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对事业"勤奋、创新"
丹田集团要求员工对事业要勤奋创新。
勤者，劳也，劳而不懈谓之勤。
任何事业最基本的成功条件是勤奋，不为色述，不为音惑，才是勤奋。
然勤奋之外，必有创新事业才能成就。
无中生有谓之创，破旧代之谓之新。创新就是做前人他人不为之事。
要创新就必须学习，掌握知识，掌握信息才能创新。
对企业"忠诚、奉献"
丹田集团要求员工对企业要忠诚奉献。
忠者，不二心也，诚者，不说谎也。
忠诚是全身心的投入奉献是忠诚的结果，只有忠诚才能奉献。
若买卖等价，生意便没利润若每人所得为所做企业便没有了精神赢馀。
丹田人的奉献的集合体便是丹田集团的精神财富。
对同事"忍让、协作"
丹田集团要求员工对同事要忍让、协作。
忍是东方文化的一种崇高境界，"上善若水"讲的是忍。
忍就是在自我中容纳他人，忍京剧是经常站在对方的立场上想一下问题。
能忍则裕，能忍则宽。
协作是组织社会的基本要求协作是获得团队力量的最廉价投资。
对工作"完美、卓越"
丹田集团要求员工对工作要做到完美卓越。
完美是无懈可击如玉无瑕的境界。
对工作要求完美是一种往极限的追求和趋向。
追求完美就是对自己永不满足。
1.信息化促使企业观念文化的创新
企业经营理念、价值观、行为准则在外部环境的影响下，尤其是信息化时代下，必须随之进行调整，以创新的理念和思想，更新企业目标，不断与时俱进，在新的条件下制定新的发展战略，以变革的心态迎接挑战，不能一味保守不前。在信息化冲击下，员工的观念也要紧紧跟随企业的发展步伐，信息化可能造成一些员公关系的疏散，还可能使员工一时不能接受企业转变理念后的发展模式，这就需要企业领导者依靠自身智慧化解员工工作中存在的问题，定期地培训员工，开阔他们的视野，培养创新的意识以及团队合作的精神。运用信息化技术和知识，是一把双刃剑，既是机遇又是挑战，企业只有不断更新理念，与时俱进，以“不变”应“万变”。
2.信息化促使企业制度文化的提升
企业传统管理模式比较层级化，信息的传达速度较慢，要经过太多的层级。而随着信息技术在企业管理中的广泛应用，产品的全球化扩散速度加快，信息时代经济目标的实现建立在快速反应的基础上，否则便无法应对来自各个方面的压力。这就要求企业能够快速传递信息，有敏锐的市场洞察能力，能够快速发现和满足市场需求，同时要求员工能对公司的任务指令有极强的理解能力和执行能力，对外部环境变化迅速做出调整，利用现有条件或自主创造条件，独立处理工作职责范围以内的问题。因此，信息化促使企业管理模式的更新和用人制度的透明化。企业领导转变观念，适当下方权力，给基层人员更大的施展能力的空间。
3.信息化促使企业器物文化的改善
（一）企业文化专业人员缺乏。近几年来湖南烟草商业系统采用公开招考机制引进人才，逐渐提高了队伍的整体素质，但是企业文化方面专业人员较少，难以打造优秀的文化内训师队伍。文化内训师作为企业培训活动的主导者，直接决定了企业文化培训效果。培养优秀的企业文化师是一个长期的过程，但在各县级局中，表现突出、优秀的人才逐渐被选调到市局，很难培养专业的内训师。因此，开展企业文化培训时，只能是员工照本宣科或者外聘讲师。内部员工由于专业知识的匮乏，只能摸着石头过河，眉毛胡子一把抓，而外聘讲师往往具有一定的局限性，不能充分贴合本单位实际，效果不佳。
（二）企业文化宣贯流于形式。要使企业文化落地生根，重在宣贯，引导员工掌握开展企业文化建设的重要性和意义，使之入脑入心。而当前在企业文化宣贯中存在假、大、空一系列问题：一是“假”，将企业文化建设当作任务。基层单位日常工作繁琐，员工往往力不从心，各类学习、培训只图完成任务，应付了事。成立的各类学习兴趣小组，只是挂个名号，很少开展实质性的活动。二是“大”，将企业文化等同于喊口号、作宣传。许多烟草企业都制定了精美的企业文化手册，也提炼出了一些理念教条，但是没有在员工脑海里形成印象，员工的认同感不够，缺乏自觉遵守和维护的意识。三是“空”，将企业文化等同于搞文体活动。活动开展没有紧密联合实际，贴合工作需要，表面热热闹闹，实际没有效果。
（三）企业文化创新能力不足。县级局烟草企业在企业文化建设中，往往是依照市局，依葫芦画瓢，缺乏创新意识，大部分活动枯燥乏味、形式单调、内容重复。有的活动年年搞，活动方案也大同小异。如爬山、打球、看电影、看书等，不能充分调动员工的积极性和主动性，影响了企业文化的感召力和影响力。另一方面，由于奖惩机制不够完善，缺乏有效激励措施，鼓励创新，鼓励人才的脱颖而出，员工的动力不足，思维固化，因循守旧，无法提出有益的意见和建议，影响企业文化建设的纵深发展。
二、加强县级局烟草企业文化建设的对策
针对当前县级局烟草企业在文化建设中存在的不足，笔者根据自身工作的实际，认为可以采取以下几个方面的措施：
