时间：2023-03-23 15:18:53
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一、跨国并购及跨国并购整合
跨国并购(cross-borderM&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。
跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则，遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。
跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1998年～1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示：53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)
在跨国并购整合中，企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为：经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。
一般来说，跨国并购整合成功至少要具备以下要素：
从发现并购机会开始；由专门的整合经理负责；有明确的整合计划；整合工作应迅速进行；进行全方位的沟通；提出更高的业绩标准。
二、中国企业跨国并购发展及现状
中国企业跨国并购起步较晚。从1985年开始，我国的大型企业集团,以及珠江三角洲、东南沿海地区的一些实力较强的企业才开始探索跨国并购之路。
1985年，首都钢铁公司投入340万美元购买了美国麦斯塔工程设计公司70%的股权。
2001年，海尔集团以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱厂。
2001年，万向集团收购美国UAI公司。
2002年，TCL集团通过其控股的全资子公司施奈德电子有限公司，以820万欧元收购德国SchneiderElectronicsAG的主要资产。
2004年，联想集团以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。
2006年，中国石油通过其全资子公司中油国际，以27.35亿美元收购哈萨克斯坦PK公司67%的股权。
可以看出，中国企业跨国并购主要分为三类：
1.资源导向型，如首钢、中国石油等
该类型的企业对矿产和能源等资源的依赖度较高，企业进行跨国并购主要是为取得稳定的资源来源。
2.品牌导向型，如海尔、联想等
该类型的企业着眼于打造国际品牌，企业进行跨国并购主要是为了提升企业品牌价值。
3.市场导向型，如万向、TCL等
该类型的企业力求增加海外市场份额，企业进行跨国并购主要是为了开拓产品市场。
三、对中国企业跨国并购的建议
中国企业成功跨国并购不等于成功的跨国并购，与全球化的跨国公司相比，在整合管理经验上有许多亟需解决的问题。例如，目标企业选择不当，盲目追求多元化经营，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情报网络等等。从跨国并购整合的角度来看，中国企业在进行跨国并购时，应当注意以下几个方面：
1.并购前的目标选择
首先，了解企业自身核心业务的竞争基础。这些竞争基础包括：成本优势、品牌优势、顾客忠诚度、物权优势、政府保护，大多数企业通常会有一两个竞争基础。其次，合理化核心业务，决定是否需要通过并购重新配置资源。再次，确定合适的兼并目标，列出潜在的目标企业，经过筛选找出合适的并购目标。最后，制定合理的并购计划，同时与目标企业建立良好的关系。
2.并购整合的范围选择
跨国并购的目标，可能是进行积极的投资，可能是扩大规模经济，也可能是位于二者中间。针对不同的目标，并购整合的深度和广度有所不同。如果是积极投资，仅需要低职能重叠的小规模整合，如抽调一些管理人员进入目标企业的管理层，并提高对财务报告的要求。如果是扩大业务，可能需要整合销售渠道和客户服务部门，而不必整合生产和研发部门。如果是扩张规模，就需要高职能重叠的全面整合，如文化整合、人力资源整合等等。
3.并购整合的风险控制
除了并购整合计划外，企业还需要制定一个应急计划，这是为了防范并购完成之后的种种问题。首先，对于出现的问题有个大致的判断。可以将问题分为三类：短时间能解决的问题、长时间才能解决的问题、不能解决的问题。第一类问题，企业可以通过集中干预来进行解决，比如组织上的人员调整、生产运营的调整、客户服务的调整。第二类问题的出现也许和并购没有直接的关系，比如全球经济的下滑、较高的通货膨胀，这时企业可能需要重新制定战略，调整核心业务，甚至企业的转型。而面对第三类问题，企业应当中止或取消并购，避免损失的进一步扩大。
参考文献：
[1]UNCTAD.2000年世界投资报告、2001年世界投资报告.中国财政经济出版社，2001、2002年
[2]邱毅:企业跨国并购整合过程.华东师范大学，2006年
[关键词]跨国并购整合中国企业
一、跨国并购及跨国并购整合
跨国并购(cross-borderM&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。
跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则，遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。
跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1998年～1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示：53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)
在跨国并购整合中，企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为：经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。
一般来说，跨国并购整合成功至少要具备以下要素：
从发现并购机会开始；由专门的整合经理负责；有明确的整合计划；整合工作应迅速进行；进行全方位的沟通；提出更高的业绩标准。
二、中国企业跨国并购发展及现状
中国企业跨国并购起步较晚。从1985年开始，我国的大型企业集团,以及珠江三角洲、东南沿海地区的一些实力较强的企业才开始探索跨国并购之路。
1985年，首都钢铁公司投入340万美元购买了美国麦斯塔工程设计公司70%的股权。
2001年，海尔集团以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱厂。
2001年，万向集团收购美国UAI公司。
2002年，TCL集团通过其控股的全资子公司施奈德电子有限公司，以820万欧元收购德国SchneiderElectronicsAG的主要资产。
2004年，联想集团以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。
2006年，中国石油通过其全资子公司中油国际，以27.35亿美元收购哈萨克斯坦PK公司67%的股权。
可以看出，中国企业跨国并购主要分为三类：
1.资源导向型，如首钢、中国石油等
该类型的企业对矿产和能源等资源的依赖度较高，企业进行跨国并购主要是为取得稳定的资源来源。
2.品牌导向型，如海尔、联想等
