时间：2023-03-17 18:09:53
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇人本原理论文范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
谁以人为本?
"以人为本"四个字本身是缺乏主语的，它并没有明确说明，是谁以人为本，因为既可以说企业以人为本，也可以说老板以人为本，管理者以人为本，还可以说企业的产品或服务以人为本。
在通常情况下，大多数企业恐怕都认为只有企业可以充当"以人为本"的主语，即企业是以人为本的。然而，诺基亚的"科技，以人为本"却让我们开了眼界，原来不光是企业可以以人为本，科技也可以以人为本。诺基亚的提法之所以给人耳目一新的感觉，其主要原因之一就是它明确地阐释了本企业是以科技立足的，即科技是自己的产品和服务的核心，是本企业的特色，从而不仅鲜明地亮出了高科技企业的形象，同时还界定了高科技服务于人的需要的内涵。显然，这一点比笼统地说企业以人为本要显得更为引人注目，也更有个性。
以谁为本?
"以人为本"中的"人"字也可以做不同的理解。一般的理解是，这里的"人"也就是企业的员工，即企业对员工是尊重的，在企业内部的管理中，企业是把员工作为人来看待，而不是将他们等同于机器设备来对待，因为管理中人性化的东西很多，很富有人情味。
然而，从诺基亚的提法中，我们却发现了另外一种"人"，这就是顾客。企业的高科技、企业的管理、企业的产品和服务，一切都是为了满足顾客或消费者的需要。当然，以人为本的科技并非只是以顾客为本，它同样要以企业中的人即企业员工为本，因为这些人是创造科技、运用科技的人，而顾客正是享用这些科技的人。
事实上，以人为本中的"人"还不仅仅限于企业的员工和顾客，还包括企业的其他所有利益相关群体，比如说企业的供应商、企业的求职者、企业所处的社区、企业的股东、以及企业的合作伙伴等各个方面的人。因为对人的尊重如果是发自内心的，如果已经深入企业的骨髓，成为企业的灵魂，那么，它就必然会渗透融合于企业的各种关系之中。
何为本？
对"以人为本"中的"本"字也需要做进一步的剖析。关于"本"，既可以解释为"根本"，也可以解释为"资本（人力资本）"，还可以解释为"原本"、"本性"。因此，以人为本并没有能够明确应当以人为何种"本"，是将人作为挣钱的根本，为企业获取利润的人力资本，还是说企业的管理方式着眼于作为人的员工个人以及群体的本性需要？或者说是将企业的产品或服务作为满足人的根本需要之本？事实上，或许是出于误解，或许是出于实用主义的需要，不少企业一方面口口声声称以人为本，实践中却仅仅将员工作为赚钱的工具。
1.1研究现状成本“粘性”指当成本随着业务量的变化而变化时，其边际变化率在不同的业务量变化方向上的不对称性，最早是在研究费用习性时被发现的。KennethCalleja，MichaelSteliaros和DylanC.Thomas(2006)对当代成本行为研究时发现：运营成本增加，平均约0.97％，每股收入增加1％，但减少每1％的跌幅仅0.91％的收入，即当业务量增加时成本增加幅度大于当业务量减少时成本降低的幅度。并推测这一结果是由于在公司治理和管理监督制度的差异所造成。Anderson等(2003)，他们使用芝加哥大学证券价格研究中心开发的Compustat数据库,通过对1979～1998年在美国上市的7629家公司的64663个公司年度数据的观察，对美国上市公司的“销售、一般和管理费用(selling,generalandadministration,SG&A)”进行了分析，发现销售收入每增加1%，SG&A增加0.55%；销售收入每减少1%，SG&A减少0.35%。ArgiaM.Sbordone(2002)根据公司劳动生产率边际成本的变动规律优化了劳动力的定价模型。我国学者孙铮、刘浩(2004)总结的三个理论，即契约论、效率论和机会主义论成为目前我国成本粘性产生的主流理论，这三个理论都是从管理者的角度进行分析的，与边喜春(2005)所提出的费用粘性成因的三方面一致。葛远扬在孙铮、刘浩研究的基础上具体分析了造成成本粘性的因素，同时提出可以通过改变外部环境、注重行业特点等方法以应对成本粘性所带来的问题。
1.2研究评述查阅已有的关于成本粘性的文献，研究总结出以下几点还存在一定的研究空间：
(1)目前关于成本粘性的研究还停留在对粘性大小的数据分析对比上，只是对成本粘性现象的呈现和陈述，而未有将成本粘性理论运用到公司的经营过程中，以帮助企业降低成本。在经济高速发展的今天，企业面临着诸多挑战。当企业业务量减少时，如何降低企业成本就成为了至关重要的问题，因而基于成本粘性理论为企业提供具体有效的降低成本的建议就显得尤为重要。
(2)研究只是对企业运营成本、销售成本、管理成本进行相关的粘性分析，缺乏对具有较大粘性的人力资源成本的研究。由于人力资源特性所限制，企业对人力资源的取舍弹性要远远小于其他资源，所以人力资源一旦获取企业就需要在劳动合同期内持续承担定额的支出，所以人力资源成本具有较为突出的粘性特征。而目前这一研究领域还处于空白阶段。
