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随着全球化的出现、全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
1企业营销渠道的发展变化趋势
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、零售商业的发展、技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。 在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。
2当前营销渠道管理的思考
营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
3结束语
通过企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。
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1菲利普·科特勒. 市场营销管理（亚洲版），北京：人民大学出版社，2000.
2吴健安. 市场营销学，北京：高等出版社，2000
3于俊秋. 企业营销渠道的新变革. 与管理，2001（6）
关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
1关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。
3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
4结束语
关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
参考文献
1CoughlanA.T,AndersonE,SternL.W,EIAnsaryA.I,MarketingChannels.（6thed）［M］N.J:Prentice-HallInc,2001
2RosenbloomB,MarketingChannels:AMan?agementView.（6thed.）［M］．T.X:DrydenPress,1999
3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
【关键词】医药渠道 营销管理 物流体系
一、药营销渠道概述
相对于其他商品而言，药品较为特殊，其销售渠道具有以下特点：（1）不存在零阶渠道。我国医药管理法有明确规定，药厂不能将药品直接销售给患者，必须通过医药商业企业才能进行销售。这种销售形式从一定程度上增加了药品销售成本，抬高了药价。（2）药品销售渠道行业门槛较高。任何药品销售企业都要经过严格的审批程序，获取GSP认证后才能进行药品销售。（3）药品销售限制较多。处方药需经过医师处方才可获取，特别是麻醉类、精神类药物。这从一定程度上限制了医药销售渠道范围。
二、当前医药营销渠道存在的问题
近年来，国家对医药行业发展给予了密切关注，通过各种政策扶持，为医药市场发展提供了有力的支持。但在医药营销渠道管理过程中依然暴露了一定问题，具体如下：（1）营销渠道结构存在缺陷。从医药营销渠道构成来看，主要包括了药品生产企业、药品批发企业、药品商，三者密切相关，环环相扣，是我国医药营销渠道的主要构成。在医药营销过程中，商机制发挥了重要的作用，该制度从一定程度上弥补了药品生产企业销售能力的不足，让销售渠道得到了有效扩充，增加了药品生产企业所获得利润。但商制度也带来了一定的问题。商之间存在明显的过渡竞争，造成整体效益受到压缩，导致销售渠道过长。很多大型商下面还有次级。换句话说，药品到达患者手中时，需经过层层。这不仅让渠道成本有所增加，也加大了渠道管理难度。部分渠道成本费用变相为药价升高，使消费者的权益受到了一定程度影响。（2）医药渠道范围相对较小。目前，我国医药渠道整体规模较小，覆盖能力有所不足，导致营销深度不够。上述情况给医药渠道建设带来一定的阻碍作用，降低了医药营销渠道的运行效率。（3）商品名混乱。部分医药企业过度强化产品商品名，导致药品通用名弱化，造成了“一药多名”现象日趋严重。这给医药市场规范化管理带来了极大的影响。（4）医药招标采购风气不正。实际招标过程中，部分医药营销企业会相互压价，造成低价投标，给市场规范运作带来了极大影响。甚至部分招标采取“暗箱操作”，收取高额投标费，增加了医药企业的经济负担。
三、完善医药营销渠道管理相关策略分析
（一）实施渠道战略设计
随着我国新医疗制度的出台，让医药市场发生了较大变化，也给医药企业带来了新的发展机遇。渠道建设是医药企业战略中的重要构成部分，关系到企业未来成长。有效的渠道战略设计可让医药企业营销渠道保持长期稳定性，为企业带来稳定盈利。渠道设计过程中，要保证企业能够应对市场未来变化，尽可能发挥医药企业自身优势，使得企业本身始终保持竞争力。同时，渠道战略设计可赋予医药企业营销渠道特征性，使其不易被模仿，避免药品同质化问题。有效的渠道战略设计将能够创造出一个高效率、高管理水平的营销渠道，让医药企业的核心力得以增强。