该类型的企业着眼于打造国际品牌，企业进行跨国并购主要是为了提升企业品牌价值。
3.市场导向型，如万向、TCL等
该类型的企业力求增加海外市场份额，企业进行跨国并购主要是为了开拓产品市场。
三、对中国企业跨国并购的建议
中国企业成功跨国并购不等于成功的跨国并购，与全球化的跨国公司相比，在整合管理经验上有许多亟需解决的问题。例如，目标企业选择不当，盲目追求多元化经营，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情报网络等等。从跨国并购整合的角度来看，中国企业在进行跨国并购时，应当注意以下几个方面：
1.并购前的目标选择
首先，了解企业自身核心业务的竞争基础。这些竞争基础包括：成本优势、品牌优势、顾客忠诚度、物权优势、政府保护，大多数企业通常会有一两个竞争基础。其次，合理化核心业务，决定是否需要通过并购重新配置资源。再次，确定合适的兼并目标，列出潜在的目标企业，经过筛选找出合适的并购目标。最后，制定合理的并购计划，同时与目标企业建立良好的关系。
2.并购整合的范围选择
跨国并购的目标，可能是进行积极的投资，可能是扩大规模经济，也可能是位于二者中间。针对不同的目标，并购整合的深度和广度有所不同。如果是积极投资，仅需要低职能重叠的小规模整合，如抽调一些管理人员进入目标企业的管理层，并提高对财务报告的要求。如果是扩大业务，可能需要整合销售渠道和客户服务部门，而不必整合生产和研发部门。如果是扩张规模，就需要高职能重叠的全面整合，如文化整合、人力资源整合等等。
世界经济中跨国并购为中国企业带来了各种机遇，企业通过跨国并购从对方企业直接获取所需的各种技术能力。以吉利收购沃尔沃为例，沃尔沃拥有卓越的技术、稳定的产品零部件和原料供应商以及优秀的研发人才。吉利的这一收购举措无疑可以获得这些有利条件。同时，吉利在中国品牌效应差，沃尔沃却拥有较好的声誉，在国际汽车品牌中也占据重要地位，安全性等也得到普遍认可，因此吉利通过此次并购可以获得良好的品牌竞争力，使其迅速融入国际市场。2013年中资企业海外并购规模超过600亿美元，与2012年的621亿美元相当。2013年下半年起，中资企业参与了88宗海外并购，创半年度历史最高。跨国并购已经成为企业未来发展的趋势。在并购后，全球化管理水平不高、企业文化差异等一系列问题又浮出水面。并购后失败的案例也屡见不鲜，如2009年上海集团收购韩国双龙汽车，四川腾中重工收购通用悍马最终都以失败告终。
二、世界经济中中资企业跨国并购失败原因
1．企业融资渠道受限制
根据相关规定，国家对境外投资资源开发类和大额用汇项目实行核准管理。在开展对外谈判前要向国家发改委报备，得到确认函后才能进行谈判。超过1000万美元以上的非资源开发项目由国家发改委核准，超过5000万美元的项目国家发改委审核后报国务院核准。这一系列的审核制度都比较僵硬，企业通过审核用时较长，甚至错失并购机会。例如腾中收购悍马时的计划资金超过一亿美元，I~B1,-悍马在节能环保方面也不符合可持续发展的要求，因此导致最终并购失败。
2．整合能力不足
美国商业周刊曾经指出，并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素。在企业并购后由于整合不善导致最终失败的案例占据一半以上。企业并购后的整合主要包含有形和无形资产的整合。由于跨国并购后业务涉及到跨境整合，信息不对称会使大规模收购开展后业务难以进行很好的融合对接。无形资产在跨国并购中也起到了至关重要的作用。如人力资源整合不够完善，会使企业丧失众多优秀人才。文化差异越小，并购后的障碍越小，双方企业更容易达成共识，对日后的整体发展具有积极作用。全球著名咨询公司麦肯锡对2000--2004年间并购失败的案例进行分析发现，并购失败的案例约50％与人有关。如上汽收购韩国双龙汽车一案中，韩国的民族文化使他们只对国产产品推崇，面对中国企业的突然降临，双龙工人担心上汽将他们所拥有的技术转移出去，有损韩国汽车产业发展，因此他们通过罢工来反对并购。
3．并购双方实力不对等
世界经济中中国企业在进行跨国并购时，为实现利益最大化的目标，大多是对已经濒危的企业进行并购，形成“优帮劣，强管弱，富扶贫”的并购模式。而国外自90年代以来强强联合的并购模式日益凸显。如美国波音公司兼并具有75年历史、总资产达122亿美元的麦道公司对全美乃至全球的民用客机市场都产生了巨大的影响。日本三菱银行与东京银行的互补性兼并产生了极大优势。中国企业进行强吞弱的兼并后难以在国际市场竞争立足，整体经济效益有待提高。
4．缺乏优秀团队和中介机构
在企业兼并过程中，优秀的操作管理团队和中介机构具有重要作用。优秀的操作管理团队具有专业性，能掌控并购过程中出现的问题并及时解决。我国的操作管理团队没有良好的协调能力，信息滞后，风险来rl~B-,t不能及时防范。良好的中介机构可以极大程度降低交易成本，保证企业有效完成并购。而我国中介机构往往资历浅，缺乏信息与经验，同时国外中介机构虽然具有资质但对国内的企业认识不足，最终同样造成并购不能高效进行。
三、世界经济中中资企业跨国并购的对策
1．对融资渠道进行拓宽改善
企业应对融资渠道进行拓宽改善，采取灵活的融资方式，提高资信状况及外部形象来为自己融资。充分利用海外市场，结合企业的自身发展状况，选择合适的融资方式。例如在京东对于韩国现代进行并购的过程中，运用了资本杠杆的融资技巧，达到了很好的效果。同时，政府也应该放宽政策的管制，为具有兼并优势的企业提供资金支持及优待。
2．积极提升整合能力
首先要让彼此产生信任，在最初阶段便开诚布公地说明并购的内容及并购后改变及状况，使双方不产生猜测心理。在进入整合阶段后，对企业进行内外部环境的评估，制定一个完整的并购整合计划。先进行人力资源的整合，组成最高效的工作团队；再对业务进行整合，合并双方的优势业务；最后，针对文化整合，充分了解并购企业的文化背景，并对文化差异进行理解与协调，最大程度上构成新的和谐企业文化。
3．选择合适的并购对象
在进行并购中，避免强吞弱决策。在目标对象的选择时进行多方面的调查，明确能够帮助自身提高优势的目标企业。同时考虑此次兼并的最终目的是什么，目标企业的地理位置及环境是否适合，目标企业是否拥有可利用资源。此外，在政策和体制上都应该鼓励优势企业的并购。
4储备优秀人才．培育优质中介机构
以上研究，都基于国内外专家大量的实证调查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的结论基于对1990－2007年48个国家56，978例跨国并购案的调查［1］;Reus＆Lamont团队研究了美国与其他118个国家的并购案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的报告基于对1997－2005年123宗跨国并购案1－3年的跟踪调查。比较分析这些研究发现:尽管专家对文化与并购关系的研究有不同的结论，尽管关于民族文化和企业文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有两点是确定和统一的，这就是文化的确与并购行为有联系(不管是作为积极因素，还是起消极作用)。另外可以确定，民族文化和企业文化对并购都会有一定的影响，因为企业文化是不能从民族文化中剥离开来的。本文认为，上述研究之所以得出矛盾的结论是因为各自研究的地域和企业不同。分析诸多研究可知:地域距离较近、文化差异较小、公司规模差异较大的并购成功率较高;特别是规模较大的公司并购相对小的公司，被并购方会对并购后的前景有很大的期待，员工对并购的抵触就会相对小一些，因此，认为文化差异对跨国并购有积极影响，可以提高并购业绩的。一般来讲，研究对象多是欧洲国家和西方国家之间的并购案。