时间：2023-03-20 16:24:02
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本文首先从ERP的概念、管理思想等方面阐述了ERP的基本原理，在详细介绍CRM的概念、功能特点和管理思想的基础上，分析了CRM和ERP的关系，研究并提出CRM和ERP的集成内容和方法。
关键词：企业资源计划客户关系管理集成
一．企业资源计划（ERP）
在市场竞争的驱动和信息技术的支持下，ERP的开发与应用在零售业中取得了很大发展。企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是对企业所拥有各种资源进行综合规划和优化管理，用以降低成本，提高效率，增加利润。ERP起源于20世纪80年代中期，其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。通过实施ERP，企业可以把过去相对独立的资源，如业务部门、营运流程、内部信息进行整合，加强协作，提高效率。从90年起，全球500强几乎都投入大量人力、物力进行ERP的实施，以期提高竞争力。
在国内，越来越多的企业，尤其是规模大和管理层次较高的企业，如联想、海尔、中化、长虹、康佳、华为、科龙、小天鹅和美的等在近几年内也大规模实施ERP。由于ERP全方位地整合了企业的内部资源，使这些企业可以较大幅度地提高内部运作效率，从而更快更好地应对市场变化，同时也增强了企业员工的管理意识和水平。
二．客户关系管理（CRM）理论
客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所要实施的全部商业过程。CRM通过大量收集客户信息并利用各种数据分析、挖掘方法和技术了解客户的真正需求，对其进行针对性营销，提高客户忠诚度，并挖掘其潜在价值。但如果不能将客户信息与企业内部信息整合，不能及时有效调配各种资源为客户提供优质服务，CRM就只能成为记录客户信息的工具。
CRM系统通过与客户互动的方式实时采集客户信息，并加入到ERP系统中，利用数据库技术将企业内部信息和客户信息进行综合汇总和抽象分析，从而对企业的人(包括客户、供应商及合作伙伴)、财、物等资源进行有效调配，对客户消费行为进行分析预测，挖掘隐藏在客户数据和业务数据中的内在规律，及时捕捉信息，把握业务发展趋势，对业务发展进行前瞻性分析预测以制定相应的市场策略，对商机做出及时、灵活的反应，不断改进服务质量，开发新的营销组合，充分满足客户需求，实现一对一个性化服务，达到企业和客户的双赢。
三．ERP与CRM管理的集成研究
（一）ERP与CRM的关系
传统的ERP重点解决的是企业内部资源整合和业务管理问题，主要包含销售管理、仓库管理、生产计划、质量管理和采购管理等。CRM则侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用，解决客户个性化需求的满足和市场营销方面的业务管理问题，主要包括市场营销、客户关系、知识、服务和支持等项管理和商业智能等。不过，ERP与CRM之间存在着相互支持和依赖的关系。
首先，ERP系统为CRM中的数据仓库提供了丰富的数据；而CRM的分析结果和对市场发展的预测又给ERP系统提供了决策数据；CRM是从改善客户关系的角度，而ERP是从优化企业生产流程的角度来提高企业的竞争力和利润。其次，CRM侧重于管理企业的客户，它们是企业最重要的资源；ERP作为企业资源计划系统，也必须对企业的客户进行较全面的管理，这点在ERP的分销系统和应收账模块等中都有一些体现。所以，从这种角度分析，也可以认为CRM系统是ERP系统中销售管理的延伸。
（二）ERP与CRM的集成
企业要想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，必须依托现代化管理的思想和手段，有效地对企业的内部和外部资源进行整合。如果单独使用CRM，则缺乏来自企业后台的动态信息，无法实时更新，使业务层、数据流方面存在断层，客户交易信息很难做到实时响应;如果单独使用ERP，则没有顺畅的销售和服务支持网络。因此，为了更加有效地管理企业的内部和外部资源，ERP与CRM必须进行集成。
1.ERP与CRM集成的内容
与CRM相比，ERP没有CRM的部分功能模块，需要增加；有部分模块重叠，但是功能没有CRM强大，需要将其扩展和加强。以下是ERP与CRM需要集成的内容:（1）客户管理。CRM与ERP系统中都要用到客户的一些基本信息;同时ERP系统需要查询客户信用、客户同企业的交往史等。（2）产品管理。CRM与ERP系统中都要用到产品的基本信息、产品的BOM表、产品的客户化配置和报价等。（3）工作流管理。CRM与ERP系统中都有工作流管理，实际两者的工作方式是一样的。（4）工作人员管理。CRM与ERP系统都要涉及到企业的员工(作为系统的操作者、执行者、决策者等)的基本情况和工作安排情况。但ERP系统中对人力资源有一个全面的管理。（5）营销管理。ERP的营销主要是简单地提供一些市场资料和营销资料相对来讲比较简单。而CRM则提供了相当完善的营销管理功能，特别是强调一对的营销思想。（6）销售管理。CRM系统在销售管理方面强调的是过程，讲究机会、时间和联系人等项管理;而ERP系统强调的是结果，讲究销售的计划和成绩等;两者互为因果关系。（7）客户服务和支持。ERP系统只提供了简单的客户投诉记录、问题解决情况，而没有对客户服务和支持进行全面的管理。而CRM则实现了这种全面管理，尤其强调客户关怀，同时还要做质量管理方面的一些工作。（8）订单管理。ERP和CRM都具有订单管理系统，两者可以说是完全重叠的。但这种重叠是建立在企业的ERP之上的。“因为订单管理中还涉及到财务、运输、生产等多个系统。（9）信息交流。信息交流如一般的报表，CRM与ERP系统的很多使用者都需要查询对方系统中的一般信息。（10）决策支持。CRM和ERP系统中，都使用了数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能，从而实现商业智能和决策支持。所使用的技术相差不大，只是数据对象有所不同。
2．ERP与CRM集成的方法
紧密关联的企业内、外部资源决定了CRM与ERP是相辅相成不可分割的，二者在数据信息传递上存在着相互支持、相互依赖的关系。整合企业内外部资源，实现信息流的融通，才是企业实施CRM与ERP的正确之路。但传统企业ERP，仅实现了企业资金流、物流与信息流一体化管理，缺乏直接面向顾客的功能，没能实现以顾客为导向的内外部资源整合的现代企业管理模式。
对于已经采用了不同厂商开发的CRM与ERP系统的企业，提供标准的中间件即业务应用程序接口BAN、便可以实现两系统的集成，保护企业的有效投资。对于正在实施ERP项目的企业，可将CRM集成到ERP的有关模块中，或者说扩充和加强ERP系统中相应模块的功能。采用第二种集成方式企业的实施成本增幅不大，但功能明显加强，能为企业带来更为可观的效益，作者在开发ERP销售管理系统时采用了这种集成方式。
四．ERP与CRM系统无缝集成的意义
关键词:管理创新;商业模式创新;管理流程
管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势,使竞争地位发生巨大转变在过去的100年中,像品牌管理事业部制这样的管理创新,要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势事实证明,管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用,使企业绩效迈上了一个又一个新台阶但奇怪的是,很少有企业会为持续的管理创新而精心打造出一个专门的流程①大多数企业都有一套关于产品创新的正规方法,许多企业还有探索前沿科技的研发团队近年来,为了提高速度和效率,几乎地球上所有的组织都系统地重新设计了自己的业务流程可令人不解的是,却鲜有企业或组织付出同样多的努力去进行最重要的那种创新:管理创新
人们可能会认为是卓越的产品杰出的员工和优秀的领导者这样一些因素使得通用电气(GeneralElectric)杜邦(Dupont)宝洁(Procter&Gamble)Visa国际以及Linux等组织出类拔萃但如果经过认真探究,就会发现这些公司的成功背后还有另一个更为根本的原因:管理创新在20世纪早期,通用电气完善了托马斯爱迪生(ThomasEdison)最著名的发明——工业研究实验室(Industrialresearchlaboratory)通用电气将有序的管理原则引入了科学发现的无序流程,在接下来的50年里,它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多通用电气现在的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就杜邦公司于1903年率先开始进行投资回报率计算,从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色几年之后,公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一宝洁公司在包装商品行业的卓越表现源于20世纪30年代早期,当时公司开始将品牌管理的方法正规化此后数十年,宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面取得的成功稳步发展现在,宝洁公司的产品组合包括16个品牌,年销售额超过10亿美元Visa国际组织是世界上第一家“近似虚拟”(Near—virtual)的公司,其成功要归因于组织创新20世纪70年代,Visa的各个发起银行在美国建立了一个联合机构,从而为世界上最家喻户晓的品牌奠定了基础今天,Visa成为全球性金融网络,连接着21000家金融机构和超过13亿的持卡人计算机操作系统Linux实施的“开源式开发”(Opensourcedevelopment)是近年来管理创新领域最广为人知的例子在诸如公共许可证和在线协作工具等其他创新的基础上,“开源式开发”已被证明是一种非常高效的机制,可以吸引分散在世界各地的个人加入开发行列,并对他们的工作加以协调这些案例表明,一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势,并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化相比之下,技术创新和产品创新带来的优势则往往较小