（二）加强渠道人员管理
首先，要对营销渠道成员进行合理筛选，通过综合考查，包括财务及偿付能力、公司管理能力、销售能力、产品情况及企业文化等要素，来筛选出理想的合作对象，以降低渠道运营成本，提升渠道利润。其次，要对渠道成员管理进行强化。建立专门的渠道成员档案，结合渠道成员所在地的经济环境及销售情况，对其进行合理分级，以促进医药企业相关资源合理配置。对经销商进行动态化管理，通过进销存管理，保持合理的供货频率；通过定期销售分析，对产品流向、价格定位等进行全面把握；通过回款管理，促进回款速度，以降低贷款风险。此外，要加强渠道成员评估。通过定期评估，可有效反映出渠道成员的销售能力，将实绩与定额进行对比，并实施奖惩制度，若实绩与定额差距较大，则要考虑是否更换渠道成员。
（三）完善物流体系
对医药物流体系进行完善，可促进渠道建设，对于降低渠道成本及提升利润具有重要的作用。医药企业可联合构建物流配送中心，并建立合作伙伴，以实现资源共享，达成共赢。渠道成员对流通环节进行整合，以降低渠道内耗，共同来降低物流成本，并促进渠道运行效率提升。同时，可加强与第三方物流之间的合作。借助有实力的第三方物流，构建出一个良性的物流平台，以促进物流资源合理配置，从而实现规模化经营。将传统物流也与医药营销渠道进行整合，得到新的商业途径，以提升合作成员的综合效益。
（四）提升管理技术
医药企业需提升管理技术，善于应用现代经营理念。通过信息资源共享，促进渠道运作效率提升。同时，医药企业应该建立专属内部网络、零售网路，对门店计算机网络进行完善，充分利用网络信息系统，扩充渠道覆盖范围，将医药渠道打造成一个信息化平台。
四、结语
加强医药营销渠道管理是促进医药企业发展的必然途径。从大环境来看，我国医药行业正处于发展瓶颈期，很多医药企业都面临着市场及同行竞争对手的考验。随着医疗改革的不断深入，为医药市场指明了新的发展方向，并给医药企业带来了新的发展机遇及挑战。通过实施渠道战略设计、加强渠道人员管理、完善物流体系并提升管理技术，以促进医药销售渠道高效率运行，让渠道管理更为规范化。基于营销渠道的升级，让医药企业的综合竞争实力得以提升，使其在市场竞争中占据一席之地，以实现可持续发展。
参考文献：
[1]叶忠康，迟桂华.我国医药营销渠道模式现状分析及改进对策[J].物流科技，2012，06.
[2]王健.医药营销渠道的构筑与管理[J].铜陵学院学报，2012，04.
营销渠道是负责将企业生产的产品转移到消费者手中的一系列独立组织或单位的总称。由于企业营销渠道中涉及很多组织和单位，这些组织和单位间又会发生交互作用，这种复杂性引起了人们对销售渠道研究的极大重视。实践表明，关注市场营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。市场营销渠道管理是市场营销管理的关键所在，忽视渠道战略，企业将失去竞争能力；如果企业的市场营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用，因为市场营销组合的每个部分都是相互关联的，必须把它们看成是一个整体。
对市场营销渠道加强管理，不仅可以带来更好的经营绩效，而且可以与十分重视市场营销渠道的外商进行有效的竞争。虽然市场营销活动中的其它部分，如定价和广告策略的科学化可以使企业超越对手，但相对来说这种优势容易被模仿。然而企业强有力的市场营销渠道，由于是经过长时间的设计和管理，往往会创造出更为持久的竞争优势。随着市场竞争的日趋激烈，市场营销渠道的成功与否将是企业经营成败的分水岭。
为了保证营销渠道的有效性以达到企业的营销目标和整体目标，企业必须对其营销渠道进行管理、控制，这包括在必要时对营销渠道进行调整，营销渠道的管理与设计、组建关系很密切。例如，如果设计的渠道很有效、中间商的选择比较合适，则渠道的管理工作量会大大降低。设计的渠道尽管很优秀，也可能因为渠道管理不当而业绩不佳。渠道的设计、组建必须预先考虑渠道管理因素；渠道的管理会因所设计渠道的种类、所采用的中间商不同而有差异；渠道的调整也许又包括了新渠道的设计与组建事宜等等。图1简单揭示企业营销渠道工作循环的过程及各环节的联系。
二、营销渠道管理的问题根源
企业在市场上除进行营销渠道模式的设计外，还要加强对渠道的管理和控制，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系渠道分销的效率，甚至关系到开拓某国市场的整体营销计划。营销渠道通常要占一个行业商品和服务价15％－40％。这个数字也反应了企业通过改善营销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的营销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？