而当地域距离远、文化差异大、公司规模相似时，并购案成功率较低，原因是当差异太大、太严峻时，交易往往会被差异所扼杀，特别是在并购初期对文化差异的影响估计不足时;规模相似的大公司间，双方都有各自钟爱的优秀文化，被并购方更容易对并购方文化的强势产生抵触，整合时的困难就较大。因此，有文化差异并不可怕，可怕的是对文化差异的忽视。跨国并购把不同文化背景、价值取向、思维方式、行为表现的一群人放在同一个企业内共事，他们在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事，必然会导致并购企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所说:不同文化会产生问题或构成威胁［12］，但不同文化也可以相互学习，从而产生竞争优势。具有不同信仰、价值、行为的跨国并购可以滋养创新，成为企业能力发展和价值创造的源泉，其关键是如何对待和处理这些文化差异。在并购和整合过程中积极地利用文化，差异可能会转变为协同潜力，一些冲突会在妥当的整合策略中得到解决，或变为促进并购成功的动力，帮助并购向预期目标靠近;忽略或低估文化差异则会给并购和整合带来困难和失败。
二、文化整合的途径
文化不仅影响人们的思维和举止，而且对企业的成长和利润也有直接的影响。Weber，Shenkar＆Raveh认为对跨国并购具有极大影响的是文化整合程度和并购方高层经理间的合作关系［7］。因此，并购方在并购后采取的整合、控制和操作方法与并购的成功有直接的关系。为了实现预定的并购目标，具有不同文化的并购公司采用的整合方法必须以弥补并购方和被并购方的文化差异为基点，并依赖于参与公司的大小、规模以及并购方的策略倾向来决定。由于不同文化的影响，不同的整合需要和整合方法应随着并购的策略倾向、协同作用的获得、资产的类型和个人涉入的不同而不同。
(一)文化整合模式的选择不同类型的整合模式意味着解决不同程度的文化冲突以及决定整合后不同的控制范围和经营模式。根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式，Berry认为并购双方共有四种文化适应模式:第一，融合(Integration)，就是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化;第三，分隔(Separation)，就是限制双方接触，保持两种文化的独立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，同时又不认同并购企业的文化，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为也变得混乱无序［23］9－25。后来有些学者对整合模式提出改进，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥协(Compromise)、合成(Synergy)和隔离(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其内容都基本类似。整合方法的选择应主要基于两个并购企业间的文化差异程度、被整合的文化特点及拟整合水平。例如，一个具有强势文化的公司并购一个弱势文化的公司，一般采用吸纳法，弱势公司可以借助并购方的优秀文化成长壮大;而两个文化强势的公司合并，应采用保留法，各自保持文化的独立性，并尝试在两种文化的基础上创建双方都可以接受的新文化。
(二)并购前的文化考察除了整合方式的选择外，跨国并购还需要企业在并购前做细致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新闻纸制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美国的子公司)在办理并购时，较好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并购的过渡阶段就尽可能快地从目标公司收集文化信息，细致到人们如何穿戴、如何打电话等;当事情进一步发展时，试着对目标公司作完整的文化评估，包括与目标方员工的访谈和调查;在与Stone－Consolidated合并的时候，又特意从双方公司抽出20个关键人物一起分析讨论他们各自的文化以及对于新组织的渴望，制定符合双方利益的方针、规则，这些前期的工作直接促使了并购的成功。在我国，海航从一千万起家，20年内奇迹般发展成为年营业额超1200亿、资产超3000亿的巨型企业集团，其主要扩展途径就是通过大规模的海内外并购，其成功的主要原因也是在兼并重组过程中对综合文化适应给予高度的注意，始终把文化考察和文化融合作为第一要务来抓，把企业文化融合做得水融。相比之下，许多并购前景很好的企业由于缺乏文化评估和文化意识，引发并购后多年的文化之战，业务每况愈下，最终导致并购失败。
(三)文化整合的实施在文化考察的基础上，企业并购后的首要任务就是逐步实施适合于双方企业的文化整合模式。整合是一个互动和渐进的过程，在这个过程中，来自于两个组织的员工必须学会一起工作和相互合作，这看起来容易，但事实上，能创造这样一个环境对并购的双方都是一个真正的挑战［25］107。为了达到有效整合，并购方高层一般会干预被并购方管理层的决策过程，并把标准、规则和期望强加于他们，这种倾向性的整合会导致被并购方高层自治权的丢失，影响被并购方高管对并购的付出和合作欲望［10］［7］，同时，会引起被并购方人员对并购的紧张和抵触情绪。因此，在整合过程中，不同类型的文化差异应采用不同的措施来克服。比如，因管理风格、方法或技能不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服;生活习惯和风险不同产生的冲突可以通过文化交流解决;人们基本价值观念的差异往往需要更细致的工作，要有针对性地提出解决冲突的办法。除此之外，文化敏感性训练、文化融合、文化沟通、文化容忍等都是企业克服文化差异所必做的功课。1．文化敏感性训练。其目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，增强并购双方员工对对方价值观、个性的适应性和接受性，打破员工心中的文化障碍和束缚，提高相互间的认可度和对异文化的包容度，从而降低文化冲突，使双方员工能够和谐地相处与合作。2．文化融合。在对文化共性认识的基础上，企业通过文化的识别、选择与认同，把带入企业的不同文化有效融合在一起，建立与企业总体经营战略一致的新文化。在文化选择上，除保留那些与自身文化相契合的东西，要兼顾选择和吸纳外来文化中优秀的东西，做到优势互补，使并购双方所构成的新的企业文化产生强大的辐射力和影响力。3．文化沟通。它有利于全体员工明确企业的战略目标、相互了解并结成伙伴关系［26］。跨国并购完成后，受不同文化影响的员工在工作过程和人际交往中不可避免地会产生摩擦，甚至发生冲突，交流和沟通能消除员工间“我们”和“他们”之分，双方相互尊重，利用多元文化的优势达到文化协同和企业文化重塑，使员工在公司的战略意图和发展目标方面达成共识，以促进并购目标的实现。4．文化容忍。从人力资源和文化的角度讲，成功的体制是企业对它们“征服”的人们实施开放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打败”的那些公司和国家的文化，尊敬和允许互相不同的价值体系在并购后共存。对存在差异的两个企业文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的价值观等，对并购的成功都是非常必要的，因为对同伴从心底深度的理解和完全接受有利于更好的价值创造，同时，有利于重要人员的留任。
