时间：2023-03-21 17:15:44
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1.1基本思想
作为系统工程中的一种结构模型解析方法，决策试验和评价实验法运用图论与矩阵等工具，对系统各影响因素的逻辑关系进行分析，通过构建直接影响矩阵判断出每个因素对其他因素的影响程度和被影响程度，进而揭示系统的结构关系。目前，该方法已经成功应用于产业经济系统分析[8]、电子校务的风险因素分析、教学质量影响因素分析[10]、网络谱系结构分析[11]等诸多领域。利用DEMATEL方法建模可以得到影响度、被影响度、中心度和原因度等分析指标：根据影响度和被影响度能够判断出因素间的相互影响关系以及对系统整体的影响程度；根据中心度能够判定出各因素在系统中的重要程度；根据原因度能够确定出各因素在系统中所处的位置。
2.2.1系统结构分析根据系统结构的概念，系统是由若干要素有机组成的，系统的结构取决于系统中的要素，系统的整体功能是由各个要素的贡献汇总而成的；而每个要素又具有若干属性，这些属性通过合理的组合蕴含着要素对系统的贡献[11]。从系统、要素、属性三维角度构造一个系统：由n个要素组成，记为Nk(k=1，2，…，n)，系统的第k个要素有mk个属性，第k个要素的第i个属性记为Pik(i=1，2，…，mk)。在企业经营绩效管理模型中，整个企业经营绩效管理指标体系即为系统，要素为表征企业经营绩效管理的4种能力：盈利能力、营运能力、成长能力和偿债能力，分别记为N1，N2，N3，N4。属性是不同能力下的指标，例如盈利能力N1的属性值分别为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51。
1.2.2属性间直接影响关系与程度的确定邀请m位对企业经营绩效管理具有理论研究和实践经验的专家，对不同指标分别进行两两比较，并根据相应的定性判断标准，采用分级比例标度进行描述，给出不同属性之间的直接影响关系和影响程度。出了0~3分级比例标度的属性影响关系判断标准，该标准可以根据实际需要进一步细化或者简化。如果属性数目非常多，当前的分级比例标度难以满足人们的判断需求，可以在现有标度基础上进一步均匀细化，例如在“很弱（0.5）”与“弱（1）”之间均匀插入“较弱”，赋值为0.75，以便区分；同样，对于属性数目较少的情况，可以进行简化，例如只选取“没有（0）”“弱（1）”“中（2）”“强（3）”作为判断标准。总之，关于属性间直接影响程度的确定可以根据系统复杂程度本着“能够区分”的原则灵活处理[11]。
2企业经营绩效管理应用分析
根据企业经营绩效管理指标体系实际和上述模型，以盈利能力分析为例进行描述。步骤1：分析系统要素记盈利能力要素N1含有5个属性，记作Pi1(i=1，2，…，5)，具体为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51，这些属性能够全面、完整、真实地反映企业盈利能力的特征，在系统中具有代表性和典型性。步骤2：确定属性间的直接影响程度，构建初始化直接影响矩阵邀请20位对企业盈利能力具有一定理论研究和实践经验的专家参与盈利能力要素下不同属性间直接影响程度的定性确定。由于该要素下属性数目相对较少，于是本文采用简化的分级标度确定属性间的直接影响程度，即如果属性Pi1(i=1，2，…，5)对属性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影响，且关系为“强”，则rij=3；关系为“中”，则rij=2；关系为“弱”，则rij=1；无关系，rij=0。在这里不考虑属性对自己的影响，即rij=0。于是，按照“众数原则”得到初始化直接影响矩阵步骤3：求规范化直接影响矩阵将直接影响矩阵R进行规范化处理得到规范化直接影响矩阵确定综合影响矩阵为了计算方便，综合影响矩阵近似为T=R*(I-R*)-1，于是有步骤5：系统的综合试验与分析依据影响度、被影响度、中心度和原因度的求解方法，获得系由可以看出，盈利能力各指标的重要程度（中心度）按大小依次为销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率、费用利润比、净资产收益率；原因度按大小依次为主营业务利润率、费用利润比、销售净利率、销售毛利率、净资产收益率。进一步讲，主营业务利润率的中心度和原因度均较大；资产收益率的原因度和中心度均较小，这说明主营业务利润率与其他属性的关联关系紧密，而资产收益率与其他属性的关联关系很弱。营运能力、成长能力和偿债能力等要素下各属性的中心度和原因度比较与上述分析一致，不赘述。综上，将上述所有分析结果关联便构建起基于“经营绩效系统—能力—属性”的体现所有指标相互之间关联关系等显著特征的管理模型。与因子分析法[2]相比，能够更直接地反映不同能力下的指标间影响与被影响关系，进而确定原因及结果属性。
3结束语
数据包络分析方法(DEA)是Charnes和Cooper等学者在“相对效率评价”概念基础上发展起来的一种新的系统分析方法，其功能是进行多个同类样本间的相对优劣性的评价。利用数学规划技术，该方法可以较好的解决具有多输入多输出特征的同行业企业生产率评价问题。学者魏权龄也证明了相对有效的决策单元就是在相同情况下采用多目标规划解出的Pareto有效解。
假设有n个决策单元DMUj(j=1,2,Λ,n)的输入输出向量分别为
xj=(x1j,x2j,Λ,xmj)T>0
yj=(y1j,y2j,Λ,ymj)T>0
极效率模型是以CCR模型为基础，利用极效率来甄别有效DMU的效率差异，从而可以给出所有DMU的效率排序。极效率模型如下：
minθsup
s.t.