渠道机遇很难发现多种原因造成渠道机遇辨别的困难。首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗经销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于经销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致经销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从经销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视与消费者保持合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
渠道决策受感情因素左右。由于受与传统经销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的经销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的经销商形成了千丝万缕的关系，为经销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（经销商欠款）或合同（经销合同）所累被经销商所控制。优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。
三、营销渠道管理的改进途径
对于营销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的惰性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。对于企业整合营销渠道可以从以下三个方面进行：
1、渠道策略和渠道管理方面
（1）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于经销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将经销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。
（2）重新审视和制定渠道策略和战略。渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、服务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
（3）使渠道政策与企业目标保持一致。为了改变不求进取的经销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核经销商对下游经销商的管理以及下游经销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游经销商对企业毫无忠诚和感情可言。企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。
2、客户关系管理方面。真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。中国企业目前最重要的任务是建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。
3、业务员方面。归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代经销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。
快销品窜货区域市场
一、快销品分销渠道的含义
美国营销学着爱德华？肯迪夫和理查德？斯蒂尔的观点“分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径”。
所谓的快速消费品就是只那些日常消耗量大并且顾客购买比较频繁的日常生活用品。早这样的快速消费品领域里面，企业除了要注重品牌的建立和传播以外，还要加强对产品分销渠道的管理。研究快销品的分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实现可持续发展起着非常重要的作用。如何将产品用最快的速度、最大的效率、最低损耗将产品送到消费者的手中是本文要研究的问题。
二、快销品的特点
第一，单价低，更新快。一般来说快销品的生产的技术含量比较低、成本较低，因此单价相对比较低。又是日常消费的必需品，消费周期较短，消费频率较快。
第二，便利性。由于快销品是需要重复并且少量购买的产品，所以一般消费者会选择就近购买，以提高购买效率。
第三，随机性。消费者在选择快销品的时候品牌忠实度不强，一般容易受外界的影响，比如广告、价格、产品外观、产品的陈列等等。
第四，可替代性。虽然快销品用户广，范围大，但是产品的同质化严重，可替代性大，所以顾客的流动性比较大。