（一）提高认识，培育企业精神文化。一是大力培育企业团结精神。企业文化建设的首要内容是塑造和培育企业团队精神。通过领导率先垂范，以团结协作的精神和乐观的情绪感染员工，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，增强企业的凝聚力，带动全局上下一心拧成一股绳，围绕中心工作，团结一致，奋发有为。二是大力培育企业奉献精神。牢固树立员工“国家利益至上，消费者利益至上”的行业共同价值观，树立典型，宣扬先进，用身边的人和事感染、激励员工，树立大局意识和奉献意识，提高服务意识。三是大力培育企业创新精神。创新是企业前进的灵魂，要打破员工安于现状、不思进取的状态，激发他们锐意创新，积极主动创建学习型机关，营造争先创优的文化氛围。
（二）制定措施，推进人才队伍建设。一是打造一支优秀的文化内训师队伍。各县级局要完善“师带徒”机制，加强对新入职员工和转岗员工的综合素质以及业务技能培养，积极发挥“师带徒”的“传、帮、带”作用。注意挖掘综合型人才，着重培养。二是发挥考核的激励机制作用。将企业文化内容纳入绩效考核机制，统一执行标准，有效执行考核制度，完善奖惩机制，形成以“先进的文化凝聚人、科学的流程管理人、完善的机制激励人”的良性运行机制。三是以人事制度改革为契机，建立“职位能上能下，收入能高能低，人员能进能出，人员全市流动”的用人机制,优化人力资源队伍结构，实现人尽其才，人尽其用，激活人才的创新潜能,聚集人才的创造优势。
（三）加强宣贯，营造企业文化氛围。一是打造学习型企业文化。以创建“学习型组织”为目标，倡导学习理念，搭建优良的学习平台，为员工提供学习的场所、工具和机会。每月定期组织员工集中学习，开展多样化的培训，培养企业浓厚的学习氛围和员工良好的学习习惯，在企业内部营造一种人人学习、积极向上的文化氛围。二是打造服务型企业文化。始终把“服务”作为烟草商业企业的灵魂，大力倡导“厚德诚信、客户为尊、用心服务、创造价值”的企业核心理念，激发员工优化服务、提升价值、争创一流，为广大消费者和社会大众提供能够满足特殊需求的产品和优质服务。
企业的价值观是企业文化的核心。它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着企业各个层次人员的思想和行为。而当前经济发展呈现出高科技和人文精神的特征，昭示着企业必须具有与之相适应的新的企业文化价值观，从而不断在合作竞争中获得新知识、新信息，并不断提高自身的竞争实力。以企业的市场营销领域为例，基于合作的双赢企业文化价值观导致了合作营销在市场竞争中被广为使用。例如在品牌方面，国内生产食用油的嘉里粮油公司和制造炊具的苏泊尔公司开展的两大知名品牌金龙鱼—苏泊尔的联合推广活动。此次联合品牌营销的主题是“好锅好油健康美食”，两家公司投入费用达到2000多万元，双方计划在市场和品牌推广、销售渠道共用、媒体投放等方面开展深度的合作。两家公司的全线产品都贴上金龙鱼—苏泊尔品牌在全国数千家商场和超市销售。苏泊尔、金龙鱼的联合推广可在推广时节省成本，实现双方品牌资源利用的最大化，因为双方拥有类似的目标消费群，可以借助于品牌的合作在销售渠道上实现互补。
中国移动通信公司与美国麦当劳公司的品牌合作也体现出了合作营销所带来的竞争优势。对于这两家公司而言，一个是领先移动通信市场的客户品牌，一个是驰名全球的快餐品牌，两个不同行业的强者在无线数字时代开创出了全新的商务模式。从2003年11月开始，全国560多家麦当劳店挂出“动感地带”的牌子。借助于洋快餐之力，中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”（MZONE）开始新一轮“圈地运动”。可以说，麦当劳的“我就喜欢“的主题和中国移动打造的动感地带“我的地盘我做主”的品牌主张有着异曲同工之处，因此双方合作的口号就是“我的地盘，我喜欢”通过品牌的强强合作，双方的品牌知名度得到进一步的提升，无疑会极大地增强双方的市场竞争优势。
基于人文精神基础的“能力人”观
传统的企业管理模式建立在机械式的基础上，这种观点将员工视为企业的机器零件，忽视了人的自主精神、创造潜力和责任感。除此之外，在高科技的经济环境下，许多企业过于偏重于高科技的作用而忽视了人文精神的作用。随着市场竞争的激化和知识经济时代对于知识员工的重视，人的主体价值在企业运营中的作用日益凸显，自主管理模式应运而生，这又导致了团队管理的普遍使用。当调动人的积极性成为企业人本管理的主要内容时，已经有越来越多的企业现在放弃了等级森严、分工明细的老传统转而实行类似于日本企业中的质量管理小组那样的团队管理，团队一起工作的方式已经成为美国企业的基本方法。通用电气公司、波音公司、福特汽车公司等企业表明它们的业绩在很大的程度上来自团队精神。这种精神的作用有：加强雇员的参与与经营管理，使有产权感的员工持股计划以提高员工的归属感和责任心；对客户更加热情和使客户满意；努力为公司出谋划策来降低成本和提高质量。《出色的工作团队》一书的作者蒙泰贝格认为，任何团队的优异成绩都来自其成员的自信和自尊。这也说明了团队中人本管理的重要性。这种管理模式充分尊重人的价值，注重发挥每一个人的自主精神、创造潜力和工作责任感，在企业中形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，从根本上激发员工的积极性。