(3)尽管存在一定的文献阐述应对成本粘性所带来的问题的方法，但并没有根据具体的行业特点及成本属性提出更具针对性的建议。分析产生成本粘性的具体原因，在企业遭受业务量降低的情况下，有效利用成本粘性理论，提高其粘性幅度，可以帮助企业增大成本降低的幅度，进而节约成本。
2人力资源成本粘性的原因分析研究
人力资源成本粘性，首先要对人力资源成本构成进行一定的分析，在会计计量中，人力资源成本多数以历史成本及重置成本来计算。历史成本主要包括人力资源的取得、安置、开发、遣散的实际成本支出。重置成本则包括雇员离去导致的离职成本及取得、开发其替代者的成本。假设企业现有单个员工的人力资源与市场单个员工人力资源价值相等，当企业业务量增加时，企业需从外部市场进行人力招募，则单个员工人力资源成本增加值为人力资源的历史成本与重置成本之和。而当企业业务量减少时，企业现有人力资源过剩。若企业不采取裁员政策，则企业人力资源成本不发生变化；若企业采取裁员政策，则人力资源成本的减少量仅仅为员工的部分开发成本。即业务量增长导致的人力资源成本的增加量要远远大于因业务量减少而导致的人力资源成本的减少量，故人力资源成本具有较大的成本粘性。同时，根据孙铮、刘浩(2004)的研究思路进行分析：在市场经济运行中由于信息的不对称及理性的不充分性，企业会出现暂时的业务量波动。企业如果立刻对资源配置进行重新调整，则可能会引起不必要的调整开支，产生本可以避免的损失，如果不及时对资源进行调整，则可能产生资源闲置成本。而且由于目前市场机制的不完善，经济结构的不断转换，使得以市场制度为实施前提的约束工具缺乏实施的基础和传导机制。这些因素的作用结果就使得企业整体效率表现低下，成本控制的水平降低，导致成本粘性现象的产生。当市场前景较好，企业业务量上升时，经理人员往往会扩大企业所能控制的资源，提高企业管理人员自身的薪酬，增加企业费用；而当外界因素对企业不利时，经理人员则不愿马上降低自己的薪酬，也可能会继续控制大量资源，使得企业的成本费用难以降低而表现为粘性。
3人力资源成本粘性的控制对策对人力资源成本粘性的控制可以从企业内部和外部环境两个方面进行研究。
3.1外部对策
(1)加强国家层面的宏观调控。稳定的经济发展环境，有利于组织保持较为稳定的成本战略，从而降低企业的成本粘性。加强国家层面的宏观调控，促使国民经济平稳运行，有利于资源的充分利用，使社会经济效益达到最大化。在经济平稳增长时，对企业的投资规模进行适当控制，避免企业因盲目投资带来过大的成本压力；国民经济不景气时，为减轻企业的成本压力，监督控制企业为降低经营成本而私自降低产品质量和水平及大规模裁员等行为。国家可以通过宏观调控拓宽企业的营销渠道，或是通过税收及出口优惠等措施增加企业销量，进而降低企业因业务量下降带来的成本压力，从而降低其成本粘性。
(2)完善市场经济及人才市场。完善的市场经济可以确保企业制度有效地运作，同时还能够营造出公平公正的竞争环境，使企业运作规范化运行，进而使得企业管理人员对当前及未来市场前景做出准确判断成为可能，从而提高决策的正确率，降低企业经营风险，使企业沉没成本最小化，降低其成本粘性。同时，混乱的人才市场也会造成企业人力资源成本粘性提升。当企业业务量下降或外部经济运行进入萧条期，外部人才市场并没有对人力资本价格进行及时调整，这就出现了人力资源价格下降滞后的状况，导致企业总体成本无法得到及时调整。因此，健全人才市场，使人才市场充分竞争，提高企业人力资源的利用效率，节约人力资源成本，从而降低企业的人力资源成本粘性。
3.2内部对策
(1)设立跨部门职能。目前我国企业基本是严格的组织机构进行分工，通过部门间的分工协调完成企业经营活动。但一般情况下，部门间由于工作内容和工作性质的限制，会导致不同部门员工工作量不协调。当企业业务量发生变化时，设立跨部门职能，对企业人力资源进行一定的调整，可以提高企业人力资源的利用率，进而减低人力资源的成本粘性。
(2)调整休假制度。随着社会的不断发展，人们越来越重视生活品质的提高。企业也采取多种措施以激励员工。当市场前景不景气时，企业业务量会出现暂时波动，企业可以本着自愿的原则设置一定名额的不带薪休假，这样就可以在短时间内降低企业的人力资源成本支出，从而减低企业人力资源成本粘性。
关键词：人力资源资本
1概述
在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。
2将人力视为资源和资本的差别
资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
将人力视为资源和视为资本有很大的差别。
2.1在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？
我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
2.1.1增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。
2.1.2造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。2.2在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。