这些特征决定了用户在购买消费品的时候有这些特点：消费者购买的便利性要求产品能够就近购买；消费者购买的随机性对卖场气氛影响极大对卖场环境的营造的要求；消费者购买的忠诚度低。
三、快销品的分销渠道出现的问题
窜货问题。由于每个地区的地域差异，生产商给每一个地区的分销商的分销政策是不同的，因为快销品的期限问题或者或者为了得到政策差异的利益或者为了迅速售出商品回笼资金，分销商开始主动或者被动的窜货。这样造成企业营销政策的失灵，市场混乱，消费者对产品产生怀疑，分销商对产品失去信心，从而使得企业对市场全面失控。
四、窜货问题
1、窜货的原因
（1）中国经济发展的区域不平衡，各个地区的情况不一样，每个区域公司给的政策不同。每个区域产品的竞争能力不同，消费者各个区域的购买能力不同，每个区域的经销商的规模也是不同的，公司关于每个区域有自己的发展策略。公司给这些区域的的经销商的政策也是不一样的，受利益的驱使，经销商开始向利润更高的区域窜货。
（2）任务量太大。公司追求销售量的增长，给业务员和经销商过高的任务量。公司制定不切实际的任务量，使得业务员向经销商压货，经销商在任务的压力下只好向周边窜货。
（3）公司政策不同。公司对于各个区域或者各个经销商会有不同的政策，比如对于实力不同的经销商会有政策，对于各个区域公司会按照自己的政策在每个区域实行，公司不同时候不定时的推出返利低价等促销政策。这就造成了不同区域、不同经销商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作为唯一的促销手段，实行阶梯性的进货策略，进货量越大，销量越大，得到的返利奖励就越多，使得经销商开始向周边侵略，抢夺势力范围。有的经销商拿到的进货返利高，每遇到公司促销政策的时候，经销商就进一大批货，然后卖不掉就开始低价窜货；或者经销商向更高进价销量更好的地方窜货。
（4）促销费用，业务员的默许。经销商和企业营销人员是否将公司给的促销费用是否全部用于推广，这个公司经常无法考证，有些经销商和企业营销人员为了达成销售目标，采取低价窜货的方式，利用促销费用来补偿窜货的损失。不仅仅是经销商有业绩压力，公司的营销人员也一样面对着公司的营销压力，营销人员为了向经销商压货，鼓励经销商多进货，会默许经销商的窜货行为，以达到自己业绩的完成，而在营销人员的默许下，公司无法发现问题，看起来欣欣向荣的样子，继续给营销人员制定高业绩，使得恶性循环，窜货情形被掩盖。
（5）管理漏洞。公司特别是那些实力比较低刚起步的公司，还没有建立起一个严格的管理制度和规范的公司管理体系或者是及时建立起来了，经销商太强大企业无法辖制经销商，使得公司渠道缺乏一个有效的运行机制，这样就造成经销商钻公司制度的漏洞。
2、窜货的表现形式
（1）向销量好的地方流窜。区域的不平衡性使得有些地方地方销量好，有些地方销量差，当遇到当地的销售不旺，而外地需求旺盛的情况下，经销商为了得到公司给的奖励政策，就把货往销量好的地方销，用平价甚至是低价的方式向销量好的地方倒货。
（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、价格、渠道等等很多方面有很大的操控权，分公司得到的权利政策优惠和一样甚至超过从公司得到更大的权利。而分公司的利益增长点在于销售额的增长，因此，就会有分公司为了完成业绩指标，取得销售成绩往非销售区域窜货。
（3）利用公司管理层的失误漏洞。面对强势的经销商，管理层又软弱的时候，公司无力管理自己的渠道；公司制度不健全，没有一个系统的渠道管理政策，让公司的工作人员受利益的驱动，做出违反公司区域政策的事，造成区域的平衡失调，渠道管理失控。
（4）窜货的流向是大户向小户流窜。一般来说大的经销商总是能够得到更多的优惠，特别是价格上面的优惠，这样使得大的经销商就有了向小的经销商窜货的条件，而小的经销商因为实力的原因，也无法反抗，而公司销售人员因为对象是大经销商，为了和大经销商搞好关系，只要不太出格，经常会选择睁一只眼闭一只眼。
（5）窜货的经济距离。窜货的出发点是为了得到额外利益或者减少损失，所以窜货就有一个经济距离，使得窜货具备成本性、方便性的窜货条件。为了躲避公司的调查，一般都有固定的窜货接受者，关系都比较好，一起伙同窜货。
（6）每次窜货的产品就那么几个，窜货一般都是公司的主导产品。销量不好卖不出去的产品经销商是不会去窜货的。这使得公司面对窜货问题经常陷入两难的境地，一方面公司需要主导产品冲击销售量，采取很多激励措施刺激经销商多进货；另一方面窜货问题出现的主导产品上面很容易使得市场混乱、消费者对公司失去信息。
3、对公司的危害
（1）价格混乱。窜货使得消费者对公司产品失望、没有信心、忠诚度降低，这直接影响了公司的信誉和产品形象。同样的商品，消费者在这个店子里面买成10元，在另一个店子里面看到标价7元，这样消费者心理会产生一种吃亏上当的感觉，而该经销商受到窜货则对公司失去信心，别人卖价都平价或者低于自己的进货价格，这样经销商没有利润便会放弃该产品投入竞争者的怀抱。因为消费者用7元的价格购买了市价为10元的产品，消费者就可能怀疑产品是否以假充好、以次充好，又或者7元的价格窜货倾销使得商品的价格混乱，使得产品非正常竞争的降价，再也恢复不了10元的市场价。