保险公司经营绩效的评价指标分析
指标的选择必须满足评价的要求，能客观反映评价对象的竞争力水平，在技术上尽量避免投入产出指标具有较强的线性关系。从全面性、客观性、代表性、可得性的原则出发，本文把各个保险公司作为决策单元，选取投入指标为逆费用率、逆赔付率、资金运用率、逆资产负债率、流动比率，而产出指标则选取资本利润率、营业利润率。其中，费用率为营业费用与保费收人的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务发生的成本费用；赔付率则是赔款支出与保费收入之间的比率，可以用来衡量保险公司的经营效益；而资金运用率是指保险公司在一定时期内投资总额占企业全部资产总额的比例；资产负债率为负债总额与资产总额的比率，主要用来衡量保险公司在清算时保护债权人利益的程度；最后，流动比率为流动资产与流动负债的比率，衡量保险公司的流动资产在某一时点可以变为现金用于偿付即将到期债务的能力，表明保险公司每一元钱流动负债有多少流动资产作为支付的保障。另外，作为产出指标的资本利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与全部资本金的关系，表明保险公司拥有的资本金的盈利能力；而营业利润率则是利润与保费收入的比率。
实证研究
由于数据来源的限制，本文选取我国9家主要保险公司作为决策单元，分析的样本容量为9，投入产出指标为7，很明显样本容量大于指标个数，满足DEA分析的要求。首先采用DEA对偶模型对保险公司绩效进行评价，结果θ列。华泰、太保、天安、大众、永安的相对绩效为1。再利用极效率DEA模型对这五个保险公司进行相对效率评价，结果华泰最优效率，永安紧随其后，接着是太保、天安和大众。最终的效率排序结果在最后一列。
从结果可以发现，华泰、太保、天安、大众、永安相对于人寿、平安、新华、新疆而言，是有效的。其中，人寿、大众可以看作弱有效，天安、太保则是比较有效，华泰、永安是非常有效，表明它们的投入产出指标值比较平衡。具体分析，华泰、永安在营业利润率、资产负债率的指标值上较其他保险公司高出许多，反映综合盈利能力较强。虽然，天安资产负债率是所有保险公司中最高的，但其在营业利润率方面表现较差，从而导致其在综合盈利能力方面低于华泰和永安。另外，新疆虽然在营业利润率方面表现较好，但是其资产负债率却只有1.064，低于平均水平，从而使其综合盈利能力下降。在费用率和赔付率方面，华泰、永安及天安、大众远远高于人寿、平安、新华。这也从一个方面反映出它们经营效益的差异。在资金利用率方面，无疑华泰、永安显得尤为突出。最后，流动比率是人寿最高，达到10.014,说明其流动负债，包括应付手续费、应付工资、应付福利费、未交税金等项目，在所有保险公司中最少。资本利润率最高是平安、新疆，分别达到0.637和0.538。不过，从本质上而言，虽然资本利润率可以衡量盈利能力，但是其反映的是创造单位盈利所需资本金数量，即盈利的成本。
相关建议
小核算体系的具体指导思想是“以管理精细化、考核激励化为手段，以实现收入提高、成本费用控制、企业盈利为目的”。2012年下半年，传化股份母公司率先引进阿米巴经营管理体制，对原有绩效评价管理体系进行改良。经过外部咨询机构与公司全体员工的探索与努力，目前已初具雏形；在原有小核算体系的精细核算的基础上，阿米巴经营体制下的绩效管理导入发挥了巨大作用：2013年传化股份营业收入达成预算102%、利润总额达成预算116%。
二、绩效管理理论
(一)绩效指标体系
企业的绩效评价体系从企业战略的角度出发，为企业战略竞争优势的形成和保持提供保障和支持。而关键绩效指标是具体度量的标准，用来衡量和评价组织绩效是否达到了关键成功因素的标准。
(二)经济附加值与平衡计分卡
美国纽约斯特思﹒斯图尔特咨询公司提出经济附加值指标。基于对企业非财务评价指标体系的拓展，卡普兰和诺顿提出了以战略管理为导向的绩效评价体系——平衡计分卡，这一体系的提出把绩效评价的研究推向了。
三、具体实践
(一)原有模式
传化集团虽然在2002年以前就建立了绩效评价体系，对企业的发展起到一定的促进作用，但也存在着很多缺陷与不足。主要表现为将企业的日常运营作为关注重点，没有中心和导向作用的指标，不能起到促使企业战略目标实现的作用。2004年，传化集团开始围绕财务数据来抓关键绩效目标的计划管理和过程控制。2008年提出“严格考核、适度挂钩”的修正原则，自此，传化集团的绩效评价开始向强调过程控制和结果考核的战略绩效评价方向发展。
(二)战略绩效
1、战略绩效评价体系的组成
传化集团的绩效评价体系主要分为组织绩效评价和个人绩效评价两部份。组织绩效的执行标准是战略的实施情况，包括企业自我评估和其他部门评估。传化集团在绩效评价指标设置方面以战略为导向，具体包括经济指标、管理指标和发展指标三个大维度。根据各子公司的成熟度和发展阶段，对经济指标、管理指标和发展指标赋予不同的权重，并适时做出修订。
2、战略绩效评价方法
传化集团将平衡计分卡与经济附加值指标结合起来对企业进行绩效评价。因为仅采用经济附加值指标进行业绩评价，致使经营者为了经济附加值指标，而优先考虑能快速提高经济附加值的风险低的短期投资项目，放弃有利于企业长远发展、可能给企业带来未来收益的风险较高的新产品开发等长期投资活动。因此，传化集团应用平衡计分卡采用从长期发展潜力的角度围绕财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对下属企业业绩进行衡量和评价；传化集团按照组织层级体系将平衡计分卡分解，不同层面设立不同层级平衡计分卡指标，确保每个层级与个人都能清楚地理解战略目标与具体指标的关系。为此，传化集团制定了三条措施：第一，制定绩效目标，落实关键控制点与责任人。第二，各部门推行“周例会”制度，管理者每周开例会，对工作状况，员工信息及时搜集与处理。第三，建立项目负责制，定期沟通推动项目进展，将工作分解到周例会中反馈与讨论。
3、存在的不足
指标设计上过于主观、基层参与度不够；管理模式主要为行政命令式地“至上而下”分解与考核、基层单位只有责任与义务，没有权力与动力；
4、新模式的实践过程
2012年下半年，传化股份管理层逐渐认知到绩效管理模式需要变革，而将目光投向了日本的阿米巴经营理论。经过深圳某咨询公司的辅导与帮助，制订了“八步走”的阿米巴经营实施计划，目前已经实施到六步和七步阶段。在具体实践中主要过程如下：
(1)理念的培养
传化股份在生产系统实施多年的责任会计报表--小核算体系建设成功运行多年的基础上，对全公司进行阿米巴经营管理模式的改善进行了半年多的培训与宣传。将“理念+算盘”、透明经营、经营会计、内部市场化、独立核算、“销售最大化、成本最小化”、共同经营、共同参与等知识进行广泛传播，在正式进行变革前已经形成了良好的改善氛围。
(2)具体的做法
