时间：2023-03-17 18:12:14
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1服装生产管理的重要性分析
从当前我国的实际情况来看，南亚国家服装企业的竞争力在不断增强，西方许多发达国家的服装生产水平技术比较先进，这些都在很大程度上加大了我国服装企业的竞争压力。同时，不少服装企业不断引进价格昂贵的原材料，导致其材料成本不断上升。过去，我国服装企业采用的粗放型发展模式显然已经不再适应目前的服装行业发展形势，而服装企业的产品生产效率以及产品合格率直接影响着企业生产经营活动的成败。在这一形势下，服装企业必须重视和提升服装生产管理水平，优化服装生产管理，只有这样才能促进服装生产效率和产品合格率的提高，才能有效降低服装成品的成本，从而提高企业的经济效益，提高企业的市场竞争力，推动企业长远健康的发展。
2服装生产管理中存在的主要问题分析
2.1缺乏高效的组织结构
笔者在调查研究之后发现，当前国内大多数服装生产企业的组织结构都是以直线职能制为主。这种组织结构有较强的专业性特征，在服装生产的过程当中，应用该组织结构的目的是促使各个职能部门为生产车间的生产管理提供帮助与指导。然而，从实际应用情况来看，效果并不是很明显，其原因主要是因为各个职能部门之间并不是上下级领导关系，而是平级单位，这就导致各个科室在工作中很容易出现各自为政的现象，相互之间没有进行良好沟通，工作配合不到位。
2.2缺乏合理的工时定额标准
若是服装生产企业存在工时定额不准确问题，则很容易影响企业的均衡生产，同时企业的考核机制也会出现不公平、不公正的现象。经过调查分析之后，笔者发现，不少服装生产企业在生产产品的过程当中，其计划工时和实际工时有很大差距。部分企业的工艺技术部门往往会给生产车间的工时定额予以30%的裕度。而生产车间从工艺技术部门拿到工时定额之后，大多都会对定额进行调整，不仅浪费时间与人力，还会使工时定额失去存在意义。同时，工时定额不准确还会导致流水线上存在大量的半成品，导致车间拥挤，严重影响了企业对服装质量的监控与反馈。等这些问题被发现的时候，往往都已经较为严重了，需要企业投入更多的成本才能解决。
2.3缺乏科学的生产计划
生产计划是否科学合理直接关系到服装的生产效率以及产品合格率的高低。生产计划部门在工作过程中并没有结合企业的生产能力以及生产需求来计算和制定生产计划，而是对生产设备数量进行简单计算，并让各个生产车间自行上报生产任务，致使每天本应该计划上交的服装产品很难按时上交。时间一长，各个生产车间就会集中在限制的交货期之前交货，既给后整车间增加了后整压力，同时产品质量也很难控制。此外，生产计划不科学还很容易导致好的单子大家都抢着干，性价比差的单子大家都不愿意干的现象发生。若是各方都没能对此达成统一意见，则企业只能通过行政命令来强制要求车间生产。企业也很难形成一个良好的公平公正的生产环境，最终影响生产任务的按时完成，并对产品的生产合格率带来一定影响。
2.4缺乏有效的管理手段
一些服装企业只重视生产效率而忽略了生产管理的作用，尤其是一些小型的服装企业因为缺乏综合素质较高的管理人才、信息传达滞后等，使其管理理念和管理手段都严重滞后，针对服装生产过程中出现的问题也无法有效运用科学合理的管理手段加以解决。
3优化服装生产管理的措施
3.1优化完善组织结构
优化和完善组织结构是优化服装生产管理的第一步。为此，我们可以从下面两点出发：一方面，将市场营销部门和生产计划部门合并成生产经营部门，新成立的部门不仅要负责生产计划工作，同时也负责跑市场签订单，避免了两个部门因各自为政，配合不到位而影响生产效率，不但有利于科学合理的编制生产计划，也有利于生产计划的顺利执行以及均衡生产，提高生产加工的效率；另一方面，若是在生产管理过程中发现生产计划没有根据实际要求进行，则应该及时调整，确保生产始终处于均衡状态。
3.2制定合理的工时定额标准
只有制定合理的工时定额标准才能确保准时制生产的顺利实现，而要做到这一点就要求服装企业必须制定标准且严格的加工时间，在此基础上，综合考虑批量系数以及日产量系数，继而确定准确的加工期量，从而对生产流水节拍进行合理确定，最终实现均衡生产。
3.3制定科学的生产计划
编制生产计划的主要目的是实现均衡生产，只有各个生产环节都严格研究生产计划来组织生产，才能确保生产均衡的顺利实现。因此，生产经营部门应结合各个生产车间的加工能力以及生产需求来编制有针对性的生产计划，明确规定期量，确保各个生产车间严格根据生产计划进行加工，每天都要上交成品。工艺技术部门将工艺流程图和工序合并优化方案下达到生产车间之后，车间应根据优化方案来生产加工。针对生产过程中出现的新问题，相关部门应有针对性地对生产计划进行灵活调整，从而构建新的相对平衡的关系，以此来确保生产的顺利进行。
3.4运用先进的管理手段
企业领导者和相关管理者应转变管理理念，引入先进的管理手段，有效提高企业生产经营的信息化程度。企业条件允许的话可聘请或者联合专业的软件开发公司建立专门的EPR系统或PLM系统，从而完善服装企业的内部信息管理系统，实现内部信息的畅通，以便及时发现生产过程中存在的问题并采取有效措施解决。对裁剪和缝纫工段实施严格的质量监督，制定完善、合理的考评制度，对工作表现优秀的员工予以实质性奖励，同时鼓励工作水平达不到生产要求的员工尽快赶超，若是员工有工作懒散等情况则应予以相应的惩罚。优化配置生产设备，同时引进和培养一批优秀的技术人员操作设备，确保生产设备时刻处于最佳的工作状态。需要注意的是，现代化的企业管理注重以人文本，因此企业必须从管理方法、制度政策等各方面体现人性化的管理方式，从而为企业员工创造良好的工作环境，从而激发员工的工作热情，让员工热爱企业，热爱工作，自觉努力提高工作技能，促进生产效率以及产品合格率的提高。
4结语
新经济形势下，国内服装企业的竞争越来越激烈，在这一背景环境下，服装企业要想在市场上站稳脚跟，扩大市场份额，就必须重视服装生产管理，通过先进的管理手段，制定科学合理的生产计划等途径来优化服装生产管理，从而有效提高生产效率以及产品合格率，促进企业经济效益的提高。
参考文献：
［1］…成月华.服装生产过程管理及优化问题探讨［J］.科技创新导报，2007（2）：171.
［2］…黎璜德.服装工业化生产管理及优化问题探讨［J］.城市建设理论研究（电子版），2013（22）.