当地经销商面对外地窜货，自己的价格空间在窜货的过程中蒸发，窜货使得自身的信誉受到消费者怀疑，面对自己销售势力范围被侵占，被倾销甚至是恶意抢夺地盘的倾销，当地经销商往往会报复，从而引起长期的价格战，这样使得企业产品的价格混乱。快销品又是一个忠诚度不高的特点，这样消费者对于混乱的价格很容易对商品失去信心，转而消费其他产品。长久的价格战使得当地经销商处于无利可图甚至是亏本的状况，会使得经销商最终可能放弃经销该起企业商品。
（2）销售疲软。当价格混乱时候，经销商对品牌失去信心，零售商在面对利润大减影响正常利润和销售的情况下会减少对该品牌的广告投入、品牌推广，并且会开始丧失对于产品品牌的信心，最后拒绝出售该品牌。在窜货的过程中，窜货会带来市场的短期繁荣，但是窜货会引发的恶性连锁反映，给企业形象带来很坏的影响，甚至导致区域市场崩溃。
（3）渠道受阻。窜货会严重扰乱公司的企业战略制作，企业区域政策执行失效，企业渠道发展受到阻碍。区域是市场的情况无法反映到销售量上去，导致企业无法根据市场制定适合的渠道政策。市场向着不可控的方向发展，而企业还在虚假繁荣中。而在价格战和经销商的拉锯战中，大的渠道商开始吃掉小的渠道商，形成一种区域的垄断，这是对企业很不利的。
（4）市场无序。窜货可能带来一段时间的虚假繁荣，但是长期来说，对于企业是非常不利的，经销商很可能会转而投入竞争者的坏哦包；而窜货作为一种市场顽症，会引起的一系列恶果和连锁反映也是企业所无法承受的，一个处理不当就可能将企业推入水深火热之中，最后甚至将整个区域市场带入崩溃的边缘。
4、公司对待窜货的态度要考虑的因素。
（1）公司当前的取舍。公司当前的目标是什么，是注重未来的发展，还是注重销量的提升。如果是注重未来的发展，就不能姑息经销商，窜货一被抓到马上给予严格的处罚，态度要强硬，这样才能警告经销商。如果公司更注重的是当前的销量，就要对经销商温柔一点，有步骤的处理窜货的问题。
（2）公司当前的实力。公司现在的实力如何，假如公司当前的实力强，公司产品比较稳定，产品市场比较成熟了，公司更注重的是一个健康的渠道，一个号的营销环境，关注企业长远的发展，那么对待窜货，企业就应该采取强硬的态度。假如企业当前实力比较小，产品的销量直接关系到企业的生存问题，那么对待经销商就不能采用一棍子打死的办法，不然牺牲销量来治理窜货问题，那么企业很可能渠道还没有整理好，自己先面临破产的局面。
（3）窜货的程度。窜货是否到了扰乱市场价格体系、窜货是否使得经销商开始放弃企业的产品、窜货是否已经到了经销商明目张胆的窜货的地步。根据市场窜货的情况再进行如何整治区域市场窜货的问题。
5、窜货的处理方法
（1）一棍子打死的办法。已经发现经销商有窜货行为，马上采取严厉的惩罚，并且不再与之合作。但是这是建立在企业的实力强盛的基础上，公司已经有初步成型的自己的销售渠道。
（2）有步骤的治理窜货：第一步，先给予警告处分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情况下，经销商仍然在窜货，那么公司就应该采取措施了，给予一些惩罚；第三步，在处罚也无法见效的情况下，就应该解除合约。
（3）把握关键客户的方法。把握几个关键的用户，在区域市场内管理窜货问题时候抓一个不大不小的经销商来震劾其他经销商。
（4）建立区域价格联盟。建立一个价格合作联盟，通过计算机信息系统等手段来监测，鼓励经销商匿名举报。
五、结论
快销品分销渠道管理中最重要的是选择适合自己企业的产品分销渠道，建立渠道预警，对于渠道风险能快速反应，及时控制与处理渠道可能出现矛盾冲突。建一支优秀的队伍深深的扎根在一线销售上面，使得企业对于终端把控加强，即使反馈市场信息，从而提高快销品企业的核心竞争力。
参考文献：
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[3]李莹.高附加值快速消费品分销渠道的构建与管理研究[D].上海大学，2008.
关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
1关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
4结束语
关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
[关键词] 移动公司；营销渠道；渠道管理
[中图分类号]F626 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0030-02
1 前 言