3如何将人力资源变成人力资本
只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？
3.1在人才招聘方面
3.1.1招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：
招聘的目的：为什么要招这个人？
应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作
对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能
3.1.2追求“门当户对”农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。
根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。
3.2在人才使用方面：
3.2.1人才开发：①人才开发的目的：使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。②人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。
1、在人才招募上：
如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？
我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。
（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
2、在人才的使用上：
一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。
孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。
孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。
X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，X公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而Y公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：X公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，Y公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源棗孙先生们。
现在，我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？
一、在人才招聘方面
1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：
招聘的目的：为什么要招这个人？
应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作
对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能
2、追求“门当户对”
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。
根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。
增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
二、在人才使用方面：
1、人才开发：
（1）人才开发的目的：
使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。
使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。
（2）人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
2、人才使用：
恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：
（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
（2）激励：
1.人力资源管理理念落后
如果想要更好的去适应社会的不断变化，保定市的事业单位就必须进行一系列的人力改革。但是根据目前的人力资源管理来看，这些改革还没有真正起到作用，所以保定的很多事业单位的人力资源的职位调动只是包括工资、员工的分配、升职、培训等等，没有把其发展和提高员工工作积极性放到一起进行管理，所以不能更好的让人力资源发挥最大的潜力，这将会使保定的事业单位的工作力度以及效率都没有什么改变。
