理者的重视和推动，也需要一定的资金支持，最关键的是要建立广泛的培训业务开展方式，转变人是“资源”的传统观念，从理念上、行动上重视人力资本对公司发展的重要性作用。
3.1高层对培训的重视
建立良好的培训认识主要是指，公司的最高层要从更本上认识到培训是公司实现其战略目标的重要手段，也是爱迪公司诸多经营管理问题解决的重要方法。高层前瞻的培训观念与资源支持力度以及中层对培训价值的进步认识是实施好培训体系的前提。提高各级领导对企业培训的重视程度，首先高层领导要树立不断学习，终身学习的观念，要学习现代管理理论与实践，要转变观念和意识。其次，高层要把这种学习理念传递给员工，使企业形成自发的学习氛围。从生产和品质管理提拔上来的高层管理者仍然每天淹没在大量的生产和品质管理的细节问题上，与工程师、技术员们摸爬滚打在一起。高层管理者对职能部门如何发挥作用知之甚少，因为他们认为不需要。公司一直靠技术创新和产品质量赢得客户，产品只要品质稳定就能赢得客户稳定的订单，这的确是事实，公司领导的一切关注的焦点均放在了生产与品质管理上。目前，培训部经理由其它部门经理兼任，不专业使得很多培训工作不能正常、充分的开展，这样就使得让培训为产品品质提高直接服务的设想不能落到实处。类似的问题也发生在人力资源部上，该部门由一个生产总监代为主管。所以培训业务的开展必须以全公司范围内的业务为对象，在成功的解决了操作工的技能问题后，工程技术人员的水平提高就迫在眉睫了。这是实现公司战略和解决经营中的主要障碍，在培训上的重要突破点。以科学的方法分析各方面人员能力上的差异与培训上的需求，以此为基础建立一个公司的培训体系才能让培训发挥出应有的作用。
所以要建立良好的培训体系的第一步就是让公司的高层管理者对企业的培训职能有一个完整正确的认识，让他们接受相应的培训是一个必要的途径。目前，培训部正与国内著名大学的培训中心联系，为公司的高层管理者提供一系列的培训课程，让公司高层领导对培训建立正确认识。
3.2建立广泛的培训业务开展方式
广泛的培训业务开展方式可以分为横向方式和纵向方式。在不同的阶段，两种方式有不同的作用。纵向培训业务是指在公司内由上至下，由下至上的开展方式。这种方式应用在培训需求评估与培训效果评估。每年高层管理者订出公司战略目标后，就应由上至下的领导和开展培训需求评估工作，确定每个部门需要培训的课程，方式，所需要的资源。在每个培训项目结束后，部门领导应监督培训成果的应用，做出评估后向高层领导做出评估报告。纵向培训业务是培训的主体业务，体现了以战略目标和业绩为导向培训方法。它重在企业内上下级间的分工。横向培训业务指在培训项目的准备和实施阶段，部门间的相互协调与支持。爱迪目前的培训是建立在人力资源管理理论基础之上，没有把员工当成是能产生“剩余价值”的资本，与人力资本培训理论相结合，人力资源管理应将培训绩效纳入业绩考核指标，将各部门相关人员参与培训工作的成绩纳入考核范围，以推动相关人员重视培训和有效提升人力资本的价值;同时，培训绩效和人员的培训信息进入资源管理系统，作为员工发展(加薪、晋升)的重要测评依据和手段，这样员工能看到培训对自身发展的价值，而且通过培训后业绩改善情况可以来判断员工的发展潜力，可以有效促进公司整体绩效，这样可以极大程度上保证公司各部门开展横向业务培训的自发性，各部门提供时间，信息，设备，人员上的支持，配合整个培训活动的顺利开展。广泛的培训业务开展方式的含义是指培训业务的开展不仅仅是培训部的业务，而是公司各层次各部门全体雇员的职责。建立广泛的培训业务开展方式的重点是爱迪公司高层管理者的推行，让中层管理者知道并切实负担起培训的职责，同时也要让公司的每一位管理者接受培训，让他们有能力支持和配合培训业务的开展。例如，让管理者接受管理课程的培训，理解培训业务开展的重要性和方法;在他们的职责中加入支持培训的责任并做业绩考核。在爱迪公司，目前有不少的工程技术人员精于技术但讲授能力差，培训不能达到预期效果。让骨干的技术人员参加讲师技能培训，使他们除了精于业务以外，还能够顺利的担任培训师的工作。
