企业管理研究论文优选九篇

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第1篇

本文首先从ERP的概念、管理思想等方面阐述了ERP的基本原理，在详细介绍CRM的概念、功能特点和管理思想的基础上，分析了CRM和ERP的关系，研究并提出CRM和ERP的集成内容和方法。

关键词：企业资源计划客户关系管理集成

一．企业资源计划（ERP）

在市场竞争的驱动和信息技术的支持下，ERP的开发与应用在零售业中取得了很大发展。企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是对企业所拥有各种资源进行综合规划和优化管理，用以降低成本，提高效率，增加利润。ERP起源于20世纪80年代中期，其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。通过实施ERP，企业可以把过去相对独立的资源，如业务部门、营运流程、内部信息进行整合，加强协作，提高效率。从90年起，全球500强几乎都投入大量人力、物力进行ERP的实施，以期提高竞争力。

在国内，越来越多的企业，尤其是规模大和管理层次较高的企业，如联想、海尔、中化、长虹、康佳、华为、科龙、小天鹅和美的等在近几年内也大规模实施ERP。由于ERP全方位地整合了企业的内部资源，使这些企业可以较大幅度地提高内部运作效率，从而更快更好地应对市场变化，同时也增强了企业员工的管理意识和水平。

二．客户关系管理（CRM）理论

客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所要实施的全部商业过程。CRM通过大量收集客户信息并利用各种数据分析、挖掘方法和技术了解客户的真正需求，对其进行针对性营销，提高客户忠诚度，并挖掘其潜在价值。但如果不能将客户信息与企业内部信息整合，不能及时有效调配各种资源为客户提供优质服务，CRM就只能成为记录客户信息的工具。

CRM系统通过与客户互动的方式实时采集客户信息，并加入到ERP系统中，利用数据库技术将企业内部信息和客户信息进行综合汇总和抽象分析，从而对企业的人(包括客户、供应商及合作伙伴)、财、物等资源进行有效调配，对客户消费行为进行分析预测，挖掘隐藏在客户数据和业务数据中的内在规律，及时捕捉信息，把握业务发展趋势，对业务发展进行前瞻性分析预测以制定相应的市场策略，对商机做出及时、灵活的反应，不断改进服务质量，开发新的营销组合，充分满足客户需求，实现一对一个性化服务，达到企业和客户的双赢。

三．ERP与CRM管理的集成研究

（一）ERP与CRM的关系

传统的ERP重点解决的是企业内部资源整合和业务管理问题，主要包含销售管理、仓库管理、生产计划、质量管理和采购管理等。CRM则侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用，解决客户个性化需求的满足和市场营销方面的业务管理问题，主要包括市场营销、客户关系、知识、服务和支持等项管理和商业智能等。不过，ERP与CRM之间存在着相互支持和依赖的关系。

首先，ERP系统为CRM中的数据仓库提供了丰富的数据；而CRM的分析结果和对市场发展的预测又给ERP系统提供了决策数据；CRM是从改善客户关系的角度，而ERP是从优化企业生产流程的角度来提高企业的竞争力和利润。其次，CRM侧重于管理企业的客户，它们是企业最重要的资源；ERP作为企业资源计划系统，也必须对企业的客户进行较全面的管理，这点在ERP的分销系统和应收账模块等中都有一些体现。所以，从这种角度分析，也可以认为CRM系统是ERP系统中销售管理的延伸。

（二）ERP与CRM的集成

企业要想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，必须依托现代化管理的思想和手段，有效地对企业的内部和外部资源进行整合。如果单独使用CRM，则缺乏来自企业后台的动态信息，无法实时更新，使业务层、数据流方面存在断层，客户交易信息很难做到实时响应;如果单独使用ERP，则没有顺畅的销售和服务支持网络。因此，为了更加有效地管理企业的内部和外部资源，ERP与CRM必须进行集成。

1.ERP与CRM集成的内容

与CRM相比，ERP没有CRM的部分功能模块，需要增加；有部分模块重叠，但是功能没有CRM强大，需要将其扩展和加强。以下是ERP与CRM需要集成的内容:（1）客户管理。CRM与ERP系统中都要用到客户的一些基本信息;同时ERP系统需要查询客户信用、客户同企业的交往史等。（2）产品管理。CRM与ERP系统中都要用到产品的基本信息、产品的BOM表、产品的客户化配置和报价等。（3）工作流管理。CRM与ERP系统中都有工作流管理，实际两者的工作方式是一样的。（4）工作人员管理。CRM与ERP系统都要涉及到企业的员工(作为系统的操作者、执行者、决策者等)的基本情况和工作安排情况。但ERP系统中对人力资源有一个全面的管理。（5）营销管理。ERP的营销主要是简单地提供一些市场资料和营销资料相对来讲比较简单。而CRM则提供了相当完善的营销管理功能，特别是强调一对的营销思想。（6）销售管理。CRM系统在销售管理方面强调的是过程，讲究机会、时间和联系人等项管理;而ERP系统强调的是结果，讲究销售的计划和成绩等;两者互为因果关系。（7）客户服务和支持。ERP系统只提供了简单的客户投诉记录、问题解决情况，而没有对客户服务和支持进行全面的管理。而CRM则实现了这种全面管理，尤其强调客户关怀，同时还要做质量管理方面的一些工作。（8）订单管理。ERP和CRM都具有订单管理系统，两者可以说是完全重叠的。但这种重叠是建立在企业的ERP之上的。“因为订单管理中还涉及到财务、运输、生产等多个系统。（9）信息交流。信息交流如一般的报表，CRM与ERP系统的很多使用者都需要查询对方系统中的一般信息。（10）决策支持。CRM和ERP系统中，都使用了数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能，从而实现商业智能和决策支持。所使用的技术相差不大，只是数据对象有所不同。

2．ERP与CRM集成的方法

紧密关联的企业内、外部资源决定了CRM与ERP是相辅相成不可分割的，二者在数据信息传递上存在着相互支持、相互依赖的关系。整合企业内外部资源，实现信息流的融通，才是企业实施CRM与ERP的正确之路。但传统企业ERP，仅实现了企业资金流、物流与信息流一体化管理，缺乏直接面向顾客的功能，没能实现以顾客为导向的内外部资源整合的现代企业管理模式。

对于已经采用了不同厂商开发的CRM与ERP系统的企业，提供标准的中间件即业务应用程序接口BAN、便可以实现两系统的集成，保护企业的有效投资。对于正在实施ERP项目的企业，可将CRM集成到ERP的有关模块中，或者说扩充和加强ERP系统中相应模块的功能。采用第二种集成方式企业的实施成本增幅不大，但功能明显加强，能为企业带来更为可观的效益，作者在开发ERP销售管理系统时采用了这种集成方式。

四．ERP与CRM系统无缝集成的意义

第2篇

关键词:管理创新;商业模式创新;管理流程

管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势,使竞争地位发生巨大转变在过去的100年中,像品牌管理事业部制这样的管理创新,要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势事实证明,管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用,使企业绩效迈上了一个又一个新台阶但奇怪的是,很少有企业会为持续的管理创新而精心打造出一个专门的流程①大多数企业都有一套关于产品创新的正规方法,许多企业还有探索前沿科技的研发团队近年来,为了提高速度和效率,几乎地球上所有的组织都系统地重新设计了自己的业务流程可令人不解的是,却鲜有企业或组织付出同样多的努力去进行最重要的那种创新:管理创新