三、结语
(一)采取先合作后排挤的方式。跨国公司先与我国一些企业特别是一些具有竞争力的企业合资建厂，跨国公司提供管理，技术以及资金方面的支持，而中方往往出让自己的优良资产。建立合资企业以后，跨国公司利用各种手段阻挠合资企业的发展，致使合资企业长期处于亏损的状态。跨国公司相比于国内企业的一大优势就是其资本的国际化带来的资金充足。中方资金来源单一，在跨国公司的这种策略下往往被拖垮，最终不得不退出合资企业。跨国公司通过增资控股等方式控制整个合资企业之后，利用其强大的资本以及丰富的管理经验使整个企业在短期内扭亏为盈。相反，中方企业在退出合资企业丧失企业的控制权的同时还丢掉了本方企业以往有竞争力的产品的市场。比较典型的例子就是西北轴承厂。在与德国公司合资时，拿出了铁路轴承这一自己的优质资产，结果以后几年逐渐被德方拖垮丢掉了合资企业的控制权。德方控制合资企业的经营权后迅速实现盈利，不但控制了整个合资企业还抢占了铁路轴承的市场占有率。
(二)利用一些地方政府将招商引资作为政绩考核的指标急于吸引外资的心态廉价并购当地的一些企业或提出各种有利于自己抢占市场占有率的条件，挤压当地企业的生存空间。一些地方政府特别是经济不发达的地区制定了各种优惠政策来吸引跨国公司投资，对外资不区分善意还是恶意，甚至不惜代价地吸引外资，为恶意并购提供了难得的机遇。这种盲目吸引外资导致的结果是地方企业的发展受到了极大地限制，一些国企趁机被外资以廉价收购，导致国有资产严重流失。而一些中小企业和民营企业在外资的拼命打压下难逃破产倒闭的命运。杭州齿轮厂在与外资整体合资时双方由于控股权的争夺使得谈判一度陷入僵局，此时，外资威胁称“如果不控股，就不来杭州投资”，最终，在地方政府以及其它各方面的压力下，外资如愿以偿，成功控股。合资后，杭州齿轮厂的商标被外资禁止使用，其优势产品和研发力量以及大量技术成果也尽归外资所有。
(三)跨国公司利用其技术优势与中方合资后排斥合资企业的自主创新，大举扼杀中国品牌，使中国企业变成单一的加工厂，成为跨国公司全球生产链上的一环，既没有知识产权又没有核心技术。大多数中方企业与跨国公司合资的初衷是利用跨国公司资金优势的同时，学习和消化他们的管理与技术。然而，跨国公司却并不会向中方转移核心技术，其转移的仅仅是操作技术。当中方试图自主创新改造民族品牌时也会遭到外资的阻碍。我国的汽车工业在这方面就是相当典型的例子。上海汽车曾试图利用大众公司的技术改造民族品牌，但遭到了大众公司的断然拒绝，并且严格规定不允许将大众技术用于任何中国品牌上。
(四)少数一些跨国公司利用其雄厚的资金对同行业的国内中上游企业进行掠夺式的收购，从而取得整个行业的话语权，继而抢先制定行业标准，给其它弱势企业制造障碍，防止其它跨国公司进入。我国在实行长期的外资单向开放后，目前在一些行业内已出现了外资企业限制竞争的现象。柯达公司1998年对中国感光行业进行了大规模并购，并购了除乐凯公司以外的几乎所有同行企业，一举奠定了其中国感光行业的垄断地位，其对中国感光行业的控制不仅限制了其它国内企业的竞争而且还使得其它跨国公司难以涉足中国市场。
(五)一些跨国公司在并购图企的同时，利用国企改革之际成功绕过我国现有法规，打入部分限制外资进入的重要行业。2002年4月，新的《外商投资产业指导目录》颁布，电信，燃气，热力，给排水等行业被允许外资进入，同年8月，《外商投资民用航空业规定》正式实施，民用航空业也被允许外资进入。现今，外资已经进入到中国绝大多数行业和领域。而在此之前，个别原先禁止外资进入的行业已有被外资渗透的现象时有发生。
(六)随着A股市场全流通改革的逐步完成，跨国公司通过股票二级市场对中国上市公司进行恶意收购的比例将会逐渐增加。由于目前没有外资公司在中国A股上市，跨国公司往往以受让股权或战略投资人绝对控股的方式与中国企业合作，从而间接进入中国股市。股权分置改革的推进以及一批关于外资进入资本市场的相关法规和办法的实施也将为跨国公司收购我国上市公司股权甚至取得上市公司的控制权提供了机遇。
二、跨国公司在华恶意并购的特点
(一)跨国公司大举并购我国重点和关键产业的龙头企业和骨干企业。龙头企业和骨干企业往往在全行业中起着技术支撑和产业转型，的引导作用，容易受到行业内其它企业的追随。近年来，发生在工程机械业，装备制造业，电器业等重点和关键领域的并购案层出不穷：凯雷-徐工并购案，西北轴承厂外资并购案，杭州齿轮厂外资并购案，大连电机厂外资并购案，无锡威孚外资并购案，锦西化机外资并购案等。这一系列并购案的最终结果是中方一再痛失品牌，市场和产业平台。工程机械业和重大装备制造业是整个工业的基础，它涉及国家长远的发展能力等方面的问题。作为这些领域的龙头企业和骨干企业如果被外资掌握控制权，势必造成整个行业的过度集中和垄断，国内企业也因此失去自主创新能力，甚至危害国家经济安全。
(二)随着国企改革和股权分置改革的推进，国有大中型企业和具有一定实力和发展潜力的上市公司成为跨国公司觊觎的目标。国有大中型企业往往基础好，市场知名度及信誉高，具有较大的发展潜力，并购后可取得短期投资，长期见效及改造一步到位的最佳经济效益。并购方还可以以三资企业的身份享有国家的各种相关优惠政策。国有企业改制和地方推进国有产权改革都为跨国公司并购国有大中型企业提供了机遇。另外，上市公司或者上市公司大股东的股权在外资并购中具有明显的吸引力。未来资本市场股权分置改革结束后上市公司股权的全流通对我国资本市场带来巨大好处的同时也给恶意并购开启了机会之窗，上市公司所面临的恶意并购威胁更加现实化。
(三)在并购过程中，由于我国资产评估制度不合理，评估方法不科学，产权交易不规范，同时由于中介机构不成熟，我国企业在并购过程中往往处于被动地位，致使国有资产流失严重。跨国公司并购中国企业时，有部分企业对国有资产评估不实甚至未对国有资产进行有效评估，在股权转让过程中价格往往偏低，而且对企业所用有的商标，专利，品牌，信誉等一些无形资产未给予充分的重视，没有计入企业总资产价值中，从而导致国有资产严重流失，损害国家利益。企业并购是一项十分复杂的市场行为，技巧性和操作性很强。在并购过程中，并购双方的信息对称，价格协商，法律保证等都应该由中介机构承担。然而由于并购刚刚在中国起步，中介机构尚处在发育阶段，这方面的专业人才有限，导致企业并购过程在非客观公平的条件下进行，致使我国企业在并购中处于劣势，并购成本过高，资源难以优化，资产难以有效重组。
(四)跨国公司并购中国企业的成功与否取决于政府，而非市场的选择。由于我国正处在经济体制的转轨期，传统体制的惯性使政府在企业并购过程中的行为在某种程度上缺乏规范性。一些地方政府官员为了突出业绩，盲目追求GDP，违背市场经济规律，强制性地对企业并购决策进行干预，对外资由利用变成了仰仗。为了吸引跨国公司的投资，不惜以市场换技术，以地皮换资金，以国企的资金换资金，以环境的污染换资金。其后果是妨碍了资源的优化配置，抑制了产业组织结构的合理化，对国家经济安全造成了不利影响。
(五)中国企业自身的落后为跨国公司的并购在产业层面上产生垄断提供了可能，而恶意的跨国并购又会锁定中国企业的落后。我国企业落后的原因是多方面的：首先，我国企业普遍规模偏小，竞争力弱，有的企业在整合多家企业迅速壮大自己的规模的同时也因为整合的企业良莠不齐而背上了沉重的债务包袱，这为跨国公司的恶意并购埋下了伏笔。其次，我国企业技术研发能力弱，即使一些大企业的研发投入都还不到2％，而跨国公司一般的研发投入一般都在5％-15％之间。这正是我们企业普遍落后跨国公司的主要原因之一。再次，一些企业目光短浅，崇洋，把与跨国公司合作看作是一种时尚和光荣，殊不知与跨国公司合作容易，但要达到双赢最终还是要靠自身实力，而不是寄希望于讨好跨国公司。