3.3合理增加培训投入
培训业务的开展和持续改进需要一定的资源保障，而爱迪公司目前采取压缩培训费用支出的方式控制成本，与培训发展和管理改善是背道而弛的。培训很贵，不培训更贵，不培训会让企业付出更大的代价。培训投入能有效提高公司的无形资产价值，受到充分培训的员工有良好的工作技能和工作热情，这种自发的热情对增进公司整体绩效是很重要的。目前公司的竞争环境激烈，潜在竞争者居多，而且产品和服务的可替代性极强，公司的主流文化是创新，其实爱迪公司必须也只有靠技术创新、管理创新才能实现公司战略目标。这些，都需要有创新型人才，而公司培训体系的完善正好弥补公司有效学习的不足，合理增加培训投入也是公司战略发展的要求。爱迪公司2005年费用支出仅在6-sigma项目上花费11万多人民币，其余的不足2万人民币，总额仅13万人民币。这大大低于一个高科技企业应有的比例。美国的安达信、通用汽车、联邦运输公司等企业每年投入的培训费用占员工工资的3%-5%，而普通的美国企业平均水平也能达到1%-2%，而爱迪公司的最大的竞争对手每年投入的培训费用占工资比例达3%，该公司去年占有市场份额在60%以上。从以上数据可以看出对培训的资源投入与公司业绩之间的关系。目前培训费用只占员工工资总额的比例不足2%，所以建议公司在财务资源许可的情况下逐步将培训预算支出提高到3%的水平。这些经费一部分将用于培训室设备改善，另一部分主要用于雇员培训支出，主要是用于工程技术人员和管理人员的培训。这样可以提高技术攻关能力也为建立良好的管理体系打下基础，适当增加培训预算投入是应该的、紧迫的，教育终身化，工作培训学习化，是社会发展的大趋势。未来的企业也不再仅仅是一个经济组织，而是负有相当的教育职能，负有为人的成长提供有利条件的新型机构。人的发展是企业管理的重要目标之一，让员工在培训学习中工作，实现个人与工作的真正价值，这样爱迪公司才能有核心价值和核心竞争力。
人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组合和调配,使人力、物力经常保持最佳比例。同时,对人的思想、心理和行为进行积极地引导、控制和协调、充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现最佳目标,使整个人员队伍的质量得以同步提高,发挥最大的效能。人力资源管理与人事管理的主要区别在于前者是从市场角度出发,以人为本,主动地对劳动力进系统合理的规划、培育、配置、评价,注重人的自然属性、资源属性和使用效益本论文由整理提供,并使之可持续发展;后则是一种行政事务,注重政策、规定的执行,体现的是管理与被管理的关系,重心在管理者,被管理者于被动地位,忽视人的主观能动性,强调具体事务、具体职能。随着现代高等教育的发展,高校教师人力资源管理逐渐被注入现代人力资源管理的新理念和新方法,高校教师由人事管理逐渐向人力资源管理转变,本文从高校教师的聘任制、利益分配和考核评价体系三个方面来探讨高校人力资源管理的理念与对策。
一、建立和实施高校教师聘任制
这实际上是在市场经济条件下,适应市场法规而建立起来的一种新的用人机制。它强调岗位职责并坚持因事设岗,以岗择人,公开招聘,平等竞争,择优聘任,严格考核,合同管理。要实现教师结构的最优化和用人效益的最大化良性循环机制,就必须融入到人才市场中参与竞争,使现行的师资管理模式由传统的封闭式转变成与市场经济体制相适应的开放式管理模式,师资工作的重心由单纯的管理控制职能转向教师资源的合理开发、利用和保本论文由整理提供障方面来,从而使师资队伍的整体素质得到进一步提高。而高校教师要使其在市场配置——聘任制中不落伍,也须接受市场配置人才资源的观念,并在此观念指导下付诸有效的行动。从而使教师把个人的思想追求与学校事业的发展需要有机结合起来,使每位教师能够明确自己的职责,上什么岗位,做什么事情,有效地避免“教授不教,讲师不讲”的被动局面,解决目前许多学校教师队伍的知识结构和学历层次不合理的问题。