关键词：服装生产管理；管理心理学；个性化定制；效率
随着国内经济发展，人们消费观念升级，个性化定制服装的需求逐渐增加，给服装制造商提出了很多新要求，为快速反应市场变化，满足市场需求，制造商需要提高生产效率。服装生产为劳动密集型产业，离不开人工，这就决定了人工对生产效率的影响极大。实现智能化生产是服装生产企业的发展趋势，但是非常多企业受限于购入智能化设备成本高，在提升效率方面，只能选择最大化发挥人工作用。应该如何运用管理心理学激发员工在服装生产过程中的动力，促进生产效率，下文我将从服装企业组织和服装生产环节两个环节进行分析。
1从服装企业组织结构方面出发
为了使服装企业正常运转，达到生产经营目的，企业需要建立起一个职能分明、层次明确以及富有前瞻性、协调性和制约性的组织架构。在服装企业组织架构设计时，上下级关系是必然产生的，由于服装生产环节复杂，职能部门也较为复杂，服装生产各个环节的权重不一，各个职能部门的职权也随之不同，导致存在复杂繁多的上下级关系。基于此，服装企业中的领导者能否有效激发员工的工作动力很大程度上影响了企业的发展。激励动力的基础是人的需要，只有管理者真正了解员工想要什么，才能制定相应的激励方法。不仅通过他们提交的信息资料进行基础的了解，如家庭成员、经济状况、住房等，还需要通过日常工作，留意其工作表现，交谈中留意其生活变化等。基于了解对员工关怀、支持，尊重他们的人格、尊严，倾听其建议，中肯赞扬他们所做出的优秀成果。这样管理者才能了解到员工的目标价值和期望概率，将其个人目标与集体目标结合起来，持续不断地调动职工积极性。领导的行为激励也起着重要作用。领导者的言行举止是员工的标榜，应提高自身素质，以能服人，增强自然影响力，减少行政权力影响力，做到言行一致、标准一致，要求员工做到的，自己首先要做到。
2从服装生产环节方面出发
2.1确定业绩。美国亚当斯认为：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。甚至产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。当一家服装工厂同时进行不同的服装款式制作时，不同订单的服装生产件数是不同的。其次，服装各个部位的缝纫工艺难度不同，所花费的时间精力也不同，最后导致各个工人的工作量是不同的，但是拿的薪水却一样。传统生产线的复杂导致了员工同工不同酬，便很容易造成员工的不公平心理。产生这种不公平心理后，员工在工作时，就可能产生不负责态度，想着大家做的多和少，好或坏，拿的薪酬是一样的，为什么还要注重质量呢。若多个员工都出现这样的想法，生产效率便下降了，大家都悬在生产及格线上，不思进取，直接影响了服装的交货期和服装质量。采用RFID技术、数据库技术和网络计算机，形成电子标签，就能够实时采集工人的工作情况和数量，通过科学的数据对工人的业绩做出判断，给出合理的报酬。做的少、差和做的多、好一看便知，薪酬拿多少完全取决于工人自己，不公平现象也就几乎不存在了，很大程度上解决了这个问题。2.2岗位与职位的分配。应对款式时常变化、个性化定制需求增加的市场现状，工厂通常采用分工生产。其生产形式是把整个制作过程拆解为若干工序，每个工人只负责其中一个部分的制作，做完这一部分后便传递到下一工序，因此岗位的分配和前后工序之间工人的配合非常重要。这是管理者就需要发挥其组织作用。在与员工打好关系的基础上，充分了解他们擅长什么，个人的目标是什么，将其安排到适合的工作岗位。马斯洛的需要层次理论认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是低级需要和生理需要，一类是高级需要。人的高级需要即自我实现就是以最有效和完整的方式表现他自己的潜力。满足其高级的需要能够有效调动人的积极性。当工人在自己擅长的领域，价值完全得到展现时，便能获得高层次的满足，从而提升工作效率。其次，了解员工们各自的性格和人际关系，理顺关系，主动为员工避免消极因素，使其在工作时保持心情愉悦，这样才能使整个服装生产线畅通无阻。2.3员工的培训。服装作业方法中，以人为对象研究，通过标准化方法节约时间。将每一道工序拆分为单元，将不必要的动作去掉，达到动作经济原则，从而缩短作业时间。这也就是泰勒所提倡的“时间-动作分析”，极大程度方便了管理者通过科学的、明确的数字寻找问题，而不是通过易错的直觉。达到动作经济原则不仅能够了解到职工对工作的兴趣和积极性后，对症下药，还能够改善作业的工序和程序，减少作业时间，提升生产效率。当服装款式变化愈加快速、复杂，工人们难免遇见棘手的问题，对于这一点，管理者们应注重对员工的教育与培养。人的需要分为物质的和精神的，当物质方面得到满足时，精神需要便凸显出来。教育和培养就是一种精神上的成就战略激励，是提高人的素质的直接途径，将人员培养成人才，不仅局部的生产水平提高了，整个企业的学术氛围更为浓厚，管理水平也相应提高了。
关键词：工作过程导向；服装生产管理；学习情境；设计
一、课程特点分析
1.包含的内容
服装生产管理课程内容包括服装产品开发管理、服装工艺技术管理、人员组织、物料管理、服装生产过程组织与管理、系统管理、质量管理、成本管理、储运管理等。它们之间相互渗透、相互制约，构成了一个完整的体系。
2.是一门“理实”一体化课程
企业服装生产管理是一个工作过程。从整体上看，服装生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制［1］。服装企业生产管理课程是对生产实际的总结和再现，既有理论部分，也有生产实际操作部分，本课程的学习也要包含理论学习和职业操作两个部分，其中职业操作是职业能力学习不可或缺的方式，只有这样才能真正掌握面向企业的服装生产管理职业能力。
3.职业能力要求
要做好服装生产管理工作，从业管理人员必需具备较强的职业能力，归纳包含为：（1）较强的专业综合能力；（2）丰富的一线生产管理经验；（3）充裕的管理理论知识；（4）较强的方法能力、社会能力等。
二、传统教学设计存在的弊端及改进分析
1.教学方式
传统教学方式也即大多数院校所采用的授课形式。据调查，高职院校服装专业的服装生产管理课程传统教学方式主要为：课堂理论授课为主，课外工厂参观为辅的方式，大多数课时为理论教学，少数课时为工厂参观。此种形式一定程度上解决了理论与实际的矛盾，但大多从视觉上解决了实物的矛盾，而根本的实际操作、知识运用、沟通协作、责任承担职业能力掌握则无法解决。
2.存在弊端分析
（1）学生生产一线经验缺乏
服装专业的生源分普高生源和对口单招生源，普高生源没有服装加工制作经验，也无企业生产一线经验。对口单招生源在高中时期有一定的服装专业基础，但对于企业大规模生产管理经验来说还远远不够。
（2）实际操作教学过程缺乏
由于传统教学方式理论学习占绝对多数，生产实际操作体验无法实现，而生产实际操作是课程学习的必要掌握知识，也是学习的必要方式，传统教学方式存在严重缺陷。
（3）授课中真实的生产环境缺乏
学习中需要有真实的或虚拟的生产环境，而校园缺乏这样的环境。到企业一线进行教学操作难度巨大，可行性和稳定性无法保障。
（4）教师一线生产管理经验缺乏
一线经验符合“理实”一体化课程的需要。虽然很多高校有教师下企业实践锻炼的活动，但大多对企业的实际运行掌握程度有限，对一线的操作不熟练。因此，教师需要进一步参与生产锻炼，提高自身的职业能力。
3.弊端改进分析
（1）以工作过程为导向的、工学结合的课程开发
工学结合的、带有典型工作任务的课程情境体系使学生在完成工作任务的过程中进行学习，在体验的过程中获得工作知识与经验。既包括显性的指导性知识（理论知识），也包括关联性的诀窍、手艺、技巧、沟通等综合职业能力［2］。进行以工作过程为导向的、工学结合的服装生产管理课程开发有助于直接掌握职业能力。
（2）建立实训基地
以工作过程为导向的课程实施需要在模拟或真实的工作环境中进行，学校需要建设配套的校内实训基地和校外实训基地，在课程实施的过程中要根据需要使用校内实训基地、校外实训基地或相结合使用。
（3）增强师资力量，完善师资结构
一方面，为满足情境教学要求，专职教师需要通过企业锻炼提高自身的职业能力，成为“双师型”专业教师。另一方面需要从企业聘请技师做兼职教师，进行情境教学操作指导，补充生产操作环节师资的缺乏，从而提高和完善基于工作过程教学的师资结构。
（4）学习情境设计与生产性实训、企业顶岗实训课程相结合
本课程如果单独作为一门课程将缺乏生产任务的支撑，而无法得到生产真实的环境和职业体验学习，只能进行纯粹的理论学习。因此本课程需要和服装生产加工性活动的课程相交叉融合，把服装生产管理的职业能力培养分散到各个生产加工性课程的生产管理中去，形成你中有我、我中有你的交叉结合模式。南通纺织职业技术学院开设的服装生产性实训有：生产性基础实训、生产性成衣实训、企业生产性顶岗实训等。
三、工作过程导向化的学习情境设计
1.服装生产管理岗位群分析
经过行业专家访谈、企业调研、顶岗实习回校同学调研得出《服装生产管理》课程主要针对岗位群，见表1。
2.典型工作任务分析
由教师和实践专家组成工作小组，共同确定和描述典型工作任务的详细内容，包括“工作与经营过程”、“工作对象”、“工具”、“工作方法”、“劳动组织”和“对工作的要求”等［3］。通过工作分析方法归纳出服装生产管理的典型工作任务，见表2。
3.课程行动领域确定
对岗位工作分析和对典型工作任务进行归纳总结，得出服装生产管理的行动领域，见表3。
4.课程学习领域确定
按照由简单到复杂、由单一到复杂的学习认知规律和由低级到高级的职业发展规律将知识点、技能点组合归类形成了本课程的学习领域，包括：①校内实训基地简单任务生产管理、②换季产品开发操作管理、③校内实训基地复杂任务生产管理、④校外实训基地（企业）生产参与、⑤校内合作企业产品的全面生产管理，共五个领域。
5.课程学习情境设计
情境是学习领域的内容具体化，需要通过载体转化，载体表现为适合教学的任务、项目、案例。与学习领域相对应，本课程的情境设计以生产性实训任务为载体。为达到教学的方便性和可行性，经过调整和改造共设计出了5个学习情境，详见表4。
四、总结
以工作过程为导向的、工学结合的课程教学模式有助于培养学生的服装生产管理综合职业能力。服装生产管理学习情境需要有模拟或真实的生产环境和生产任务。校内和校外实训基地已成为南通纺织职业技术学院国家示范性院校建设成果。结合本校服装专业生产性实训的开展，可将实训性服装生产管理任务转化成《服装生产管理》课程学习情境，形成课程服务联合。通过教学实施发现，此学习情境设计可行性强，学生职业能力得到了显著提高。
参考文献：
［1］ “浅谈生产管理工作”［EB/OL］.（2010/03/26）.