(六)少数一些跨国公司恶意并购中国企业仅仅是出于投机的目的。在企业并购中，并购双方的股票往往都会上涨，收购方可以在目标企业的股票上涨之后将其拥有的股份溢价转让获取溢价收益。也有一些专门从事收购投机的企业长期致力于研究各个上市公司的财务报表和股权结构，寻找那些股权分散或有潜在价值的企业，通过发行垃圾债券或者抵押贷款取得融资来收购这些企业，然后经过短期的包装重组后出售，从中牟取暴利。
三、防止跨国公司恶意并购的对策研究
恶意并购的危害在于会形成垄断，抑制自由竞争。古典经济学认为，自由竞争的经济是最有效的经济，垄断会破坏良好的经济秩序，阻碍经济的健康发展。因此，防止跨国公司的恶意并购对我国国家经济安全具有重要意义。对于那些试图垄断中国市场的恶意并购要从宏观和微观层面上同时采取措施制止和防范。
从宏观层面上来说，政府在跨国公司并购问题上的主要职能是根据国家经济结构调整的总体目标制定宏观调控政策和行规法规，通过制定外资并购的交易规则，保护国家经济安全。具体有：
(一)政府应进一步明确战略性产业，对于战略性产业外资进入的方式和深度要有明确的界定。对于涉及到战略性产业的外资并购应当加大审查力度，防范潜在风险。市场准入要管的同时更要加大准入后的监管。
(二)加快制定和完善现有法律法规，规范外资并购活动。随着我国市场开放程度的不断提高，跨国并购活动将会越来越频繁，而我国的相关法规却不尽完善，一些法规制定之后没有根据形势及时做出修改，导致法规与市场不配套，对国家经济的安全运行产生威胁。与之相对应的是，以美国为代表的成熟市场和一些发达国家的法规相对完善。因此，我国有必要借鉴发达国家的经验，完善法规建设，包括完善(《反不正当竞争法》和近日刚出台的《反垄断法》，规范和强化证券市场的监管，建立规范化的资产评估机制，大力发展社会中介结构等。
(三)完善对地方政府招商引资政绩的考核。跨国公司并购的步伐在加快，一些掌有企业控股权的地方政府出于引进世界500强的政绩考虑，对外资收购行为往往不去认真分析其背后真正的意图，盲目地将国有企业与跨国公司合资，导致国有资产的流失。因此，对地方政府招商引资政绩的考核不能单单停留在数量上，而应更看重其质量。
(四)培养具有国际竞争力的本土企业是国家确保产业安全最有力的措施。国家可以通过有效整合产权及其资源，对一些关系国家战略利益和产业安全的国有大中型企业做大做强。同时，加大政策以及资金等方面的扶持力度，全力支持有市场竞争力和自主创新能力的企业，对民营企业和外资企业要一视同仁，鼓励民营企业的发展，保持市场竞争的秩序和法规环境的公正透明。
从微观层面上来说，企业是并购的主体，任何一个企业都无法回避并购。我国企业要想不被跨国公司恶意并购，必须从自身发展角度寻求突破。具体有：
(一)我国企业应加强自主创新能力，努力提高企业的核心竞争力。我国企业与跨国公司最大的差距就是企业的核心竞争力不足，而自主创新的实质就是通过各种手段提升企业的核心竞争力。我国企业应当抓住现今国家鼓励自主创新的历史契机，通过自主创新提高企业核心竞争力和自身企业价值，增强应对外资并购的能力和实力。
(二)我国企业特别是各行业的龙头企业和上市公司要借鉴国外公司应对恶意并购的经验，构建完善的反恶意并购机制。反恶意并购机制有利于推进上市公司治理结构建设，切实提升公司治理水平；有利于确定和维护并购秩序，提高并购效率；有利于国家对战略性行业的控制，有效维护国家经济安全。具体做法有：确保公司的股权不过于分散；修改公司章程，树立反恶意并购的意识和紧迫感，及早制定防范恶意并购的方案和条款；密切关注本公司的股价走势，防止突如其来的恶意并购等。
(三)我国企业在与外资并购或合资中必须始终坚持以我为主的意识，摒弃崇洋的思想。在建立合资企业时必须坚持控股权，企业一旦失去控股权，自主创新只能听命于人，生存发展也要受制于人。在企业并购时要理性选择适于企业实际的合作伙伴和合作形式，避免盲目的资本化运作，努力实现与跨国公司的双赢即让跨国公司在中国市场盈利的同时我国企业也能从跨国公司身上吸收并消化他从管理，技术等方面的优势，提高自身实力。
关键词 跨国并购 直接投资 资产重组 市场化1
引言改革开放以来，我国利用外商直接投资获得了长足的发展。截止2002年12月底，全国累计批准外商投资企业424 196个，合同外资8 280.60亿美元，实际使用外资4 479.66亿美元，跨国公司直接投资在我国国民经济中的地位日益突出。但由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，跨国并购这一跨国直接投资的最主要方式在我国利用外资中所占比重并不高。2002年“世界投资报告”显示，2001年我国吸收了468.88亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的。本文论述了汽车工业跨国并购之所以难以在我国广泛展开，主要面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的障碍。
2 跨国并购面临的主要障碍分析
2.1 法律障碍
(1)有关外资并购的法律体系不健全。我国还没有专门适用于外资并购的法律，仅有的几个用于调节外资并购活动的规章制度，如2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》，2002年11月，证监会、财政部、国家工商总局和国家外汇管理局联合的《利用外资改组国有企业暂行规定》，特别是2003年3月7日颁布、4月12日起施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》，成为我国第一部外资并购的综合性行政法规。综观这些法规，其规定原则性太强，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外资并购配套法规，如《反垄断法》、《社会保障法》等等，在一定程度上阻碍了外资并购的发展。
(2)缺乏科学、高效、透明的外资并购审批制度。我国在《合资经营企业法》、《合作经营企业法》、《外商投资企业法》及其实施条例、细则中对外资进入做了规定，但这些规定从总体上看，具有重审批权限和程序界定，轻操作办法的特点。例如《外商收购国有企业的暂行规定》虽然是直接针对外商收购国有企业行为制定的，但其中的实质性内容只是设定了审批权限和审批程序，而对许多细节性操作问题没有明确规定，缺乏内在协调性和结构的严密性，难以构成一个相对完整和独立的审查外资准入的审批制度，因而极易引起外商的误解。
(3)缺乏排斥地方利益约束及国有股权管理的法律制度体系。由于汽车制造企业是以资本为纽带，以全球为资源利用销售市场的综合产业，其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。而我国汽车制造企业一般都与所在地方具有密切的联系，许多汽车生产厂家都是借助于地方性产业政策及地方法律法规得以发展起来。更多的地方通过设立国有股权投资公司来对相应的地方汽车生产企业达到控股或参股。因此，急需建立排斥地方利益约束的法律制度体系。汽车制造企业一直以国有股权为主控制，虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制，但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。因此如何建立关于国有股权管理的法律制度体系是中国汽车工业发展需要解决的首要问题。