在西方企业的第一代管理理论中，是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理。西方管理理论的第二代是以“社会人”为基础和前提的人本管理，而在当今企业管理活动中，“能力人”的提出反映出了当代企业在应付知识经济到来所带来的挑战中的管理理论上的变革，是西方管理理论的发展新趋势。在企业中人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造力的关注开始日益关注。作为人的最高需要的自我实现（按照人的兴趣、能力能从工作中取得成就）正成为人们追求的重要目标。在知识经济来临的时代里，充分发挥人的创造能力和智力挖掘出人的潜力，将人塑造成“能力人”，人的创造力和智力将在21世纪的经济和企业的竞争中起着主导的作用，所以现代的美国企业对包含着人的创新能力的人力资本十分重视，大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境，这种做法的实质就是实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。
基于质量基础的服务价值观
美国学者普拉哈拉德和哈默在其著作《竞争未来》中对现有的公司做了一个分类，他们认为在市场上竞争的公司有三类：第一类公司是把顾客引向他们未发现之处的公司；第二类公司是聆听了顾客的意见之后，对顾客明确表达出来的需求作出反应；第三类公司是引导顾客走向想去之处但不知该去何方的公司。也可以这样理解，第一类公司是满足顾客未发现需求的公司，第二类公司则致力于满足顾客表面需求的公司，而第三类公司则是那些满足顾客潜在需求并创造顾客价值的公司。与此相关的三种企业竞争策略是竞争现有产品的市场份额、竞争核心产品和竞争知识上的领先地位。企业可以通过丰富顾客价值来整合顾客的价值链，从而扩大自身在顾客价值链上的份额，为最终赢得顾客的忠诚打下坚实的基础。丰富顾客价值，不仅意味着以高质量的产品和优质的产品服务来满足顾客在某一时点上的需求，这是一种过程式的顾客需求的满足，它更意味着以某种产品为平台的一整套解决方案的提出，以此来满足顾客未发现的需求。这是一种过程式的顾客需求的满足，将会为顾客赢得高度忠诚的顾客，而一整套方案的解决又要求企业具有某种知识上的领先地位，能够及时发现和预测、开发顾客未曾发现的有价值的需求。美国企业决策有限公司的创始人之一的阿德里安·J·斯莱
沃茨基学者认为，价值会从陈旧的经营策略向新的模式转移，以便更好地满足消费者的最大需求，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值就会开始发生转移。在美国的IT制造企业中这一点表现得比较突出，从1984年到1994年，国际商业机器公司（IBM）和数字设备公司（DEC）损失了550亿美元的市场价值，与此同时微软公司（MICROSOFT）和英特尔公司（INTEL）的市场价值却增加了800亿美元。从整个IT产业的发展来看，单纯做硬件的企业的价值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服务的企业的价值则愈来愈大（如图1所示），而这又是与知识经济社会的发展相一致。因为在知识经济社会里，以知识为基础的知识服务将会为顾客带来更大的价值。
美国IBM公司的业务转型最为典型。IBM公司凭借自己在IT领域的优势，以IT产品为平台为顾客提供维修和服务、系统集成、网络服务以及基于ERP、CRM等平台的培训，大大增加了IBM公司在顾客价值链上的重要性，同时也获得了客观的利益。据IBM公司公布的2001年第二季度业绩显示，其服务收入已经占到其营业收入的40%，达到80亿美元。2002年，IBM公司对外宣布同意以35亿美元的价格收购普华永道会计师事务所旗下的普华永道咨询公司，这更是向业界表明了IBM从硬件制造厂商向服务供应商转型的坚定决心，美国华尔街的分析师Gartner认为这次收购将增加IBM的服务能力。在IBM公司的带动下国际知名的IT企业都开始把服务当作自己业务中极为重要的一部分。世界IT行业的另一个巨头惠普公司的咨询事业部—惠普咨询在2001年的前6个月的时间里其订单与前一年同期相比增加了40%，同时增加了2000多个咨询顾问以加强其在服务方面的力量。澳的斯电梯公司在其50亿美元的收入中有2/3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。施乐公司在1992年重组商务部，以占据商务复印中心这块日益增长的外购市场。
由此可见，实现由重质量效益的经营理念和经营方式向既重质量效益更重服务效益的经营理念和经营方式的转变，是新经济对企业文化创新提出的一个新的要求，也是企业文化创新的一个新的发展趋势。
基于知识和素质基础的学习创新观