在商品经济条件下，生产者和消费者之间的需求关系存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾，只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往会导致头重脚轻的现象发生，再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。一个企业的产品，只有经过一定的方式，方法和路线才能在适当的时间和地点以适当的价格和方式提供给消费者和用户，满足市场需求，实现我们移动通信企业的目标，提高自身产品的竞争力，著名的整合营销大师舒尔茨博士曾指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道！
2 移动公司的营销渠道
移动公司传统的运营模式中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度。而目前我们的营销模式的自办渠道和代办渠道相结合，代办渠道在我们的分销渠道中扮演着重要角色；谈到分销渠道，那什么叫分销渠道呢？分销渠道简单说来也叫销售渠道或者通路，是指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程转移给消费者消费使用的一套相互依存的组织，分销渠道的成员一般包括产品或服务，从生产者向消费者转移过程中取得产品或服务所有权，或帮助所有权转移的所有组织和个人，其中包括中间商和商。 公司现有的商一般可以划分为以下几个类型：合作营业厅、手机大卖场、指定专营代收、指定专营店、直销员。其业务范围主要是手机SIM卡和充值卡的销售、公用电话、手机话费的收缴，由于其业务范围比较单一，商的又是以营利为目的，因此在对客流程和业务知识上难免存在着一定的不足；主要表现在以下几个方面：合作营业厅和手机大卖场相对来说比较具有规模性，设备也比较完善，但部分厅内的宣传资料摆放的杂乱无章，营业员的穿着也比较随便，业务受理流程不规范，对业务知识的了解相对较少，掌握得不够扎实和熟练，极少有人向客户推荐我们的新业务，在对客流程中常出现一问三不知、推让，甚至有的还会误导客户的消费，给客户造成不必要的损失，在一定程度上影响了公司的美誉度。指定专营代收、指定专营店、直销员分布范围广泛，营销手段相对机动灵活，但业务知识水平相对较差，在对客流程上根本无服务规范可言，有的甚至出现竞争对手的终端产品，新自费政策的宣传力度也不够，除公司配备的宣传海报外，极少能看到他们自制的手写海报，宣传资料陈旧不全，这样就会在一定程度上造成信息传递的中断，使很多信息不能准确按时地传递给消费者。
因此，我们的渠道管理需要进一步的完善和细分，首先针对不同档次的商可以实行差异化管理战略，渠道与差异化管理战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，著名经济学家迈克尔·波特曾提出过差异化管理战略，我们可以针对不同层次的商实行不同管理，将管理进一步的差异细分化，针对合作营业厅、手机大卖场类的商我们可以加大管理力度，对其营业员的对客流程进行系统的培训，带其营业员到营业厅参观学习，督促其改善服务规范，业务知识方面要对其不定期的抽查和培训，使其熟练掌握我们的基本业务知识，理解部分新业务，以便其更好地向客户进行介绍和推荐，提升我们的新业务的使用率，对推荐新业务成功的商要进行适当的奖励；要求同一个合作营业厅的营业员的服装要统一，这样既可以提高其消费者的可信度，又能较好的维护我们公司的形象；针对SIM销售业绩较好的合作营业厅可实行部分促销活动，如手机的捆绑销售，话费的预存赠送等活动，刺激客户的消费，提高保网率。对于专营店级别的商要进一步规范其店内设置摆放，要求其渠道经理对其进行业务培训，由市场部专管业务人员不定期进行抽查考核，将抽查结果与渠道经理的工资和商的酬金相挂钩；派专人不定期对其业务宣传方面进行宣传指导和检查，及时更新宣传资料，如发现指定专营代收和指定专营店有销售竞争对手终端产品的，给予金额不等的现金处罚，情节严重的降低其商级别；对于严格遵守公司制度，销售业绩一直较好的商，可以追加奖励，甚至可以升级其商级别；组织渠道经理，不定期的为商做营销策划方案，进一步提高我们的市场新增率和市场占有率。
进一步提高商的忠诚度，加强对其掌控力度。要做好渠道管理首先要承认商的利益，商是受利益驱动才从事我们移动公司终端的产品的销售，没有利益驱使无所谓可言；在激烈竞争的商业化社会里，竞争对手都互相惦记着彼此的渠道，都在筹划着“收编和策反”，提高渠道的忠诚度已经成为当今企业能否持续发展刻不容缓的大事，特别是对一些起带头作用的商的忠诚度的管理必须要加强，一旦“领头羊”倒戈，将给我们的渠道带来不可估量的损失，后果将不堪设想。提高商的忠诚度没有利益的激励是不行的，但仅用利益驱使是不够的，还要进行文化理念的灌输，全面实施长期会互惠战略；与商进行知识共享，我们可以将我们在生产经营管理中的成功经验传授给商，提高他们的经营管理水平；为商开发我们的市场资源；为商提供更广阔的发展空间；把品牌建设的触角射入扩大到商内部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企业文化理念，使商充分的融入到我们的企业文化氛围里；不定期地对他们进行服务、业务方面的培训，同时也向他们传授先进的市场营销策略和生产经营管理方法，帮助他们开阔眼界，在一定意义上“同化”他们的思想，对我们的文化理念产生归属感。渠道客户经理在走访商的同时，也要注意嘘寒问暖，最好有所辖范围内的商的详细资料，在商过生日的时候送上一份小小的礼物，家有喜事，道一声祝贺，有困难，帮他一把，把商当做自己的朋友对待，这样才能进一步拉进彼此间的距离，提高商对我们的忠诚度。对于那些个别表现较差，不合作的商，绝不能对他们姑息迁就，可以根据合同规定严加处罚，做到杀鸡儆猴，杀一儆百，只有这样才能进一步加强对他们的掌控力度。