2.2 体制障碍(1)企业产权不清，治理结构不健全。在企业产权不清晰的条件下，跨国公司对国内企业的收购标的本身就蕴涵了巨大的风险，收购后的企业组织也难以通过产权来实现对资源的内部化配置，并形成跨国直接投资的内部化优势。因此，企业产权不清严重制约了跨国公司的并购意愿。又比如股权结构的缺陷，目前我国企业的大股东平均控股比例大多在50%以上，这种特殊的股本结构使得外商想成为控股股东就必须取得较大比例的股权，无形之中增加了并购成本。外资企业若不能控制被并购企业，就无法获得转移技术和管理能力优势的收益，也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到国内企业中来，跨国并购的优势就不能得到充分发挥。(2)资产评估问题。外商购买国内企业时遇到的首要问题就是购买价格。目前， 国内企业的资产评估大多采用国有资产评估制度。评估部门的评估和国有资产管理部门的确认是以账面资产为准的，而外商接受的价值不是账面价值而是市场重置价，即该企业的实际价值，这和账面价值有较大的差距。这个问题是外商购买国内企业难以成交的结症之一。另外，全国仅有国有资产评估机构400多家，专门从业人员1 000余人，远不能满足需要，评估实际水平距国际水平差别甚大，操作过程中有时还受行政干预。一些国内企业的资产没有经过规范化的核定和评估，如对企业品牌、商标、信誉等无形资产的评估。
2.3 资本市场障碍所谓资本市场障碍是指现阶段我国资本市场的缺陷，从而为企业之间产权交易设置的障碍。资本市场的建立和完善是企业间开展并购的前提条件和基础。不仅如此，资本市场的发达程度还决定了企业并购活动的发达程度。对于上市公司而言，证券市场的发展直接影响着上市公司并购的质量。国外大多数企业间的并购都是在证券市场上完成的。我国的证券市场起步较晚，仍处于初级发展阶段，不仅市场规模比较小，而且本身带有很多的不规范性。目前国内的资本市场，除A股市场刚开始对合资企业开放之外，基本不对外资开放;证券市场上“一股独大”现象突出，国有股、法人股不流通，而流通股B股、H股数量有限，加之股市低迷、信息披露不规范、幕后交易时有发生。这些都大大限制了外资通过证券资本市场进行跨国并购。资本市场发育不成熟的另一表现是金融工具品种少，企业筹资渠道狭窄。并购活动耗资巨大，单纯依靠一个公司自有资金显然是不现实的。在西方发达国家，跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场，借别人的钱来完成跨国并购。90%以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹资。但我国绝大部分并购活动还仅仅停留在资产无偿划拨、承担债务或现金收购等方式上，并购活动中的融资效率十分低下。
2.4 企业文化差异造成的整合障碍在知识经济时代，企业并购呈现出范围广、巨额化、跨国化等一系列新特点，逐渐成为世界各国企业扩大规模、获取竞争优势的最有效的战略选择。但这一战略选择的实现并不完全取决于有形资产规模(如厂房、机器、技术、资本等)的简单叠加，更重要的是实现并购企业和目标企业从有形资源到以企业文化为核心的无形资源的整合，从而在根本上提高企业的核心竞争力。跨国并购中，并购双方来自不同的国家，政治、经济背景不同，社会制度和经济发展程度不同，东西方文化差异造成的冲突不可避免。由于并购中往往要涉及到人员变动、管理模式选择等问题，双方文化的差异就表现得更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右，而那些失败的重组案中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“l+1>2”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。
3 采取的主要对策与建议3.1 健全外资并购法律法规，适当简化审批程序首先，充分借鉴发达国家及其发展中国家的成熟经验，构建起既符合国际惯例，又体现我国具体国情的、操作性强的外资并购法规体系。具体而言，应将重点放在《企业兼并法》、《反垄断法》、《产业政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基础上，还应完善其他配套法规和制度，以更好适应外资并购的需要，如修改《公司法》中关于公司投资限制的规定，适当放宽收购资金的到位期限;完善《证券法》中要约收购的规定，使国有股向外资转让的比例进一步合理化;完善《企业破产法》，使破产企业的债务清晰、职工安排与安置进一步合理化，减轻外资并购的相关成本等。其次，简化外资并购的审批程序。外资并购的审批制度要按照国际惯例改 为实行有限度的自动核准制，用统一的法律法规来规范审批程序，明确审批权限，强化审批责任，简化审批手续，合理规定审批时限。外资并购的审批权力可以适当下放，此外，国家及各省市都应该尽可能设立或委派专门机构开展外资并购的审批工作，以防止出现政出多门、相互冲突的现象。
3.2 规范资产评估制度，提高资产评估水平科学合理的资产评估制度为企业并购提供了可靠的依据，有助于外商对目标公司的资产结构、经营状况、资产价值、获利能力等重要指标进行详细了解与科学分析，从而确定恰当的并购交易价格，使得整个外资并购工作定量化、规范化，避免主观随意性。因此，必须进一步改进和完善我国现有的资产评估制度，努力提高评估水平，积极与国际惯例接轨，以实现既保护国有资产在外资并购中不受侵害，同时又保证外资并购活动顺利进行的目标。我们在转让相关资产时，要尊重国际通用的评估原则和方法，不应人为地要求国有资产、国有股权的转让定价不得低于净资产价格，同时，也要改变不论国有资产质量如何，一律用重置成本法来评估其价值的做法。
3.3 大力发展资本市场，畅通外资并购的市场渠道资本市场是跨国并购的重要平台。就目前来看，我国资本市场的规模还相对较小，而且缺乏高度流动性和稳定性，要想真正成为外资并购国内企业的基本平台，还应重点做好以下工作：一是加快推进符合条件的外商投资企业在A股市场上市;二是当市场发育相对成熟，监管制度相对健全时，有限度地对外资开放二级市场，适当允许外资通过收购流通股来达到并购的目的;三是对于外资收购的上市公司国有股、法人股等非流通股，在“禁售期”满之后，是否可以借助QFII机制，以及其他配套措施来解决其持有股份的流通问题，以调动外资并购国内上市公司的积极性，也给外资退出被并购企业提供一个良好的市场渠道;四是建立上市公司国际并购审查制度，防止国家相关的优惠规定被纯粹的投机性外资所利用，扰乱正常的市场秩序;五是建立一支能够为外资并购提供全方位服务的国内中介机构。
3.4 以建立现代企业制度为核心，规范汽车制造企业治理结构和股权制度按照现代公司制度规范，依法落实股东责任、董事责任和经营责任，实现责权利相结合，使其成为符合市场经济要求、具有完全行为能力的独立主体，彻底脱离行政附庸的角色。逐步实现地方国有股权在当地汽车制造企业中退出控股地位，这样在消除地方保护主义影响的同时，还可以保障汽车制造业在全国甚至全球范围进行零部件采购和汽车销售，彻底消除地区贸易壁垒和资源壁垒。与此同时，建立清晰有效的中央与地方两级有机结合的国有资产管理体系。
3.5 加快产权市场建设市场化是汽车制造企业进行产业内并购重组的根本保障。要建立以自由竞争为特征的企业并购市场环境，通过企业之间的股权关系纽带，逐步形成以股权并购为主要形式的产业内并购，同时以法律制度的形式确立企业并购市场规则。同时通过汽车制造企业国有股权出让获得资金，专门建立以汽车技术开发为主的投资公司，支持中小科技企业，确保中国在汽车新技术方面的合理利用和技术开发，再以向大企业转让或由原企业股东回购的方式退出，逐步建立中国自主知识产权的汽车技术支撑体系。
参考文献
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2 叶勤.跨国并购影响因素的理论解释与述评[J].外国经济与管理，2003(1)