人们可能会认为是卓越的产品杰出的员工和优秀的领导者这样一些因素使得通用电气(GeneralElectric)杜邦(Dupont)宝洁(Procter&Gamble)Visa国际以及Linux等组织出类拔萃但如果经过认真探究,就会发现这些公司的成功背后还有另一个更为根本的原因:管理创新在20世纪早期,通用电气完善了托马斯爱迪生(ThomasEdison)最著名的发明——工业研究实验室(Industrialresearchlaboratory)通用电气将有序的管理原则引入了科学发现的无序流程,在接下来的50年里,它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多通用电气现在的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就杜邦公司于1903年率先开始进行投资回报率计算,从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色几年之后,公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一宝洁公司在包装商品行业的卓越表现源于20世纪30年代早期,当时公司开始将品牌管理的方法正规化此后数十年,宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面取得的成功稳步发展现在,宝洁公司的产品组合包括16个品牌,年销售额超过10亿美元Visa国际组织是世界上第一家“近似虚拟”(Near—virtual)的公司,其成功要归因于组织创新20世纪70年代,Visa的各个发起银行在美国建立了一个联合机构,从而为世界上最家喻户晓的品牌奠定了基础今天,Visa成为全球性金融网络,连接着21000家金融机构和超过13亿的持卡人计算机操作系统Linux实施的“开源式开发”(Opensourcedevelopment)是近年来管理创新领域最广为人知的例子在诸如公共许可证和在线协作工具等其他创新的基础上,“开源式开发”已被证明是一种非常高效的机制,可以吸引分散在世界各地的个人加入开发行列,并对他们的工作加以协调这些案例表明,一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势,并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化相比之下,技术创新和产品创新带来的优势则往往较小

然而,并非每一项管理创新都会带来竞争优势任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”(Powerlaw):有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法,就意味着有几十个意义不大的其他想法但这绝不是不去创新的借口创新始终是一个数字游戏,你做得越多,收获丰硕成果的可能性就越大管理创新可以定义为对传统管理原则流程和实践的明显背离,或者对传统的组织形式的背离,这种背离极大地改变了管理工作的方法简单地说,管理创新会改变管理者的做事方式在一家大型组织中,改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程诸如战略规划资本预算项目管理雇佣和晋升员工评估高管培训内部沟通以及知识管理等管理流程,就是将管理原则转化成日常管理实践的工具这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法公司运营层面上的创新关注的是公司的业务流程,如采购物流客户支持等等,而管理创新则关注的是公司的管理流程

与其他类型的创新一样,管理创新所面临的最大挑战也是如何才能产生真正新颖的创意尽管创新没有什么简单而标准的办法,但是如果掌握了一定的成功要诀,你就可能会有更多的发现全新的原则非正统的思维非主流的智慧,这些能够提升人类创造力的“放大器”,无论对于管理创新还是其他类型的创新都是至关重要的在大多数公司中,管理创新都是即兴而为,并且具有渐进性要想实现持续而大胆的管理突破,就必须有一个系统化的流程,可以从下面几个方面入手:

一摆脱传统理念的束缚

一般来说,人们对公司战略变革抱有这样一种信念,即认为变革必须从公司最高管理层开始,并且需要一位强有力的领导者在公司中实现变革从经验上说,这样的信念似乎非常正确,但作为一名管理创新者,必须能够将貌似正确的东西和绝对正确的东西区别开来诚然,几乎所有关于企业复兴的故事,讲述的都是新任首席执行管扮演了公司的救世主,扭转了公司乾坤的英雄壮举但是,这是世界上唯一可行的做法吗?为什么需要一次危机来激发深刻的变革呢?原因很简单,在大多数公司中,少数高层管理人员对公司战略方向的转变自始至终掌握着发言权所以,一个被传统束缚的管理团队,由于不愿意放弃昨天确定无疑的东西,可能会把整个组织适应未来发展的能力置于自己的掌控之中所以,一般来说,公司是需要通过一场危机来激发深度改革的,但这种现象并非某种自然定律,而不过是政治权力分配“头重脚轻”的典型产物罢了

“首席执行官负责制定战略”的观点看起来合情合理,却可能促使公司员工相信他们无法影响到公司的战略方向或者改造公司的商业模式,因为他们只是战略的执行者,而非创造者然而,如果企业的目标是加快战略革新的步伐,或者是充分调动每位员工的想象力和激情,需要系统地广泛分担战略创新的责任,那么这种以首席执行官为中心制定战略的观点就应当受到挑战目前,公司的战略规划流程充满着精英主义色彩,赋予了高级管理人员过多的发言权,而牺牲了一线员工的新创意,这极大地限制了公司可供考虑的战略选择的数量解决有争议问题的最佳方法,不是强制推行对其他所有人都不利的某个观点,而是努力寻求一种能把各个相关方面的多种不同观点整合在一起的更高层次的解决方案作为一名管理创新者,必须有能力挑战这种根深蒂固的传统思想,必须对每一个管理信条提出两个问题首先,这一信条是否对实现的终极目标有妨碍?其次,是否能够想象出与这一信条所反映的现实不符的其他情形吗?那种认为首席执行官是战略总设计师的传统观点,只不过是一个传统而已这个观点并非完全错误,但也非完全正确当人们以批判性的眼光来检验其他格言时,很可能会发现许多格言也是同样不可信的随着旧事物不再确信无疑,进行管理创新的空间就增大了

各种传统的管理思想往往在公司管理者的思维中根深蒂固,很难被人察觉,而且人们对这些思想奉若神明,不敢质疑然而,要充分了解新管理原则的威力,就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚虽然一些被人们坚信的某些东西可能在科学上已有定论,但大多数东西并非如此尽管承认这一点可能会让人感到很痛苦,但许多被视为管理智慧的东西只不过是伪装成不容争辩的真理而未遭到质疑的教条而已

二培育应对变革的能力

企业应对变革的能力是实现企业管理创新的保障克莱顿克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)的研究显示,影响商业组织变革能力的因素有三个:资源流程和价值观②尽管变革管理和流程再造理论认为,流程是可以改造的,但事实上,流程远不如资源那样灵活,适应性也要更差一些,而价值观就更是如此了所以,为了应对变革与创新,如果一个商业组织需要建立新的流程和价值观,管理者就必须开创一个新的组织空间,用来培育应对变革的能力做这件事的方式不外乎三种:第一,在公司内部建立一个新机构,建立新流程;第二,从现有组织中分拆出一个独立的组织,建立解决新问题所需的新流程和新价值观;第三,收购一个外部组织,其流程和价值观必须与新任务的要求高度匹配简言之,需要建设一个既独立又有根基的新增长平台部门,新增长平台部门既独立于又极大地依赖于企业的现有业务组织结构工作方式和相应的规章制度它必须有其独立性,因为新增长平台需要比普通业务部门更长的时间才能看到开发的成效,同时它还在培育能够使企业具备一种走出现有经营模式与组织文化的能力

建立新增长平台的机会存在于公司的实际或潜在能力组合未满足的客户需求和大环境的变化这三者的相交之处当企业发现一个新产品机会时,应该通过新平台的角度来审视它我们可能看到的是这个创新还会带来一些我们不曾想到的产品服务或者其他业务这个创新使得进入新市场的速度加快,也使得企业获得了新的能力在变化日趋加快的世界中,持续不断地进行战略更新是保证你不失去竞争力的唯一途径,而在企业组织中无处不在挥之不去或前所未有的任何问题,都不大可能用从别人那里拿来的旧的管理原则来解决管理创新就意味着全新的问题就要求用全新的原则,要求采用能够揭示新方法的新的管理原则

三致力于解决重大的管理问题

问题越是重大,创新的机会就越大虽然重大的问题并不总是带来重大的突破,但细小的问题从来不会带来重大突破大约80年前,通用汽车公司(Generalmotors)创造了事业部制的组织结构,以便应对一个看上去非常棘手的问题:怎样理顺通用汽车下属子公司间庞杂的关系,这些子公司是公司总裁威廉杜兰德(WilliamC.Durant)通过收购而组织到一起来的杜兰德的继任者皮埃尔杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽车后,要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政斯隆的解决办法是:设立一个负责制定政策和实施财务控制的中央执行委员会,并按产品和品牌设立事业部,负责日常运营正是凭借这一管理创新,通用汽车才能充分利用它的规模效应和范围效应1931年,在斯隆的领导下,通用汽车最终取代了福特汽车公司(Ford),成为世界上最大的汽车制造商