然而,并非每一项管理创新都会带来竞争优势任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”(Powerlaw):有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法,就意味着有几十个意义不大的其他想法但这绝不是不去创新的借口创新始终是一个数字游戏,你做得越多,收获丰硕成果的可能性就越大管理创新可以定义为对传统管理原则流程和实践的明显背离,或者对传统的组织形式的背离,这种背离极大地改变了管理工作的方法简单地说,管理创新会改变管理者的做事方式在一家大型组织中,改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程诸如战略规划资本预算项目管理雇佣和晋升员工评估高管培训内部沟通以及知识管理等管理流程,就是将管理原则转化成日常管理实践的工具这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法公司运营层面上的创新关注的是公司的业务流程,如采购物流客户支持等等,而管理创新则关注的是公司的管理流程
与其他类型的创新一样,管理创新所面临的最大挑战也是如何才能产生真正新颖的创意尽管创新没有什么简单而标准的办法,但是如果掌握了一定的成功要诀,你就可能会有更多的发现全新的原则非正统的思维非主流的智慧,这些能够提升人类创造力的“放大器”,无论对于管理创新还是其他类型的创新都是至关重要的在大多数公司中,管理创新都是即兴而为,并且具有渐进性要想实现持续而大胆的管理突破,就必须有一个系统化的流程,可以从下面几个方面入手:
一摆脱传统理念的束缚
一般来说,人们对公司战略变革抱有这样一种信念,即认为变革必须从公司最高管理层开始,并且需要一位强有力的领导者在公司中实现变革从经验上说,这样的信念似乎非常正确,但作为一名管理创新者,必须能够将貌似正确的东西和绝对正确的东西区别开来诚然,几乎所有关于企业复兴的故事,讲述的都是新任首席执行管扮演了公司的救世主,扭转了公司乾坤的英雄壮举但是,这是世界上唯一可行的做法吗?为什么需要一次危机来激发深刻的变革呢?原因很简单,在大多数公司中,少数高层管理人员对公司战略方向的转变自始至终掌握着发言权所以,一个被传统束缚的管理团队,由于不愿意放弃昨天确定无疑的东西,可能会把整个组织适应未来发展的能力置于自己的掌控之中所以,一般来说,公司是需要通过一场危机来激发深度改革的,但这种现象并非某种自然定律,而不过是政治权力分配“头重脚轻”的典型产物罢了
“首席执行官负责制定战略”的观点看起来合情合理,却可能促使公司员工相信他们无法影响到公司的战略方向或者改造公司的商业模式,因为他们只是战略的执行者,而非创造者然而,如果企业的目标是加快战略革新的步伐,或者是充分调动每位员工的想象力和激情,需要系统地广泛分担战略创新的责任,那么这种以首席执行官为中心制定战略的观点就应当受到挑战目前,公司的战略规划流程充满着精英主义色彩,赋予了高级管理人员过多的发言权,而牺牲了一线员工的新创意,这极大地限制了公司可供考虑的战略选择的数量解决有争议问题的最佳方法,不是强制推行对其他所有人都不利的某个观点,而是努力寻求一种能把各个相关方面的多种不同观点整合在一起的更高层次的解决方案作为一名管理创新者,必须有能力挑战这种根深蒂固的传统思想,必须对每一个管理信条提出两个问题首先,这一信条是否对实现的终极目标有妨碍?其次,是否能够想象出与这一信条所反映的现实不符的其他情形吗?那种认为首席执行官是战略总设计师的传统观点,只不过是一个传统而已这个观点并非完全错误,但也非完全正确当人们以批判性的眼光来检验其他格言时,很可能会发现许多格言也是同样不可信的随着旧事物不再确信无疑,进行管理创新的空间就增大了
各种传统的管理思想往往在公司管理者的思维中根深蒂固,很难被人察觉,而且人们对这些思想奉若神明,不敢质疑然而,要充分了解新管理原则的威力,就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚虽然一些被人们坚信的某些东西可能在科学上已有定论,但大多数东西并非如此尽管承认这一点可能会让人感到很痛苦,但许多被视为管理智慧的东西只不过是伪装成不容争辩的真理而未遭到质疑的教条而已
二培育应对变革的能力
企业应对变革的能力是实现企业管理创新的保障克莱顿克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)的研究显示,影响商业组织变革能力的因素有三个:资源流程和价值观②尽管变革管理和流程再造理论认为,流程是可以改造的,但事实上,流程远不如资源那样灵活,适应性也要更差一些,而价值观就更是如此了所以,为了应对变革与创新,如果一个商业组织需要建立新的流程和价值观,管理者就必须开创一个新的组织空间,用来培育应对变革的能力做这件事的方式不外乎三种:第一,在公司内部建立一个新机构,建立新流程;第二,从现有组织中分拆出一个独立的组织,建立解决新问题所需的新流程和新价值观;第三,收购一个外部组织,其流程和价值观必须与新任务的要求高度匹配简言之,需要建设一个既独立又有根基的新增长平台部门,新增长平台部门既独立于又极大地依赖于企业的现有业务组织结构工作方式和相应的规章制度它必须有其独立性,因为新增长平台需要比普通业务部门更长的时间才能看到开发的成效,同时它还在培育能够使企业具备一种走出现有经营模式与组织文化的能力
建立新增长平台的机会存在于公司的实际或潜在能力组合未满足的客户需求和大环境的变化这三者的相交之处当企业发现一个新产品机会时,应该通过新平台的角度来审视它我们可能看到的是这个创新还会带来一些我们不曾想到的产品服务或者其他业务这个创新使得进入新市场的速度加快,也使得企业获得了新的能力在变化日趋加快的世界中,持续不断地进行战略更新是保证你不失去竞争力的唯一途径,而在企业组织中无处不在挥之不去或前所未有的任何问题,都不大可能用从别人那里拿来的旧的管理原则来解决管理创新就意味着全新的问题就要求用全新的原则,要求采用能够揭示新方法的新的管理原则
三致力于解决重大的管理问题
问题越是重大,创新的机会就越大虽然重大的问题并不总是带来重大的突破,但细小的问题从来不会带来重大突破大约80年前,通用汽车公司(Generalmotors)创造了事业部制的组织结构,以便应对一个看上去非常棘手的问题:怎样理顺通用汽车下属子公司间庞杂的关系,这些子公司是公司总裁威廉杜兰德(WilliamC.Durant)通过收购而组织到一起来的杜兰德的继任者皮埃尔杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽车后,要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政斯隆的解决办法是:设立一个负责制定政策和实施财务控制的中央执行委员会,并按产品和品牌设立事业部,负责日常运营正是凭借这一管理创新,通用汽车才能充分利用它的规模效应和范围效应1931年,在斯隆的领导下,通用汽车最终取代了福特汽车公司(Ford),成为世界上最大的汽车制造商
事业部制的实质是根据企业从事的行业,按产品地区客户来划分部门事业部在企业宏观(下转第83页)领导下拥有完全的经营自,实行独立核算,使大企业在内部获得小企业的活力我国的通信制造商中兴通讯就借鉴了事业部制的经验,实行的是“准事业部制”的组织管理制度与事业部制体制不同的是,中兴通讯的准事业部制不拥有完整的自主经营权,虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标,但产品事业部不直接做销售,必须由营销事业部负责销售,而营销事业部只能销售产品事业部的产品这实际上决定了事业部的独立核算只能是“相对的”,各自获得的利润只能是“阶段性的”准事业部制是从传统的职能管理部门向事业部制过渡的中间性产物,由于向各事业部下放了决策权,使事业部的积极性和灵活性大为提高,使各事业部的经理层成为公司总体管理链条上的重要一环
为了最大程度地增加管理突破的可能性,需要从一个既有重要意义又使人振奋的问题入手要想解决重大管理问题,还必须具备不屈不挠和坚定不移的精神,以及丰富的想象力一些引导性的问题可以激发你的想象力,例如,人们可以通过关注那些让公司一直左右为难的取舍问题来激发想象力人们总是有一种想超越这种似乎无法调和的取舍的欲望,而推动管理创新的往往就是这种强烈的欲望再如,你可以试着想一想你的公司在未来即将面临哪些新的挑战?这些挑战带来的突变将会要求企业进行管理创新和商业模式创新这样,你就可以发现一些你的公司应当在今天就开始应对的明天的问题,并去考虑一些目前公司力所不及,但经过你和管理团队的共同努力可以变为力所能及的事情