企业文化的创新关键是企业家基于知识和素质基础上的学习创新。一方面，从企业家的角度来看，企业文化的创新关键是企业家素质的创新。经济全球化的快速发展，即知识经济的到来导致了对企业家的素质提出了更高的挑战，需要企业家完成从专家型的领导向综合创新型的领导风格的转变，企业家不仅需要古今中外多样化科技文化知识的综合更需要因为企业的国际化经营所带来的对各国生活习惯和民风习俗的综合性了解和把握。一个企业家只有具备了融通古今中外科技知识和人文知识、管理经验与民风民俗，善于应对各种市场变化的实践智慧，才能具备不断创新的实力，获得市场竞争的主动权。另一方面，从企业普通员工的角度来看，在市场竞争的新形式下，如果一个企业的员工素质状况仍然停留在泛泛的知识文化水平的提高和技术技能的培养层面上，则无法形成人力资源能力上的优势。经济全球化和知识经济的发展，不仅使企业面临激烈的国内外市场竞争，而且将使高科技和高知识成为企业新一轮竞争的制高点，企业要在日益严峻的挑战面前保持持续和快速的发展，就必须实现职工素质创新，打造富有主动性、创造精神和创新能力的高素质企业创新主体。
参考文献：
1.服务市场引力强大.IT企业纷纷转型（N）.中国经营报，2002.8.12
2.石庆伟.制造业“后半生”商机可待（N）.经济参考报，2002.12.30
3.咨询—惠普战略中的一张王牌（N）.中国经营报，2001.5.15
1.1企业文化的概念
国内学者对企业文化的定义进行了多方面的探讨，主要包括广狭义说、综合与核心说、环境应战说等具有代表性的观点。韩岫岚教授在1992年提出的广狭义说认为，广义的企业文化指企业创造的有自身特点的物质精神文化，狭义的精神文化则指企业在经营过程中的经营理念、价值观等的综合。刘光明教授在2002年提出了综合与核心说，他认为，广义的企业文化包括物质文化、精神文化、制度文化和行为文化，是综合性质的文化；狭义的文化则是指以企业价值观为核心的文化观念、历史传统、行为准则等。罗长海教授在2006年提出的环境应战说则认为，企业文化是企业对环境所做的应战，包括企业的应战过程和结果，是企业在应战中培养的竞争意识和人的其他全部本质力量。
1.2企业文化的组成
企业文化的概念十分丰富，定义的版本也很多，因而组成部分也是众口不一。当前，较为公认的说法是，企业文化由4部分组成，即企业的物质文化、企业的精神文化、企业的制度文化和企业的行为文化。
1.2.1企业的物质文化
企业的物质文化这一点很好理解，所谓物质文化，一般指有型的东西。如企业建筑、企业产品、企业设施等等，这种通过物质为载体，体现了企业的外在形象和整体风貌的文化现象，是企业文化之中最直观、最上层的文化。
1.2.2企业的精神文化
与物质文化相对应，企业的精神文化是企业之中看不见的文化，它是企业企业员工在日常生产和经营中形成的，经过概括和归纳的思想成果，通常是以一种价值观念的形态存在。在企业的日常运营中，精神文化用以指导企业的群体意识和价值观念等等。企业精神文化是企业有凝聚力和向心力的关键，是企业文化的核心。
1.2.3企业的制度文化
所谓企业的制度文化，顾名思义，就是企业在日常管理中运用到的规章制度，它是由企业的法律文化、管理形态和组织形态构成的文化，是企业正常运营的保证。企业制度文化对于协调企业员工工作，明确责任意识，具有重要作用。它体现了企业管理的个性和经营的特色，它是企业文化的中坚力量。
1.2.4企业的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化，是在人的行为的基础上产生的文化。它主要体现在两个方面，即员工行为所体现的文化和规范员工行为而透露的文化。行为文化是企业文化之中最活跃的文化，它包括企业经营、企业形象宣传、人际关系活动等，它是企业精神面貌的直接体现。
2.国内企业文化研究现状
国内企业文化研究起步较晚，中国直到1986年才正式提出企业文化这一观点。刘树安是比较早阐述企业文化的学者，他从物质、制度、精神三方面阐述企业文化，具体讲述了我国企业文化的产生、形成和发展状况。管益忻则在对比中、美、日三国企业文化特征上有所建树，在他之后，我国的企业文化研究取得了重大突破。萧秀清是我国第一个将企业文化提高到战略高度的学者，他提出的企业文化战略设计的指导思想、内涵和程序在当前仍具有启发意义。进入21世纪以来，我国企业文化发展的重点是理论与实践相结合，同时，政府也加大了对建设企业文化的重视程度，我国企业文化建设取得了较大进展。谭伟东、魏杰、叶迎春等分别就企业文化的理论研究、定量化研究方面做了突出贡献。然而，尽管我国在企业文化研究领域取得了一些成就，一些问题仍然不容忽视，主要体现为转述别人的结论，缺少自己的观点，急功近利现象较为严重；起步晚，对企业文化没有引起足够的重视。因而，我国在企业文化领域的研究缺少实质性的进展。
3.企业文化与经营绩效的关系