事业部制的实质是根据企业从事的行业,按产品地区客户来划分部门事业部在企业宏观(下转第83页)领导下拥有完全的经营自,实行独立核算,使大企业在内部获得小企业的活力我国的通信制造商中兴通讯就借鉴了事业部制的经验,实行的是“准事业部制”的组织管理制度与事业部制体制不同的是,中兴通讯的准事业部制不拥有完整的自主经营权,虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标,但产品事业部不直接做销售,必须由营销事业部负责销售,而营销事业部只能销售产品事业部的产品这实际上决定了事业部的独立核算只能是“相对的”,各自获得的利润只能是“阶段性的”准事业部制是从传统的职能管理部门向事业部制过渡的中间性产物,由于向各事业部下放了决策权,使事业部的积极性和灵活性大为提高,使各事业部的经理层成为公司总体管理链条上的重要一环

为了最大程度地增加管理突破的可能性,需要从一个既有重要意义又使人振奋的问题入手要想解决重大管理问题,还必须具备不屈不挠和坚定不移的精神,以及丰富的想象力一些引导性的问题可以激发你的想象力,例如,人们可以通过关注那些让公司一直左右为难的取舍问题来激发想象力人们总是有一种想超越这种似乎无法调和的取舍的欲望,而推动管理创新的往往就是这种强烈的欲望再如,你可以试着想一想你的公司在未来即将面临哪些新的挑战?这些挑战带来的突变将会要求企业进行管理创新和商业模式创新这样,你就可以发现一些你的公司应当在今天就开始应对的明天的问题,并去考虑一些目前公司力所不及,但经过你和管理团队的共同努力可以变为力所能及的事情

对于身处信息纷繁复杂的发达地区的人们而言,正确判断哪些信息应该予以关注或忽略,以及如何对自认为重要的信息进行组织与传播,已逐渐成为一种核心能力这种信息综合能力对于领导者尤为重要,因为他们在决策中往往需要从整体上考虑各种复杂的因素,而且决策结果事关重大随着人们对信息综合的理解不断加深,将会有更多的领导者能够像达尔文那样,拨开挡住自己视线的层层灌木,看到一整片茂密的森林

注释:

①这里所指的流程是指组织成员互动协作沟通和决策的模式,组织成员通过这些模式将资源转化为价值更高的产品和服务

②按照克莱顿克里斯滕森的解释,价值观是指商业组织用于确定优先事项的标准,它通常关注两类价值观:第一种价值观与毛利率有关,也就是公司最低可以接受多高的利润率;第二种价值观涉及商业机会,也就是管理者认为一个商机必须达到多大规模才值得关注

参考文献:

第3篇

(一)团队原则成立组织的目的在于实现既定的目标，而虚拟企业就是为了一个特定的目标而组成的面向制造性或服务性的虚拟组织。组织存在的意义在于帮助个人实现自己的目标，因而个人需要组织这个平台。面对当今世界经济全球化，经济形势改变之快的现实，团队合作就显得尤为重要。通过虚拟企业这种形式，让学生时刻以团队为主，团队成员及时发现、分析管理中所出现的问题，并集中大家的智慧寻求解决问题对策。

（二）系统原则虚拟企业是一个系统，要产生整体大于局部的效果。虚拟企业中每个部分都有各自的分工，就像一盘棋一样，每个棋子都应该有它的用处，缺一不可。虚拟企业工作流程一环套着一环，如果少了一个环节，势必导致企业无法正常运营下去。

（三）权变原则权变一般是指在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的管理理论和方法。企业内外条件的变化一般无法准确预期，领导者就要根据企业内外环境的变化，改变管理方式，而员工要能适应各种环境，来增强自己的应变能力。教师的一对多教学对于学生而言只做到了听与学，没有真正理解，而虚拟企业这种模式，通过团队中不同成员的磨合，面对不同企业之间的问题学习适应，对学生的应变能力有很强的提高，对知识的掌握能力也相对容易的多。

（四）实践原则面对当今社会不断变化的市场，企业需要的是具有实战经验、多元化等特点的复合型人才，而不是纸上谈兵的书生。这就需要学生能够在学的过程中进行角色扮演，通过虚拟实践让学生尽早适应企业竞争、就业压力环境等，对企业内部的操作有一定的了解。虚拟企业构建不能仅有形式，更要有内容的安排，每个企业的运营管理工作要有质有量的要求，学生要带着管理任务去体验与学习。

二、虚拟企业在管理学教学中的构建与运作

管理学教师在明确了管理意识与管理职能在管理学课程教学中的目标与要求后，以一定的组建原则，积极鼓励学生进行虚拟企业的构建。通过一学期的虚拟企业的模拟练习，通过企业不同角色的管理者之间的管理活动交流，使同学们的管理意识不断强化，管理能力不断提高。教师以组织为初始概念，以构建组织（主要是企业组织）为教学活动出发点，要求学生以小组为单位组建虚拟企业，进行产品策划、设置组织结构等模拟企业运作环境，学生运用管理学基本原理尝试开展虚拟企业经营管理，达到学以致用的效果。

不同的学生所组建的虚拟企业各有特色，以“动感浴室”虚拟企业为例，首先，要进行虚拟企业的命名与使命阐述。“动感浴室”虚拟企业由6名学生自由组合。该团队以满足消费者基本生活需求基础上的享受性需求为切入口，通过讨论决定发展浴室产品一条龙开发，以满足人们的休闲需求为主要目的。企业要让人记住，命名很重要，企业命名要响亮、新颖、有寓意，更要让人印象深刻。该团队由“动感地带SIM卡”进行大胆联想，在头脑风暴之后，将企业命名为“动感浴室”，寓意像“动感地带”一样闯出一片天地。同时，团队推出“使你一尘不染”的广告语吸引顾客眼球，一尘不染，顾名思义就是让顾客在使用企业的产品后能够干干净净，保持良好的状态，另一深层意义就是希望顾客有一个健康的身体，无细菌的侵入，这些也成为虚拟企业的最初使命。

其次是虚拟企业的目标设定与产品设计。“动感浴室”虚拟企业的宗旨是让顾客在使用其产品后可以心情愉悦，放松身体，让顾客感受企业产品的独特魅力，打造出国内一流的品牌，这也是“动感浴室”的主要目标。“动感浴室”虚拟企业在开始之际主要生产和销售马桶和浴缸等洗浴产品，同时设计部在原有款式上加以设计，顾客不同的品味设计独特的产品，如顾客还有其他要求，企业会为其提别改动直到顾客满意为主。经过创意大激发，企业决定设计一款从未出现的洗澡机，预计在一年内研发出来，让顾客可以不用动手也可以舒服的沐浴。再次是虚拟企业的组织结构与角色扮演。为了更好的完成组织任务，就要进行一定的组织安排，进行人员的配置与安排。“动感浴室”选择较为传统的职能部门的组织形式，主要设总经理、财务部经理，设计部经理、采购部经理、销售部经理和装修部经理等岗位与角色。根据6人的各自特点分配职务，使得“动感浴室”虚拟企业能集合核心能力与能源，使虚拟企业在管理中能正常运作。为了让每个成员能亲身体会到这种仿真企业的氛围，根据教师的情景假设方案，团队创作情景短剧进行情景表演，通过编剧、排练以及最终表演这样的过程，使团队学会随机应变，增强处事和沟通能力，总经理则体会到了作为企业的高层领导的那种应有的责任感，提高了面对突发事件所应具有的危机处理能力。

最后是虚拟企业的学习管理。“动感浴室”是真实的学习团队，在企业运作之余团队要开展结合实际的理论学习，要以构建学习型组织为目标，开展团队学习。在创建初始，根据各成员提议“动感浴室”制定以下计划：每学年读完两本管理学名著，增加自己的理论知识；每人准备有关管理理论的寓言故事，增强思考能力；每学期出游两次，增进成员之间的感情；每学期进行一次情景剧表演，增强成员的默契；学期期末由总经理对小组成果进行总结并制成学期报告书。在执行过程中也会发生一些无法预料的问题，比如在去参观纪念馆时，由于时间掌握不当，错过第一班车，耽误太多时间，团队及时反思总结，在回来时加强了时间控制。课堂上，在教师提出问题后，团队成员根据“动感浴室”管理现状，带着问题进行讨论，体悟其中的管理科学与艺术。