对于身处信息纷繁复杂的发达地区的人们而言,正确判断哪些信息应该予以关注或忽略,以及如何对自认为重要的信息进行组织与传播,已逐渐成为一种核心能力这种信息综合能力对于领导者尤为重要,因为他们在决策中往往需要从整体上考虑各种复杂的因素,而且决策结果事关重大随着人们对信息综合的理解不断加深,将会有更多的领导者能够像达尔文那样,拨开挡住自己视线的层层灌木,看到一整片茂密的森林
注释:
①这里所指的流程是指组织成员互动协作沟通和决策的模式,组织成员通过这些模式将资源转化为价值更高的产品和服务
②按照克莱顿克里斯滕森的解释,价值观是指商业组织用于确定优先事项的标准,它通常关注两类价值观:第一种价值观与毛利率有关,也就是公司最低可以接受多高的利润率;第二种价值观涉及商业机会,也就是管理者认为一个商机必须达到多大规模才值得关注
参考文献:
(一)团队原则成立组织的目的在于实现既定的目标，而虚拟企业就是为了一个特定的目标而组成的面向制造性或服务性的虚拟组织。组织存在的意义在于帮助个人实现自己的目标，因而个人需要组织这个平台。面对当今世界经济全球化，经济形势改变之快的现实，团队合作就显得尤为重要。通过虚拟企业这种形式，让学生时刻以团队为主，团队成员及时发现、分析管理中所出现的问题，并集中大家的智慧寻求解决问题对策。
（二）系统原则虚拟企业是一个系统，要产生整体大于局部的效果。虚拟企业中每个部分都有各自的分工，就像一盘棋一样，每个棋子都应该有它的用处，缺一不可。虚拟企业工作流程一环套着一环，如果少了一个环节，势必导致企业无法正常运营下去。
（三）权变原则权变一般是指在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的管理理论和方法。企业内外条件的变化一般无法准确预期，领导者就要根据企业内外环境的变化，改变管理方式，而员工要能适应各种环境，来增强自己的应变能力。教师的一对多教学对于学生而言只做到了听与学，没有真正理解，而虚拟企业这种模式，通过团队中不同成员的磨合，面对不同企业之间的问题学习适应，对学生的应变能力有很强的提高，对知识的掌握能力也相对容易的多。
（四）实践原则面对当今社会不断变化的市场，企业需要的是具有实战经验、多元化等特点的复合型人才，而不是纸上谈兵的书生。这就需要学生能够在学的过程中进行角色扮演，通过虚拟实践让学生尽早适应企业竞争、就业压力环境等，对企业内部的操作有一定的了解。虚拟企业构建不能仅有形式，更要有内容的安排，每个企业的运营管理工作要有质有量的要求，学生要带着管理任务去体验与学习。
二、虚拟企业在管理学教学中的构建与运作
管理学教师在明确了管理意识与管理职能在管理学课程教学中的目标与要求后，以一定的组建原则，积极鼓励学生进行虚拟企业的构建。通过一学期的虚拟企业的模拟练习，通过企业不同角色的管理者之间的管理活动交流，使同学们的管理意识不断强化，管理能力不断提高。教师以组织为初始概念，以构建组织（主要是企业组织）为教学活动出发点，要求学生以小组为单位组建虚拟企业，进行产品策划、设置组织结构等模拟企业运作环境，学生运用管理学基本原理尝试开展虚拟企业经营管理，达到学以致用的效果。
不同的学生所组建的虚拟企业各有特色，以“动感浴室”虚拟企业为例，首先，要进行虚拟企业的命名与使命阐述。“动感浴室”虚拟企业由6名学生自由组合。该团队以满足消费者基本生活需求基础上的享受性需求为切入口，通过讨论决定发展浴室产品一条龙开发，以满足人们的休闲需求为主要目的。企业要让人记住，命名很重要，企业命名要响亮、新颖、有寓意，更要让人印象深刻。该团队由“动感地带SIM卡”进行大胆联想，在头脑风暴之后，将企业命名为“动感浴室”，寓意像“动感地带”一样闯出一片天地。同时，团队推出“使你一尘不染”的广告语吸引顾客眼球，一尘不染，顾名思义就是让顾客在使用企业的产品后能够干干净净，保持良好的状态，另一深层意义就是希望顾客有一个健康的身体，无细菌的侵入，这些也成为虚拟企业的最初使命。
其次是虚拟企业的目标设定与产品设计。“动感浴室”虚拟企业的宗旨是让顾客在使用其产品后可以心情愉悦，放松身体，让顾客感受企业产品的独特魅力，打造出国内一流的品牌，这也是“动感浴室”的主要目标。“动感浴室”虚拟企业在开始之际主要生产和销售马桶和浴缸等洗浴产品，同时设计部在原有款式上加以设计，顾客不同的品味设计独特的产品，如顾客还有其他要求，企业会为其提别改动直到顾客满意为主。经过创意大激发，企业决定设计一款从未出现的洗澡机，预计在一年内研发出来，让顾客可以不用动手也可以舒服的沐浴。再次是虚拟企业的组织结构与角色扮演。为了更好的完成组织任务，就要进行一定的组织安排，进行人员的配置与安排。“动感浴室”选择较为传统的职能部门的组织形式，主要设总经理、财务部经理，设计部经理、采购部经理、销售部经理和装修部经理等岗位与角色。根据6人的各自特点分配职务，使得“动感浴室”虚拟企业能集合核心能力与能源，使虚拟企业在管理中能正常运作。为了让每个成员能亲身体会到这种仿真企业的氛围，根据教师的情景假设方案，团队创作情景短剧进行情景表演，通过编剧、排练以及最终表演这样的过程，使团队学会随机应变，增强处事和沟通能力，总经理则体会到了作为企业的高层领导的那种应有的责任感，提高了面对突发事件所应具有的危机处理能力。
最后是虚拟企业的学习管理。“动感浴室”是真实的学习团队，在企业运作之余团队要开展结合实际的理论学习，要以构建学习型组织为目标，开展团队学习。在创建初始，根据各成员提议“动感浴室”制定以下计划：每学年读完两本管理学名著，增加自己的理论知识；每人准备有关管理理论的寓言故事，增强思考能力；每学期出游两次，增进成员之间的感情；每学期进行一次情景剧表演，增强成员的默契；学期期末由总经理对小组成果进行总结并制成学期报告书。在执行过程中也会发生一些无法预料的问题，比如在去参观纪念馆时，由于时间掌握不当，错过第一班车，耽误太多时间，团队及时反思总结，在回来时加强了时间控制。课堂上，在教师提出问题后，团队成员根据“动感浴室”管理现状，带着问题进行讨论，体悟其中的管理科学与艺术。
三、虚拟企业案例在管理学教学中的分析与评价
案例教学法，被广泛运用在管理类课程中，但以学生自行组建的虚拟企业作为教学案例则更具有针对性与趣味性。教师以虚拟企业为教学案例，运用管理学基本原理与知识分析虚拟企业中的种种管理现象，与学生共同解决管理难题。在对“动感浴室”的分析评价过程中，学生结合组织环境分析方法，对该团队的宏观一般环境、行业环境、目标市场进行了认真分析，并对企业产品设计与产品价格等进行了评估。学生充分地认识了组织环境对于开展组织管理活动的意义，深刻了解了产品设计与市场开发对于企业应对竞争的意义。虚拟企业构建与运作这种新型的教学方式，容易让学生有兴趣参与进去，增强学生学习的积极性，让学生从中锻炼、提高自己的创新、实践能力外，也让学生有信心尝试做更多的事。
四、结论
关键词：企业管理；会计职能；核算;管理与监督
从会计产生以来，理论上对会计职能的讨论由来已久，众说纷纭，莫衷一是。择其基本观点，普遍认为会计有两大基本职能，即反映与监督。所谓反映，就是客观地记录和报告企业经济活动与经营成果，提供相关的财务信息；所谓监督就是监督经济活动按照有关法规和计划进行，要求会计人员担负有行使一定行政监督权。随着社会主义市场经济体制的建立，现代企业管理也逐步趋于成熟。对于谋求价值最大化的企业来说，管理当局是企业目标的实施者。这就决定了管理当局希望企业会计站在有利于企业自身发展的立场，寄希望于会计和管理当局立场一致，产生出有利于企业经营管理的协同效应。另外，因为现代社会的经济交易趋向于复杂化，企业的会计政策选择、会计记录、计量、报告都会对管理效率和最终的经济利益分配，带来明显的经济影响。企业管理当局希望在任何情况下，会计活动都能服从于企业的利益需要。由于会计和企业管理当局之间处于一种雇佣契约关系，加之人们普遍认为会计人员在一个机构中处于一种相对从属地位，就会计的职能定位形成以下观点：一、会计的本质是一个信息系统，其职能就是反映经济活动，为有关方面提供管理信息；二、会计的监督职能因为缺乏必要的独立性而流于形式，不具有实际意义。
从会计产生的历史来看，无论是原始社会的结绳记事，或是后来在地中海兴起的复式记账，还是发展到今天的会计电算化，会计产生和发展的根源都归溯为人类记述经济活动的需要，“客观反映经济活动”是会计产生至今一直没有改变过的最基本的职能，这一点不容置疑。在计划经济体制下，国家作为企业财产的所有者，通过政府的代表直接行使企业财产的经营权，同时也直接插手企业会计工作，实行统一的、而且多是为宏观经济管理需要设计的会计制度。会计工作仅限于记账、算账、报账，为宏观管理提供设定的各项财务指标和数据，会计作为国家财政、计划在企业的延伸，理所当然就代表国家对企业的经济活动进行监督，这一点人们从历史的、现实的角度予以认可。但是在社会主义市场经济发展到今天，在现代企业管理中的会计职能如何准确定位，是我们需要探讨的一个问题。