Name: Zhang xx Nationality: Chinese
Current location: Guangzhou National: Han
Exit and Entry: Jiangxi tall: 170 cm 73 kg
Marital Status: Married Age: 35 years old
Training Certification: integrity badge:
Job search intention and work experience
Personnel types: ordinary job
Position: Business Administration / Management Consultant: Production Deputy Director shoe / clothing / leather production manager / director of the other categories
Work Experience: 14 Title: No Title
Job type: full-time can be reported for duty - a month
Monthly requirements: Negotiable hope that the working area: Guangdong Province, Shanghai and Zhejiang
Personal experience: 92 years --- 94 years to do parking.
94 years --- 95 years in the South China Sea guidance MEAG Prime Fashion Co., Ltd. to do work.
96 years --- 98 years in office in Guangzhou Dili Click Crawford Fashion Co., Ltd. in charge of production. Domestic high-end fashion production.
99 years in Foshan in 2001 --- a (clothing) any director of the group. May 2003 -2004 year non-permanent Hong Kong in January too Bao (textile) production manager of the Group of Dongguan factory. January 2004 -4 Po in Hong Kong on assignment too (textile) Group Bangladesh garment production base in the three months to the production system and management reform.
May 2004 -2005 to Hong Kong in May was too Bao (textile) Group in Zhejiang Province, Shaoxing City, office clothing production base in OEM production, director and part-time host.
So far in May 2005 in Zhejiang and Hui Textile Industrial Co., Ltd (Taiwan-owned enterprises) in Guangzhou Foreign Affairs
Business Unit Manager, responsible for business and domestic OEM production co-ordination.
Educational background
Graduate institutions: Guangzhou Business Administration from Southern College
Highest level of education: college graduates - 1998-07-01
Studies by a: clothing production management studies II: Clothing Business Management 1997 -1998 as a result of work from the south in Guangzhou City, specializing in industrial and commercial enterprises to further their studies in college. IE has been working during the industrial engineering, 5S, domestic and international trade management intensive training.
To obtain C / E driver's license
Language ability
Foreign Language: Other less
Mandarin level: the level of fine Cantonese: proficient
The ability to work and other expertise
Clothing for 13 years work experience and 10 years experience in apparel production management, the successful management of large-scale domestic enterprises and foreign brand apparel and garment export production and OEM business. Independent of improved production systems and cost control and the formation of its steady growth performance.
Integrated high-quality, good planning, organization, leadership, control, communication, coordination ability and a high degree of responsibility, able to co-ordinate the operation of company-wide production co-ordination with various departments.
All-round garment technology, familiar with all aspects of the production process and quality control of leisure, shirts, jeans, down, knitting underwear, woven fashion process is the production of a wealth of experience in gymnastics.
Opposite, accessories under the single-material procurement and control of warehouse management experience is speaking to suppliers and外协加工(OEM) business, trade, good negotiation skills, to cope with various complicated situations there is a calm, steady face and deal with the mentality of .
Can be targeted and effective reform of the mode of production, production process improvement, and personnel to enhance operational efficiency, control production costs and enhance staff skills training and education.
Specializes in large-scale clothing enterprises production data management system for the production of material control, quality control, information communication to establish, document archiving, human resources, administration, financial management of systemic lupus. Industrial Engineering of IE with the concept of scientific management and the implementation of 5S factory management skills and implementation experience.
After more than a year of business management, with a comprehensive understanding of the garment industry, more clearly recognized that the cost of materials and goods with the quality control system is directly related to the vitality of enterprises.
Of Shanghai, Jiangsu, Zhejiang, Guangdong, Fujian, a better understanding of the environment of the garment industry.