密歇根大学丹尼森教授认为：企业文化可以影响企业绩效。为了论证这一观点，他进行了一个“文化与有效性模型”的测验，结果表明：参与性、适应性、使命与一致性这些企业文化的内核，对企业的经营发展，具有重大影响。同时还有学者指出：合理的企业文化可以帮助企业在竞争中取得胜利，实现经济增长。国内学者黄国隆在分析了海峡两岸企业文化差异之后，得出员工对企业文化认知程度不同，企业绩效也会不同的结论。所有类似的研究都表明，企业组织文化与企业绩效显著相关。
4.展望
企业文化建设是企业思想文化建设的重要内容，而企业文化建设的引领者就是团委，团委的工作在企业文化建设中发挥重要的作用。企业思想政治工作主要是引导企业职工以正确的思想与态度对待工作以及生活。团委在企业思想政治工作中的作用主要表现在：首先提高职工的在责任意识，团委的日常工作重点是维护职工利益，对职工进行思想教育，推动企业文化建设，提高职工的思想认识水平，为企业文化建设奠定基础；其次团委工作具有社会功能，团委的工作对象是企业内部职工，经过团委的工作可以提高企业职工的凝聚力。使员工积极主动的参与到企业的生产建设中去；再者通过团委的工作可以统一企业内部各阶层人员的价值观，通过加强企业职工的思想教育工作的实施，提高企业职工综合能力与的道德意识。总之，企业的发展与建设需要团委发挥积极的作用，团委的工作职能不仅可以树立企业的正确的人生观、价值观，还可以提高企业职工的积极性与职业道德水平，从而促进企业的健康发展。
二、团委在企业文化中的作用
（一）引导作用近几年，我国煤炭企业职工越来越年轻化，与大批青年职工的加入，青年职工已经成为企业发展的主力军。青年员工的思想一般比较活跃，容易受外部环境的影响，而团委工作对青年职工的思想有着重要的影响，它关系着青年职工的价值取向以及企业文化的发展方向。现代企业强调以人为本的发展理念，对人才的需求比较大，要求比较高。这时团委组织可以通过各种方法与措施提高职工的综合能力素质，引导职工向着积极、正确的方向发展，保障企业健康长久的发展。
（二）推动企业文化的发展青年职工是企业发展的中流砥柱，提高对青年职工的培养，就是提高企业核心竞争力，企业的长久发展离不开具有高素质的青年人才。现代化的青年人才一般接受过高等教育，具有较高的价值取向与积极进取的精神，具有一定的综合素质能力。青年职工作为企业发展中的重要人物也是企业文化建设的重要组成部分，团委在日常工作中应该重视青年职工思想观念的培养与教育，引导青年职工积极向上的发展。把青年职工的培养与企业文化建设结合在一起，共同推动企业的健康发展。
（三）创新作用煤炭企业的文化建设需要不断的创新，以便适应不断发展企业经营与生产的需求，团委工作是企业文化创新发展的源泉。煤炭企业是一种劳动密集型企业，在平时的工作中，遇到的问题比较多，为了减少问题的出现，在平时的工作中应该积极发挥团委的工作职能，根据市场变化与个人情况的发展，将青年职工的思想汇聚到企业的文化见这种，利用青年职工的新思想不断创新企业文化。
三、团委成为企业文化建设引领者的措施
（一）在构建和谐企业的实践中发挥积极作用首先团委的工作应该以促进企业发展为核心，为构建和谐企业做铺垫。企业经营的目的是效益的提高，企业效益的提高需要良好的经营做基础，团委的工作要符合企业生产经营的基本要求。团委要不断的完善一切有利于调动、发挥、保护广大员工积极性的工作与活动，强调员工的主体作用。另外，团委在平时的工作中要根据自身发展特点，组织丰富多样的活动促进生产经营的发展，充分调动广大员工的积极性与创造性。和谐企业建设是团委工作重点，在工作中有效的促进企业的发展就是对企业以及广大员工利益的维护，因为员工的利益归根结底是受企业生产力与经济发展状况影响的。团委在引导员工为企业的发展做贡献时，应该把追求企业利益与实现员工价值最大化有机统一起来，维护员工的合法权益。
（二）团委工作应于其他部门加强合作在激烈的市场竞争下，只有积极发挥团队的力量，才能更好的促进企业的发展，团队法则中“1+1>2”的理论，就是集合集体的力量，发挥出超出每个人力量的作用，发挥现代组合资源的效果。而团委作为职工群众的引导者更应该主动承担起更多的内部事务和活动组织的衔接工作，做好各个部门之间的联系工作，将企业内部各个部门拧成一股绳，提高企业凝聚力，从而促进企业的发展。在实际工作中，团委要做好各个部门间的协调工作，减少部门间的冲突，定期举办部门联系活动，切实极强各部门之间的联系。
四、结语
关键词：企业文化企业管理
随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理当中的核心要素。在这种情势下，营造一种企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有着深厚的文化底蕴，但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，因为它涉及了有关企业的价值观、员工士气以及领导方式等诸多领域。这说明企业文化与企业的生存、发展紧密相连，所以构建企业文化，也成为建立现代企业管理体制必不可少的关键因素。
一、企业文化的内涵与功能
1．企业文化的定义