三、虚拟企业案例在管理学教学中的分析与评价

案例教学法，被广泛运用在管理类课程中，但以学生自行组建的虚拟企业作为教学案例则更具有针对性与趣味性。教师以虚拟企业为教学案例，运用管理学基本原理与知识分析虚拟企业中的种种管理现象，与学生共同解决管理难题。在对“动感浴室”的分析评价过程中，学生结合组织环境分析方法，对该团队的宏观一般环境、行业环境、目标市场进行了认真分析，并对企业产品设计与产品价格等进行了评估。学生充分地认识了组织环境对于开展组织管理活动的意义，深刻了解了产品设计与市场开发对于企业应对竞争的意义。虚拟企业构建与运作这种新型的教学方式，容易让学生有兴趣参与进去，增强学生学习的积极性，让学生从中锻炼、提高自己的创新、实践能力外，也让学生有信心尝试做更多的事。

四、结论

第4篇

[关键词]适应性决策；混合扫描决策；期望模型决策

一、信息社会应运而生的适应性决策

科学决策是指有科学依据、运用科学方法、经过科学程序的合理整合优化的决策。这里，“科学依据”、“科学方法”和“科学程序”显然是科学决策的必备条件。正因为此，传统的决策模式总是要求运用科学方法对充足的信息按程序进行分析后，才进行决策。进入信息化社会后，这种传统决策模式遭遇了挑战，逐渐出现了一种新的决策模式，一种更适合当今世界的模式。这种新模式能够适合管理者的实际情况，即管理者利用不完全信息，运用科学方法，艺术地做出适合不同客观情况的决策，这种模式被称之为“适应性决策”。它主张建立适应性(或谦逊)决策理念，只要求处理部分信息。当新的信息出现时，决策者能够迅速去适应新信息，提高决策的灵活性和适应性。面对环境的变化和不确定因素，如果管理者不能及时进行适应性的调整一一这种调整可能是管理的过程和方法，也可能是战略、决策、计划和目标本身，那么管理者遇到困难和问题将是不可避免的。环境的不确定程度越大，人们对未来的关注程度就越高。面对不确定性，标准化和适应性可能比精确了解未来更加有效。理性预期学派认为：“人们总是根据未来可能发生的事情来调整现在的行动，以适应目前复杂的情况”。达尔文说：“物竞天择，适者生存”。无疑，适应性决策模式更适应当今这个信息爆炸和节奏快、变幻莫测的社会。

笔者综合各研究成果，总体上认为，适应性决策可以分为两大类：一类是混合扫描决策，一类是期望模型决策。下面分别予以介绍。

二、混合扫描决策及其在企业管理中的应用

混合扫描决策最早在医学上应用。医生运用这种方法决策，既不像渐进主义者那样，了解完关于个人病史和科学数据的所有资料之后才开始治疗；也不像理性主义者那样，在初步诊断后就使用所有的治疗方法。混合扫描法是医生在对病人的健康进行通盘考虑的基础上，根据病人具体的自述，开始的一种尝试性治疗，如果不成功，再尝试使用其他的方法。有效的管理者大体上也是这样决策的。常用的方法可归纳为以下几种。

1．摸索试错法。摸索试错法是处理不完整信息时最常用的方法，是管理者在缺少重要信息的情况下摸索有效的行动方案的过程。它要求管理者应知道从哪儿开始寻找有效的干预，并不时检查进展以调整和纠正干预。这种方法明显不同于假设在没有任何信息情况下的完全试错法，也不同于信息完备、不确定性极低的情况下使用的微调法，它是一种适应性的方法。

2．调整方向法。调整方向法是根据情况及时调整行动方向的基本的适应性决策方法。医生告诉病人吃药几天，如果症状加重的话马上来找医生，一段时间后再进行检查，这样的措施让医生可以根据治疗的有效性调整方案。一名优秀的医生是不会把自己的业务声誉和自尊投资在一种治疗方案上的。反过来说，区分好坏医生的标准就在于好医生对病人病情变化的情况很敏感，愿意根据实际情况调整方向，坚持以事实为依据而不墨守成规。管理者常常面临比病情更棘手的决策环境，因此，管理者需要比医生做得更好，不要相信初次诊断，不要在不确定的情况下拿尊严和地位冒险。如果管理者把每一次治疗都看成是尝试性的，就会乐于进行必要的方向性调整。

3．拖延法。拖延法也是一种适应性决策方法。这种方法基于管理者获得的信息总是有限的，拖延使得管理者可以收集新的信息，处理额外的数据，并等待着新的选择的出现(问题也有可能自动消失)。错过某次决策会议并非坏事，如果能够在稍后一次会议上解决问题，拖延就是值得的。拖延法有滞后决策和分部决策两种。滞后决策是一种常见的拖延形式。例如，如果企业认为商品价格应该上涨3％的话，通常不会立即一次到位地进行调整，而是通过每次只调整0．5个百分点，就可以在相同条件下看到调整的部分效果，如果不必要的话，还可以接着调整。分部决策是拖延的另一种形式。分部决策并非是把一次性决策在时间上分散，而是把某个重要的决策分成一系列的子决策，时间上可能同步，也可能不同步。例如，一家担心未来利率走向的公司可以通过现在发行债券，筹集一半需要的资金，稍后通过出售某项资产筹集另一半。滞后决策和分部决策都可以让公司根据信息的获取来调整决策进程。

4．分散法。分散法是另外一种很好的适应性决策方法，也就是不把鸡蛋放在同一个篮子里，避免要么全有要么全无的方法。例如，投资者对某几家特定公司了解的越少，那么将投资分散在几只股票上的决策就越明智。如果投资者对股市整体都没有把握，最好的决策就是把投资分散在不同的投资工具或投资领域上，如债券或房地产。分散投资永远不会带来巨大的收益，但是更有可能提高长期的受益和安全程度。

5．可逆法。可逆法是当信息不完备时，一种避免过度承诺的决策手段。例如，早在20世纪70年代，应付能源危机最简单的方法就是将空调在冬天调低温度，而在夏天调高温度，这样做具有完全可逆的额外优点，即到能源价格下调时可以很轻易就恢复原来的做法。随后的能源价格下调并没有让节约措施造成多大的损失，即使它确实降低了投资的回报。

三、期望模型决策及其在企业管理中的应用

1．适应性期望模型决策。在研究现实经济问题时，我们常常假设当期的被解释变量Y，取决于当期的解释变量x，这种假设在很多情况下不完全符合社会经济行为。例如，在通货膨胀时期商品的需求量Yt，取决于人们的期望价格，而不是现行价格。这里的期望指人们对价格的预期，而现行价格只能作为预期价格的判定信息。又如居民消费水平同样不是完全取决于本期的实际收入，还取决于预期的收入。于是我们可以假设如下的适应性期望决策模型：Y1=βo+β1X*t+ut，其中，Yt为某种商品的需求量，x*t为预期的或期望的该商品的价格，ut为随机误差项。x*t显然是不能观测的，然而我们可以通过计量经济学提供的方法，建立一种形成期望的准则，以代替模型中的期望变量X*，其形式为：

X*t=X*t-1+y(xt-x*t-1)

式中，Y为期望系数。

上述形式表明每个时期价格的期望值是在其前期期望值的基础上，通过本期的实际价格与前期期望价格之差加以修正，这实际上就是所谓的适应过程，上述模型也称为自适应期望模型。如果通过计量方法估计出Y，β0和β1，就可以对不同预期价格条件下商品的需求量作出决策。

2．局部调整模型决策。一个商店的经理通常会遇到这样的问题：一方面要保证商店供货不中断，另一方面又不使库存成本过高，希望有一个理想的库存量，所谓理想的库存量并非一成不变，而是需要不断调整，以适应商品销售的需要。又如企业家预计资本存量有一个期望值，它适合稳定的生产过程，既不会发生生产不足又不会发生生产过剩，因此这个预定的资本存量y*t取决于该企业的产品产量xt，其模型为

Y*t=β0+β1Xt+Ut，

由于技术的约束，财务管理和经济政策等方面的限制，以及要达到最佳的资本存量，其调整过程需要时间，因此最佳的资本存量往往不易完全实现，一般只可以得到部分调整，并且这个预计的最佳资本存量yt也是不能直接观察的。为此，人们假定t时期实现的资本存量的变化仅仅是该时期预计变化的一部分，即有：