2.人力资源开发培养不到位
培养不到位的主要表现是盲目加大员工培训、对于提升技能没有足够的积极性并且相关人员潜力开发机制还不够全面，所以一些事业单位的人员培养比较散漫，根本没有形成一个高效的人力资源培养体系，对于员工的个人发展没有任何科学有效的理论依据。又因为人才资源断层以及储备不足，最终使得培训工作根本起不到应该有的效果。
3.绩效考评标准模糊
考核过程形式化到底什么是绩效考评呢？所谓的绩效考评是现代人力资源的重要因素，所以应该形成一种合理的有效的考核体系，这样才能为员工提供一个公平公开和公正的绩效考评体系。但是，现在的保定市事业单位依然存留很多问题，主要包括以下几点：第一，对于不同类别的人员，相关的人员考评标准也是不一样的，但仅仅只是用德智体美劳进行简单的衡量，根本没有进行具体的指标判定，可操作性不高；第二，并没有对标准的岗位进行分析，也没有对每个岗位进行调整，所以使得绩效考评没有任何效果。
4.忽视员工的职业生涯规划
目前，保定市的事业单位的相关人员升职的途径只是行政这一途径，正是因为行政职务这一局限性，所以不是每一个人员都会顺利的升职，另外事业单位根本没有对员工进行职业规划的计划，因此造成更多的事业单位的人力资源的严重浪费。
二、保定市事业单位人力资源管理的对策
1.树立以人为本的人力资源管理思想
人力资源的重要思想就是以人为本，并且把人力资源放在首要部分，努力营造一个良好的工作环境，这样就可以为每一个员工提供充分发挥才能的机会。下面是人力资源管理的具体过程，第一，要把人力资源管理条例中那些传统的落伍的思想抛弃，鼓励员工形成独立思考的创新精神；第二，以人为本是整个人力资源管理方面的主要思想，并提高一个适宜员工发展的良好环境，发展激励、保证、服务以及培训等等管理功能，并且具有开发指导的管理性能。
2.加强保定市事业单位的人力资源的规划
保定市事业单位在进行人力规划之前，先要关注企业的社会地位和环境，知道未来发展方向，了解需要那种类型的人才，之后再确定人力资源规划，这样才能为企业今后的发展打好坚实的基础。一个企业在进行人力资源管理规划时要考虑的因素很多，主要包括社会大环境，发展的各种目标，员工的利益，产品的质量以及对外界的影响力，考虑到整体需要和实际人员之间的平衡问题，优化管理结构，科学的培养优质员工，做到人力资源管理时对人员分配合理，为企业今后的发展做准备。
3.加强保定市事业单位的培训工作
保定市企业在管理员工时会分批进行培训，分为新员工、管理者和技术人员。因为社会大环境在不断进行着变化，所以人力资源管理单位也要及时调整管理模式来适应发展，培养出适合社会环境和企业的优秀人才。在进行员工培训之前首先要了解大环境，之后根据企业发展方向制定培训计划，之后在进行员工的分批培训，同时超前思想也很重要。在实施的过程中要符合每个人的特点，培养不同层次的优秀人才，注重能力培养，也要探索不同途径，对重要岗位加大培训力度，努力建造一个优质的团队。
4.因人而异，创建全面的激励机制
第一，员工随着发展需要也会不同，所以要及时满足员工的需求这样才能有效提高员工积极性。企业还要建立不同的机制来分出不同等级的员工。还有一点，外界大环境和内部环境都在变化。社会在不断的进行着变化，企业也要及时调整管理制度来适应这种变化，建立可持续发展的道路。第三，员工并不只是工作者，它们是创造价值的企业主体，在进行管理时要最终并关爱他们，让他们同样关心和爱护企业这个大集体，这样才能创造更高的价值。对于激励模式，除了物质奖励在精神上的奖励同样不能吝啬，高管人员可能会更重视这一点。也要建立舒适，人性化的功能工作环境。这样持续激励下去会对企业发展带来积极影响。企业另外要重视的一点就是员工的发展问题，因为员工是一个企业的力量来源，如果企业让员工看到自己的发展空间就会更努力工作，给企业带来发展。
5.加强保定市事业单位人力资源文化的建设
一、人力资源成本内容
人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本，所以重视间接成本也是非常必要的。
根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20-30％，在成本构成中的比例较高。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益。
二、人力资源成本控制措施
（一）牢固树立科学的人才观念
要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，来获得最佳效益。
要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力的，就是适用性人才。
要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。
（二）科学有效的人力资源规划
目前，许多医院在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质来压缩人力资源成本规模。更有前瞻性的做法是雇佣超前性人才，或者说聘用未来型人才，这是使医院提前跨越时代的关键。通过有效的人力资源规划，实现医院人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。