二、改革现行的利益分配制度,建立完善的激励机制
首先在分配方面,要充分体现按劳取酬、多劳多得的思想,拉开一定档次,用高报酬鼓励贡献大者,并要充分体现教学科研人员和中高层管理人员的主体地位;在职称评审方面,要把贡献和水平放在第一位,资历只能作为参考。只有这样才能留住优秀人才,激发其工作的积极性和创造性;在选拔和进修等机会的安排上,要在工作出色的教师中,有计划地选拔有培养前途、对学校长远发展有利的人员进修和深造;在科研设施的投入方面,要对有前途、势头好的学科群体加大力度,重点扶植,鼓励其早出、快出成果。另外,在课时经费的制定方面,要充分发挥其杠杆作用。在给付时,既应遵照教师职称给付,但又要具备一定的灵活性。即使是在同一职称、同一层次上也应有所差别对待。对那些教学效果较好,较有特色,能够受到学生和同行的一致好评的教师,在给付课时费时应有一定比例的上浮和奖励(既有物质也有精神);而对那些教学态度和教学效果较差的教师,在给付课时费时要有一定比例的下浮。从当前来说,如何按照“效率优先,兼顾公平”的原则,改革现行的分配制度,以岗定薪,按劳取酬,优劳优酬,以岗位工资为主要内容,建立重实绩、重贡献,向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制,是摆在每一位人力资源管理人员面前的一项重大任务。
三、构建全面、科学的考核、评价体系,公平奖惩
考核、评价、奖惩是人力资源管本论文由整理提供理最重要的手段,与以往的人事行政管理方式相比,这是管理思想、管理手段的重大变革。通过设立科学的尺度,明确的目标,引导教职员工充分发挥主观能动性,积极努力,迅速提高管理效率。首先,应建立科学、全面、合理的考评指标体系。考评指标体系的建立既要考虑教学又要考虑科研,既要考虑教学、科研的工作量又要考虑教学、科研的质量和社会、经济效益,既要考虑基础科学又要兼顾前沿科学。能够量化的指标应尽量量化,定性的指标也应以分值或权重对应。随着学校的发展和人力资源理论研究的深入,考评指标还需要动态化地不断完善。其次,应科学地组织考评,简化考核工作程序,根据考评指标并通过“自我评价——群众评价——基层组织评价——单位考评小组评价——校考评领导小组评价—公布考评结果”等步骤,对全校人力资源进行合理的评价并作出科学的分析与统计,考核后应及时地将有关信息反馈至个人,使被考评者心悦诚服地接受考核结果,若有疑义,应允许被考核者提出自己的意见或建议,使考评方法更能适应高校人力资源管理的特点。再次,考评结果应作为职称晋升、岗位聘任、津贴分配及其它奖惩性工作的基本依据,坚持到底。奖惩措施若不能与考评结果挂钩或源自考评结果的奖惩不能有效执行,都将使整个考评工作前功尽弃,进而严重影响整个人力资源管理的效果。超级秘书网
人力资源在高校教育资源中是第一资源,怎样做好教师这个特殊知识型人群的人力资源管理工作,充分发挥高校教师的智力潜能和学识潜能,不仅把众多独立个体的潜能发挥最大,而且要把这些众多本论文由整理提供的独立的个体整合成一个整体,使整体潜能也发挥出最大水平,从而提高高校的综合竞争力,使高校在激烈的竞争中处于优势地位,为社会输送更多的优秀人才,就成为高校人力资源管理部门迫切而重要的职能。