先划分阿米巴单元：传化股份作为一级阿米巴，下设营销中心及销售项目部、生产中心、技术中心、物流部、采购部、品管部、人力资源部、财务部、综合管理办公室作为二级阿米巴；营销中心下设的销售分公司、销售项目部、职能部室作为三级阿米巴；生产中心下设3个厂区、职能部室作为三级阿米巴；技术中心下设的研究院、研究所作为三级阿米巴；生产中心厂区下设的车间作为四级阿米巴、班组作为五级阿米巴。在阿米巴的划分上不需考虑行政组织、法律地位等，完全按照价值链与作业集群来划分。阿米巴单元共分为二大类，第一类包括营销系统、生产系统的阿米巴，直接参与市场竞争，其收入、成本（费用）、利润较容易取得；第二类包括剩余阿米巴，多属于职能部门性质的阿米巴，属于辅助类型，其收入为项目制合同收入或按次数、天数、人数等有具体服务单价式的收入。这两类阿米巴划分后，在责任会计上其实都是利润中心。报表的设计:营销系统经营会计报表主要反映每个营销员工所创造的月度利润。传化股份自2013年初开始在营销中心开展月度业绩评讲会，由销售分公司的经理自我评价部门工作业绩，与公司平均数据指标进行对比、公布业绩排名对其产生压力等措施的出台、有力地改变了营销系统的工作氛围。由以前上级领导压任务式的营销变为主动管理、自我组织地营销模式。每个营销业务员都更加地注重公司的利润、更主动地改善公司的销售结构。14个销售分公司中有10个实现了2013年12月份的综合毛利率比1月份提高。业绩叙述:因信息系统因素，传化没有采用京瓷公司的日报表形式而采用的月报形式；同样的，传化股份没有采用海尔的日清日结的四表制度，而是采用业绩述职的方式。员工向阿米巴的组长述职：上月工作实际业绩、业绩偏差分析、本月工作计划和努力方向；当月28日需要做好下一个月的工作计划、并提出工作改善目标以便进行考核。需要注意的问题首先，阿米巴本身是改善企业经营的思想和方法论之一，践行阿米巴经营，企业经营者需要准备好付出比现在更艰辛和细致的努力，不要期望通过导入阿米巴很快使经营管理工作轻松起来。其次，避免陷入算账的误区，因为算账本身不产生价值，利润增长是具体管理创新和工作改进的结果。阿米巴经营要求每个阿米巴定期报告经营损益表，目的是发现和暴露经营管理中的问题，而不是考核。然后，避免迷信阿米巴经营，而要研究与其它有效管理工具密切结合；需要员工的自主管理；从定价就是经营的思想，我们看到了营销管理的智慧；从费用最小化，我们看到了精益管理思想的精髓。另外，推行这程中切忌冒进。例如经营报告的数据无法做到及时、准确，这个时候我们需要量力而行，如果强行要求可能带来两个不良后果，一是大幅增加管理成本，二是引导或逼迫员工弄虚作假。量力而行不代表停步不前，在基础稳固和条件基本成熟时，我们能够也必须向更高的标准迈进。
非经营性政府投资项目是指那些不为盈利目的,而是为了实现一定的社会职能或满足社会的公共需要及人民福利而进行的政府投资项目,比如学校、国防、医疗卫生、公园、环保以及慈善事业等方面的投资项目。
非经营性政府投资项目与一般公共项目相比,除了具备一般公共项目的基本特点之外,还有以下几个方面的特点:(1)非经营性政府投资项目大都属于国家基础设施建设项目,规模比较大;(2)非经营性政府投资项目的建设目的不在于盈利,而是为满足一定的社会职能和社会公益性的需要;(3)非经营性政府投资项目所提供的产品和劳务都是以低价或免费的方式向社会各阶层提供的,具有非竞争性和非排他性的同时也具有很大的外部性;(4)正是因为非经营性政府投资项目具有巨大的外部效应,所以在对项目建设的投资效果进行衡量时,应该重点考虑项目建设带来的社会效益的大小;(5)非经营性政府投资项目客观上要求应该具有比一般项目更为严格的管理程序,这样才能保证政府投资的效益。
二、代建制的概念
所谓代建制是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目投资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理,项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。
1.代建制是一种新型的项目管理模式。代建制意为建设制式,在制度演进上,它被设计为具有独立法人资格的专业项目管理公司业主行使项目管理任务的一种制度模式。代建制是继工程项目管理和工程总承包后的又一种新的项目管理模式,其最为核心的特点在于:一是业主全面行使对工程的具体指挥和管理职能;二是业主行使投资控制职能;三是在项目实施过程中业主以法人身份签订项目勘探、设计、采购、施工等各项合同。
在这种模式下,项目业主在提出项目建议书后,即可通过选择代建人,签订投资人、代建人、使用人三方合同,明确责、权、利,在国家相关法律约束和市场经济机制调控下,由代建人承担项目可行性研究、勘察与设计、工程建设过程中投资以及工期和质量的管理与控制、竣工验收及试运行,直至最终向业主移交符合合同要求的建设项目的全部或部分过程。而项目业主在建设过程中不再直接参与项目管理,只是协助和监督代建人代行项目建设的投资主体职责。代建人按照合同约定完成项目建设,承担各种风险,并相应取得报酬。而为了加强对代建项目造价、质量、工期以及安全的控制,投资人还可以在合同中约定对代建人的奖罚措施,比如节奖超罚等。可以说,代建制是迄今为止比较彻底的一种业主进行项目管理的一种模式。
2.代建制是解决现行管理体制问题的重要选择。试行代建制之前,非经营性政府投资项目的建设一般都要由建设单位搭建管理班子,按照“投资、建设、管理、使用”四位一体的模式进行项目建设。该管理模式的弊端在于,由于建设班子本身就隶属于当地政府或政府部门,往往使得政府对投资项目的监管失控,造成项目建设效率低下、资源浪费及超规模、超标准、超投资等现象经常发生。
在代建制模式下,通过公开招标等方式选择专业化的项目管理公司代替建设单位行使建设期项目法人的职责,不仅可以有效地提高项目管理水平,同时把建设单位的职责在建设期间划分出来,即建设单位不直接参与项目建设,从而有效克服了建设单位对投资的人为影响,基本杜绝“三超”现象,并且割断了建设单位与施工企业之间的利益关系,从制度上消除了建设单位的权力寻租。同时,政府投资部门、代建公司、使用单位三者的责任、权利和义务是通过合同加以约定的,形成了相互协作、相互约束的工作机制,从而解决了过去建设项目主体不明、责任不清的问题,为投融资体制改革开辟出了一条成功之路