（三）建立合理的组织结构
在医院管理上，受传统的计划经济体制影响，我国的部门组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一，医院的组织机构设置、部门职责功能等界定不清，体制上也没有理顺，需要通过改善管理流程再造来提高效率，降低医院行政成本。医院应根据流程设置机构和配备相应的人员，彻底改变臃肿的组织机构。
首先，简化和合并功能部门，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼职的方法，让一个人干几份事，压缩医院编制；“并”是根据医院规模和工作量的多少将部分部门加以合并，减少部门或职务名称；“代”表示代管，即当医院的某些功能不能独立时，由其他部门或岗位代管；“托”是把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理；“空”是医院必设的岗位，在找不到合适人选时可以空着，一旦发现合适人选，立即补上。
其次，实行扁平化组织结构。扁平化组织结构是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队，中间层次取消，让管理者、决策者直接面对操作者，直接接受操作者的反馈信息，从而有效地控制人力成本。
再次，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。
（四）提高员工素质，控制人员流动
要对员工进行合理有效的培训、开发，这实际上就是对医院人力资产所进行的一项长期投资，以实现其未来的增殖。医院对人力资源的培训和开发要有全面的计划和系统的安排，针对医院内不同层次的人员进行相关知识和技能的培训。如对中层以上管理人员，主要进行管理理论、决策和领导能力的培训；对学科带头人，要根据学科发展及专业力量薄弱环节，有计划地送到国内外指明院校重点培养；对中初级专业技术人员，主要进行系统的规范化学习及技术操作技能的培训。
就管理效率来看，医院内外适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强医院活力有很大的好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却会给医院的正常运转带来消极影响。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内，员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于医院来讲，一般员工的流动不会带来多大的影响，最可怕的是人才出现异常流失，导致知识资产外流，大量核心技术被带走，医院容易形成“知识孤岛”或“诸侯割据”的局面，导致整体协调困难和效率下降。因此，针对这一现象，就要建立相应的管理制度和相应的激励机制，采取切实有效的措施，建立一套管理办法和激励方案，保证人才队伍的相对稳定。
（五）实行灵活的薪资分配制，控制成本
对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。对于医院这种专业技术人才聚集的部门，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制等多种分配制度。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，又要考虑医院行业特性、岗位设置情况，既要考虑员工个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑医院经济承受能力、成本效益。
（六）有效的绩效评估与考核
人才就是所谓的第一资源。对于技术含量比较高的医院来说，技术、素质较高的专业人才是促进医院发展的必备条件，若出现人才的流失，则会给医院造成不可估计的损失，例如会扰乱医院原有的原则秩序、增加人才成本的投入、负面影响护士的工作士气、先进技术和患者的无形流失、大大的降低在社会上的可信度等严重的后果。面对新的经济环境，传统式的经济资本已将慢慢的向知识和技能为重心的人力资本转变，医院想要可持续性的发展必要要依靠专业技术人才，现代化的医院必须要注重人才的流失，这样才能在新形势下进行优势的竞争。
2医院如何让才能留住人才
2.1人性化的管理模式
树立人性化的管理理念，在管理中坚持“以人为中心”，将人看作是提升医院的效益和工作效率的基础，在工作中一定要做到尊敬人、重视人、理解人，全方位的发挥他们的有点、长处来提升医院的效益。医院的管理者要善于满足不同层次、岗位、职能员工的需求，通过对他们实施必要的感情诱导，培养他们对医院、对职位、对工作的热情真挚的情感，从而营造出和谐、健康、团结的工作氛围。2.2实现员工和医院之间的双赢力员工到医院上班多数是为了个人的利益。医院是作为实现个人目标和利益的载体，也是员工得以生存和发展的平台，然而医院也要为每位员工提供一个不断成长、发掘潜力、发挥特长的机会，使员工在事业上获得满足感和成功感。但是，医院要将员工的这种思想同医院的目标和利益相结合，管理者在了解了员工们的思想动态、职业发展的目标、工作的目的之后，通过医院内岗位的衔接，为职员提供发展的平台，将医院和职员个人的目标和利益结合成一个统一的愿望，因而所有人都会为这个愿望奋斗和拼搏。