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则（Schein,1984），是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。
企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”“社会人”“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
2．企业文化的内涵和表现形式
企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。
首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导，追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。
其次，企业文化是一种组织文化有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。
再次，企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。
企业文化的表现形式多种多样，主要有：①企业哲学②企业精神③企业目标④企业道德⑤企业风尚⑥企业民主⑦企业形象⑧企业价值观⑨企业素质⑩企业行为规范等。
3．企业文化的功能
（1）凝聚功能
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标，企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标，在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
（2）导向功能
导向包括价值导向与行为导向。企业价值观念与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。
（3）激励功能
激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。
（4）约束功能
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
（5）辐射功能
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
二、企业文化在企业管理中的作用
八十年代，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化。它是企业发展到一定阶段，企业管理人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。
1.优秀的企业文化对企业人力资源管理的影响
在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的管理来说是非常重要的，因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。中国加入世贸组织后，使人才争夺日益国际化，然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。
如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。在世界许多优秀的企业中，企业会帮助员工制定自己的职业生涯规划，为他们设计自己的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。这样可以使员工产生强烈的归属感，有一种自我实现的感觉。同时，优秀的企业文化与企业领导者的人格魅力以及领导者的领导方式也是紧密相连的，只有企业领导者具备了伟大的人格魅力以及人性化的领导方式才是优秀的企业文化。
2.优秀的企业文化对企业战略的影响
经济全球化使世界经济的竞争对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。企业文化是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。迈克尔·波特指出，“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的”。
3.优秀的企业文化对企业营销的影响
随着营销组合内容的不断发展充实，人员（people）、公共关系（PR）都成为营销组合中的新内容。而公共关系的一个核心目标即是树立良好的组织形象。优秀的企业文化可以促使雇员和消费者之间的关系，可以有助于雇员感到自己这个角色在整个公司形象中的重要性和个人责任感，让雇员感到“自己拥有这个组织”，并通过与顾客的接触，让顾客知道他们的这种感情，从而在潜移默化中使顾客加深对这个组织的良好印象，更加信任依赖这个组织。这样消费者的任何细小的要求都会很快反馈回组织，使组织依据原始的