3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年厦门开始试验代建制以来,中国各地已广泛试行代建制并逐步积累经验、创新发展,理论界普遍认为目前已形成上海模式、深圳模式、重庆模式、北京模式等四种比较典型的经验模式。归纳起来主要有两类管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市实行的由政府专门成立的“工务局(工务署)”,代建政府投资工程。这种机构属于“吃财政饭”,不以赢利为目的,利于实现集中统一管理,避免不规范行为,在管理、技术和质量上便于掌握控制。在当前市场经济还不完善,各类代建公司发展还不平衡、不成熟的情况下,集中代建作为一种过渡形式采用,有着积极的推动作用。二是“公司代建制”。它能够较好地控制项目投资、质量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探讨解决代建公司力量薄弱,是否具备真正从事工程项目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利润、不顾政府投资效益,并对政府投资项目实行终身质量负责制等一系列问题。
三、代建单位绩效考核的必要性
1.对代建单位的工作业绩进行绩效考评是培育和规范待建市场的重要手段。目前,由于中国的代建制模式刚处于起步阶段,因此在实际操作过程中,还存在许多不规范的地方,有待进一步的改进和完善。通过对代建单位的统一绩效考评,可以对待建市场中的代建单位进行横向比较,并检验代建制模式的实施效果,这对于规范代建市场有着重要意义。
2.代建单位的业绩考评有助于政府部门选择合适的单位。通过合理科学的评价指标体系,可以对代建单位各方面的私人信息以及工作业绩、市场信誉等情况作一个科学、公正的评价,为政府部门选择合适的代建单位提供了参考依据,从而降低交易成本和决策风险。
3.对代建单位进行业绩考评是对代建人进行激励和约束的前提。根据业绩考评的结果,对代建单位进行合理的奖励或惩罚,并逐步培养和完善代建单位市场,使得代建单位的市场价值取决于他们的工作业绩和市场声誉,从而使得代建单位在市场机制作用下,希望通过努力工作,充分发挥自己的潜能,来积累自己的工作业绩,最终形成代建单位市场的良性竞争、优胜劣汰,形成政府与代建单位的双赢局面。
4.建立合理有效的绩效考评体系。在代建制模式下,代建单位实际上已经成为政府投资项目的参建单位,其角色与施工单位一样,通过提供自己的产品获取报酬。不同的是,代建单位按照政府投资管理部门委托协议,提供的产品与一般企业不同,其提供的是对政府投资项目建设过程的管理服务。政府购买代建单位的服务,需要对其服务质量进行检验评价,作为支付报酬的依据。财政部对政府投资项目代建制有关问题的指导意见提出了“代建管理费要与代建单位的代建内容、代建绩效挂钩”,“要制定专门的办法加强对项目代建单位建设管理工作的考核,实行奖优罚劣”。对代建单位提供的服务产品进行考核验收,就是对其进行绩效考评。
政府投资项目代建单位绩效考评是指政府投资管理部门按照既定目的和要求,采取一定标准,运用科学方法,对政府投资项目代建单位实施管理活动的绩效进行审核、认知、测量和评定,考核代建单位对项目建设的进度、质量和造价控制的有效程度和实施管理活动的成果大小,并据此对代建单位进行考核和奖罚。建立政府投资项目代建单位绩效考评体系,是健全政府投资项目代建单位激励和约束机制的基础,也是建立政府投资项目激励与监督机制的组成部分。对代建单位进行绩效考评,既是实施代建制的必要环节,也是解决政府投资项目建设实施问题的基础行工作。
对代建单位进行绩效考评,不仅是解决政府投资项目建设实施问题的必要环节,还解决了如何选择高水平、专业化代建单位的问题,为项目顺利实施奠定了基础。一方面使奖惩代建单位和对其支付报酬有了依据,另一方面形成了对实施单位建设管理活动的监督,使项目建设过程处于有效控制状态,从而使代建制的优势真正得到体现和发挥。通过对代建单位管理活动进行审核、认知,可以对项目建设实施方案执行情况进行严密的监督,及时发现违背项目建设方案、计划等可能偏离预期目标的情况,采取相应的纠正和控制措施,确保政府投资项目按照计划、设计的目标建设,发挥预期的效益。通过全面客观考评,能够了解、掌握其管理行为和活动的合法性和合理性,有利于分析项目成功和失败的真正原因之所在。政府投资管理部门能够更好地总结经验和吸取教训,为加强项目决策与监管创造条件。对绩效好的实施单位予以奖励,激励其更加重视项目的组织实施;对绩效差的实施单位给与警示或惩罚,督促其整改存在的问题,改良不良行为,从而对项目代建单位形成有效的激励和约束。制定科学、合理的绩效考评指标体系和考评方法,可以给政府投资项目代建单位提供良好的管理行为规范体系,有利于规范项目建设市场各主体的行为,建立良好的项目建设市场秩序,提高全社会投资项目管理水平。
四、考评体系的建议
1.设立代建专项资质。代建单位也是政府投资项目的参建单位,其角色与施工单位一样,通过提供自己的管理服务获取报酬,但是工作程序和内容有较大的差别,施工仅仅是项目建设的一部分、一个阶段而已,代建是全过程的管理。在目前各地常用“综合性工程咨询单位”作为代建资质参考,在目前没有代建专项资质的情况下,不失为一个好的方法。
综合性工程咨询单位自承担过政府投资的各类大中型工程项目的咨询论证,能够比较准确的领会和贯彻国家政策,以公正的立场、科学的态度开展代建工作;部分咨询单位还长期从事工程建设的一条龙服务工作,对建筑工程行业比较熟悉,对代建项目管理经验比较丰富,有利于推进项目。但是,多数综合性工程咨询单位主要的业务是工程咨询或设计,人员配备不完善,在项目管理中实践经验比较缺乏,特别是前期手续的办理、征地拆迁工作的开展、施工阶段各参建单位关系的协调。
设立“代建”专项资质是十分必要的,没有建立这个专项资质,不利于代建单位招标考核评审。在实施代建制之前,各地政府为了有效管理政府工程,成立了一些专门公司,这些公司在项目管理上积累了丰富的经验,由于历史的原因,基本上没有类似之类的资质。代建项目与房产开发比较类似,都需要项目建设全过程管理,但是比较缺乏征地拆迁方面的经验,“代建”专项资质若吸收房地产开发的优点,补充其“代建”项目管理需要的内容,是比较适宜的。
2.考评路径。项目建设的最终结果涉及多个方面,代建单位的管理只是其中一个方面,因此,代建单位的绩效不同于项目绩效,不能单纯以项目建设的最终结果为依据来衡量代建单位的绩效。
对代建单位的绩效进行量化、评定,需要对其各个方面的行为活动和结果进行评定,最理想的是对代建单位的全部行为活动进行审核和测量。但要做到这一点不仅不可能,也不经济。同时,由于政府投资项目代建单位有其自身利益,其绩效目标多元且不一致,不能将其所有绩效内容纳入考评之中,只能选择相关的主要绩效进行考评。选择与代建职责和义务相关的若干类行为、活动以及项目实施结果来代表代建单位的绩效进行考评,虽然会存在一定误差,但只要方法选择科学,误差就能够控制在可接受的范围。
科学、合理地选择考评内容可以通过设置多层次的指标体系来实现。绩效考评指标的设置过程,就是绩效考评内容确定的过程,通过将指标分层细化形成指标体系,可以实现考评内容的具体化。此外,通过指标体系反映绩效考评内容,不仅可以系统、全面地测量代建单位的绩效状况,还可以通过赋予指标权重的方法体现代建单位不同方面绩效的重要程度。