Yt—Yt-1=δ(Y*t-Yt-1)

式中，6为调整系数。

第5篇

一、企业管理观由追求利润最大化向追求可持续成长转变

时代与环境的变化使企业生存越来越不容易，而把利润最大化作为管理的惟一主题和最高宗旨，是造成企业过早夭折的一个重要根源，这使得企业家和管理学家们都开始关心企业的可持续成长问题。可持续成长管理观认为：利润是企业生存和发展的条件和手段，但不是其生存的目的，应该科学合理地追求利润。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新，讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实现变革与稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者要讲求质量、服务、信誉过硬，等等。

追求企业持续成长就是追求企业长寿。世界著名的长寿公司都有一个共同特征，这就是有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识灌输核心价值观的行为。

二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争

如今的企业开始从产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大、与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变，更丰富的顾客价值内涵、更广的产品范围、更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。这个新的现实要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应，加强危机管理，不断增强组织的适应性，提高处理复杂性、不确定性问题的速度和能力，使企业在生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。

“敏捷管理”是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应市场机会，在动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“敏捷管理”，必须对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务型的全球市场经营挑战做出全面反应。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在各个层面的管理上具备敏捷性的特点，即：在生产层面上，具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提高服务的能力；在营销层面上，具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理层面上，从强调指挥和控制的管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。敏捷企业最基本的管理目标是：保证人力资源队伍由一支有知识、有技能、善于创新的员工队伍组成；为员工提供其所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；适时变革组织的“壁垒墙”，建立一个灵活的、具有实时响应能力的企业。

三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟组织、国际战略联盟等形式

当今企业竞争的战略重点还在于，要与相关的社会集团或群体建立起互利互惠的合作关系。现代企业不能只懂得提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性，以取得实际效益，获得竞争优势。此外，还要让与其合作的顾客、供应商、利益相关者等至少实现他们的基本利益或底线利润目标。

在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越来越多的企业认识到，基于合作的竞争才有利于企业的生存与发展。互利合作的竞争方式主要可以归纳为以下类型：一是供应链型，是指企业与供应商的联通合作；二是战略网络型，是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络；三是协作联营型，是指企业通过有选择地与竞争对手、供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在市场竞争中为顾客和股东创造更高的价值；四是虚拟组织型，是指利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，从而灵活地把自己企业的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。

四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源

竞争的压力已经使企业产生了对知识共享的巨大需求，企业将主要通过管理员工的知识和技能而不是金融资本或自然资源，来获取竞争优势。企业的知识被认为是与人力、资金等并列的资源，并逐渐成为企业最重要的资源。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中已有七分之六取决于“知识”资产，管理这些“知识”资产中最难的事情是怎样对待员工的思想和知识。员工的创造性思想和知识在企业价值中的重要性正在不断增加，但思想只有在被人们分享并创造出利润时，才是有价值的，让有智慧的头脑共享他们各自的想法远远胜于纯粹地投入金钱或者购买软件。由此，出现了知识管理、学习型组织等管理方法，来帮助企业汇集员工的知识和技能，采用新的积累知识的方式，使企业从知识资本上获得最优的回报。

建立学习型组织，加强知识管理，要求企业更注重对人才的管理。企业的管理对象已从“劳动力”转变为“人力资源”，其中的英才还被称为“人力资本”。企业应成为优秀雇员的集合体，其创造性的思想和知识必须能够在整个企业内通过非正式渠道，来实现从下到上的流动，而不仅仅只是从上到下的流动。在这一过程中，企业高层只有认真制定出引导和过滤信息的规则，才能使获得的信息值得存储，这是做好知识管理的关键。

在新经济条件下，员工培训不再是可有可无的，而是为了保持员工的必备知识和技能的一种必然选择，企业预期从员工身上获得的回报越大，对员工进行培训的重要性也就越大。一旦将优秀人才吸引到企业来，接下来的挑战就是如何不断更新并扩充他们的知识和技能。培训是企业向员工进行投资并为股东创造价值的主要途径，企业必须仔细思考如何以最有效的方式对员工进行培训，然后从这些员工身上获得投资回报。最有效的培训方式是说服员工将对他们的培训视为一种伙伴关系：雇主对员工进行培训投资，员工以自己的时间为企业对自己的投资创造效益。

五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理

把绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。传统的绩效考核，主要是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩的实施，其存在的问题主要有：过分依赖用奖惩制度促进员工的绩效改善和能力提高，单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导；由于管理者的角色类似警察，考核就是要挑员工的毛病，所以造成了管理者与被管理者之间的对立与冲突；只问结果不问过程的管理方式，不利于对缺乏工作能力和经验、资历较浅的员工培养；当工作标准不能进行确切衡量时，会导致员工规避责任，等等。其致命的问题还在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证；在推行绩效考核时会遇到员工的强烈反对。

绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个封闭循环的流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容，结果导向不应排除，但结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，但却体现了管理思想的截然不同。在传统的绩效考核中，不同的人受同一标准衡量，是相互比较；而在绩效管理中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展，主要包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。

六、信息技术改变企业运作方式

信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务信息得以分离。在信息技术的支持下，业务活动可以根据客户的要求进行集中或分散，业务信息却始终要集中管理，管理者的侧重点从“管”转移到“理”，主要是基于业务信息的全面掌握，梳理和优化业务活动的脉络，以便更好地服务客户。信息技术还为整合与集中提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织与管理。

信息技术推动企业运作方式发生了根本性变革，出现了数字化管理的趋势。主要变化有：一是产品研发模式转向全程供应链管理下的协同研发。出现了很多企业信息化产品，如PDM（产品数据管理）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等，这些信息系统在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平的提升提供了解决方案。二是生产制造模式转向外包与协同。企业可通过供应链设计、业务外包、组件标准化、协同计划和建立供应商战略伙伴关系、采用柔性制造技术、进行业务流程重组减少不增值环节等途径，实现快速响应和低成本。三是市场营销模式转向快速满足客户需求。通过应用数据库以及数据分析挖掘技术，可以得到客户更丰富的信息，从而进行有效的市场管理、销售管理和客户服务管理。

七、顾客导向观念受到重视并被超越

长期以来，以顾客为导向，为顾客创造出有“比较价值优势”的产品或服务是顾客价值管理的核心观念。但近年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业却放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大的成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这种现象的出现，主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。要提高企业的预见性，抢占产业先机，仅着眼于顾客需求已经不够，它会随着竞争条件的变化而逐渐失效，必须超越“顾客导向”，变被动追随为主动创造。

超越“顾客导向”并不是对传统顾客导向观念的否定，而是随着社会发展和技术进步及企业经营思想的进一步深化。“顾客导向”观念仍适用于已结构化的产业市场中，超越“顾客导向”是对“顾客导向”观念的补充和完善。正如从最初单纯强调被动适应顾客需求的4Ps理论，到重视建立新型主动企业顾客关系的4Cs理论，再到强调竞争导向的4Rs理论一样，在螺旋式上升进程中，每一种新的理论和实践的出现，都是在原有基础上的创新和发展。

八、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展

第6篇

关键词概念管理；虚拟组织；网络组织；概念化

伴随着信息社会、知识经济社会的到来，传统学科和新兴学科均得到了迅猛的发展，管理学科作为一门仅有百年历史的新学科其发展却尤为突出。在现代经济条件下，伴随着国民素质的提高和社会政治、经济的发展，管理理论和实践也在不断创新。由于企业日益重视人性化管理,企业的管理重点、方式、手段等也在发生着深刻的变化。管理正在以硬管理为主走向以软管理为主，企业管理出现软化的趋势，而这种人性化的、软化的趋势的出现实质上预示着以实物管理为主的传统管理方式正在向以价值、概念为主的现代管理方式过渡。