Detailed personal autobiography
There is a strong desire to strive for excellence, there has been psychological tests;
There are tireless perseverance and enterprising spirit, a psychologically prepared to accept the challenge;
There is coordination and cooperation of team spirit, a good professional morality;
Independent way of working experience, there is the ability to work independently.
Not be a compromise, not just give up, not too proud, very dedicated to the services to people-centered, rigid-flexible and of the principles of my work.
Improve the basic management and improve production quality, reduce operating costs and enhance efficiency. Development of human resources, establish a competitive advantage is my job objectives and targets.
关键词：服装生产管理；质量管理；服装工业化生产过程优化
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
1、服装生产的特点
1.1服装生产管理
服装生产管理可以定义为科学地计划、组织、指挥、监督和协调服装企业的人力、物力、财力，使得生产活动能连续、均衡、有效、经济和安全地进行，从而按期、按质、按量地完成生产任务。它有质量、成本、生产计划、生产过程的组织、生产控制等系统组成。
1.2服装生产质量管理
质量是企业的生存之本。没有质量，就没有顾客，也就没有效益，企业也将无法生存。质量管理是服装制造企业生产管理生存和发展的必要条件，是其他企业生产管理围绕的核心和基础。生产质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业生产管理内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。目的在于让顾客满意和企业所有员工及社会受益，进而实现企业生产管理的持续和长远发展目的。
1.3服装生产质量管理特点：
服装生产质量管理基本出发点是满足用户需要，紧抓产品质量，运用专业的技术和科学的管理方法，生产风格独特、质优价廉的产品来满足客户的需要：服装生产质量管理要求全员参加，全体员工都参加到质量管理中去，发挥全体员工的主观能动性，让全体员工都以顾客至上为原则，严格把关每一道工序。虽说产品的质量是企业的核心，但要求其不仅仅限于产品的质量的管理，还包括对与产品质量有关的各项工作质量的管理：服装生产质量管理的范围是全面的，要求质量管理工作从原来的生产过程控制扩大到市场调研、设计、制造、辅助设计、物资供应、劳动人事、销售及售后服务等各个环节，即贯穿于产品质量生产、形成的各个环节，贯穿于企业生产管理经营的全过程：服装生产质量管理采用的方法是综合的、多种多样的，质量管理的方法是综合的、多种多样的，针对不同的面料、不同的款式、不同技术的员工采用的方法都是不一样的。
2、服装生产管理存在问题的分析
2.1服装企业人员质量意识不高
从业人员质量意识不高，一些企业领导只注重市场开发，对质量工作重视程度不够，既不参加质量管理体系知识的学习和相关的讨论会，也未参与制定企业的质量方针和质量目标，从而造成质量管理体系没有真正成为企业的管理手段，直接影响到了企业的发展前景。
2.2人员管理制度欠佳，员工的流动性强且素质普遍较低
考核制度不够完善，企业部分员工迟到或早退，工作不积极，导致工作效率降低，直接影响企业收益。制衣企业生产管理车间是人员密集型的场所，大多数是靠人手来完成的，企业的员工人数变动幅度较大。员工普遍文化水平较低，以中小学生为主，只有管理人员的文化水平相对较高，员工有很大一部分是外来打工人员，各地方文化习俗都有所差异，矛盾冲突现象比较多，所以难以管理，也因此员工的品质意识也较差。
2.3生产车间整洁度不够
有明确的规定，衣服应该放入规定的衣框中，不可散落在地，但是由于员工普遍素质较低，自身的清洁意识比较薄弱，缺乏自我约束能力，因此还是出现衣服乱堆，滚落在地，造成企业生产管理车间杂乱无章的现象。企业还要求每位员工每天上班之前首先要清理自己的桌面，可是由于种种原因，往往都是纸上谈兵。
2.4组织结构效率不高
经过调研发现目前有很多服装生产企业都采用直线职能制的组织结构，这种组织结构的存在价值就在于它能够体现出专业化的特点，在生产过程的组织过程中，各职能部门能够给生产车间以帮助和指导。而在实际工作中，由于各科室之间是平级单位，致使在工作中各自为政的情况很多，不能实现协同一致。例如设备由动力部门负责管理，但是动力部门并不了解生产任务的进展情况，致使出现有的车间某种专用机闲置，而另外车间因为该专用机不足，致使生产出现瓶颈现象。
2.5工时定额不准确
很多服装生产企业由于工时定额不准确，而导致了不能够按照均衡生产的方式组织生产，并且考核机制无法体现公平、公正的评价原则。很多服装生产企业生产各产品的实际工时与计划工时相比有着明显的差距。一些服装企业的工艺技术部门为了减少各生产车间的不满，对工时定额都给以3 0％ 的裕度，各车间拿到工艺部门的定额后，基本上都要重新调整一遍，既浪费了人力，也使工时定额失去了指导生产的目的。工时定额的不准确也使均衡生产成为泡影，导致在线的半成品大幅上升，车间显得拥挤，不利于对产品质量进行及时的监控和反馈。到发现质量问题时，情况可能已经很严重了，再改正成本已经很高。
2.6生产计划编制不严格
很多服装生产企业不重视生产计划的科学编制，生产计划部门只是简单计算一下需要的机器台数、让各生产车间自行上报生产任务，对性价比较差的订单则采取强制平均分配的办法。因此经常出现好单子抢着干，不好的单子没人干的现象。在各方无法达成妥协的情况下，有时需要依靠行政命令解决问题。这样不利于形成一个公平、公正的工作环境，对生产任务的完成会产生一定的不良影响。因为生产计划并不是严格按照加工能力计算出来的，导致每天应该上交的产品不能按计划上交。形成恶性循环后，生产车间会利用这一现象，集中在交货期前交货，既增加了后整车间的后整压力，对产品质量的控制也产生不利影响。。
3、服装生产管理的优化措施
3.1改进企业领导层的观念
建立有效的质量管理体系，必须由领导层亲自参与、有效推动、有效监督和积极引导，才能达到体系的有效运行。企业领导一方面可以进行一些管理体系知识的学习，积极参与制定企业的质量方针和质量目标，坚持每天去制作车间查看，巡视生产车间的整洁度，督促员工提高清洁意识，使生产的产品能够满足顾客的要求。另一方面积极引导员工端正工作态度，激发员工的主观能动性，从而提高工作效率。
3.2及时做好培训工作
将培训工作作为质量体系运行的中心任务，宣传指导和职业技能培训两手都要抓，两手都要硬，对不同层次人员采用不同的培训方式和要求；坚持内部质量审核的规范化、正常化，通过审核，对查出问题及时纠正，对潜在问题有效预防，使质量管理体系运行进入良性循环，形成自我完善、自我约束和自我改进机制。
3.3对生产车间实施5S管理法
5S是企业生产管理中整理整顿的方法及形式，从五个方面进行管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。在生产车间物品的管理可采用次管理方法，从而使生产效率提高，品质增强。
3.4组织结构的优化