当然，在做好商渠道管理的同时，还要注意我们自办渠道（营业厅）的渠道建设；如果我们的自办渠道营业点过少，主要收入来自商，那我们的渠道管理中存在着极大的市场风险。自己的营业网点都搞不好，就谈不上开放搞活，更谈不上渠道的管理与建设，一旦没有了主心骨，整个市场体系将会变得摇摇欲坠，让竞争对手有机可乘，一旦发生变故，很有可能溃不成军，我们的营业业绩也会一落千丈。因此我们在大力发展社会渠道的同时，自己的营业网点也不能忽视。
3 结 论
移动公司营销渠道的管理，还需要我们在发展渠道和建设渠道中，慢慢地去探索和研究，要经过长期的实践和检验；才能打造出适合移动公司的渠道建设布局和管理方法。
参考文献：
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生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每――区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
2.低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：
（1）向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
（2）与中间商多方式合作。
[论文摘要]本文提出了旅游产品营销渠道冲突的内涵和类型，将渠道冲突的原因分为直接原因和根本原因，深入分析了旅游产品营销渠道冲突的根本原因。并从根本上提出了解决旅游产品营销渠道冲突的方法。
自从上个世纪六十年代以来，世界旅游业飞速发展，旅游企业之间的竞争日益激烈。营销渠道已经成为旅游企业之间竞争的重要手段。和一般的有形产品一样，旅游产品营销渠道的畅通也需要渠道成员的密切配合。然而，渠道成员之间冲突的存在却妨碍了成员之间的有效合作，阻碍了旅游产品的正常流通。如何解决旅游产品营销渠道的冲突，成为了今天很多旅游企业面临的重要问题。
一、旅游产品营销渠道冲突的内涵与分类
所谓旅游产品是指旅游经营者在旅游市场上销售的各种物质产品和活劳动提供的各种服务的总和。它以旅游线路为主，可以综合的满足旅游者在旅游过程中食、住、行、游、娱、购等多方面的需求。与一般的物质产品一样，旅游产品在市场中销售，也需要有相应的营销渠道加以配合。旅游产品的营销渠道是指旅游产品从旅游生产者向旅游消费者转移过程中经过的一切取得旅游产品的使用权或协助使用权转移的中介组织和个人。因为旅游产品营销渠道是由各个独立的旅游中介组织和机构组成，他们的经营目标不同，追求利益差异，因此，在合作过程中难免出现冲突。旅游产品营销渠道的冲突即指渠道中的一个企业认为另一个企业的活动防碍或阻止了其目标的实现，因此二者发生矛盾。适度的渠道冲突是一种积极的力量，而过渡的渠道冲突则会影响整个渠道系统的和谐发展。
旅游产品营销渠道的冲突有以下三种表现形式：
1.水平渠道冲突
指同一渠道模式中，同一层次的旅游中间商之间的冲突。例如，某一地区经营A企业旅游产品的中间商，认为同一地区经营A企业旅游产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
2.垂直渠道冲突
指同一渠道中不同层次企业之间的冲突。这种冲突较之水平渠道冲突更常见。例如，某些旅游批发商可能会抱怨旅游生产企业在产品价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小；或旅游零售商对旅游批发商或生产企业也存在类似不满。
3.多渠道冲突
又称交叉冲突，是指旅游生产企业建立多个营销渠道后，不同渠道形式的成员之间的冲突。例如，某旅游景区既向旅游者直接销售旅游门票，同时又请旅行社销售其门票。当二者的销售对象相同时，就会发生多渠道冲突。
二、旅游产品营销渠道冲突的原因分析
为了能够更加清晰的分析出旅游产品营销渠道冲突的原因，将其分成两大类，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游营销渠道冲突的直接因素，即导致冲突的“导火索”。根本原因则是指渠道成员之间冲突的内在原因。
1.旅游产品营销渠道冲突的直接原因
(1)价格冲突。旅游产品是一种典型的季节性产品，在淡、旺季，旅游需求差别很大。对于旅游生产企业来说，为了保持其品牌形象，旅游企业希望旅游产品的价格保持相对的稳定。但是旅游中间商出于自身利益的考虑，会在旅游淡季时，大幅度的降低销售的旅游产品价格，这样就引起了价格上的冲突。