设置指标体系、确定考评内容,实际上对代建单位的绩效进行了分解,对其单项绩效进行了定义,在此过程中,可以同时定义代建单位具体行为、活动以及结果的标准或要求,从而建立具体的绩效标准体系。以绩效标准为依据进行绩效测量,掌握代建单位具体的行为表现或单一结果后,就可以采用一定的方法和程序对代建单位的总体绩效进行评定。不仅如此,由于代表具体绩效的指标可以用分值来量化,绩效评定的过程可以转化为低层级指标分值向高级指标分值合成的过程,因而可以实现绩效考评的定量化。
当然,对政府投资项目代建单位进行绩效考评,需要建立一个完善的制度体系,具体内容应当包括绩效考评方法体系和绩效考评的组织实施制度。前者应当包括绩效标准体系、绩效考评内容和指标体系、效绩测量与评定方法等;后者应当包括奖惩制度、绩效考评资源配置及组织实施等。
3.建立绩效考核档案。施工、监理单位的绩效考核已经比较成熟,代建单位的绩效考核可借鉴他们的经验,在业绩、声誉、服务、管理质量等,建立全方位、合理的考核体系和绩效考核档案管理制度,更有利项目选择有实力的代建单位和提高项目管理质量,提供优质的产品。
五、结语
代建制是中国在市场经济下对非经营性政府投资项目优化管理的意向重要举措和崭新的尝试。它有效避免了传统建设管理模式下投、建、管、用不分的种种弊端,杜绝了以往非经营性建设项目超投资、超标准、超工期的“三超“现象。当前代建制的实行还处于起步阶段,有待于进一步完善配套的法律、法规和具体实施办法,促进政府投资项目监管体系的建立保障非经营性代建项目的顺利实施。建立合理有效的绩效考评体系,更利于代建制的管理和推广。
第一，对消费者需求的影响：
以技术革命为推动力的知识经济的发展，一方面使社会财富迅猛发展，另一方面，使广大消费者生活水平提高，并使消费者需求发生如下变化：
1、消费者需求趋于个性化。由于知识经济使消费者受教育的程度和文化水平获得普遍的提高，从而促使消费者的消费需求和消费行为趋于个性化。同时由于知识经济带来科技与知识的创新、从而引导消费者消费的个性化。因而，要求企业一改工业经济时代那种单一的、大批量的营销方式、转向实行个性化和多样化的营销方式。
2、消费者行为趋于理性化。在知识经济时代，由于消费者文化水平的提高，他们能够借助发达的信息网络、全面、迅速地搜集与购买决策有关的信息。例如消费者借助电脑咨询软件迅速收集有关产品信息，并拟定与评估不同的购买方案，从中选择最佳的购买决策。
3、消费者的需求从低层次的生理需求向高层次需求转变，即从物质需求向精神需求转变。如消费者从原来的对衣食住行最低的生理需求向文化教育、娱乐等精神需求转变。
4、消费者面临更多的产品选择。知识经济促进因特网迅速发展，从而使国外市场冲破地区界限、行为界限和时间界限，购买者可以在任何地区、任何时间通过网络搜寻及选择理想的卖者，销售商之间发生激烈的竞争，从而使购买者能够自由地选择国内外的卖者，消费者对产品越来越挑剔。
第二、对产品的影响：
一是知识经济使产品的外延与内涵发生巨大的变化。从产品的外延看，知识经济时代不仅农产品、工业品成为商品，知识、服务、信息及技术都成为商品，即与知识相关的无形产品成为消费者主要的消费对象。从产品的内涵看，由于知识成为知识经济的核心要素，要求产品中的知识含量提高了。因而，衡量产品价值的标准产生了变化，即由传统的以物质为基础转为以知识含量为基础进行衡量。二是以信息技术为核心的知识经济，囿于住处技术发展日新月异，使产品的设计、开发和使用周期日益缩短，因而，要求企业快速开发新产品，并迅速将新产品投入市场。
第三、对价格的影响：
以数字化、网络化为主要特征的信息技术革命，使Internet广泛运用，从而要求企业同用户面对面进行定价。
第四、对分销的影响：
知识经济对传统分销方式，即主要通过中间商向最终用户销售产品的方式发生巨大的冲击。而网上交易却逐渐频繁起来，企业必须尽早适应这种变化。
第五、对企业营销管理的影响：
对原来传统的营销管理模式，即受地理位置和时间的约束，实行松散型的管理，不能不是巨大的挑战。
面对信息产业和高科技产业为基础的知识经济对我国企业营销产生深刻的影响，我国企业要迎接挑战，必须进行营销创新。这主要包括营销观念、营销制度及营销管理的创新。
企业营销观念的创新。营销观念创新是企业营销创新的核心和前提。营销观念的创新，需要企业从满足顾客需求的传统营销观念转变为不仅满足顾客需求，还要创造顾客需求的新的营销观念。这缘于知识经济时代，科学技术日新月异的发展，产品生命周期大大缩短，新产品层出不穷，由此引起社会需求的变化与企业之间的激烈竞争，这必然驱动企业经营哲学的不断更新。其次，要求企业从偏狭的国内营销观念转向全球营销观念。知识经济时代推进了经济全球的发展，使国内外市场连成一个整体。因而，企业必须树立全球营销观念，才能推进企业发展。
营销制度创新。创新是指建立一种新的生产函数，即对各种要素的一种“新组合”，它包括引进新产品和提供一种产品的新质量；采用新的技术、新的生产方式；开辟新市场获得原材料和新来源；实行企业组织新形式。
知识经济时代的营销组织创新，主要是从传统的等级制度转变为柔性的营销组织。从目前国际柔性组织的发展趋势来看，主要是建立起扁平化、网络化、智能化、虚拟化及全球化的组织。一是扁平化。指企业通过技术网络同广大员工发生直接联系，而且使企业同消费者、研究机构之间构筑一个互动的信息反馈机制。二是网络化。它是使企业领导与广大员工众传统的等级制度关系变成非正规的网络关系，从而提高员工的自信以及经营效益。三是智能化。这既要求职工不断提高个人知识和智慧以及不断的超越自我，又强调企业的系统思考和知识的整合力量，以不断再造企业的无限生机。四是虚拟化。是依靠信息技术而建立临时网络，是一种灵活机动的新型企业的组织形式。企业为了实现其目标，可以突破企业界限，在广阔范围内寻求各生产经营环节（如产品设计、工艺设计、生产制造、经营销售等）及各生产要素优化组合的一种形式。企业一旦完成目标就自行解散。这种组织形式可以实现优势互补，并节省费用。它要求管理者要具有很高的协作精神、协调能力及综合能力，要求企业组织形式及组织行为充分考虑这一时代特点，研究企业营销如何同国际惯例接轨，如何适应全球市场的需求及适应全球的竞争战略。
■营销观念