信息反馈来改进自己的产品和服务，以此来成功满足顾客的需求。这样就会形成一个良性循环的发展模式。可见，优秀的企业文化对企业营销有着非常重要的作用。
三、优秀企业文化的建设
企业文化属于“亚文化”的范畴，企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神、经营理念，并体现在企业员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。可以从三个层面理解企业文化，外层是企业物质文化，包括企业的产品包装设计、环境空间等，以及由此折射出的企业经营者的特点、风格和作风等；中层是企业制度文化，包括企业的规章、规范以及渗透到员工思想所共同遵循的道德观念、行为准则等；内层是企业精神文化，包括企业的经营哲学、经营战略、价值取向，以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等。三个层面中，物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂。要建设一个优秀的企业文化，必须从这三个层面入手，规范企业文化各个层面的内容，使之为企业管理服务。
首先，规范企业物质文化层，如统一标志、企业名称，统一服装、环境空间、产品包装设计等等。其次规范企业制度文化层，完善企业的组织机构，规章制度。最重要的是要使企业文化的最深层，有关企业的价值观、经营战略等深入人心，被所有员工所认同和接受，并在实践中成为自己行为的唯一准则。当然在这个过程中全体员工要不断学习，使学习成为企业文化建设中的唯一方式才是最为重要的。因为未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。当然，在我国经济体制和政治体制转型的新形势下，必须调整和建立新的企业文化以适应现代经济的要求。①新经济条件下企业要注意学习氛围的培养。②新经济条件下企业文化中要注重树立良好的企业形象。③新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。④企业家的素质、决策力将越来越重要。
在新的知识经济时代到底如何有效地激发组织的创新和创建成功的学习型组织早已成为现代管理的两大主题。全球化和网络化的到来使得企业为了适应新形势不得不进行一系列的革新，如何成为学习型组织将成为新的管理革命的重要内容。企业要通过学习最终提高企业的竞争力。彼得·圣吉在《第五项修炼》中这样描述一个学习型组织：在这个组织中，人们不断地开拓他们的创造能力……新颖的、扩展型的思维模式被培育起来……而且人们不断地学习如何在一起学习。在知识经济时代，企业竞争的核心是让员工更快地学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。
参考文献:
[1]郭纪金.企业文化[M].中山大学出版社,1995
（一）改制企业文化的建设工作中要与产权制度相匹配
对于改制企业的发展来说，加强企业的文化建设是其中一项重要环节。随着企业的华丽转身，企业的产权制度发生了根本改变。笔者认为，首先改制企业的文化建设，应正确处理好继承与创新的关系，即在继承和发扬改制前国有企业文化建设优良传统的同时，努力探索和创新改制企业的文化建设工作，推动企业的健康发展，从而提高改制企业文化建设的有效性。其次，全体员工要在企业的发展中确立统一的价值观念。要将最核心的理念确立下来，做到上下结合，集思广益，反复论证，提炼确立。其目的在于把企业的发展与各相关方和有关的个体需求结合起来，引导员工用卓越成就和真诚行为回报各方，实现发展共赢。第三，要在这共同价值观的指导下，结合改制企业自身的经营特点，提炼出企业的使命、愿景、经营理念、发展战略和各个专业方面的管理文化，形成一整套比较完善的企业发展理念体系。
（二）改制企业文化建设要适应改制后的新问题
改制企业对转换企业经营机制、增强企业活力产生了巨大影响。在改制企业中，国有资本不再是企业资本的唯一来源，企业经济成分多样，组织架构、组织职能发生了深刻变化，企业的员工身份也有所变化，合同制工人加入，员工群体年龄层次和思想观念发生了变化，所有这些新情况的出现，都给改制企业文化建设带来许多新问题。
1.组织结构多样化，企业文化建设环境复杂化。公司制企业产权发生根本性改变，使公司组织结构和管理体制都产生了变化，公司既受党委领导又归属于董事会的领导下，董事会需要承担起股东大会的责任，面临着日趋复杂的内部机制，当在企业领导中的重要地位面临着新的挑战，企业文化建设等思想教育在部分企业也日益弱化、经济化。
2.员工的身份、队伍结构、年龄层次、思想观念多元化，企业文化建设难度加大。由国营企业改制为国有独资公司，其经营完全由董事会和高管层说了算，员工普遍存在“雇佣”思想，对企业没有归属感，缺乏“主人翁”思想意识。这样，员工思想呈现复杂化、多元化的趋势，给企业文化建设增添了一定难度。