（一）薪酬体系的报酬方式单一目前，我国的企业人力资源薪酬体系尚未完整，没有真正体现出“多劳多得”的公平分配。大部分企业定制人力资源的薪酬都只强调企业的绩效，忽视了企业员工的知识、技术和管理能力，不重视这些基本要素在促进企业发展方面发挥的作用。正因为如此，企业也就因而也就缺乏与员工知识要素相关的分红体系，员工只有固定发放的每月工资所得，让薪酬系统的报酬方式较为单一。
（二）政府干预过多我国政府机构干预企业运作的问题较严重，一般情况下，政府通过控制企业员工的薪酬发放总额，实现对部分国有企业的干预，有时政府也将矛头指向私有企业，利用工资总额包干手段来对其进行干预。甚至部分地区还存在政府机构干预企业内部员工的薪酬分配的问题，使企业丧失自，影响企业正常发展。
（三）薪酬制度的激励作用不足当前，我国企业普遍存在忽视人力资源薪酬管理制度的问题，大多数企业依旧实行单一的薪酬制度，多样化的工资给付结构成为口号而非实际。要知道，没有压力，也就无法形成动力，这种静态的报酬制度无法刺激员工的工作激情，影响工作效率，最终影响企业效益。另外，我国大部分企业定薪主要依据行政级别，员工的薪酬直接受学历的高低、职务的大小以及工龄影响，这种过于死板的薪酬晋升体系在薪酬分配上不仅忽视了员工能力的高低，也不考虑岗位的差异性，只是笼统地定级别、发薪水，阻碍了员工的晋升之路。企业员工只能在“媳妇熬成婆”时才能得到较高的薪水，大部分员工都缺乏工作动力。
二、企业人力资源薪酬管理的有效对策探讨
（一）建立科学公正的绩效考核体系建立科学工作的绩效考核体系是让企业薪酬管理行之有效的保障。企业应该考虑自身经营环境，归纳分析各种决策信息，同时观察员工心理，让绩效考核体系满足企业发展企业，也得到全体员工的认可支持，从而实现员工薪酬助力企业发展的目标，使企业进入到良性循环中。具体而言，应该做到以下几点：第一，要努力让绩效考核体系公平性。公平的员工绩效考核是员工的晋升或降级的考核依据，是鼓励员工集中精力创业绩分的根本。只有让员工过得付出和回报成正比，才能让员工满足现状，安居乐业，愿意为企业的发展出力。第二，建设企业薪酬文化。唯有让员工改变自身观念，将企业发展与自身发展结合在一起，才能让员工保持长期的工作热情。因此，企业要注重宣传合理的薪酬价值观，适当弱化员工的金钱崇拜与物质追逐。第三，增加绩效考核制度的有效性。首先，明确业绩和薪酬之间的关系定义，将业绩测量的结果同工资结构水平相挂钩；其次，要做好日常工作记录，对员工业绩的评判要精确合理；最后，给所有员有建立一个改进业绩的机会与平台。
（二）有效利用政府的职能为了避免国家政府机构长期、过多地干预企业人力资源薪酬管理，政府应该摆正自身的监管身份，以促进企业薪酬管理的发展：一方面，地方政府应该适当地利用政策偏斜，给予企业优惠政策，在尊重企业能够拥有自主经营权的基础上，推动企业的良性发展。另一方面，政府要尊重企业的经营自主性，减少对企业薪酬管理的干预，实现企业的薪酬水平、标准和结构更有效。比如，政府可以支持企业的薪酬管理中效果最有效、员工最喜爱的福利政策，督促企业不断完善完善福利政策，从而使员工的工作热情不断提升，控制人才的流动，让企业和员工同时受益。
（三）控制薪酬的弹性所谓“弹性”便是指适度的调整空间，适度的弹性一方面是指在企业内部设置有梯度的薪酬标准，工资待遇上存在的差异有利于企业一线员工的工作积极性，也是对工资相对低的员工提供奋斗的空间，算是一种间接性的激励。另一方面来说，薪酬的弹性是对不同员工的生产力的一种差别的认定的必要手段。在管理上，企业必须对员工不同的生产力给予不同的薪酬肯定。拥有较高工作效率的员工工资必然要比较低工作效率的员工工资较高，这样才能调动员工积极性，也是对员工不同工作力度的一种必要的肯定。但是我们必须看到，所谓的弹性不能超过实际。薪酬过大的差距会导致员工之间对薪酬分配不够合理的埋怨，打击员工的工作积极性，反而达不到理想的管理效果。