组织结构优化是服装生产过程管理优化的第一步，比如前面提高的生产计划部门和市场营销部门分离所存在的矛盾，可以采用部门合并的方式来解决。合并后的部门称为“生产经营部门”，不仅负责生产计划，还负责跑市场签订单。这样不仅可以使生产计划能够编制的更加科学，而不是像现在编制的不够严谨、可控性不高，实际的执行效果也不好，而且也有利于形成均衡生产，减少在制品数量，增加加工效率。另外，还需要设置专门的质量控制部门负责检验，提高服装产品质量，设立质量检验部门可以变现在由事后检验为预防控制，对可能出现问题的地方做出预判，通过现场指导来减少不合格半成品，最终使产品质量能有较大提高。
3.5生产计划编制的优化
组织均衡生产是生产计划编制的目标，各生产环节只有按作业计划组织生产，才能使生产均衡进行。同时编制生产计划也可以综合反映企业的技术和管理水平。企业在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，生产计划需要做出适时的调整。根据新情况、研究新矛盾和新问题来调整计划安排生产，就可建立起新的相对平衡关系，从而保证生产的顺利进行。质量检查人员针对生产过程中易于出现问题的地方进行检查，避免事后检查的现象，尽量做到防患于未然，以节省质量成本，增加企业的经济效益。
关键词：服装生产；技术管理；基本特点
中图分类号：TS941.67文献标识码：A
技术管理部门是服装企业必不可少的管理部门之一，主要是负责组织、协调、控制、指挥企业的所有技术活动。加强技术管理主要是为了能够不断丰富企业生产产品的品种类型，不断提高劳动生产效率，减少物资消耗，在确保产品质量的情况下，将生产成本控制在最低限度，从而帮助企业获取最大的经济效益。近年来随着社会经济以及服装工业的快速发展，服装市场竞争越来越激烈，广大消费者对于服装的适体性、外观造型美观性、个性风格等都提出了更高的要求。很多服装生产企业已经转换了服装生产形式，这也使得技术管理在现代服装生产过程中的重要性越来越突出。
1加强服装企业技术管理的重要作用
现代服装企业经营者为了获得最大的经营利益，会综合考虑国内外贸易的实际需求以及市场经济发展规律，对企业各项生产技术活动进行预测、组织、计划、指挥、控制、协调、创新、挖掘、鼓励等处理，其主要目的是为了维持正常的生产秩序，使企业能够处于同行业竞争中相对领先的位置，从而获得良好的经济效益，促进企业目标的实现。一般情况下，企业管理内容主要包括财务、技术、生产、计划、劳动人事、成本、设备、质量、经营、物资等诸多方面的管理，这些管理体制内容主要包括以下几个方面，生产秩序是否正常；是否可以按时完成生产计划；相关的机械设备是否适用；消耗的物资是不是合理；企业经济效益高低；产品成本高低；劳动人事安排是否合理等等，这些管理内容都和企业质量管理以及技术管理紧密相关。有的企业为了加强企业的质量管理以及技术管理，往往会执行总工程师负责制，同时也会安排专职的技术副厂长协助厂长管理产品质量管理工作以及技术管理工作。按照《产品质量法》的相关规定，厂里的质量管理工作必须由厂长亲自负责，这些都说明了企业质量管理以及技术管理的重要作用。
2服装技术管理是现代工业生产发展的产物
服装企业技术管理是随着企业生产技术创新以及企业生产发展慢慢产生形成的。在个体经营管理阶段以及作坊式生产阶段，服装生产的管理技术以及生产技术并没有严格区别，基本上都是个体经营者一个人独立完成业务承接、服装裁剪、人体测量、用料计算、缝制、熨烫、锁钉、包装、产品运送、收款结算等各项作业。个体经营者不仅仅是服装生产的经营者，也是服装生产者，而且还是兼职管理，由经营者本人自己独立协调处理整个生产经营过程。随着服装生产技术的不断发展，在服装实际生产过程中引进了一些专用的设备配备，服装的生产形式出现了很大的改变，原本一家一户的个体经营生产方式逐渐由批量性工业生产方式代替。不管是服装流行趋势，还是生产效益、产品质量改进等方面分析，现代化服装生产形式相对于个体手工业生产形式而言，会更加依赖技术管理，基本上没有技术管理的情况下，无法确保正常的生产。现代服装生产已经形成了一项系统的工程，每一道生产工序都应该有其自身的独立性，但每一道生产工序之间也会存在某种必然的相关性，从而有机结合各生产工序。因此一件服装产品往往是由多个人共同合作制成的，如果缺乏合理的生产工艺流程，没有合适的指挥者、组织者的话，很难有效协调、督促、检查工序系统，这样也就不可能确保能够有序地进行各项生产活动。技术管理工作不仅仅是指企业内部，同时按照现代服装生产特点可能还会向其他的单位延伸，如外购件生产单位、联营单位、外协作单位等，对和生产相关的各方面都进行严格控制。技术管理工作只有全过程、全面地开展才可以不断提高企业生产产品的质量以及企业经济效益。
3服装生产的基本特点
3.1服装生产之间的相互协作
由于现代科技的不断发展，加上各种先进专用设备配备的引用，服装生产形式出现了很大的改变，以往的个体生产方式逐渐由批量性成衣生产代替，这种转变也大大增加了生产管理难度。实际上这种困难主要体现生产过程中更需要良好的相互协作，比如应该怎样做好企业内部各职能部门之间的协调、合作，怎样有效衔接每一道生产工序，如何使涉及到生产方面的各方建立有效、和谐的协作关系。
3.2依赖材料
实际上服装也就是进一步加工处理纺织工业生产产品所得，服装生产加工并不会使面料的质地以及性能出现改变，只会使面料以及辅助面料的用途以及形状发生改变，将辅料的位置适当转移。因此，只要是涉及到面料、辅料的问题都会出现在服装产品上，这样只会影响到成品服装的质量。因此，服装生产管理的过程中，一定要严格控制面料上的任何瑕疵，包括纬斜、色差或者疵点等等，同时也要严格控制辅料的质量缺陷。如果原料以及辅料经过检查，并没有合格的情况下严禁投入生产应用中。
3.3生产技术比较专业
相同的服装市场可以发现各种造型、各种颜色的服装，然而因为生产专用设备以及专用生产技术的限制，一个企业很难生产出每一样服装，就算是大型服装公司，在一个生产车间也不可能生产出所有品种服装。根据面料结构划分的话，服装可以分为皮革、针织、梭织等几种类型；根据实际用途划分的话又可以划分成工作服、制服、睡衣、睡袍、时装、休闲服装、礼仪服装、雨衣、男衬衫、防寒服等等。因为大多数企业生产服装都是应用流水作业模式，生产过程中也会应用到各种相应的专用设备，因此服装生产技术的专业性比较突出。
4服装生产技术管理的主要任务及内容
服装企业一定要进一步完善技术管理措施，形成全面、系统的生产技术质量控制局面，有效的管理、控制服装生产的每一个环节，从而确保服装产品质量的稳定性。通常情况下，人为因素对于服装生产的影响最大，而技术质量管理存在一定的波动性，生产稳定性不足，这样很难有效控产品质量。因此一定要加强全体员工的综合素质，增强员工的质量意识。服装企业有必要制定一套科学、合理、标准的技术管理文件。具体的职责以及内容如下。
4.1主要职责
服装生产技术管理职责应该主要包括以下几点：严格根据国家以及上级组织制定的相关技术文件执行；制定各种具体的技术工艺文件，并且严格贯彻落实；在积极开发新的产品过程中，也应该对原有产品工艺进行进一步优化、改进、升级；深入研究相关科技，积极广泛推广和应用一些先进的科学技术成果；积极开展质量教育，加强技术培训，不断增强企业员工的思想素质水平，提高员工的技术水平，将技术人员的工作热情和积极性充分调动起来；将企业所有技术资源高效整合，制定一套科学、合理的生产技术工作程序；积极引进现代化先进的科学管理理念以及措施，对可能影响产品质量的相关因素应该严格控制，实现全面质量管理；不断降低服装企业生产的各种成本，将服装生产周期尽可能缩短，不断提高产品质量，进而提高服装企业的经济效益；全面收集产品售后，客户的反馈信息，做好相应的处理。
4.2主要内容
服装企业生产技术管理的主要内容包括以下几个方面：制订统一的技术标准，严格监督执行，不断修正完善；收集、整理、传递各方面技术信息；研究、开发、鉴定新产品；制订工艺文件，并且全面贯彻落实执行，加强过程的监督、检查；在材料投入生产之前应该做好理化检测，同时应该做好相应的技术预案；积极实施全面质量管理；改造、创新、引进新的技术；制定好科学、合理的科技发展规划，加强的科学技术研究；建立生产技术档案，并且加强档案但管理；对用料进行定额管理以及定额控制；配合人力资源部门相关人员统计功效，做好工时定额。总而言之，服装生产技术管理的合理性、有效性会直接影响服装产品质量是否合格，在现代这种拼质量的时代背景下，服装生产企业应该高度重视生产技术管理工作，制定科学、合理的技术管理标准文件不断提高服装生产技术管理水平，严格把关服装生产质量，促进服装生产企业的健康发展。
参考文献：
[1]李萌,张小曼,王颖.由品牌自主化窥探中外服装企业发展差异[J].神州.2014(18).