二、改制企业文化建设新方法
要想推动国有企业的发展进程，就要将企业文化建设重视起来，保留国有企业中优秀的传统文化，并对其进行改制，将其变为顺应本企业发展道路的企业文化。要把改制企业的文化建设好，必须走创新之路。笔者认为要从以下几点加以考虑：第一，始终坚持将企业的领导者作为改制企业文化建设的核心力量企业大多是由领导者进行领导的，因此企业文化在一定程度上等同于“企业家文化”，也就是说企业文化建设在很大程度上是受领导者所做的决策和行为影响的。一个企业的领导者会亲力亲为，为企业文化中各方面的设计做出重要指导，并提出自己的观点。第二，要切实将企业的管理理念融入到改制企业的文化建设工作中重视企业的文化建设不仅不能排斥企业的管理理念，更需要顺应企业的规章制度。若是一个企业的制度不够完善，那么他的生产、经营活动就会在一定时间后受到阻碍。另外，即使企业具有完善的制度，它也不可能将企业全体员工的行为和意识囊括其中。这时，就需要企业文化的规范作用，企业文化作为一种约束性的力量，可以在一定程度上为员工正确执行规章制度起到推波助澜的作用。第三，改制企业的文化建设工作必须以企业员工的认同为前提要想逐步增强企业全体员工的凝聚力，并为企业可以在长期内进行经营和发展奠定坚实的基础，就必须使得全体员工形成统一的价值观。并督促员工逐步从“按照要求”做向“我要主动这样做”转移，只有顺应企业文化要求不断规范员工行为，才能为企业的可持续发展创造有利条件。第四，要在改制企业文化的长期建设工作中不断创新企业文化的建设过程是一个长期的工作过程，它贯通在企业发展的整个阶段中。因此要做好打“持久战”的准备。从国企文化建设的成功经验来看，良好的企业文化不是一蹴而就的，它需要一步步的被健全和完善。第五，要将企业文化融入到建设工作中，塑造良好的企业文化环境企业的文化建设与企业文化是相辅相成的关系，一方面塑造良好的企业文化是企业文化建设的重要任务之一，另一方面成型的企业文化又成为企业文化建设的重要内容之一。时下，一些企业改制后的员工生活、工作、娱乐场所逐渐退化，并逐渐更新为新的实体；一些被员工津津乐道的文体活动出现日趋减少的现象。一个企业，通常将其经济上获取的收益、经济上的各项指标以及生产过程视为重中之重。
三、结论
1、沟通障碍。跨文化沟通指不同文化背景的成员、群体和组织之间的沟通。由于语言、文字、符号及表达方式的不同，加之不同民族、地区和国家文化共享性差异存在使充分沟通存在难度。跨文化沟通中，语言和非语言、文化背景不同对同一信息的理解会产生偏差，甚至南辕北辙。沟通是企业管理的一项重要职能，良好的沟通决定企业的管理质量、组织绩效和员工士气。跨国企业的沟通障碍使企业管理效率下降，影响企业发展。
2、价值观差异。价值观具有极强的主观性，是文化的核心，它决定着人们的态度、信念和行动。由于不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。跨国企业中具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。这种价值观差异的冲突往往表现为更深层次的、更广泛的矛盾，其造成的后果往往非常严重，并难以消除。
3、企业文化间的差异。不同国家的企业是在不同的文化环境下生存和发展的，在成为跨国企业之前，企业形成了各自独特的企业文化。具体表现在管理理念、员工激励、组织沟通、领导职权和人力资源等方面，企业之间存在大大小小的差异。跨国公司的各层次管理人员及员工因循守旧，沿用以前的企业文化模式，往往导致甚至加剧企业文化冲突。
二、跨国企业文化融合策略
1、正确认识和理解文化差异。首先要承认文化差异的客观存在，克服狭隘主义思想。每种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的，都是各个国家和民族的宝贵财富，正因如此，对世界各国的文化都应当理解和尊重。文化冲突在给跨国企业带来威胁和挑战的同时也促进了文化的交融和各民族文化的发展，实现了人类的不断进步。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异，继承和发扬不同文化的优势，相互补充可为企业发展创造商机。
2、建立沟通和培训机制。沟通交流的机会越多，分享思想和经验的机会越多，越能增加对彼此不同文化的理解和接纳。高层管理者和全体员工应就沟通的重要性达成共识，建立相应制度保证沟通顺畅。在彼此尊重和理解的前提下，促进不同文化背景的员工与员工之间、员工与企业之间的沟通，利用多层次、多渠道、多种方式来确保信息畅通，保障有效的沟通，营造和谐氛围，增强凝聚力。同时，可以将不同企业文化背景下的经营管理人员、普通员工结合在一起，展开多渠道、多形式的跨文化培训。通过培训培养员工观察能力和沟通能力，推动对彼此文化了解并形成正确认识，引导员工理解和尊重不同的文化，强化员工对不同文化环境的反应和适应能力，学会用不同视角来看待同一问题，从而减少和消除文化偏见和误解，提升解决文化冲突的能力。