2.3建立良好的选、用、育、留才的机制
医院在人力资源的管理上职能分为四种：选、用、育、留才。要是做好这几点，首先，在挑选人才的时候要坚持岗位匹配的原则，对备选人的知识、能力、专业、经验以及特长和兴趣等都要与所竞聘的岗位相符合，这样才能使备选人在岗位上极大的发挥自己的能力。其次，用人的时候坚持用人所长，避其所短，提供良好的个人发展的空间，同时还可采取丰富的优化组合等的方式进行岗位的变动，例如轮换岗位等，为了增加人才的工作兴趣。再次，育人主要是注重对员工的培训和职业生涯的规划等，积极为他们营造学习的氛围。最后，坚持“能者上、庸者下”的留才原则，重用有能力的人，为他们创造施展才华的工作环境。同时，还要保证职位之间的薪酬问题，真正的建立重视绩效、重视贡献等的分配制度。
2.4完善院内公平的竞争机制
医院内部的运行机制是否完善，直接影响着职工个人才能的发挥。在医院内部的运行机制主要包括经营、用人、分配、责权、激励、约束等机制，只有完善这些配套的机制，才能为医院的管理创造良好的环境，这样才能确保个人利益以及医院整体目标的实现。因此，在医院的内部，不论是选人、育人、用人还是薪酬的待遇等，都是必须要按照严格的标准和制度去运行，通过公平、公正、公开的竞争原则去实现，从而留住真正的人才。
3医院本着“以人为本”理念进行管理
3.1建立“以人为本”的人力资源管理体系
“以人为本”的理念现代医院中将人作为最重要的资源，从对人才的招聘、录用、使用以及相关人才的培训等从而建立一整套科学、合理、能够激发员工热情工作的机制，不断的为医院提升竞争的实力。医院注重人力资源的管理，从相关管理政策的制定、规划、实施，到员工的招聘、录用、培训、选用、绩效的考核等体系的形成与实施建立的一整套科学的机制。通过相关的工作完成对人才的选、育、用、留，从而达到以人力资源的不断增加为基础，以实现医院的最终战略为目标。
3.2在医院构建良好的文化组织
现代医院坚持“以人为本”的理念进行人力资源管理，从思想上重视员工，严格尊重员工的尊严、权利和个性，加强对员工之间的沟通，满足他们生活、情感上的需求，不时的听取他们对医院的意见和发展的见解、看法等，从而强化对医院的文化建设，努力的培育员工的忠诚感和信誉感。为了建设更好的人文医院，在院内可以开展一系列的活动，如定期的开展文化活动、定期的为工作人员检查身体、在院内开展联欢晚会、为员工开展节日慰问、发放补贴、餐劵等的补助，为医院塑造良好的组织文化形象，从而使员工之间产生巨大的凝聚力和向心力。
3.3在院内重视人才队伍的培养
杰克•韦尔奇曾说过“培训是老板给职工最好的礼物”。做好对现有员工的培养，深入的挖掘院内具有专业技能潜力的人才，从而在医院里建立一整套人才培训中心，让医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。相关的做法有：对医院的医生进行规范性的培训，对年轻的医生有计划的轮科工作，基本功要坚实；根据医院的需求和发展的方向，选派部分的医疗人员到别院或者是学校内进行深造，不断的加强专业科室的力量，拓展医院的业务，也使医疗人员的素质得到提升；不定期的邀请专家教授到院进行讲座，并选派个人员参加学术交流，从而营造良好的学习、学术氛围；鼓励员工积极参加在职的教育；在院内建立相关的科研奖励的细则，鼓励科研的创新，激励专业人员再次提升自己的技术层次。
3.4放心大胆任用专业技术的人才
医院注重管理理念的更新，要打破干部的终身管理职位，严格的本着公平、公正、公开的原则对中层以上的干部实行上岗竞争制，改变过去以往的“相马”成为“赛马”，公开的评选和使用科室的领导。中层以上的干部竞聘岗位时，要比能力、勇气、水平、成绩，所比的结果不能只是院长说了算，还应该充分考虑各科室的职员的意见。与此同时，医院还要根据各个科室的实际业绩和职员的情况，通过医院培养的骨干从而对员工创造良好的学习条件，为职员搭建事业的平台，从而为他们开创事业的发展空间，并激励他们更加热情的工作。
关键词：医院文化；人本管理；理论探究
当前经济模式下的医院文化管理需要改变以往较为传统的经济价值观，由单一、被动的服务模式转由向服务育人而且因人而异的人性化、多元化服务理念。以人为本是以人的综合需求逐步发展的，摒弃了以往传统死板的物化管理模式，从根本上促进了医院的整体精神面貌和工作风气，为医院文化的全面革新提供了最新的驱动作用。现如今，我国的医疗事业人本管理的服务理念尚未成熟，仍存在一定的漏洞仍需要扎实基础，促进医院文化与人本管理的共同发展和进步。
1 人本管理理论的定义