[2]做服装生产“一进一卖”学问大[J].家庭科技.2007(11).
关键词：服装订单；生产用料；管理
中图分类号：TS941.2 文献标识码：C
A Study on the Material Management in Make-to-order Garment Production
Abstract： By analyzing the materials that are used in each process step in make-to-order garment production， the author tried to find effective ways for saving materials， reducing production costs and increasing the profit of orders.
Key words： garment order； material； management
在服装订单生产中，产品的成本主要包括材料（面、辅料）成本、加工成本和间接生产成本。其中，最大的一项是材料成本，几乎占总生产成本的50% ～ 60%。生产前估算材料的使用量，以此为依据下单生产，并制定最佳的裁剪方案，选择合理的排料、铺料方式和裁剪操作程序，不仅可以有效管理，合理组织生产，而且能够减少浪费、节约用料、降低成本、提高订单利润。
1 服装生产中用料的估算
1.1 服装大身用料的估算
服装用料估算的方法很多，以往根据款式、面料幅宽，用公式计算的方法，对于小规模生产来说，对成本影响不是很大，但对于大批量生产的订单，则会对成本核算的准确度产生很大的影响。
针对服装款式的结构和尺寸的面积计算法，是目前服装企业常采用的服装用料估算方法。其核心是将不规则的衣片样板形状变成规则的形状计算面积，也就是将部件与部件合并成有规律的图形来计算面积，然后将面积统计出来，再根据面料的幅宽、缩率及正常的利用率算出单件服装的面料消耗量。
1.2 服装用拉链长度的计算
1.2.1 拉链的使用部位
上衣类：门襟、口袋、脱卸袖的袖窿处、脱卸帽处、其他部位；下装类：门襟、口袋、脱卸裤管、脚口开衩、其他部位；连衣类：裙子的侧腰处、其他部位。
1.2.2 计算拉链的条件
必备的条件：明确的款式（男装、女装、童装），销售地区（亚洲、欧洲、美洲），尺寸表及其数量，工艺方法，要求；可以利用的条件：样衣、样板；其他需要考虑的因素：缩率（水洗缩率、熨烫缩率、缝缩率等），衣服的厚薄程度，客户及款式的特别要求（如婴儿装的拉链头要比常规空出1.5 cm），拉链实际长度要比要求长度短0.5 cm左右。
1.2.3 常规部位拉链的计算
上装门襟拉链的计算公式为：拉链长度 = 前衣长 -前领深 + 前领尖 - 上下空出量 + 拉链误差 ±（款式因素及特别要求）。
上衣属于常规下摆造型，前衣长是指侧颈点到前下摆的衣长，前领深要根据领型确定算法和量法位置，拉链绱到领子上的时候才考虑前领尖的尺寸。
下装的门襟拉链计算：通常拉链长度为上端在腰节或腰上口，下端到达实际的臀围线位置。
脱卸裤管拉链计算：通常脱卸位置在臀围和膝围之间，也有脱卸位置在膝围以下的款式。一般将裤管形状画出来，在裤管的脱卸位置量出尺寸，同时考虑拉链头尾的空出量及面料的特性再计算出拉链的长度。
2 订单单耗的核算
核定单件服装的材料消耗量是技术工作的重要内容之一，单耗的准确与否直接影响着订单的利润高低，特别是面料的单耗在订单中占有的比例最大。
2.1 面料单耗的核算依据
面料单耗的核算，可依据样板和尺寸表、订单明细、样品或款式图、面料幅宽、面料质量和特点、面料缩率、排料方法和排版利用率等。
2.2 常出现的几种情况分析
（1）有尺寸表、款式图、样衣，没有订单明细，面料只知道幅宽和大概的缩率。
这种情况下，计算用料困难比较大，准确性也很差。对此，首先可根据款式和尺寸表在心中有一个样板的雏形，再根据合理的计算方法算出一个尺码的用料，具体按哪个尺码下料，则要根据客户的常规订单明细情况判断。这就要求技术人员必须具备很好的制版技术和排料技术。
（2）有单个的尺寸和样板、样衣，没有订单明细，面料知道幅宽和大概的缩率。
用样板直接排料，计算出已知尺码单件的用料量，再根据客户的常规订单明细情况来判断，按其中某个规格下料。
（3）有尺寸表、样衣、订单明细，没有样板等，面料只知道幅宽和大概的缩率。
在实际生产中可根据尺寸表和样衣，先完成制版，然后再用样板排料，计算出单件的用料量，按正常情况核定单耗。
（4）只有尺寸表、订单明细、样板和样衣、正确的面料样品，可以测得面料幅宽和缩率，并能判断出面料的质量情况等。
这是最正常的，一般的技术人员都可以进行算料，核算单耗也会比较准确。
（5）翻单、有订单明细，但面料有所改变。
由于面料的品种有所改变，核算单耗要考虑变化后的面料幅宽、缩率、面料特点、质量等实际情况，否则翻单的用料会出现单耗误差。
2.3 实际订单操作中对单耗的管理
（1）非正常情况下的下料要特别关注订单运行过程中可以及时变更的时机，以便将误差和损失减少到最小，技术人员必须加强专业技能的提高。
（2）要随时跟进检查面料的实际情况，往往大货的实际面料在幅宽、缩率、质量等方面会发生变化和存在问题，因此在必要的情况下，要重新核算单耗以便于生产主管做出正确的安排和调整。
（3）翻单的单耗不可以直接翻录，而要联系前面订单的实际单耗情况来确定，如果有库存则要在翻单中将库存考虑在内消化掉。
（4）实际面料缩率的变化经常会影响下料的单耗，特别是弹性水洗面料，如果有两个百分点的差值则会造成三四公分的偏差。另外还要注意在下料时考虑成衣水洗的情况，但实际的大货却没有水洗，如灯芯绒面料类产品经常会有这样的情况发生。
3 排料画样的管理
3.1 原则与要求
对面料如何使用、用料多少进行有计划地操作称为排料，排料为铺料提供依据，是影响面料消耗及服装质量的重要因素，是一项技术性很强的工艺操作。将排料结果画在纸上或面料上的工艺操作称为画样。为节约面料，排料时要先大后小、紧密套排、缺口合并、大小搭配。“完整、合理、节约”是排料的基本原则。对排料画样的要求，是“部件齐全、排列紧凑、套排合理、丝缕正确、拼接适当、减少空隙、两端齐口”。
3.2 防色差排料
（1）采用一条线排法，即服装上相连接的部位在一条线上排放，可防止出现边中色差。
（2）采用一件一个方向排放，使面料的毛向一致。如灯芯绒面料或其他类似有倒顺毛的面料，必须根据客户要求确定是否需要逆毛排料。
（3）因每段面料的色差会直接影响裁剪排料的版长，因此要尽量减少段长，对于衣服的部件来说要尽量考虑主要部位靠近排料，区分主次合理对待。
（4）有些特殊面料需要一件一个方向排放，还要考虑边中色差情况一条线排放，既防边中差又防毛向差的情况相对来说难度大，这就要根据实际情况做出判断，以严重者为主考虑防色差。