企业概念管理的内涵

1、概念管理的定义。概念管理是指在社会经济、企业组织日益虚拟化的条件下，将管理对象、管理形式、管理手段以及管理组织形态本身等从客观实体上升到一种代表各自价值去向的观念，通过对观念的管理来实现组织的各自目标的一种管理方式。概念管理不同于依靠投入强制性的制度和物质手段的传统管理，它主要依靠思想的灌输和在同一组织中价值观的认同以及感情的互动而形成的一种理念来使企业形成强有力的凝聚力和战斗力。概念管理实际上是一种虚拟化的管理，但它仍要以传统的组织结构和形态为载体，以某种有形和无形的产品为依托，并要借助于现代化的科学和信息网络技术，不过这种无形或有形的产品在消费者的心目中事实上只是一种“概念”产品。

2、企业管理概念化趋势的内涵。

（1）企业组织形态的概念化。传统的企业组织形式在促进人类社会经济发展的同时，也带来了环境污染、生态破坏以及企业组织与社会之间的矛盾。网络组织作为一种企业与社会协调发展的新型企业组织模式，不仅使环境污染、生态破坏和企业组织与社会之间的矛盾问题得到合理解决，而且改变了传统管理的刚性思维，实施开放式的柔性战略，这使得企业在知识经济中的战略视野开拓更加开阔。所谓企业组织的概念化是指企业借助于INTERNET设立虚拟橱窗、虚拟展销会、虚拟经销商等，使企业组织由实体走向概念化，并不断完善其内在功能。企业组织形态的日益虚拟化、网络化，形成虚拟组织、网络组织。虚拟组织（VirtualOrganization）是指为实现对某种市场机会的快速，通过互联网技术将拥有相关资源的若干独立企业集结以及时的开发、生产、销售的多样化、用户化的产品或服务而形成的一种网络化的战略联盟经济共同体。至于网络组织（NetworkOrganization），则是一种适应知识社会、信息社会与组织创新要求的新型组织模式，它能使组织更好地适应复杂、不确定的环境变化，是与现代市场经济条件下组织外界环境日趋复杂、变化日趋迅速的要求相适应的。网络化运营的跨国公司、虚拟国家、战略同盟都是网络的形式，小企业网络是中小企业赢得协作竞争、多营优势的模式选择，新兴的虚拟组织、WEB公司都具有网络组织的特征。网络组织作为一种概念公司，将会随着技术发展日趋成熟，人们对企业组织的认识也将从实体化本身向概念化转变。

（2）企业管理对象的概念化。企业传统管理的对象主要是人力、物力、财力、信息等实体要素，但随着管理实践的发展，将管理对象只停留在人力、财力、信息等实体本身是远远不够的，这就要求对企业传统管理的对象做进一步的研究。事实上通过对人力资源的研究，发现对人力资源的管理其实是对人的能力和潜力的管理与开发，对物的管理其实是对物的效能的管理和开发，对财力的管理其实是对投资行为和资金所蕴含的资本属性的管理，这些上升为概念化的能力、知识、功效、属性等所蕴含的无形资产是巨大的，这将不仅在理论界，而且在实业界越来越成为管理和研究的重点。在实践中，企业经营者日益重视声誉、价值、文化等无形资产的管理，这些概念化的管理对象对企业发展越来越重要。以企业管理对象的核心要素“人”为例，现代企业管理理论与实践已不满足于“经济人”、“社会人”、“复杂人”的人性假说了，出现了“观念人”、“概念人”等更为虚拟化的人性假说。事实上，以自由、开放为特征的现代经济环境，使一些企业已经意识到，人才的合理流动不仅是社会和市场经济发展的需要，也是企业创新和注入活力的需要，企业经营者一味的把心思放到如何留住人才上是不现实的，也是不经济的，而应当把重心放到优秀人才给企业所创造的人格化的企业文化、企业精神上。信息资源作为信息社会现代企业重要的管理对象，其概念化的特点也是显而易见的。总之，管理对象的概念化必将导致管理科学的发展走向一个新的阶段。

（3）企业管理方式的概念化。由于受传统企业组织和管理对象的观点的束缚，一般企业在管理方式的创新和发展方面总是站在传统经济学基础上认识管理方式的变革。笔者认为，传统的管理方式对企业内部环境下或许还有用武之地，但对于经济全球化、知识经济和信息社会到来的今天，对以竞争日趋激烈的现代化市场经济主宰全球的时代背景之下，企业组织的外部的管理控制靠传统的经营方式很难取得佳绩。适应不断变化的内外环境的网络组织的出现，以及企业组织日益对管理对象无形化、价值化、概念化认识的发展必然导致管理方式的转变。首先是其经济学基础从传统的信息经济学向注意力经济学、虚拟经济学发展，在以计算机网络为基础的信息社会，信息不是真正稀缺的资源，它能通过INTERNET等各种物质的技术的手段获得，甚至会过剩，但人的注意力和虚拟产品却是真正的稀缺资源，这也正是现代企业和一些新兴的电子商务企业越来越重视顾客管理、服务管理的原因所在。目前，以网络为基础的新经济其实质就是注意力经济，在这种社会形态中，最重要的资源不是传统意义上的货币资本，而是注意力。注意力正在成为“虚拟经济的硬通货”，与此同时，虚拟产品的市场正在不断扩大。所谓虚拟产品是以传统的产品实体为载体，在此基础上在消费者心目中所形成的品味、潮流、时代感、服务等后续产品，虽然它是传统有形或无形产品的衍生物，但随着社会的发展和消费结构层次的变化，这种传统产品的衍生物在消费者和顾客心目中的地位逐渐占据中心地位，在以市场为导向的企业经营管理人员对消费者市场的这一变化不能视而不见，这就要求管理、营销方式与之相适应。企业概念管理展望

概念管理思想虽然还在不断的完善和发展时期，但它的实践却有近十年之久，自九十年代伴随着计算机网络等信息技术的发展和信息革命时代的到来就已兴起。进入二十一世纪，市场经济全球化和跨国公司得到了进一步的发展，社会产品本身无论在数量上还是在质量上都比以往更加丰富，大多数产品已由卖方市场变为买方市场，同时由于企业间接国际交流加深，技术信息管理方法的传播更加迅速，使得产品差别化越来越少，以传统的产品本身去拓展市场越来越困难，企业只有通过对传统产品的功效进行延续、衍生将产品上升到“概念”层次来吸引消费者和投资者的注意力，扩大企业的有形市场和无形市场。实现这一目标，首先需要组织再造、组织创新。虚拟组织、网络组织作为适应各种环境的新型组织形态，将成为组织再造、组织创新的必然趋势。其次，需要管理对象和组织目标的再造和再认识，无论是对企业内部的人、财物、信息的管理，还是对企业组织内部的产品、市场、顾客的管理都需要重新定位和组织。真正能给组织带来利润的市场的不是管理对象本身，而是这些对象所蕴含着的一些无形的“概念”，这些概念如知识、有效信息、技术、企业文化、价值观、声誉等，一旦借助于其载体，如企业员工、企业组织、企业营销网络等而转化为现实生产力，将给企业带来的利润是巨大的，是其他同类企业无法超越的，要比技术领先而占领的市场制高点更加巩固，这一点已被一些新兴的网络公司首先意识到并取得成功。随着市场经济全球化的不断发展，这一点必将会被越来越多的企业意识到。另外，还需要营销管理方式的再造和创新。营销方式的概念化趋势将在一些传统组织向现代网络组织转变的过程中表现的更加突出，概念营销方式将成为在未来以知识经济为主的社会中的重要营销方式。当然，“概念”营销的关键在于获得消费者持续的注意力，若企业组织完全脱离其载体，如产品和其提供的服务等，只是搞些文字游戏，或一些虚假的热点新闻来追求其轰动效应，这只会是昙花一现，最终只会导致失败。这些所创造的概念事实上并不是虚拟、虚构出来的，它实质上是企业在探寻组织实体要素的原动力过程中产生的，这些“概念”加深了我们对企业组织实体要素的再认识，从这一点上讲，概念管理的提出将会对未来组织的发展带来一场思想上的革命，将会对企业组织的发展提供一条新的经营理念和思路。