人本管理最为企业的管理理论主要是旨在企业的管理中实现员工发展与企业发展的"双赢"效果，有效的发挥了人的价值，并使企业与人共同创造价值。综合社会经济发展的局势来看，人本管理理论是人类经济发展的必然趋势，而且其医院的文化管理中效果更加突出。随着人本管理理论的发展，在医疗事业急需要通过人性化特点的各因素方面探寻疾病的治疗和病因分析，多元化、多维度的角度审视健康问题。在医院文化中强调以人为本，回归人类的精神需求，不仅可以提高医疗技术，更可以更多的关注患者本身的精神需求，更多的关注和照顾患者。
2 医院实行人本管理的必要性
2.1人本管理体现的是医院先进文化发展方向 传统的医院文化管理方面往往只是通过表面手段，例如：给员工加工资，发奖金等方法激励员工的工作斗志，然而此类方法过于死板，不够灵活，没有从根本上端正员工的工作心态，很难支配员工的工作积极性。人本管理则避免了单一死板的管理方式，首先是根据员工的属性需求帮助员工树立正确的工作理念，应员工之所想，将医院文化建设的综合目标与人本管理的理论结合起来，逐步激发员工工作的创新能力，提供医院医务工作者的工作效率。
2.2以人为本体现了医院的本质特点 人是单位的灵魂，医院是以人为基础的医疗服务单位，其服务对象直接面对的是社会人群，医院文化、医院的战略目标等最终体现在人的工作成果上。所以医院文化必须要做到人本管理，围绕人性特点、人文文化的特点，开展各项自我创新、共同进步的人本管理工作。人本管理工作时刻渗透到医院文化中，包含医院管理方向、医院精神风貌及医院品牌形象等。
2.3以人为本稳固了医院文化的发展 医院是否提供患者良好的人性化服务质量影响了医院文化的公信力，医院必须要医务工作者端正工作态度，牢固服务理念，深化服务精神，营造一个以人为本的人机构，以患者为中心，才能提升医院文化的精神力量。不断的人本管理，平衡医院内员工的利益保障、确保医院内患者的精神需要，激发医院优秀员工的工作潜力，才能稳固医院文化的快速发展。
3 医院文化与人本管理的实践方法
3.1明确医院文化的发展方向 首先要认识到医院的发展方向，确定精神特点，摒弃医院必须遏制的不良风气，遏制物质拜金思想的滋生。通过明确医院的发展目标，在人本管理的方法下进一步凝固员工的工作斗志，推动医院的全面发展。
3.2发扬医院以人为本的医院精神 不断丰富医院的精神文化，树立医院以人为本的精神旗帜，发挥员工的主体意识，让员工主动爱医院、爱患者、爱工作，恪守其职救死扶伤，增强医院员工的使命感。发扬壮大医院人本管理意识，应予时代的发展需求，丰富医院文化的内涵，开拓医院文化的发展动力，促进医院文化的进步。
3.3树立并牢固医院以人为本的服务宗旨 通过开展医院便民服务，改善医院服务环境，规范医院服务质量，杜绝服务忌语，丰富医院的人性化管理工作。通过文明用语、爱心指导、出院随访、心理咨询等，树立医院良好的服务态度，强化医院人本管理的基本宗旨，明确患者的病情和情绪变化，满足患者的基本需求，牢固医院文化的发展力度。
3.4培养专业的医护团队、扎实医院文化建设 医院需要培养一个专业的医护团队，尊重各领域优秀人才，激发员工的学习动力，保证人才的培养资金供给，开展思想报告研究工作和定期的人才交流活动，在医院人才中不断引进医院文化建设工作，围绕党的思想方针，坚持人本管理的建设理念，提升医院科室的创新力度，扎实医院的文化建设工作[1-3]。
4 结语
社会的进步提高了人们的文化生活水平，越来越强调人性的需求理论，所以社医院文化的发展强调人本管理。人本管理体现的是先进文化的发展方向，不以人的生物学生理需求为基点，总体上是将人以"经济人"的观念进行自然、科学的人性化管理。人本管理的原则是强调人的基本需求和意志力特点，引导人积极主动的实行各项管理工作。传统的医院文化是系统性的管理工作，然而面对反复繁杂的经济竞争必须要及时转换到人本管理中，从本质上对医院文化进行质的转型。
参考文献：
[1]秦敏春."人本位"的医院文化在医院发展中重要性的思考[J].中国社区医师（医学专业），2011，25：344-345.
人力资源规划中要贯彻人本管理理念，在制定战略规划时，企业不仅要综合考虑企业外部环境对企业的影响，还要考虑企业内部员工的因素，因为企业人的因素在企业战略规划的制定、实施和实现的过程中都发挥着不可替代的作用。因此各部门要协调内部目标来制定企业战略规划，并考虑内部员工实现规划目标的能力，使企业的战略规划能够得到最大程度的实现。工作分析与评价在企业人力资源管理实践中是最基础性的工作，人力资源管理的薪酬、绩效、招聘等其他职能都与工作分析有着密不可分的关系，所以科学、公正、有效的工作分析才能使得人力资源效能的发挥得到最大化。企业必须重视员工在工作分析工作中的作用，扩大获取职位信息的来源渠道，使员工清楚开展职位分析的重要性与必要性，要善于从员工本身获取与职位有关的信息，采取积极措施使员工更加主动的参与工作分析，保证工作分析的科学性、合理性、可行性，达到人力资源人岗匹配、人尽其才、人事合一的目标。员工招聘与甄选要有以人为本的思想作统筹。企业为了不断促进自身的发展，必须源源不断的注入新鲜血液，这样企业才能获得发展的新动力。为此企业对社会人员进行公开招聘、甄选和录用，在这个招聘的过程中企业需要秉承人本理念，为企业寻觅最合适的员工。企业在招聘之前需要对公司内部招聘人员进行招聘工作的相关培训，提高招聘人员的招聘技巧。企业必须在人员招聘时要考虑候选人的工作匹配和工作本身的需求问题，对所有应聘人员进行全面的综合考察，保证招聘到的人员可以识别企业内部的文化，能够为企业的发展注入新的动力。