（5）在面料质量比较稳定的情况下，将所有的衣片部件集中在一起排料不但不会省料，甚至会增加用料。这时采用分部件排料，如袖子与袖子单独排料、挂面与挂面单独排料、领子与领子单独排料等，可以节约用料。
4 裁剪方案的确定
服装订单生产中用料的多少不仅与服装的款式、布幅的宽窄等因素有关，而且与服装的裁剪方案密切相关。
4.1 裁剪方案的定义
裁剪方案是有计划地把订单中的服装数量和颜色合理安排，并使面料的损耗减至最低，生产效率达到最高的裁剪作业方案。订单的裁剪方案有很多，但理想的只有一种，即是最佳裁剪方案。
4.2 影响裁剪方案确定的主要因素
影响裁剪方案确定的主要因素有排料的方式、铺料的方式、订单批量的大小、生产条件等。
（1）排料的方式是指尺码及件数的搭配。通常排料的件数越多，面料的利用率越高。
（2）铺料的方式是指铺料的层数与颜色搭配。在同一裁剪方案中，铺料的层数多，裁剪的工作量减少，如果配合不同的颜色面料裁剪，可减少捆扎工作量。
（3）订单为大批量的码数较多，尺码搭配较灵活，容易优化裁剪方案。而小批量的由于尺码和数量较少，排料长度和尺码组合受到限制，影响面料的利用率。
（4）生产条件是制定裁剪方案的主要依据，包括裁床长度、裁剪设备、面料幅宽与性能等。这些条件都会影响裁剪方案中铺料的最多层数和最大长度。
裁剪方案中分配的床数越少，裁床的工作量越小，车间处理的捆扎数也越少，由此可提高生产力。排料图越少，制作的时间越少；每张排料图的件数多且合理，就越能提高面料的利用率。选择不同幅宽作为排料宽度，对面料的使用有不同的影响。采用门幅越宽，面料的利用率越高。
4.3 裁剪方案实施
以最佳裁剪方案的画样为依据，铺料应使面料长于排料图0.5 ～ 1 cm，铺料过程做到“齐、平、准”即铺料起手要齐、两边的布边一边要齐、接头要齐、落手要齐，每层布面要平整，铺料长度和层数要准确。
裁剪过程应先裁较小的衣片，后裁较大的衣片，否则会造成裁剪不准。裁剪到拐角处，应从两个方向分别进刀而不能直接拐角，这样才能保证拐角处的精确度。裁剪时要保持裁刀的垂直，不要用力过大以免使各层面料之间产生错动，造成衣片之间的误差。要保持裁刀始终锋利和清洁，否则裁片边缘会起毛，影响精确度。另外，裁剪时必须严格按样板上的剪口位置打出剪口，其大小是 2 ～ 3 cm，不可过大或过小。剪口的作用是在缝制时确定衣片之间的相互配合关系，如果位置不准确，就会造成缝制困难，影响缝制效果。
5 结语
（1）单件服装的材料消耗量直接影响着订单的利润高低，特别是面料的单耗在订单中占有的比例最大。
（2）对面料如何使用、用料多少进行有计划的管理，是影响面料消耗量及服装质量的重要因素。
（3）在生产前，要准确估算用料、核算单耗，制定最佳的裁剪方案，选择合理的排料、铺料方式和裁剪操作程序。
（4）在生产中，采用最理想的裁剪方案和合理的排料、铺料方式，遵守操作规程，严格控制材料的利用率，节约用料，降低服装订单的生产成本。
参考文献
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［关键词］六西格玛管理；DMAIC；服装企业；质量改进
［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0056-02
1 六西格玛管理理论概述
六西格玛管理于20世纪80年代中期产生于摩托罗拉公司,工程师Bill Smith 等人通过研究产品竞争力和返修率之间的关联性以及统计学上6σ概念和产品质量控制的关系,提出了用于提高企业整体竞争力的六西格玛管理理论并得到推广应用。6σ是基于统计学上的正态分布,六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或工序能力指数Cp≥2.0,Cpk≥1.5),而如今六西格玛管理早已超出其统计学的意义,成为一种理念、文化和方法体系的集成。它建立在全面质量管理和世界众多质量管理大师提出的质量管理理论基础之上,以质量为主线,不断满足顾客需求,通过系统地、集成地实施质量改进流程而实现无缺陷的过程设计,同时对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和控制,消除过程缺陷和无价值作业活动,从而提高质量和服务水平、降低成本、缩短运转周期,实现顾客完全满意,增强企业竞争力。
六西格玛管理在企业中的实施有很多成功的案例,其中摩托罗拉公司在六西格玛管理的整个实施过程中节约成本约20亿美金,通用电气公司自1995年推行六西格玛管理模式以来节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元,利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。另外,国外实施六西格玛管理的企业还有索尼、飞利浦等,国内的部分企业也于2002年开始应用六西格玛管理方法,如宝钢、上海烟草、TCL等。
2 服装生产企业实施六西格玛管理的重要性
近年来,我国服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。影响服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况,如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等。服装制造企业生产中存在的质量问题包括常见的验品服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。
质量是一个企业生存的重要保证,要提高服装生产企业的产品质量,关键要抓好生产管理的控制环节,改变管理思维和范围,采用先进的管理方法和理念。六西格玛管理是目前管理领域比较前沿的管理理论,通过六西格玛管理实施步骤周而复始不断地推行,企业最终可以达到消除过程波动,提高质量和企业绩效水平的目的。
3 六西格玛管理在服装生产企业的具体实施
目前,六西格玛管理在制造业已经取得了很大的成功,主要是通过流程改进提高顾客满意度。服装生产流程是服装制造企业的中心环节,但它并不是独立存在的,还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响,因此我们在进行服装产品质量改进时要将整个生产过程看成一个系统,尽可能全面地考虑各种影响因素,通过分析找出关键影响因素进行改进,从根本上解决质量问题。
六西格玛的实施主要是通过DMAIC五个阶段交替进行的,各阶段的主要内容如下：