市场营销观念从产品观念、生产观念、推销观念、营销观念到社会营销观念的逐步演进是基于当时的市场环境发展和变化的，每一种营销观念都深刻地烙上了那个时代的印记。如今新经济的迅猛发展正改变着整个营销环境。美国营销大师唐？舒尔茨称当前的市场为“21世纪市场”。他说：“21世纪的市场是消费者统治的市场，是互动以及不断发展的。它是互联网和万维网时代，也是电子商务的时代——便捷、快速、消费者居于统治地位——不幸的是，我们现在的营销和营销传播思想与方法都是按历史市场来设计的。”的确，我们的营销观念还存在诸多与新经济不相适应的方面，应该看到当前一个时期以至未来，营销观念的发展着重体现在“四个更加重视”：一是更加重视战略。传统计划经济下诞生的国有企业，甚至包括一些知名的民营企业，大都没有明确的经营目标和长期的战略规划，常常为了追求眼前的利润，只重视商品一时的畅销，不注重维护、创造企业的经营特色，在生产经营设施和技术开发上不愿进行大的投资，浮躁和急功近利的特征明显。未来企业营销将更强调可持续发展，要求企业营销必须重视战略的制订、战略与战术的协调以确保市场营销作用的充分发挥。
二是更加重视合作。“商场如战场”，竞争的成功建立在对手失败的基础上的，这是传统的竞争观念。这种观念在我国企业的市场营销上表现得尤为突出。我们看到的国内企业竞争基本上都是低水平的价格战和广告战，其结果往往是两败俱伤。这种传统的营销竞争观念显然落伍了，客观上要求实行资源共享、优势互补的双赢的战略联盟、企业间合作已是大势所趋。
三是更加重视“知本”。以前企业营销活动中更多地依靠的是有形的资本，一旦资本缺失，营销活动就难以开展。而知识经济时代企业要重视资本更要重视“知本”即营销人才的作用，没有资本但如果有“知本”，企业营销同样可以开展。美国通用公司总裁曾经说过：“如果我一夜之间失去了所有的财产，而只要我们的员工还在的话，我同样可以重新开始。”从这话中我们不难看出营销“知本”的重要性。“知本”，是未来营销致胜的核心资本。
四是更加重视顾客。从营销观念的发展进程中就可看出，每一次营销观念的重大变革，无不是向重视顾客方向更进一步发展的结果。未来营销观念的演进也是如此，不过，更加重视的是顾客的个性化需求、差别化需求亦或更加细化、深化的需求。
■营销策略
提到营销策略大家自然会想到营销4P，那么首先我们还是分别来看看4P的发展趋势吧。一是在产品方面。随着市场由以“产品技术为中心”向以“客户为中心”的转变，服务正成为企业竞争的焦点。据有关调查显示，服务正在成为IBM最大的一张王牌。2001年IBM服务的营业收入占IBM全部营收的1/3.在IBM的盈利模式里，有这样一个算式：产品+服务=1+3=4，也就是说，1元的产品加上服务后可以卖到4元，这充分体现了服务的价值。二是在价格方面，价格构成因素发生变化，知识因素、创新成本等计入价格之中；价格导向发生转变，即由传统的以生产成本为导向的定价策略转为真正以需求为导向的产品定价策略；定价方式也发生变化，通过网络技术运用价格策略的方式出现。三是渠道方面。渠道结构由金字塔式向扁平化转变。如有的企业由多层次批发环节变为一层批发，还有一些企业在大城市设立配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。这种扁平化结构的销售渠道通过通路层次的减少来提高企业和消费者的利益，增加了品质保证；同时也有利于企业把握消费者需求。渠道方式实施E化分销。互联网技术和电子商务的飞速发展为企业渠道E化提供了广阔的空间。E化渠道以跨时空、交互式、拟人化、高效率为特征，能够适应新经济时代消费者快速、便捷并富有个性的需求。四是在促销方面，网络广告、网络公共关系兴起。网络使得企业与企业、企业与公众之间可以通过网络进行双向互式沟通，站点宣传、网上新闻、栏目赞助、参与或主持网上会议、发送电子推销信、在网络论坛和新闻组发送信息传单等等网络公共关系出现。与此同时，电子邮件广告（E－mail）、电子公告牌（BBS）广告、Usenet广告和Web广告等新型网络广告形式将成为未来广告的重要组成部分。
其实从营销策略的发展趋势，营销策略并不一定就是4P，营销组合的变革趋势明显。“4P”是产品（Production）、价格（Price）、地点（Place）、促销手段（Promotion）为代表的以生产为中心的营销四要素组合的总称。在整个20世纪80代与90年代，企业的营销更多的运用“4P”策略，后来在“4P”营销观的基础上，加上了“权力（Power）与关系（Publicrelation）”形成6P营销策略组合。近年来，营销学者从顾客的角度又提出了新的营销观念与理论，即“4C”组合理论，包括Customer（顾客的需求和期望）、Cost（顾客的费用）、Convenience（顾客购买的方便性）以及Communication（顾客与企业的沟通）。最近随着高科技产业的迅速崛起，高科技企业、高技术产品与服务不断涌现，营销新组合出现，即“4V”营销组合。所谓“4V”是指“差异化（Variation）”、“功能化（Versatility）”、“附加价值（Value）”、“共鸣（Vibration）”的营销组合理论。它强调的是顾客需求的差异化和企业提供商品的功能的多样化，以使顾客和企业达到共鸣。如今美国营销学教授舒尔茨提出了4R营销组合，即与顾客建立关联（relance）、提高市场反应速度（response）、运用关系营销（relationship）、回报是营销的源泉（reward）。4R营销组合的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。它根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的态势，着眼于企业与客户的互动与双赢。
■营销组织
营销组织的发展趋势主要朝三个方向发展：学习型营销组织。《学习型组织。第五项修炼》是彼得。圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。它是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论，如今愈来愈引起理论界及企业的浓厚兴趣，并被喻为“21世纪的管理圣经”。彼得。圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1／3销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得。圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，顾名思义，指的是组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。因而要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。建立学习型组织前提是进行五项修炼：第一项修炼，自我超越。第二项修炼，改善心智模式。第三项修炼，建立共同愿景。第四项修炼，团队学习。第五项修炼，系统思考。