我国的市场经济是以公有制为主体多种所有制并存的市场经济体制，任何一个市场主体的经营活动必须符合国家的有关法律法规，在维护自身利益的同时，要维护国家整体利益，任何一个经营者都必须在公平竞争的市场环境中谋求经济效益，实现资本的保值和增值。市场经济是一种竞争机制发挥主要作用的经济，企业要在竞争中生存发展，必须不断提高经营管理水平，从而提高生产效率和经济效益。现代企业的特征之一是现代化管理，科学规范的管理是现代企业不可缺少的重要内容，作为企业管理核心的财务管理是有关资金筹集、投放、运用、收回和分配等方面的管理工作，基本都是通过会计来完成，处于这一个核心的位置，如何发挥其在一个管理组织中的工作效能，确保微观经济信息与宏观经济信息之间的协调与沟通，满足相关利益团体各方面的需要，同时促进企业长期持续发展，使企业能够实现资本的保值和增值，最终达到企业价值最大化。基于实现这些目标的需要，现代企业管理中会计职能需要强化以下三个方面：
1.会计要强化核算职能，规范会计行为，确保会计信息质量，客观地记录和报告企业经济活动与经营成果，提供管理需要的财务信息，在财务指标的构建、信息的分类与报告等方面，要充分满足考核投资者对经营者委托责任的履行情况以及资本保值和增值情况的需要，同时满足社会广泛的利益团体对企业了解的需要。2.会计要强化管理职能，从企业经营看，随着我国统一开放、竞争有序的市场体系形成，各种市场机制如价格机制、供求机制、竞争机制、风险机制等的调节作用将得以充分发挥。企业作为市场经济运行的主体，其经营行为、经营业绩等无疑要受到这些机制的调节和约束。对于任何企业，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并实现经营目标，必须不断优化经营管理、改进产品质量、降低劳动耗费。为适应这一要求，会计除及时提供完整、可靠的核算信息外，更要充分发挥其对经营的预测、决策职能。进而言之，会计应在做好核算的同时，参与市场调研，广泛搜集环境信息，并根据这些信息，运用特定方法，对市场供求趋势、价格变化趋势等进行合理预测，提出优化企业生产经营的备选方案。在此基础上，运用现代决策方法（如价值工程法、量本利分析法、现值指数法、概率分析法等），对各备选方案的经济性、周期性进行分析论证，编制决策会计报告，为企业生产经营决策提供可靠依据，为企业管理提供多方面服务。
3.会计要强化监督职能，目的在于保证会计信息的真实、准确和完整,最终达到提高企业经济效益的目的。其监督体系构成分为两个层次，单位内部会计监督即自我约束和监督,着重对单位经济过程的会计监督;外部会计监督,着重对单位经济活动和会计资料的真实性和完整性的会计监督,包括行政监督即财政、税务、审计、人民银行、证券、保险等部门的监督。社会监督,主要是社会中介机构的会计以及个人检举制度的监督。由内而外形成经济行为—会计监督—内审监督—企业外部监督的监督体系。更加完善和强化了会计监督体系,加大了会计监督的力度。会计监督作为法律监督的一种形式,在经济转型过程中也经历了全方位的改革和调整。为适应计划经济体制下的会计监督体系，随着市场经济体制的逐步转变确立,其目标由维护国家的财政财务利益转向微观主体利益和信息真实;监督主体由单一的会计机构和会计人员转变为企业内外结合的多元主体;形成多层次全方位科学严密的监督体系和监督机制。并通过加大单位负责人的会计责任,使会计监督更具有现实性。
一、企业管理观由追求利润最大化向追求可持续成长转变
时代与环境的变化使企业生存越来越不容易，而把利润最大化作为管理的惟一主题和最高宗旨，是造成企业过早夭折的一个重要根源，这使得企业家和管理学家们都开始关心企业的可持续成长问题。可持续成长管理观认为：利润是企业生存和发展的条件和手段，但不是其生存的目的，应该科学合理地追求利润。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新，讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实现变革与稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者要讲求质量、服务、信誉过硬，等等。
追求企业持续成长就是追求企业长寿。世界著名的长寿公司都有一个共同特征，这就是有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识灌输核心价值观的行为。
二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争
如今的企业开始从产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大、与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变，更丰富的顾客价值内涵、更广的产品范围、更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。这个新的现实要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应，加强危机管理，不断增强组织的适应性，提高处理复杂性、不确定性问题的速度和能力，使企业在生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。
“敏捷管理”是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应市场机会，在动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“敏捷管理”，必须对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务型的全球市场经营挑战做出全面反应。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在各个层面的管理上具备敏捷性的特点，即：在生产层面上，具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提高服务的能力；在营销层面上，具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理层面上，从强调指挥和控制的管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。敏捷企业最基本的管理目标是：保证人力资源队伍由一支有知识、有技能、善于创新的员工队伍组成；为员工提供其所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；适时变革组织的“壁垒墙”，建立一个灵活的、具有实时响应能力的企业。
三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟组织、国际战略联盟等形式
当今企业竞争的战略重点还在于，要与相关的社会集团或群体建立起互利互惠的合作关系。现代企业不能只懂得提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性，以取得实际效益，获得竞争优势。此外，还要让与其合作的顾客、供应商、利益相关者等至少实现他们的基本利益或底线利润目标。
在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越来越多的企业认识到，基于合作的竞争才有利于企业的生存与发展。互利合作的竞争方式主要可以归纳为以下类型：一是供应链型，是指企业与供应商的联通合作；二是战略网络型，是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络；三是协作联营型，是指企业通过有选择地与竞争对手、供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在市场竞争中为顾客和股东创造更高的价值；四是虚拟组织型，是指利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，从而灵活地把自己企业的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。
四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源
竞争的压力已经使企业产生了对知识共享的巨大需求，企业将主要通过管理员工的知识和技能而不是金融资本或自然资源，来获取竞争优势。企业的知识被认为是与人力、资金等并列的资源，并逐渐成为企业最重要的资源。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中已有七分之六取决于“知识”资产，管理这些“知识”资产中最难的事情是怎样对待员工的思想和知识。员工的创造性思想和知识在企业价值中的重要性正在不断增加，但思想只有在被人们分享并创造出利润时，才是有价值的，让有智慧的头脑共享他们各自的想法远远胜于纯粹地投入金钱或者购买软件。由此，出现了知识管理、学习型组织等管理方法，来帮助企业汇集员工的知识和技能，采用新的积累知识的方式，使企业从知识资本上获得最优的回报。
建立学习型组织，加强知识管理，要求企业更注重对人才的管理。企业的管理对象已从“劳动力”转变为“人力资源”，其中的英才还被称为“人力资本”。企业应成为优秀雇员的集合体，其创造性的思想和知识必须能够在整个企业内通过非正式渠道，来实现从下到上的流动，而不仅仅只是从上到下的流动。在这一过程中，企业高层只有认真制定出引导和过滤信息的规则，才能使获得的信息值得存储，这是做好知识管理的关键。