据说，许多发达国家的经济中心，越来越多地见到中国老板的身影，他们手握巨资，盯着那些在危机下艰难度日的外国企业准备出手。据权威部门的初步统计，在全球直接投资锐减的2009年，中国企业的海外投资却达到创纪录高度，仅非金融直接投资就达420亿美元，其中约45%是海外并购。岁末年初，回望2009，在全球经济都处于金融危机之中的灰暗底色下，中国经济可说是少有的亮色之一；而在中国经济总体复杂困难的大格局下，企业走出去进行跨国投资、收购兼并，又可说是特别突出的亮点之一。
然而，略去表面的浮华和热闹，冷静地看待中国企业走出去进行海外并购与投资，我们发现，事情并不像表面所看到的那么简单,那么清晰，那么乐观，那么众口一词。事实上，仅仅两年前,“中国企业是否应该走出去”都还是理论界、学术界、政府部门以及企业家们争议不断的话题。许多研究者质疑中国企业的竞争力以及海外投资的能力和基础：现有海外投资理论不支持中国企业大规模走出去的行为；实践中也确有不少企业在海外投资上碰得头破血流，赚钱者不多，亏损的不少。虽然这两年发生的金融危机使世界经济格局发生很大变化，中国地位不断上升，但是，是不是这两年的变化就已经使中国企业发生根本改变，从不具备跨国经营能力到拥有跨国经营能力，从弱势国际竞争地位变为强势竞争地位呢？发达国家资产确实比前些年前便宜了，但是不是便宜到只要买下就赚钱，可以大举收购呢？
诚然，任何新鲜事物，总会有争议和歧见，不能因为有争议、有歧见就裹足不前，无限期等待，以致坐失良机。很多问题，特别是现实问题，仅仅坐而论道地争来争去不可能有什么结果，只有实践，才能给出正确的结论。如果要等到完全清楚了再行动，恐怕今天也不会有一家中国企业走出海外。在这个问题上，“摸着石头过河”的中国改革思想恐怕也是必要的原则。然而，另一方面，也应当看到，纵然不可能将所有问题弄清之后再行动，但将基本的原则搞清，将已有定论、可能弄清的问题弄清，对行动做出规划，谋定而后动，也是必要的行为准则。否则，不顾任何既有的理论和原则，盲目妄动，轻率行事，必定如“盲人骑瞎马，夜半临深池”，有可能撞大运似地侥幸成功，也可能落水毙命，输得血本无归。中国企业走出去问题，我觉得正应当这样看待。
1企业跨国经营的传统理论在发展中国家的困境与演变
企业走出去到海外投资设厂进行跨国经营并不是什么新鲜事，最晚在19世纪中叶就有了资本主义国家大公司、大企业到海外投资经营的情况。19世纪末20世纪初，一些发达资本主义国家的跨国大公司已系统性地展开国际投资与跨国经营活动，诸如联合利华、雀巢、西门子、福特、通用等大企业以及花旗、汇丰等大银行，都是跨国经营的先行者。除了发达国家之间的相互投资，对殖民地半殖民地的投资也不少见。我们都熟悉，上世纪的二三十年代，花旗、汇丰等大银行就占据着上海外滩最显赫的位置，美孚石油、通用电气等业早早就进入中国市场。不过，二战前虽然大公司的海外投资已广泛存在，但跨国公司海外投资的真正发展成为一种全球现象，还是二次大战以后的事。对企业海外投资的理论解释——跨国经营理论——也是二次大战以后才出现的。
对于跨国公司海外投资的经典理论解释从美国经济学家海默开始。1960年，海默（S.H.Hymer）完成其博士论文《国内厂商的国际化经营：对外直接投资研究》。在该著作中，海默研究了1914～1956年美国企业的对外投资，他发现，美国企业对外投资以直接投资为主，投资集中于西欧国家的某些特定行业（机械、电子、钢铁、化工），对利率变化不敏感。
这些现象不可能用国际金融学中传统的利率差理论做出满意解释。面对这一现象，海默另辟蹊径，以控制而不是利率差解释直接资本流动，从而突破传统的资本流动理论；以不完全竞争假定代替完全竞争假定，从而在方法论上也做出突破。海默认为，美国企业之所以有必要、有可能大举对外投资，乃是因为它们在无形资产（技术、品牌、专利、管理经验等）以及规模经济方面具有垄断性优势，为了在更大范围内利用垄断优势同时保持对优势的控制，企业便以对外直接投资的形式进行跨国经营，通过垄断优势的内部转让达到盈利和控制的目的。
在海默垄断优势理论后面的另一种重要的跨国经营理论是内部化理论，该理论由英国里丁大学的巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.C.Casson)两位教授提出。他们直接承接海默垄断优势理论的思想：如果企业的海外投资起源于其垄断优势，那么，企业为什么不直接将垄断优势这一核心资产拿到市场上出售（外部化），而一定要在海外建立企业进行内部转让（内部化）呢？
巴克莱和卡森认为，企业之所以选择垄断优势的内部转让，并为此进行海外投资和跨国经营，原因在于内部化的交易成本低于外部市场交易的成本，内部化更有效率。特别是，巴克莱和卡森认为，与跨国公司垄断优势有关的资产大多是无形资产和知识资源，这些无形资产和知识资源由于具有共享性、非标准化、泄密风险等特点，其交易成本更高，基本上无法以可接受的成本实现外部化，因而只能通过内部交易在企业内使用。这一内部化过程当然不一定跨越国界，但内部化过程的不断发展最终将使企业跨越国界，成为跨国经营企业。
邓宁的“三优势理论”被称为跨国公司与跨国经营的通论，在学术界广受好评。而他关于对外投资与经济发展水平关系的研究，使其对外投资理论与发展中国家的发展建立起某种联系。不过，总起来看，邓宁理论的核心思想仍然是海默的垄断优势思想。也就是说，邓宁的理论仍然未能超出垄断优势引致跨国投资的基本思想。至于对外投资与经济发展关系的研究则更多的是一种经验总结，算不得理论探索。所以，在我们看来，企业跨国经营的全部经典理论中，垄断优势的思想实际上是贯穿始终的核心概念，是第一关键词。
以垄断优势为核心的各种传统跨国经营理论，适合于解释发达国家的对外投资和跨国经营。因为，以美、欧、日为代表的发达国家企业的对外投资，恰恰是基于其在技术、品牌、管理经验、营销技巧以及规模经济等方面的优势而展开的。这种从具有优势国家（企业）向劣势国家（企业）的投资，我们一般称为“下行投资”。
显然，技术地方化理论与小规模技术理论一样，都强调发展中国家企业对外投资时的相对优势或比较优势。这些理论，就其思维逻辑而言，都仍未超出垄断优势的范畴。
20世纪90年代以后，发展中国家企业的对外投资和跨国公司进一步发展，其发展速度和规模也远远超过80年代，形成发展中国家企业对外投资的潮流。不仅原来经济发展水平相对较高、具有相对优势的亚洲四小龙等大举对外投资，其他更广泛的发展中国家也加入到对外投资大军之中。
基于这种现实，对发展中国家相对落后企业对外投资行为的理论解释也迅速发展，出现许多新思想、新观点和新见解。这些最新理论解释中，比较重要的包括技术创新产业升级理论、两阶段模式、学习模型与策略竞争理论等。
2中国企业走出去的现实模式与理论困惑
通过对企业国际化经营理论的简要梳理，不难发现，对于像中国这样较低收入水平但是又具有“大国效应”的发展中国家来说，企业走出去跨国投资的基础和逻辑尚不十分清楚。或可说，中国企业走出去进行跨国投资和国际经营的动因并非能单一解释的，而是多样化的、综合的、复杂的。简单而言，有两种可能的基础：一是利用大国效应形成的相对比较优势到其他发展中国家投资经营；二是通过到发达国家的投资与并购，学习、获取和创造垄断优势。
当然，现实中的情况总是比理论所表达的逻辑复杂得多，丰富得多，特别是对于中国这一规模巨大、特色鲜明、文化深厚并且发展不平衡的国度来说。很多一般原理，特别是基于西方文化和西方经验总结出的原理，到了中国就会发生变化，就会衍生出其“中国版本”。这正应了那句名言：“理论是灰色的，而生命之树常青”。由此观之，必须看到，迄今为止中国企业走出去的路程远比上述理论所阐释的逻辑复杂、曲折和丰富多彩，许多都超出既有理论逻辑的路径。这一方面有可能使中国企业走出因为缺乏理论支撑而成为盲动的困境，另一方面也有可能使既有的跨国投资理论，包括发展中国家的跨国投资理论，获得更多新思想和新元素，变得更加丰富多彩，更具有普适性。