(2)争占同一目标市场的冲突。旅游生产企业在开发同一旅游市场时，会选择几家旅游中间商，这样就形成了几家中间商抢占同一目标市场的局面。特别是面对旅游大客户时，旅游生产企业和各个旅游中间商都希望能够直接为他们服务，形成稳定的联系，此时，冲突形式更为复杂。
(3)咨询、服务于促销的冲突。旅游产品是以服务为主的无形产品。在销售旅游产品时，要配合很多的旅游服务。旅游生产企业和旅游中间商出于自身利益的考虑，都希望对方能够投入更多的服务人员，提供更多的旅游服务，这样形成了咨询、服务冲突。在开展促销活动时，也存在有类似的冲突。
(4)交易或付款方式冲突。旅游生产企业在与旅游中间商进行交易时，生产企业希望中间商在预定旅游客房或门票等产品时，能够支付预付款。而旅游中间商则希望得到从旅游者那里的产品价款之后再向旅游生产企业付款，这样就产生了交易或付款方式冲突。
(5)分销竞争对手的产品。旅游生产企业为了树立旅游品牌形象，加强与旅游市场的联系，希望旅游分销商能够独家分销自己的旅游产品。而旅游中间商从自身的利益考虑，则是希望更多的分销各个企业的旅游产品，以降低分销风险。这样就形成了分销竞争对手产品的冲突。
(6)环境因素变化引发的冲突。在互联网出现之前，大多数的旅游生产企业都利用各种旅游中间商帮助销售自己的旅游产品。互联网出现之后，旅游生产企业可以通过网络直接和旅游者联系。而且有一个有趣的现象，对旅游产品经常产生需求的人，是那些对新鲜事物感兴趣的人，而这些人大部分恰好也正是互联网的用户。这样，对于旅游企业来说，直接接洽旅游者变得更加的方便。因此，现在很多的旅游生产企业都纷纷在网上建立旅游产品的直接销售渠道，这样的行为损害了其固有的分销商的利益，因此二者产生冲突。
以上提到的六种直接原因是旅游产品营销渠道冲突原因的主要表现形式。如果进一步分析这些冲突发生的深层次原因，可以归纳为以下四个方面，即旅游产品营销渠道冲突的根本原因。
2.旅游产品营销渠道冲突的根本原因
渠道企业之间的利益差异。以上种种冲突形式之所以会产生，其根本原因就是各个类型的旅游渠道企业都有自己的经营利益，都从自身的利益考虑，希望自己能够获得最大的收益，而不顾其他渠道成员的利益，而产生了冲突。
(1)渠道企业之间经营目标上的差异。各类型的旅游渠道企业之间经营目标上的差异也是产生渠道冲突的根本原因。比如，旅游生产企业希望树立自身品牌形象，增强渠道的竞争力，因此，希望分销商独家分销自己的产品。而旅游中间商的经营目标是增加企业的分销收入，降低分销风险，因此就要分销多个企业的产品。这种目标上的差异，引起了企业之间的各种矛盾。
(2)渠道企业之间任务分工的不明确。旅游产品营销渠道成员之间之所以会产生咨询、服务的冲突；促销的冲突；争占同一目标市场的冲突；大客户的冲突等，究其根本原因是渠道成员之间的市场区域划分不明确，各自的分工、责任和权利划分的不明确。
(3)渠道企业信息不对称，市场知觉的差异。旅游生产企业主要掌握旅游产品开发生产的信息，而旅游销售商则更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差异，导致二者对市场状况的理解不同。旅游生产企业可能认为某种旅游新产品会具有很大的市场潜力，因此，希望旅游分销商积极分销这个产品。但是旅游分销商从目前市场状况出发，认为市场没有发展到那个程度，因此不愿意积极分销，从而引起冲突三、解决旅游产品营销渠道冲突的方法
1.建立合理的利益分配机制
上述种种冲突的表现形式都说明了，旅游渠道成员之间的利益不一致是渠道成员之间冲突的最根本原因。因此，为了解决这些冲突，就要在渠道成员之间建立合理的利益分配机制，用机制促成渠道成员的利益共同化，这是解决冲突的根本出路。
2.进行渠道企业之间的目标管理
渠道成员之间的经营目标上的分歧也是导致旅游营销渠道成员之间冲突的根本原因。因此就要在渠道成员之间进行目标管理。目标管理的主要方法就是建立超级目标。一个良好的超级目标应该具有两方面的特点：第一，应该是各个渠道企业为之努力的共同目标；第二，应该是各个渠道企业共同努力的长期目标。满足以上两方面的目标才能够真正地将旅游渠道成员团结在一起，解决矛盾冲突。
3.细化各个渠道成员的责任和权利。明确渠道成员之间的责任、权利也是解决渠道冲突的一个有效方法。通过明确权利，可以明确不同分销商的市场范围，明确大客户的归属。明确责任则可以明确各个渠道企业在广告、促销、服务等方面的责任，从而解决上述冲突。
4.加强渠道企业之间的信息交流，进行人员互换
信息的不对称导致了渠道企业之间对市场理解的差异，从而引起一些渠道冲突。因此，加强渠道成员之间的信息交流，是解决信息不对称引起的冲突的主要方法。而渠道成员之间的交流，一个有效方法就是人员互换，特别是企业中层管理人员的互换。人员互换让不同企业领导者进入到合作企业中，有利于他们更加理解对方的处境，更容易站在对方的角度考虑问题，因此更有益于彼此交流和解决冲突。
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