在新经济条件下，员工培训不再是可有可无的，而是为了保持员工的必备知识和技能的一种必然选择，企业预期从员工身上获得的回报越大，对员工进行培训的重要性也就越大。一旦将优秀人才吸引到企业来，接下来的挑战就是如何不断更新并扩充他们的知识和技能。培训是企业向员工进行投资并为股东创造价值的主要途径，企业必须仔细思考如何以最有效的方式对员工进行培训，然后从这些员工身上获得投资回报。最有效的培训方式是说服员工将对他们的培训视为一种伙伴关系：雇主对员工进行培训投资，员工以自己的时间为企业对自己的投资创造效益。
五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
把绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。传统的绩效考核，主要是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩的实施，其存在的问题主要有：过分依赖用奖惩制度促进员工的绩效改善和能力提高，单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导；由于管理者的角色类似警察，考核就是要挑员工的毛病，所以造成了管理者与被管理者之间的对立与冲突；只问结果不问过程的管理方式，不利于对缺乏工作能力和经验、资历较浅的员工培养；当工作标准不能进行确切衡量时，会导致员工规避责任，等等。其致命的问题还在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证；在推行绩效考核时会遇到员工的强烈反对。
绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个封闭循环的流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容，结果导向不应排除，但结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，但却体现了管理思想的截然不同。在传统的绩效考核中，不同的人受同一标准衡量，是相互比较；而在绩效管理中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展，主要包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。
六、信息技术改变企业运作方式
信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务信息得以分离。在信息技术的支持下，业务活动可以根据客户的要求进行集中或分散，业务信息却始终要集中管理，管理者的侧重点从“管”转移到“理”，主要是基于业务信息的全面掌握，梳理和优化业务活动的脉络，以便更好地服务客户。信息技术还为整合与集中提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织与管理。
信息技术推动企业运作方式发生了根本性变革，出现了数字化管理的趋势。主要变化有：一是产品研发模式转向全程供应链管理下的协同研发。出现了很多企业信息化产品，如PDM（产品数据管理）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等，这些信息系统在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平的提升提供了解决方案。二是生产制造模式转向外包与协同。企业可通过供应链设计、业务外包、组件标准化、协同计划和建立供应商战略伙伴关系、采用柔性制造技术、进行业务流程重组减少不增值环节等途径，实现快速响应和低成本。三是市场营销模式转向快速满足客户需求。通过应用数据库以及数据分析挖掘技术，可以得到客户更丰富的信息，从而进行有效的市场管理、销售管理和客户服务管理。
七、顾客导向观念受到重视并被超越
长期以来，以顾客为导向，为顾客创造出有“比较价值优势”的产品或服务是顾客价值管理的核心观念。但近年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业却放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大的成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这种现象的出现，主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。要提高企业的预见性，抢占产业先机，仅着眼于顾客需求已经不够，它会随着竞争条件的变化而逐渐失效，必须超越“顾客导向”，变被动追随为主动创造。
超越“顾客导向”并不是对传统顾客导向观念的否定，而是随着社会发展和技术进步及企业经营思想的进一步深化。“顾客导向”观念仍适用于已结构化的产业市场中，超越“顾客导向”是对“顾客导向”观念的补充和完善。正如从最初单纯强调被动适应顾客需求的4Ps理论，到重视建立新型主动企业顾客关系的4Cs理论，再到强调竞争导向的4Rs理论一样，在螺旋式上升进程中，每一种新的理论和实践的出现，都是在原有基础上的创新和发展。
八、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展
[关键词]大批量定制；管理信息化；可重构
一、引言
党的十六大报告明确指出，中国要加快现代化和推进工业化，信息化是必然的选择，并提出以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新兴工业化的道路。这为我国企业应对信息时代的机遇和挑战指明了方向。在现阶段推进企业管理信息化建设，有利于企业的管理模式创新，是企业深化改革、建立新型企业运行机制的需要，是建立社会主义市场经济体制的需要，是经济和社会发展的需要，也是参与国际竞争迎接挑战的需要。
根据国家经贸委对国家重点企业和地方骨干企业的管理信息化状况调查，全部实现OA或MIS的企业仅占总数的7.5％，尚未实施的企业占32.6％；全部实现ERP等系统的企业只占4.7％，尚未着手的占64.6％；基本实现电子商务的企业只占1.2％，尚未着手的占75.5％。
由以上调查数据可知，我国企业的管理信息化目前还处于较低的层次和水平，存在“信息孤岛”现象严重、资源不能共享、项目成功率不高等问题，还需要学术界、软件系统商、企业、社会和政府来共同努力，促进企业管理信息化的理论研究和实践应用的发展。
二、企业管理信息化的应用情况分析
1.需求和软件的多样性
由于企业处在不同的发展阶段，企业所处的行业和企业的能力不同，所以企业有各自不同的管理信息化的需求。最初是企业需要管理的文档、图纸和基本数据越来越多，信息交流越来越频繁，手工处理难以适应管理的要求。然后，企业又希望提高信息处理的速度和效率，实现各个业务单元和行政办公的信息管理。随着企业管理信息化应用的深化，信息资源作为一种管理资源、经济资源、竞争资源被人们重新认识，企业管理信息化的需求在于更好地利用信息资源，将分散在企业各个业务部门的信息进行整合。在管理和决策的目标驱动下，人们又希望使企业变得“聪明”起来，企业管理信息化的需求又转向重视信息内容挖掘、全盘协调各种因素。
同时，随着信息技术的发展和企业应用的深入，出现了各种不同的企业管理信息化软件。早期有管理技术数据的各种CAX软件，后来又发展到统一的PDM（产品数据管理，ProductDataManagement），现在又发展了PLM（产品生命周期管理，ProductLifecycleManagement），强调对产品全生命周期内数据的管理。还有各种管理信息系统（MIS）和办公自动化系统（OA），以及现在非常流行的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、知识管理KM、商务智能BI、电子商务等。但对于企业来说不是功能太少，就是浪费太多，找一款称心如意的管理软件非常困难。管理软件的多样性本来是为了满足企业的不同管理需求的，但在应用中反而成了企业管理信息化过程中的一个困扰。
2.定制化需求
每个企业都有自己的个性，其运作方式、管理模式等的不同必然要求个性化的软件来满足自己的实际需要，只有定制软件才能达到这种需求。但是定制软件的成本高、开发周期长，导致了定制软件项目的不确定性，容易失败。软件厂商一般是根据各自对企业和行业的理解，开发出商业化的标准软件，才能维持较低的成本，大规模推广，而这又和企业的个性化需求有冲突。为此，厂商一般提供所谓“二次开发”，但功能有限。所以，需要借鉴生产制造领域的大规模定制的思想，来改进管理信息化的应用和开发，既控制合理的成本和时间，又能够满足企业管理的个性化需求，提高应用的成功率。
三、大规模定制的思想
大批量定制生产（MassCustomization,MC）是采用技术和管理手段实现对每个客户的个性化定制，而成本和时间同大批量生产产品相一致的一种生产模式，根据每个客户的独特需求，以大批量生产的效率提供定制产品。
大规模定制的思想强调对产品进行模块化和标准化分析，在识别客户的不同要求和需要的基础上，运用系统思想和相似性原理，对产品进行分解和重组，形成产品族等模式，得到能够快速配置的产品模型，并且将形成特定产品的时间尽量延后，使产品的定制化工作简化，然后在标准化技术、模块化技术、成组技术、现代设计技术、并行工程和重组制造等技术和思想的支持下，根据每个客户的特殊需求最终实现以大批量生产的效率提供定制产品。