第一阶段为定义(Define)阶段,主要任务是界定项目范围。在这一阶段,企业要成立六西格玛管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任,然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力,通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性,其中,要绘制SIPOC图识别内、外部顾客,通过卡诺质量模型分析顾客需求,还要通过收集数据、亲和图等方法进一步确定客户需求的关键特性,进而确定企业需要改进的领域。通过分析服装生产企业的人力资源状况和生产成本结构,确定缝制生产环节为六西格玛改进项目,然后建立项目团队。
第二阶段为测量(Measure)阶段,主要任务是在进行测量系统分析和改进的基础上确定合理的抽样方案,对测量目标进行抽样和测量并收集相关数据。首先,企业要绘制流程图,或通过因果分析图、因果矩阵和PFMEA等方法分析流程,明确流程的关键改进环节,同时收集相关数据进行测量系统分析(即测量人、量具、测量方法和测量对象的分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性等,考察其状态是否稳定,根据结果考虑更换量具或采用更好的测量方法),然后分析数据类型,并采用相应的方法收集相关数据。通过分析构成生产成本的影响因素与生产环节的关系,初步确定影响成本的主要生产因素,并抽样相关数据测算出企业生产的六西格玛水平。
第三阶段是分析(Analyze)阶段,主要任务是确定关键影响因素X。在这个过程中要利用测量数据进行过程能力分析和价值链分析,了解业务流程和产品的质量水平,找出影响企业绩效的根本原因和关键因素,然后确定需要改进的关键环节。通过鱼骨图分析,缝制环节出现的质量问题有缝制不良、跳线、断线、脏污、油污、面料残、色差、破损、针伤、抽丝、辅料不良、形态不良和尺寸不良,产品出现上述每一种不良缺陷都需要进行返修,增加生产成本,针对出现频率较高的几个重要缺陷进行相应的改进可以提高投入产出率。抽取为期3~5个月的产品生产检查数据,绘制帕累托图进行分析,根据“关键的少数,次要的多数”的原则分析出影响产品质量的主要因素,如缝制不良、断线、跳线等。然后从缝制人员、机器、面料、操作方法、生产环境等方面分析造成缝制不良、断线和跳线的原因,通过相关性分析和回归分析最终确定主要影响因素。
第四阶段为改进(Improve)阶段,主要是针对分析阶段确定的需要改进的关键环节,采用适当的改进方法和策略,消除流程中不增值的环节,同时通过试验设计等方法对影响企业流程绩效的关键因素的参数进行优化,将其调整在最佳水平,以使产出达到最佳水平。针对分析阶段产生的主要影响因素进行抽样数据收集,如机器压强与缝线密度的相互关系、人员熟练程度与返修率的相互关系等,并进行相关的实验设计,优化影响产品质量的关键因素的参数,进行相应的改进,达到提高产品质量、降低生产成本的目的。
第五阶段是控制(Control)阶段,主要任务是将流程改进成果文件化。企业要努力使企业流程改进过程的成果固定下来,形成标准作业程序和作业指导书,并长期保持在高绩效水平。此外,企业还应该绘制控制图,监控流程过程,进行持续地改进和完善,其中,要确定控制对象和参数、控制点、控制方法和策略以及抽样方案,然后收集数据并计算上下控制线等。将试验中确定的最优生产因素水平应用到实际生产中,形成相关的操作规范,并成立监督小组,制定相关文件保证规范的正常实施。
通过上面定义、测量、分析、改进和控制5个阶段的周而复始,持续不断的实施,实现服装生产企业绩效的持续改进,达到精益求精的目的。
4 六西格玛管理实施中应注意的问题
六西格玛管理是一种比较先进的管理理念,它的推行需要资金、人力资源、企业环境等方面条件的要求,所以它并不适合于任何企业。因此,在服装生产企业推行六西格玛管理时不可以盲目模仿大公司的实施方法,而应该从企业自身实际条件出发进行考虑,我们可以借鉴其管理精髓,在企业内部小规模地推行六西格玛管理,而不是像大公司一样对当前公司的管理模式进行一次大规模的变动。
首先,对于有全面质量管理体系的服装生产企业而言,可以在某些部门中推行六西格玛管理,例如可以最先在生产控制中推行,这样可以有效地提高质量控制水平,同时,也减小了全面推行六西格玛管理对企业所造成的冲击；其次,对于质量管理相对薄弱的服装生产企业而言,则不适宜推行西格玛管理,但是,可以运用六西格玛管理提供的各种工具,分析解决问题,逐步建立全面质量管理体系,同时积累各种管理经验,当条件成熟之后,再在局部领域中推行六西格玛管理；最后,对于公司业绩已经比较好,而且正在实施改进工作的服装生产企业而言,如果企业有适当的系统和工具去支持问题处理程序,则六西格玛管理不会给公司带来更多的价值,甚至会使员工的思想产生混乱,因此在这类企业中根本没有必要实行六西格玛管理。
通过以上论述我们可以看出,在服装生产企业推行六西格玛管理关键要根据企业的实际情况采取相应的推行措施,不能生搬硬套,在掌握六西格玛管理理念和管理方法的基础上借鉴其适合企业的管理内容,只要这样才能达到改善企业绩效的目的。
参考文献:
［1］De Mast J..Quality improvement from the viewpoint of statistical method［J］.Quality and Reliability Engineering International,2003,19(4)：255-264.
1、业务接单工作是服装生产组织生产的第一环节，业务员工作的好坏直接关系到公司的形象，关系到公司接单的数量。因此业务员必须树立以客户为中心的思想，为客户做好服务工作，为公司组织生产做好资料收集和信息传递工作。
2、业务员要及时收发各种资料。收到客户样衣打样单后首先要对打样单进行登记，如打样技术资料不全则及时通知客户提交相关的打样技术资料，并对收到的打样技术资料进行登记。业务员通过打样通知单来通知技术中心打样，通知单上要明确打样计划完成时间，并在打样单登记表中填写实际完成时间和客户批文时间。
在打样期间业务员要做好客户和技术中心的沟通工作，及时把各自的信息传递给对方。业务员要关注技术中心的打样情况, 在客户交期内寄或送到客户手里。收到客户的确认意见（客户批文）后，及时反馈给技术科，业务员根据客户意见决定下一步的工作。
3、业务员收到面辅料打样单后，要对打样单进行登记，业务员通过面辅料打样通知单去通知供销科联系加工商打样。通知单上要明确打样计划完成时间，并在打样单登记表中填写实际完成时间和客户批文时间。业务员要关注面辅料的打样情况,在客户交期内寄或送到客户手里。收到客户的确认意见（客户批文）后，及时反馈给供销科。
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