网络型营销组织。近年来，随着竞争的激化和复杂、顾客需求的多样化，很多企业已逐渐认识到要保持竞争优势必须改变组织结构，没有任何一个企业可以靠单干保持竞争优势，越来越多的企业走上了战略联盟的道路，营销的重点从交易转至关系，采用关系营销战略，进而又不断地转移到管理独立组织间的战略联盟，企业从交易型营销向网络组织型营销模式转变，企业及其市场环境间的传统外部界线变得日益模糊不清，企业不断开发与供应商、分销商、顾客的战略营销伙伴关系，以取代传统的竞争模式。西方国家已出现了营销交流公司、营销联合公司、虚拟公司等网络组织形式，通过网络的开发，网络成员都提供了一种其他成员所缺乏的核心能力，网络成员通过高度复杂的信息和决策支持系统互相连接在一起形成一个价值增值系统，为企业带来优势。
虚拟营销组织。所谓虚拟组织，是指为实现对某种市场机会的快速反应，通过互联网技术将拥有相关资源的若干独立企业集结以及时地开发、生产、销售多样化、用户化的产品或服务而形成的一种网络化的战略联盟经济共同体。在这个经济共同体之中，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，合作各方仅保留自身最关键的功能，而将其他功能通过各种形式借助外力进行整合弥补，以最大效率地发挥协同优势，构造强有力的战略竞争联盟。
■营销管理
营销管理的趋势主要体现为“三个转变”：一是从硬式管理向柔性管理的转变。传统宝塔式等级组织相对应的是，传统营销管理的特点主要体现为集中管理和硬性管理，通过大量硬性指标和规章制度来强化对营销人员的管理，且营销管理者与被管理者之间的双向沟通缺乏，营销管理的效率不高，组织绩效低下。可以说这种滞后的营销管理在新经济的冲击下不堪一击。在传统工业经济时代，生产和经营是通过庞大的规模和集中的管理来来获得高效率的；但是在新经济时代，知识型营销人员增多，靠强制性的硬式管理不但不能见效相反只会起反作用。知识型员工更需要与管理者的沟通，过去你说我听的指令型管理模式需要改变为双向沟通。知识和信息在营销中的应用正成为现代营销管理的发展方向，如以数字化管理为代表的柔性营销管理。此外，知识经济时代企业不再把传统工业经济时代沿袭下来的速度、数量、产值作为追求的目标，不再只注重以往的流水线、节拍等严密的分工组织形式和工艺流程，而是重视人的主观能动性、独立性和创造性。
二是从忽视企业内外部协调向运用客户关系管理系统联结内外部营销管理转变。传统营销管理观念存在着明显与新经济不相适应的方面，即营销管理缺乏内外部协调。传统营销管理要么是只重视内部的产品和人员的管理，要么只重视外部公共关系的开展，而没有将内外部营销管理有机地结合起来，新经济强调的是持续发展，重外轻内或重内轻外都将妨碍企业的长期发展。营销的目的是要满足顾客的需求，因而企业要在重视企业内部营销管理的同时，将重心转移至外部顾客服务上来，特别注意通过加强内部的管理来实现外部的顾客满意目标。客户关系管理（CRM），是一种倡导企业以客户为中心的营销管理思想和方法，成为未来营销管理的发展趋势。
三是从忽视营销管理的整合到大力实施整合营销管理的转变。市场营销策略包括4P，营销管理的整体效果取决于4P的整合程度。根据木桶原理，即木桶盛水的多少取决于木桶的最短边而非最长边。那么营销效果的高低实际上是取决于4P中的最弱的方面，而非做得最好的方面。我们的企业在进行营销活动时，非常重视促销（尤其是广告）和价格。这未免有失偏颇。可以预见未来在营销管理中强化营销组合的整合程度将是营销管理成败的关键。整合营销（IM：IntegratedMarketing）是一种通过对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理论与营销方法。这一营销方式必将成为未来营销管理的又一趋势。
■营销领域
1大连传统泵业市场营销的特点目前，随着我国市场经济的快速发展，使市场营销变得更加重要，同时也使其更具有市场经济的相关特点。一方面，市场经济快速发展，使市场组成变得尤为复杂，大量企业的融入，在加剧市场竞争的同时，也增加了经营机遇，在这样的背景下，使现阶段的市场营销具有营销手段多元化的特点；另一方面，市场经济的多元化经营，大中小企业的广泛分布，使市场经济下的市场营销手段具有准确性、针对性的特点。
2市场经济环境下创新市场营销的必要性对于市场经济中各组成部门而言，市场营销手段是企业参与市场竞争提高企业经营效益的必要手段，因此，创新市场营销方法，是市场经济中企业提高效益的最佳途径。总体来看，创新市场营销手段能够使市场经济各组成部门坦然面对日益加剧的市场竞争，提高市场竞争力；创新市场营销手段能够更好地适应市场经济环境下经济全球化和区域化发展需求，能够更好的应对国外大企业的融入冲击；创新市场营销手段是市场经济组成部门能够在日益变化的市场经济环境下实现企业的可持续发展。
二、大连传统泵业市场下市场营销创新及分析
市场经济是一个完全由市场价格自由引导经济发展的复杂经济体系，其复杂的组织部门构成、错综的组织部门关系，要求市场经济中的各组成部门和企业必须要在适应市场发展的同时，提升市场竞争能力。在市场经济条件下创新市场营销手段是泵业企业必须要经历过程。创新泵业市场营销，要从营销组成结构入手，结合现代市场经济发展特点，有目标有针对性的进行创新。
1创新大连泵业市场状况下的营销模式营销模式是构成市场营销的最主要要素之一，其从营销目标、营销手段、营销策略方面为市场营销提供必要的指引和辅助，在大连泵业市场经济发展的大环境下，创新泵业市场营销模式具有重要意义。创新泵业市场营销模式，必须要从大连泵业市场发展状况入手，以创新营销观念作为引导，制定符合泵业市场发展的营销目标、营销手段和营销策略。首先，创新全新的营销理念，在大连泵业市场发展特点下，结合国内外先进的营销理念和营销方法，生成全新的营销观念，以指导营销模式构建；其次，在全新营销理念的指导下，创新符合泵业市场发展及企业经营目标的营销目标、手段和策略；最后，在现代泵业市场环境下，将创新营销理念、营销目标、营销手段、营销策略整合成为符合市场经济发展需求的全新市场营销模式
2创新泵业市场环境下的营销方法体系营销方法是市场营销实际运行中的重要手段和保障，市场营销方法主要从营销对象特点，市场环境状况等方面出发以促进市场营销的运作，要创新传统泵业市场下的营销方法，就必须要从泵业市场的环境特点出发，结合泵业营销对象，建立创新营销方法。创新营销方法，首先要针对大连泵业市场的基本状况，创新建立符合泵业市场发展需求的一站体验式营销方法，从营销对象五感上将营销推广开来；其次，从市场组成企业角度出发，创新建立企业灵活管理的柔性营销方法，使营销活动能够在市场经济变化的情况下，灵活转变；再次，综合分析泵业市场中企业与供应商、消费者、竞争者、分销商、政府机构和其他公众产生的互动作用过程，在此基础上，创新构建符合企业发展、各级供销、消费者权益的营销方法；最后，综合分析泵业市场发展状况及经济结构组成状况，针对泵业市场的计算机网络发展特殊状况，创新构建新兴的网络营销方法，使市场营销构建起线上线下的立体营销方法体系