四、企业管理软件的大规模定制
运用大规模定制的思想，对管理软件进行定制部分和标准组件的区分，利用现代软件技术，能够实现一定程度上的管理软件大规模定制。
1.区分基本通用部分和定制化部分，快速建模
不同的企业，管理的重点和难点会有所差异，因而要求软件系统能够与此相适应。全球化的进程与激烈的竞争导致市场的不确定性和多变性，由此需要企业增强组织的可变性以适应快速竞争的环境，这要求软件系统能够动态重组。但是变和不变是相对的，在某个时期，总有企业管理所需要的最基本部分，在此基础上，可以组合出不同的个性化的变化。这样，通过区分软件的通用部分和定制部分，将软件系统建立在可快速变更的企业模型基础上，依据企业的具体情况和发展变化，动态地配置和裁减，能够快速、低成本地得到企业所需要的个性化管理软件。
为了建立可快速变更的企业模型，人们提出了动态企业建模DEM（DynamicEnterpriseModeling）的方法，通过它提供一个企业管理与运行的框架结构，以保证企业的应用系统能够紧密匹配企业经常改进的业务流程和业务模型，进而减少整个系统的复杂性，增加应用系统柔性，方便信息系统的建模、仿真、分析，进而获得优化的个性化软件系统。在企业动态模型的基础上，组合软件商开发出的基础平台和标准化自由定制模块，能够大规模定制出管理软件，适应不同行业、不同地域、不同规模企业的需要。
2.利用可重构的软件技术
传统软件的系统设计方法，注重软件的功能分解及功能之间的信息交互，软件中所有的功能都是预先设计好以针对某种具体业务过程的，这种方法是无法通过对这些功能体的替换来实现重构的。为了实现软件的大规模定制，需要一种新的可重构的软件技术。我国的863计划和自然科学基金资助了这方面的多项研究，探讨了解决的办法。把软件的功能实体和它的交互界面分离，使得界面的设计和功能实体的设计得以分别进行。在软件的功能设计阶段，只关注其软件功能细节以及完成每个功能细节所需的条件，而不关注它是如何处理界面的。系统的交互界面的设计是通过对功能实体的封装来实现，是在系统实施的时候才设计和确定的。采用不同的功能实体进行封装就可以得到不同的软件，实现不同的软件应用。
3.需求获取、快速定制
在进行软件设计和开发时，对于不同的需求和不同的信息系统，总有相似的信息处理过程和可以重用的部分，可以通过组合各种可重用的单元，通过对单元进行参数化的设计实现完全不同的功能。在大规模定制的管理软件开发过程中，整个设计过程将比普通软件的开发过程更为缓慢，需要进行行业性和地域性分析，分解功能模块，对模块单元进行参数化设计。在软件应用过程中，生成针对某个企业的特定管理软件是非常迅速的，通过确定用户的需求，选择合适的模块和单元参数，进行组装和调试，即可得到所需的应用软件。
五、企业应用服务的个性化与通用化
不但在软件的开发过程能够应用大规模定制的思想，在管理软件的企业应用服务的过程中也可以借鉴大批量定制的思想来改进我们的工作，缩短项目的时间和成本，提高项目的成功率。
1.企业应用的基本需求
对于需要进行管理信息化的企业用户来说，总有一些是他们所共有的基本要求，包括硬件配置、基础培训、流程分析及改造、实施计划等。在具体的管理信息化的软件要求方面，也有对基本的软件构件的共同需求，这些基本服务和基本软件部分可以完全成为模块化的组件，用户可以根据自己的需要来选择。
实施咨询专家和企业的IT人员根据企业所处行业的普遍管理要求，利用企业建模工具快速实时地搭建企业的应用环境，不但缩减了实施的时间，降低了实施风险，实施成本也大为缩减。
2.个性化要求
对于企业个性化的管理信息化业务要求，实施咨询专家和企业的IT人员可以使用业务配置工具以及企业建模工具对企业的业务流程进行分析和重组，融合企业的独特管理模式和个性化要求，得到可裁减的系统，不但能够符合企业当前的需求，而且在企业的发展应用过程中，还能够对软件系统进行适当的改变和调整以适应变化了的环境。
在后续服务方面，企业的个性化需求比较多，需要能够提供包括软件及IT外包托管、个性化的管理咨询、持续改进等方面的服务。这类服务可以按照大规模定制中的产品族设计的概念，将服务设计和分解成系列化的产品，用户可以有多种的选择组合，提高服务的适应性。
一、知识管理的本质
在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。第一种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势；第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等）,这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。
今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1]（P36～38）可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造,掌握革新和创造力。
按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。
1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。
2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。
3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。”
4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要领导团队创新。
5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。
6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成为绝对最好的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。（2）他们有迅速改进的能力。（3）成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。（4）他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。
可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。[2]
二、提升组织创造力的方式
知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新答案。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。
（一）激发员工的能力
能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。
同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。
内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更严重的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,答案往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个答案的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。
（二）分享内隐知识
知识可分为三种,即外显知识（ExplicitKnowledge）、内隐知识（TacitKnowledge）和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环境不断变化。
野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深入研究。[3]（P99～127）他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做社会化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,社会化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。
据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有引导和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。
除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。
三、成功知识管理模式
在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。
如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。