二、定期培训员工，规划薪酬管理
在企业中员工是重要的组成部分，所以企业对员工定期的培训是提升员工工作技能、提高工作绩效的重要途径。个人认为，企业的培训开发主要有两大方面:一方面是对即将入职的新员工的培训，这个时期的培训主要为了使新员工尽快适应工作新环境，向新员工输入企业的管理思想理念、价值观、规章制度等，进一步规范新员工的企业行为，使得新员工的行为合乎企业文化;另一方面是对员工在工作过程中出现的问题等进行针对性的培训，此时的培训主要是纠正员工的工作失误或者是提高工作技能以适应新工作的要求。无论是以上企业培训开发两个方面的哪一方面，都是围绕员工而开展的，始终坚持以人为中心开发挖掘员工的潜力与技能。从培训的目的来看，都是为了开发员工的潜在能力和技能，使员工与岗位最大程度的匹配，从培训的过程来看，培训的全程都离不开员工的积极参与，从培训开发的内容来看，都是以当前工作的需求为出发点，选择合适的内容对员工进行针对性的培训，从培训的结果来看，都能够不同程度的达到提升工作能力、提高工作绩效的效果。总之，培训和开发，我们要始终把企业的发展和员工的发展统筹起来，结合一般训练与专项训练，最大程度的提升员工工作技能、提高工作绩效，以实现人的良好发展。站在经济管理学的角度，企业员工都不同程度具有“经济人”的属性，他们还是要追求自身的利益最大化。而人力资源管理中的薪酬管理正是与员工切身利益相关的一项工作，它直接影响着员工关系、企业绩效等方面。因此在企业薪酬管理的实践中要落实以人为本的管理思想，不仅要给予员工物质薪酬，也要关注员工所需要的非物质薪酬。在设计企业薪酬制度时要充分考虑到员工对于薪酬的诉求，结合企业实际设计出符合企业和员工共同利益的宽带式薪酬，使得薪酬制度对内具有说服力、对外具有市场竞争力，保证薪酬的公开、公正、科学、合理。在薪酬发放时，要以科学有效的绩效考核为原则，正确判定员工的工作价值，坚持薪酬公平、公开的原则，接受全体员工的监督，同时要认真对待员工对于薪酬提出的质疑，听取他们意见与建议，及时与员工进行薪酬方面的沟通，并将薪酬信息及时准确的反馈给员工，使员工感受到自己价值所在，从而不断提高自身的工作积极性、主动性和创造性，促进企业的发。
三、完善绩效管理机制构建和谐的企业人际关系
绩效管理是企业人力资源管理中各项工作的核心，它直接影响着人力资源管理其他职能的发挥。绩效管理，顾名思义就是针对员工工作的能力、潜力、工作效果的而进行的考核与评估，因此在企业的绩效管理实践中要坚持以人为本的原则。企业绩效考核的公平与否，直接关系着员工的工作情绪与工作态度，将会影响员工工作积极性、主动性和创造性的发挥。在当前部分企业中，企业管理者把绩效管理当作是对员工工作的一种监督，对员工工作全程干预，妨碍员工工作的正常开展，在这种情况下，管理者把员工看作是一个会说话的劳动机器，当作是可以为企业获取经济利益的工具，完全忽略员工的需求与愿望，轻视对员工工作技能的培训与开发，最终导致员工对于这种非人性化的绩效管理怨声载道，势必会影响员工工作绩效的提升。所以，企业在进行绩效管理中，一定要避免对员工“机器式”、“工具化”的管理，实行人性化考核。在制定绩效目标时，要充分考虑到当前工作的实际情况以及员工当下的工作水平，使得绩效考核指标具有科学性、合理性以及可达成性。还要对企业员工进行相关的绩效沟通，包括员工个人的绩效沟通，尽量形成可行的、定量化的绩效目标，使得个人绩效目标与部门目标结合在一起，实现个人与部门整体目标的共赢。要建立科学的绩效管理体系，采用多种评价方法的结合，合理科学的评估员工绩效，在绩效管理实施过程中做好与员工的绩效沟通，及时反馈存在问题的员工，并指出员工绩效改进的空间，协助其制定绩效提升计划。企业绩效管理必须改变传统的观念即认为绩效管理仅仅是发奖金的目的，绩效管理的真正目的是提高个人和组织绩效。在企业绩效管理过程的全过程进行监督和控制，确保绩效管理具有强大的有效性和公平性，使绩效管理发挥其最大的效用。员工的关系管理目的就是要构建企业和谐的人际关系，使企业全体员工在温馨、融洽的氛围中愉快的工作，更好的为企业创造价值。企业人本管理理念要求管理者要以人为中心，充分满足人的需要。管理者要充分发挥员工的优势，根据员工的能力安排合适的岗位，给予员工更多的工作自，善于运用激励手段促使员工积极性、主动性和创造性的发挥，满足员工不同层级的需求，尊重员工的知识、劳动、价值与创造，为员工营造舒适、安全、健康的工作环境。建立良好的企业文化，规范员工的工作行为，正确处理员工之间、部门之间的利益关系，使得员工与员工之间、部门与部门之间都能摒弃利益相争而和谐共处，促进员工、企业的共同进步与发展，进而形成具有企业特色的公司文化。在员工职业生涯规划方面。员工的职业生涯规划需要员工与企业双方的共同努力，企业在员工职业生涯规划方面要给予正确的指导，为员工设置合理的职业晋升途径，保障员工个人发展与企业发展的一致性，实现员工发展与企业共同发展的双赢。
四、总结