3创新拓展泵业市场营销渠道营销渠道是市场营销实现营销效益的重要保障要素，营销渠道的拓展，将更有利于市场营销方法的实施和应用，使营销服务或产品能顺利的被消费或使用。因此，创新拓展泵业市场营销渠道，对泵业市场组成部门而言具有重要意义。创新拓展市场营销渠道，要综合分析泵业市场发展状况，根据不同的市场需求，客户状况、供销者变动情况，适时的拓展营销渠道；在泵业市场大环境下，经济不断发展，市场进一步细分的状况下，原有营销渠道已达到厂家对市场份额的要求，而消费者的购物喜好变化等状况，从市场需求角度拓宽营销渠道。
三、总结
一、营销理念的改变
传统市场营销管理理念最核心的原则是用户满意原则，即是为了满足用户当前的需求，这样的营销理念只考虑将当前服务提供给用户，忽略了用户这一营销的战略资源在未来企业增长中的重要性。网络营销管理理念则以用户成功为原则，重视用户的未来需求、增长源和未来成功。所以网络营销管理相对于传统营销管理，派生出以下四个主要特点：
1.顾客的长期价值
网络营销者必须正视消费者的长期价值，这种新观念建立在两个经济学论据基础上。其一：保持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用。其二：信息服务业是网络经济时代价值增值的核心产业。企业与顾客的关系越持久，这种关系越能给企业创造价值。另外由于网络营销是个性化的营销方式，而且往往是点对点销售，这也为企业与顾客建立长期的伙伴关系，企业了解顾客的长期价值提供了可能。
2.网络营销是一种“整合营销”
代表传统营销管理的营销策略是4P（Product，Price，Place，Promotion）组合，这一组合的经济学基础是厂商理论，即企业利润最大化，实际的决策过程是市场调研——营销战略——营销策略——反向营销控制这样一个单向链，没有把顾客整合到整个营销决策过程中去，其实质是将厂商利润凌驾于满足顾客需求之上。营销学理论的最新发展，是以舒尔兹教授为首的一批营销学者从顾客的需求出发，提出了所谓的4C组合：Customer（顾客的需求与期望），Cost(顾客的费用)，
Convenience（顾客购买的方便性)和Communication（顾客与企业的沟通)。而菲利浦科特勒认为4P与4C有着一一对应的关系（即Product－Customer；Price－Cost；Place－Convenience；
Promotion-Communication），4P应向顾客提供价值就是相应的4C。
我们则认为网络营销的整合模式是通过企业和顾客的不断交互，清楚地了解顾客的个性化需求后，作出响应的使全企业利润最大化的4P策略决策。在这一整合营销策略过程中，4C和4P不是相互替代的关系，而是4C前提下的决策，企业最终的操作还是4P，只是整合营销模式下的4P已经包含了4C的信息。互联网的无居间性使得这种交互成为可能。
3.网络营销是一种“软营销”
网络经济环境下，顾客不再像传统营销方式下被动地接受强势广告的信息，对于那些不遵循“网络礼仪”的不请自到的信息非常反感。与强势营销不同，“软营销”的主动者是顾客，个性化消费需求的回归使顾客在心理上要求自己成为主动方，而互联网的互动性、实时性和无居间性又使其实现主动方地位成为可能。顾客会在某种个性化需求的驱动下，自己到网上寻找相关的信息。从这一点出发，企业不能再把顾客看作可替代的商品，而应该和顾客建立起长期合作的伙伴关系，即所谓的“伙伴营销”方式。重视顾客的长期价值，以适应“软营销”方式的要求。
4.网络营销是一种“直复营销”
在网络经济环境下，产业调整使得产业结构进一步分化和融合，传统营销方式下的“大营销”不再适应网络营销的要求。取而代之的是以顾客为核心，以互联网为手段的“直复营销”。其具体形式包括“直销”、“微营销”、“Email营销”等等。在这种“直复营销”方式下，企业和消费者可以直接交流，不再通过第三方。这使得营销测试变得较为容易，企业可以及时地对营销效果进行评价，及时改进以往的营销策略，以获得更满意的结果。
1.增强企业经营管理销售统计得出的资料主要来自于企业内部的相关部门以及经济市场，在这个统计过程中离不开专业审核和数据整理，最后才能形成完善的报告和文件，因此在销售统计当中，掌握科学合理的销售统计方法是十分重要的。比如在企业内部人力资源情况统计当中，不仅要调查企业工作人员出勤情况，还要进行销售人员出勤信息核对，只有这样才能提高销售决策正确性。销售统计工作具有实证性的特点，必须以真实证据为依据，必须经过专业和严格化的审核，在销售统计工作当中，管理人员应当从各个方面考虑，全面掌握销售统计相关情况，掌握企业产品销售规律性。还要根据相应的销售管理指标进行销售决策。通过相关指标观察，可以掌握企业销售工作完成情况和销售状况，另外，还要对相关销售信息进行动态性的研究和分析，做出销售前景预测。比如从上述说到的月销售情况统计表当中就可以分析企业具体销售情况，可以分析出企业销量是否有了比较快的增长，或者有了比较平稳的增长和低迷状况。通过销售情况分析，就可以采取有效措施、制定出相应有效的问题处理对策。
2.促进企业销售工作精细化通过销售统计，可以间接反映出经济市场当中的企业竞争情况，还可以通过一系列数据呈现出企业运营成果，最终提高企业销售效能。在销售统计深入分析的基础上，企业管理人员可以根据实际情况建立起科学合理的销售统计指标从而进行销售指标管理体系创新和完善。总之，销售指标内容是比较多的，不仅涉及到企业销售规模、范围，还涉及到市场占有率、劳动力和盈利能力等，具体来说的话，销售指标还和企业产品销售量、销售利率、企业销售成本和费用、企业资金周转率、企业残品库存、成长性指标以及管理指标等有关。另外，要想促进企业销售工作精细化，在进行销售指标确定以及销售管理体系完善过程中，要严格根据企业内部情况进行，不仅要实现激励销售目标，也要起到约束效果，企业销售统计资料要和财务统计资料进行对接校对，落实台账工作，提升企业经济发展平稳性。企业内部销售产品种类是比较多的，销售管理人员和统计工作人员应当严格区分产品种类差异，对于那些普通产品和优质产品要分别单独统计，要具体情况具体分析，最终提升销售统计精细化。
二、拓展销售统计工作措施研究
销售统计工作具有非僵化的特点，随着时代经济的不断发展，企业销售统计范围和统计方法也应当得到拓展和完善，企业销售统计人员应当根据时展特点，创新销售统计有效方法，促进销售工作的长期稳定发展。要想进行销售统计工作拓展，企业就必须根据自身发展情况确定销售统计指标和目标，使得销售统计人员进行重点统计工作开展。在销售统计工作拓展当中需要注意三个问题。第一，在销售研究选题过程中，统计人员要根据经济市场发展情况以及竞争情况确定分析切入点；第二，统计人员要根据企业各时期内的经济发展情况和销售情况确定重点工作，相应采取有效的改进措施；第三，统计人员要结合企业销售管理情况开展销售统计工作，要掌握销售管理相关资料，提高销售统计工作效率。
三、结语