知识管理还面临三种困境。首先,当前这一代管理者多数是技术专家,他们难免把组织看成机械系统,把雇员看成机器的延伸或者机器的替代物。要转变这种态度并不像想象中那样容易。例如很多公司在入口大厅处张贴着巨大的条幅,上面赫然写着“员工是我们最有价值的资产”,可是这些多数出于形式主义,因为只有季度利润才至关重要。第二,很多管理者无法说服投资人,使他们相信未来的利润取决于今天的行为,短期的收益可能导致长期的亏损。第三,有时候高层管理者实在太忙了,没有时间和精力关注新兴而复杂的管理概念。因此成功的知识管理必定包含以下要素：
（一）高层管理者对未来的清晰展望
一些公司的管理者拥有坚定的信念和个人魅力,在此类公司可以看到实施知识管理的最佳效果,其中包括世界级的知识管理公司,比如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM.这些超级大赢家的首席执行官立场坚定地说服了利益相关者,使他们相信真正的财富不是来自组织之外,而是蕴藏于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人总是追求短期的个人利益,如果一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献,那么他们断然不会使用这种方法。所以,所有知识管理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识管理系统的基础。
（二）创造组织的共同语言
公司的未来使命应有效地传达给所有员工,要使他们明确组织目标与方向。如果不能就此达成一致,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知,只有相同方向的分力才能产生最大的合力。
各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行,必须带来增值。如果员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是认为所有员工的理解方式互相类似。实际上,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此,建立共同语言,让大家对核心词汇达成共识是十分必要的。
（三）所有人都有责任为组织提供情报
信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜在链接和信息来源。问题仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。
（四）凝聚员工的力量
内部知识管理小组有两种。第一种是正式小组,他们在一起探讨工作中能够改进的问题,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导,但他没有高高在上,而是作为剂,鼓励大家自由发言,为讨论贡献新思路。这里再次强调,创新不一定是可以专利化的发明,它可以是任何一项改进,无论看起来有多么微不足道,只要能为组织增加价值,就是值得推崇的。
另一种不是正式小组,但也不属于完全非正式,可称为半正式知识管理小组。很多成功的大型组织都发现,如果两位员工之间的物理距离增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。如果两名员工的工作距离是2米,他们每天会交谈两三次,一个月就是40到60次。随着距离增加,接触次数呈线性递减,当距离达到50米或更远,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使人们走到一起,比如午餐会,或者知识茶话会。除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点：与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。
（五）人人出谋划策
所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。但是,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年的《哈佛商业评论》中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统,但以财务为核心的管理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度去计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。最后,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联,每个步骤都影响其他三个方面,试图改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。
总之,知识管理将给企业带来以下的变化：（1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（3）内驱力增强；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识管理的确有助于提高投资回报率。
四、知识管理对我国企业发展的启示
从上面的分析可见,如果完全依赖外部创新的注入,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。只有预应性最强的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过时,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革———信息经济的出现,多数组织深感困惑。知识管理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念,它也是面对机遇,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之门的金钥匙,因为即使在艰难时代,创新型的组织仍然能保持其竞争力。
国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进入国际市场,或者继续留在家里。其实这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都迟早会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。除了国际竞争势力,真正的威胁还来自消费者。如果质量相同,消费者会毫不迟疑地选择价格最低廉的,或者选择服务最有效和最好的。此外,消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们时刻准备为著名品牌付出高价,以提高自己的身价或者向周围人群传递富足和成功的信号。
因此管理者必须明白在变革时代求生存的组织需要什么。这也是远景管理研究的主题：管理者应明白没有人能逃离全球化,它将对我们的生活产生深远的影响,这虽然是一项挑战,但也提供了机遇。坐在角落里静观其变的组织只能出局,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的力量参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。
（一）所有员工必须知道组织的最终目标以及组织实现目标的打算
实践表明,多数员工对组织目标模糊不清,更不用说实现目标的战略和规划；而管理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟,不能为长远计划作贡献。
（二）员工要了解组织的知识库
员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个问题,一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们借鉴。
第一,能力地图（competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能,以及对参与项目的简要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力地图。此外,能力地图也可用来为新项目寻找合适的人选。
第二,最佳范例（bestpractices）：公司顾问和咨询公司每天都要提供大量服务,解决各式各样的复杂问题。虽然时而出现相似的案例,但并非所有人都知道过去使用的解决方案。因此,ArthurAnderson之类的咨询公司满怀雄心壮志地开展了一个国际项目,旨在收集新案例及其解决办法,并建立大型的数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应便于通过合适的关键词搜索,它不仅包括问题的简要介绍和解决办法,还要包括能提供更多信息的雇员的联系方式。
第三,项目日志（projectlog）：有些公司在完成一个复杂的项目之后,没有留下足够的记录。或者因为项目参与者的离开或退休,信息被弱化为数据,再没人能解释这些数据。所以即使保存了信息,如果必须依赖内隐知识的支持,也会产生问题。而大型工程公司,比如通力电梯,将项目日志附在图纸上。日志包括有特殊性的问题,并记录工程的时间表和负责人。这种做法值得借鉴。
「参考文献
[1][芬兰]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.