参考文献

[1]丁宁、张金成《企业概念创新的实质》（《企业改革与管理》2001.7.8-9）

[2]孙选中《重塑企业竞争新理念》（《经济管理》2001年第21期）

[3]李显君《论企业竞争力及其培育》（《光明日报》2001.5.22B②）

[4]陈佳贵、罗仲伟《网络经济对现代企业的影响》（《中国工业经济》2001年第1期）

[5]林润辉、李维安《网络组织—更具环境适应能力的新型组织模式》（《南开管理评论》2000年第3期）

[6]孟子飞《虚拟经营：中小企业参与全球化竞争的战略选择》（《企业技术进步》2002年第2期）

第7篇

关键词：3G通信企业质量管理预算管理

一、3G时代通信企业的机会与挑战

“3G”是英文“3rdGeneration”的缩写，指第三代移动通信技术。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代GSM、CDMA等数字手机(2G)，第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。目前3G发展对于通信企业来说是难得的机遇，之所以这样说，主要有以下三方面的原因：第一,目前我国用户对宽带移动互联网有较大的潜在需求；第二，发展宽带移动互联网业务将带来大量的各种业务，有利于提高运营商的每用户平均收入值；第三，中国的移动市场还有很大的发展空间，移动运营商需要开拓新的频段支持用户数量的持续增长;所以面对即将到来的3G时代，通信企业即要看到机会也要看到挑战。用户要求通信服务的多样化和要求资费的不断降低将迫使通信企业必须改善自己的管理方法，在不断降低成本的同时提升自身产品的竞争力，进一步获得生存与发展。

二、预算管理的意义

目前，公司的经营管理中普遍应用的是预算管理模式，即财务预算管理。公司的经营是一个复杂的动态系统，一旦确定了经营目标，就必须制定一个能够协调公司内部各部门的全面计划，以监督和控制公司的经营活动，分析和考核公司内部各部门的工作业绩，保证公司经营目标的实现。财务预算管理就是以货币形式表示的财务方面的经营计划。

财务预算管理主要有以下的作用：（1）明确目标。编制财务预算有助于公司内部各个部门主管和职工了解本公司,本部门，本人在实现公司财务目标中的地位，作用和责任，有助于公司财务人员为保证公司经营目标的实现，经济合理的使用资金和筹措资金；（2）协调力量。预算围绕着公司的财务目标，把公司经营过程中的各个环节，各个方面的工作严密组织起来使公司成为一个完成其经营目标，财务目标而顺利运转的有机整体；（3）控制资金。财务预算的控制作用主要表现在三个方面：事前控制，事中控制和事后控制。预算的事前控制，主要是控制预算单位的业务范围和规模以及可用资金限额。由于公司总的预算资金有一定的限度，因此各个部门不能随心所欲的去做一切事情，应分轻重缓急，在资金允许的情况下合理安排工作；预算的事中控制主要是按预算确定的目标对预算收入进行监督，争取实现预期的受益和货币资金的流入；对预算的各项消耗和货币资金的流出进行审核，防止超支，保证预算的执行。预算的事后控制主要是进行预算和实际执行的结果的比较，分析差异产生的原因，进行业绩评价。并为下一期的预算编制工作提供依据；（4）业绩考评。财务预算可以作为公司一定时期业绩考评的依据。通过定期考评起到奖优惩劣的作用，值得注意的是要坚持长期预算与短期预算的结合和固定预算，弹性预算，滚动预算，调整预算和零基预算的预算编制方法的运用。预算管理作为一种成熟有效的管理办法已在国外和我国的很多企业中得到了运用，如果说通信企业是一艘在大海上航行的客船，那么预算管理就可以比作卫星导航系统，他能保证船的航向不偏离目的地。在通信企业中的财务预算管理一样是很重要的，特别是面对3G技术的运用各企业均需要进行大量的资金投入，任何的资金流动必须做好预算与控制防止将公司带入危险地带。

三、质量管理的运用

1．“质量”定义的引入。随着技术的发展，社会的进步以及人们认识水平的提高，企业“质量”定义的对象进一步扩展到了服务和过程，被广泛接受的定义是：产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。从定义中我们可以看出，“质量”的定义从“有形产品”引入到“服务或过程”，产品不仅仅指硬件，也包括服务、经营、软件；产品可以是有形的，也可以是无形的(信息、概念)。质量的过程除生产过程外，还包括服务、经营等其它过程。享受质量的“顾客”已超出一般“顾客”的范畴，顾客可以是最终使用者、受益人或需方（它包括企业活动能影响到的所有人，无论是企业内部的或是企业外部的）。而通信企业是一种比较特殊的企业，她具有生产产品不具实物形态，生产与消费过程的不可分割性等特点。所以，如今我们不能说通信企业没有产品也没有质量了。

2．质量管理在通信企业运营中的重要性。在用户类型差别化和个性化需求日趋增大的今天，通信企业在用预算管理保证企业正常、平稳、高效的发展后，应该进一步提高产品的适用性和用户对产品的满意度，才能使企业得到发展。通信企业的产品是提供用户的信息沟通和交流。产品的适用性和用户的满意度，体现了这种产品的“质量”好坏，这里的要强调的是，“质量”不仅包含通信通道的稳定和畅通的适用性，还包括对用户的服务与技术支持的适用性等，即包括了生产与服务过程，因为这些都会直接或间接的影响用户对产品的判断，决定其是否进入或留下还是离开。例如，通信信道很稳定，接通也快，覆盖也好，但如果公司客服人员态度不好，营业厅等候时间过长，系统经常拥塞，也会影响用户的在网，这是现代通信企业应该注意到的“质量”含义。产品的质量问题从长远来讲将决定企业的生存与发展。对通信企业的产品质量不满意通常来源于以下几个方面：（1）接通时间；（2）接通率；（3）通话质量或图像质量；（4）价格;（5）资费的透明和合理；（6）提供服务的及时与准确性等。而这些都不仅仅是后台人员管理调度好电路，保证通信畅通能解决的问题。一个面向未来的运营商必须把质量管理摆在重要位置，有调查显示，发展一名新用户的成本是维持一名老用户的五倍，对于盈利率来说，得到一个顾客是丧失一个顾客成本的16倍，所以显而易见的是运营商在计划扩大市场的时候首先要先保证的是老用户群体的不流失。而建立起“最优质量”这个概念也能更有效的激励整个系统的人员(无论是前台，还是后台)，自觉的以同行企业的相同岗位的工作效率和产品质量为对比，以国际先进企业的相关岗位工作效率和产品质量为目标，视工作流程的下一个环节部门为“客户”，自觉主动的要求做到“最优”的质量。

四、3G时代通讯企业的新型管理模式

1．不同的发展时期侧重不同的管理模式。由于我国地广人多，消费者情况不同。企业应该看到用户的区别和自身的情况，在不同时期采用不同侧重点的管理模式。以通信企业为例，在未来的3G市场竞争中，后进入的通信企业首先要注意运用预算管理进一步扩大资金和资源的利用率，压低价格吸引用户留下，同时也要注意产品质量的稳定和品牌的建立。有选择性的开拓重点市场而不是去争取全部的用户；在市场发展到一定程度、有稳定的客户群时建议注意预算管理和质量管理的结合运用，在资金和资源最大化利用的同时要多重视产品的质量，这样才能留住老的客户发展新的客户。再往后企业的财务与预算管理已经很成熟了，而企业的品牌和质量将成为新的关键点。这时候，企业更多的是在提高用户满意度和产品的适用性（即产品质量），如树立面向不同用户的细分品牌来吸引不同的用户。这点国外一些公司已经开始取得了成功。