[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.
[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.
关键词:破窗理论;企业管理;方法
管理是复杂的、烦琐的、每天的,需要管理者有耐心、恒心、决心,要把检查、监督、指导、教育变成常态和习惯,只有这样,管理才可以越来越简单、越来越顺畅、越来越形成每个人的习惯和思维和行为定势,这时,在企业中就会建立起一种传统、形成一种潮流和力量,因此,每个企业都期待的文化就形成了,消除管理的局面也就出现了。具体有以下做法:
1“日清”法
要求企业的每位员工对照自己每天的工作计划和目标进行日清,当日工作当日毕。
2“每日自找不足”法
每天要求员工查找自己工作目标完成中的不足并及时整改。
3推广临时工作“三联单”制度
凡是各级交给对方的工作均采用财务发票式的“三联单”制度,注明工作内容、工作标准、完成时间、检验方式,一式三联,待完成后交由验收人签字。
4推广“即时表扬制”
员工好的表现要及时给予表扬,哪怕先给一个口头表扬也可以,不要等到月度总结考评时再做;同样,企业中发生的不好现象也应该立即给予批评和通报,不可等到什么固定的考评日再去做,否则会产生“正反”涟漪效应,对企业百害而无一利。
5建立“快速响应”机制
包括“快速反应部队”、“快速反应制度”、“快速反应信息系统”等。快速响应离不开企业基层群众即广大员工的力量,要调动他们的积极性、参与意识和主动性。
6推行主动式“破窗”
即在鸡蛋里挑骨头,千方百计地找到将要或可能会导致“破窗”的各种隐患,将其消灭在萌芽之中。
7发挥“环境教育”的功效
在日本,有一种称作“红牌作战”的质量管理活动,主要内容包括以下几个方面:清楚区分要与不要的东西,找出需要改善的事、地、物;将不要的东西贴上“红牌”;将需要改善的事、地、物以“红牌”标示;有油污、不清洁的设备贴上“红牌”;藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”;办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”;努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下,久而久之,人人都遵守规则,认真工作。日本的实践证明,这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
企业借助“红牌作战”的活动,可以让工作场所变得整齐清洁,工作环境变得舒适幽雅,企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之,大家都遵守规则,认真工作。
8考核和评估企业各类制度的效率和效益
让企业的每一条制度都发挥作用,对于形式化的制度立即从墙上揭下来,消除形式化制度给员工代来的消极涟漪效应。制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是,现实的情况往往是制度多,有效的执行少。长此以往,企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为,管理者要引起充分的重视,适当的时候要小题大做,这样才能防止有人效仿,积重难返。
9记住运用破窗理论的几个关键指标
环境管理与教育的意义;快速反应;检查与监督的频率;计划分解与细分;监督机制;全员参与与相互监督。
10工作追踪法
10.1工作追踪第一步:搜集信息搜集信息现在主要途径和方式:①建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些,甚至连值班日志都已经很规范了,但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主,这是不行的,一定要制订严格的报告、报表制度。②定期的会议。③现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言,并不复杂,但关键是要能细致并且不断坚持。
10.2工作追踪第二步:给予评价在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点:①要定期的追踪。管理者有时候工作一忙,就顾不上去了解下属的工作情况,而一旦形成三天打鱼、两天晒网的习惯,下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯,同时让下属也感到主管有定期检查的习惯,这是非常重要的。②分清楚工作的主次。管理者的事务很多,不可能事事追踪,因此一定要分清事情的主次,对重要的事一定要定期检查,而次要的事则不定期抽查。③对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离,有时候是与目标有差距;有时候是具体的方法的差异;有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了,就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离,就要及时把他拉回来。④避免只做机械式的业绩和目标的比较,应当发掘发生偏差的原因。
在分析偏差时,必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研,但是经费迟迟无法到位,下属无法找到足够的调研员,从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人,比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因,就可以有针对性地在采取相应的措施。
10.3工作追踪第三步:及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属,以便下属:①知道自己表现的优劣所在。②寻求改善自己缺点的方法。③使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标达成不理想,那么可以提建议。有的下属,当你指出他的工作偏离了目标,他能够很快地意识到这一点,根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。
11建立起企业的各种官办和民办的质量管理团队
一个企业围绕质量管理建立的团队越多,就越可以在最大的范围内实现质量的提升。联邦快递工有4000多个质量活动团队,如工作团队、顾客接待团队、市场团队、营运团队、指导委员会、问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队等。这些团队既是质量问题的发现团队,又是质量问题的解决和快速反应团队。全面质量管理团队的类型有:
11.1质量委员会:领导组织并指导组织方向和关注质量管理团队;指定全面质量决策,设计质量指标管理和考核体系,负责检查、考评和评估;建立企业的质量文化等工作。
11.2问题解决团队:专门分析、发现和解决企业各个领域问题的团队。分为部门内质量问题解决团队、交叉职能部门问题解决团队和整个企业质量问题解决团队。
11.3自然工作团队:为完成某一项任务,每天在一起工作的员工。为完成某一项特殊工作,向全社会招聘具有某一项或多项工作经验、知识、技能的人才,并具有团队工作热情的人加入团队之中。
论文摘要：提升核心竞争力是推进企业发展的源泉和动力；提高人力资源管理能力是增强企业可持续性发展的核心；提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂。因此，笔者结合从事黄河施工企业多年的工作实际从以上几个方面简要地分析如何提升企业管理能力。以便有助于我们在今后的实践工作中进行很好的应用。
一、管理与创新是推进施工企业发展的源泉
（一）以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。
（二）以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。
二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续发展的核心
（一）创建人本管理的新模式
1、重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。
2、激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。
（二）建立有效的人才激励机制
企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。
（三）为科研人员搭建创新的平台
企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。建立科学的人才评价机制，在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。
三、提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂
（一）提高适应市场变化能力
企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。
（二）提高驾驭市场能力
企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。
（三）提高决策管理能力
企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。
（四）提高民主管理能力
企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。
（五）提高廉洁自律能力