2．预算管理和质量管理的综合应用。财务预算管理虽然能使企业在一定程度上利润较大化，成本较小化，但它也存在一些缺陷：（1）只提供了每期的财务目标，没有的对员工的质量改进提出持续激励的方法和目标，使得企业的战略目标不够全面和具体；（2）实践中企业各个部门间的沟通和联系较少，前台与后台的没有能相互了解和配合（3）财务预算只考虑到成本和产量，没有考虑到用户的满意度和用户需求的多变性，而这些都是现在用户比较集中的一些服务需求。由于以上原因企业应该注意质量管理的控制，从根本上来说好的质量也为企业省下了很多的后期费用，赢得市场。质量管理主要的实施步骤如下:(1)建立由高层和中层领导组成的质量管理委员会;(2)对质量的控制也分事前、事中和事后，现在企业重视在事前就要注意质量的控制。保证在质量问题在出现前就发现并解决。例如，以通信企业维护部门为例，日常注意传输设备和线路的正常稳定的运行，机房备件和备板的齐全，标签的正确和规范，主动发现问题，事前解决问题，尽量避免通信的中断和堵塞。维护部门应将客户部门视为其客户，充分与之沟通并尽量满足其合理要求。而客户部门也必须能在最短的时间内对于客户的需求做出反应，如果发生了通信故障要能给予用户准确而及时的说明和处理，使得整个企业的反应速度加快，积极的适应市场变化。企业工作流程中的这种前一环节视后一环节为客户的方法已经在很多的知名企业中运用，实践证明这是一种有效且可行的方法，它利于组织结构的扁平化，而且能使各个岗位的人员都置身于市场之中而不是之外，不再能相互推诿责任，每一个人员都有看到自己的产品及自己的用户对产品的满意度，这样的工作更有成就感和责任感，目标也更为明确。

五、结语

综上所述，如今的通信企业已经不存在一成不变﹑永远适用的管理方法，由于市场和技术不断变化，企业只能在不同的时期、依据不同的市场情况来改变企业管理的侧重点和方法，去适应市场的变化和需要，并得到发展。目前，面对即将到来的3G时代，通信企业如果能将预算管理和质量管理这两种管理模式结合运用，保持低价，提升用户满意度，增加产品适用性和竞争力，在未来的竞争中必能占据主动。

参考文献

[1]赵艳华．对企业实施预算管理的思考[J]．现代管理科学．2006.9．

[2]申凯．企业集团全面预算控制方法解析[J]．金融与经济．2006.8．

[3]张清明．谈市场成熟期企业全面预算管理[J]．财会月刊．2006.23．

第8篇

关键词:破窗理论;企业管理;方法

管理是复杂的、烦琐的、每天的,需要管理者有耐心、恒心、决心,要把检查、监督、指导、教育变成常态和习惯,只有这样,管理才可以越来越简单、越来越顺畅、越来越形成每个人的习惯和思维和行为定势,这时,在企业中就会建立起一种传统、形成一种潮流和力量,因此,每个企业都期待的文化就形成了,消除管理的局面也就出现了。具体有以下做法:

1“日清”法

要求企业的每位员工对照自己每天的工作计划和目标进行日清,当日工作当日毕。

2“每日自找不足”法

每天要求员工查找自己工作目标完成中的不足并及时整改。

3推广临时工作“三联单”制度

凡是各级交给对方的工作均采用财务发票式的“三联单”制度,注明工作内容、工作标准、完成时间、检验方式,一式三联,待完成后交由验收人签字。

4推广“即时表扬制”

员工好的表现要及时给予表扬,哪怕先给一个口头表扬也可以,不要等到月度总结考评时再做;同样,企业中发生的不好现象也应该立即给予批评和通报,不可等到什么固定的考评日再去做,否则会产生“正反”涟漪效应,对企业百害而无一利。

5建立“快速响应”机制

包括“快速反应部队”、“快速反应制度”、“快速反应信息系统”等。快速响应离不开企业基层群众即广大员工的力量,要调动他们的积极性、参与意识和主动性。

6推行主动式“破窗”

即在鸡蛋里挑骨头,千方百计地找到将要或可能会导致“破窗”的各种隐患,将其消灭在萌芽之中。

7发挥“环境教育”的功效

在日本,有一种称作“红牌作战”的质量管理活动,主要内容包括以下几个方面:清楚区分要与不要的东西,找出需要改善的事、地、物;将不要的东西贴上“红牌”;将需要改善的事、地、物以“红牌”标示;有油污、不清洁的设备贴上“红牌”;藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”;办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”;努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下,久而久之,人人都遵守规则,认真工作。日本的实践证明,这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

企业借助“红牌作战”的活动,可以让工作场所变得整齐清洁,工作环境变得舒适幽雅,企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之,大家都遵守规则,认真工作。

8考核和评估企业各类制度的效率和效益

让企业的每一条制度都发挥作用,对于形式化的制度立即从墙上揭下来,消除形式化制度给员工代来的消极涟漪效应。制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是,现实的情况往往是制度多,有效的执行少。长此以往,企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为,管理者要引起充分的重视,适当的时候要小题大做,这样才能防止有人效仿,积重难返。

9记住运用破窗理论的几个关键指标

环境管理与教育的意义;快速反应;检查与监督的频率;计划分解与细分;监督机制;全员参与与相互监督。

10工作追踪法

10.1工作追踪第一步:搜集信息搜集信息现在主要途径和方式:①建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些,甚至连值班日志都已经很规范了,但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主,这是不行的,一定要制订严格的报告、报表制度。②定期的会议。③现场的检查和跟踪。

这些工作就方法而言,并不复杂,但关键是要能细致并且不断坚持。

10.2工作追踪第二步:给予评价在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点:①要定期的追踪。管理者有时候工作一忙,就顾不上去了解下属的工作情况,而一旦形成三天打鱼、两天晒网的习惯,下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯,同时让下属也感到主管有定期检查的习惯,这是非常重要的。②分清楚工作的主次。管理者的事务很多,不可能事事追踪,因此一定要分清事情的主次,对重要的事一定要定期检查,而次要的事则不定期抽查。③对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离,有时候是与目标有差距;有时候是具体的方法的差异;有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了,就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离,就要及时把他拉回来。④避免只做机械式的业绩和目标的比较,应当发掘发生偏差的原因。

在分析偏差时,必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研,但是经费迟迟无法到位,下属无法找到足够的调研员,从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人,比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因,就可以有针对性地在采取相应的措施。

10.3工作追踪第三步:及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属,以便下属:①知道自己表现的优劣所在。②寻求改善自己缺点的方法。③使自己习惯于自我工作追踪及管理。

如果发现下属目标达成不理想,那么可以提建议。有的下属,当你指出他的工作偏离了目标,他能够很快地意识到这一点,根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。

11建立起企业的各种官办和民办的质量管理团队

一个企业围绕质量管理建立的团队越多,就越可以在最大的范围内实现质量的提升。联邦快递工有4000多个质量活动团队,如工作团队、顾客接待团队、市场团队、营运团队、指导委员会、问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队等。这些团队既是质量问题的发现团队,又是质量问题的解决和快速反应团队。全面质量管理团队的类型有:

11.1质量委员会:领导组织并指导组织方向和关注质量管理团队;指定全面质量决策,设计质量指标管理和考核体系,负责检查、考评和评估;建立企业的质量文化等工作。

11.2问题解决团队:专门分析、发现和解决企业各个领域问题的团队。分为部门内质量问题解决团队、交叉职能部门问题解决团队和整个企业质量问题解决团队。

11.3自然工作团队:为完成某一项任务,每天在一起工作的员工。为完成某一项特殊工作,向全社会招聘具有某一项或多项工作经验、知识、技能的人才,并具有团队工作热情的人加入团队之中。

第9篇

论文摘要：提升核心竞争力是推进企业发展的源泉和动力；提高人力资源管理能力是增强企业可持续性发展的核心；提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂。因此，笔者结合从事黄河施工企业多年的工作实际从以上几个方面简要地分析如何提升企业管理能力。以便有助于我们在今后的实践工作中进行很好的应用。

一、管理与创新是推进施工企业发展的源泉

（一）以技术创新为核心

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。

（二）以信息化为动力

加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。

二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续发展的核心

（一）创建人本管理的新模式

1、重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。

2、激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。

（二）建立有效的人才激励机制

企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。

（三）为科研人员搭建创新的平台

企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。建立科学的人才评价机制，在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。

三、提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂

（一）提高适应市场变化能力

企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。

（二）提高驾驭市场能力

企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。

（三）提高决策管理能力

企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。

（四）提高民主管理能力

企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。

（五）提高廉洁自律能力