为了获得这种理论上的思考，我们还是先看看中国企业走出去与的历史与路径。
实际上，中国企业零星的对外投资和跨国经营，最早可追溯到改革开放初期的1979年。当时，北京的友谊商业服务公司（北京友谊商店）与日本东京丸一商事株式会社在东京合资开办“京和股份有限公司”，建立中国第一家海外合资企业，拉开中国企业对外直接投资跨国经营的序幕。不过，该企业属于商业企业，主要经营一些中国民族特色商品，与一般意义的国际化经营仍有差异。
2008年，国际金融危机发生后，全球资产价格的暴跌和发达国家经济的危机为中国企业海外并购创造了难得一遇的机会和条件，这一年，也恰恰是中国企业大规模海外并购的高峰之年。2009年，这一趋势继续发展，2009年初的两个月时间，中国海外并购已有22起，涉及金额超过200亿美元，是历史同期的最高水平。2009年2月以后，发生的海外并购又有：湖南华菱钢铁集团收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34%的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100%收购澳大利亚OZ公司主要资产；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石油完成对新加坡石油公司45.51%股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元(合72.4亿美元)，创中企海外并购新纪录；苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业；腾中重工收购悍马；广州健升贸易有限公司和卡丹路公司以总价2亿欧元收购法国皮尔·卡丹公司在华成衣和衣饰业务，如此等等。
从上面所描述的并不全面的图景也很容易看出，包括跨国并购在内的中国企业走出去对外投资确实已经进入到一个全新的阶段。这个阶段来得有点出人意料地快，甚至让人有点措手不及，连走出去的企业也没想到一下子就出现这么好的机会和条件，就被逼到前台，想不出头都不行。所谓时势造英雄。从理论上说，中国经济的超常规发展使中国的人均收入水平大幅度提高，已经达到邓宁所说的对外投资加速发展的阶段（如果考虑到中国人民币汇率某种程度的低估，中国的人均美元收入水平会更高些）。从现实来看，中国经济所面临的生产能力过剩、国内发展一般加工制造业环境的日渐紧张、国家外汇储备的日益累积需要出路、中国企业提升国际竞争力参与全球竞争的需要等等因素决定中国企业走出去将会是一个大趋势。
不过，现在也不晚。如有的研究者所说，中国企业走出去跨国并购与投资刚刚进入大规模发展初期，如果现在能对相关问题进行认真思考和研究，仍然可以对未来的对外投资发展起到重要作用。而对于这些问题的思考，没有什么捷径，其基础仍然是对基本理论的认识、对基本理论的发展，以及从基本理论看待我们的现实。这一点不能回避。
3三种目的、三种类型：中国企业走出去的新逻辑
如果按照经典的跨国公司理论，中国企业尚不具备大规模对外投资的基础和条件，因为中国企业缺乏对外投资所依赖的核心优势。然而，这些经典理论都产生于全球化之前，其现实经济背景与今天是显著不同的。在门户顿开的全球化时代，企业所面对的经营环境和国际竞争环境已经全然不同，传统理论中“逐渐积累垄断优势——形成垄断优势——利用垄断优势——开展对外投资”的理论逻辑一定程度上应该被超越，也可以被超越，中国企业可以依据一种新的思维和逻辑做出对外投资以及跨国经营的选择。但是，这一新的思维逻辑是什么呢？
第一种，以获取国际资源、原料等为目的的投资。
中国的国际加工制造中心地位使中国成为全世界的供应者，为全世界生产，因而也就不可能仅仅依靠中国的资源和原料，而要使用全世界的资源。何况，中国本身的资源禀赋决定即使我们想依靠自己也不可得。这样，中国就必须通过贸易和投资等多种方式争取稳定的国际资源，特别是那些对经济发展具有关键作用而中国又缺乏的石油、矿石、天然气、木材等战略资源。为保证稳定的资源来源，中国在这些战略领域的投资甚至可以较少考虑短期经济因素：投资的资金回报是否合适，收购的价格是否偏高，这些都成为第二位的问题。因为，如果失去了对资源来源的控制，就将受制于人，经济利益也就将成为奢谈。
第二种，以获取垄断优势与核心竞争力为目的的投资与并购。这类投资以跨国并购形式的投资为主，主要在发达国家展开，理论上大致可以为前述国际投资新理论所解释。
对于中国企业来说，通过收购国外企业已有的无形资产来形成自己的核心竞争力，或许比自己创造出知名品牌、技术更容易，不失为一种捷径。比如，直接收购皮尔·卡丹品牌和工艺，或许比国内企业花很多年时间和资源创造的杉杉西服、七匹狼更有效率。据此，我们认为，此类收购行为未来仍会是中国企业跨国并购和对外投资的一种重要类型。但是，这里有几个因素应当充分认识。其一，西方企业之所以愿意将其多年经营的品牌等出让，肯定是这些品牌已经过了黄金期，或者不再适合目前的市场。真正高端品牌和优质资产，是不会允许出售的。也就是说，我们获得的品牌等资产，在多大程度上是具有长期价值的资产，需要考虑。其二，除了如危机时期之类的特殊时期外，中国企业收购这些品牌的代价和条件必须充分认识。也就是说，获取这些品牌、技术等无形资产与付出的收购对价相比，是否合算，要经过认真的价值评估。其三，更重要的是，一旦完成了收购，我们的企业成为这些品牌的所有者，如果不能维持和发展品牌的价值，持续地进行产品创新，这些品牌的价值将很快被耗散并最终被淘汰，企业仍然是一无所有。
关键词：跨国并购；文化差异；文化融合
跨国并购是在全球范围内进行资源优化配置的行之有效办法，也是世界各国企业积极参与经济全球化的重要形式。近年来，越来越多的企业开始参与到跨国并购的浪潮中来，成为世界经济的一道亮丽风景线。在跨国并购的整个过程中，无时无刻不面临着文化之间的差异与冲突。在并购前，收购方企业要面临着被收购方国家的审核与质疑，要准备着打开“国家之门”的种种艰辛，这就是国家间文化冲突的一种表现。各个国家只会重视并购给国家带来的“积极影响”，不同社会制度与政治体制的差异就成为了跨国并购过程中必须跨过的一道坎。在完成一场“跨国婚姻”之后，文化的融合或者独立的选择又成为一条摆在企业面前的布满荆棘的险途。所以，做好企业并购中的文化融合，对于提高并购的成功率和增强并购的附加值具有重要的作用。
1 跨国并购中的文化差异
特定的社会文化环境和企业在长期生产经营过程中形成的属于自己的独特的信仰和价值观是形成企业文化的重要基础，并以此为基础形成独特的经营规范和经营风格等。企业文化具有稳定性的特点，但这并不意味着可以保持长时间不变。进行企业并购时，被并购企业不得不对本企业的企业文化进行反思，而在平时企业文化中很难表现出来的隐形部分在并购时面对新的文化的冲击也将凸显自己的个性。如果从企业文化和国家文化的关系来看，企业文化是一种亚文化，具有鲜明的国家性和民族性特征。
所以不同文化间的差异就会导致在跨国并购中出现文化冲突的问题。这种冲突的表现形式有以下几种。一是对事物看法的不一致，更可怕的是对言行的“理解错误”。举一例子，当时浙江吉利公司买下沃尔沃的可能性很大，但由沃尔沃公司1800位工程师组成的轿车工程师工会不想由中国人领导，希望继续由以前的领导层领导。原因就是他们认为只有欧洲人才更懂沃尔沃的企业文化，知道怎样经营好这个品牌。这就是文化差异冲突的典型。跨国并购之所以会出现文化冲突，一个很重要的原因就是在并购过程中强势的一方将自己的文化强加到对方文化之中，是一种粗暴的嫁接。但是企业是在长期生产经营过程中形成的属于自己的独特的信仰和价值观，这是很难轻易去改变的事情，在企业内部具有强大的基础。通过上面的分析我们可以看到，跨国并购中出现的因为文化差异导致的文化冲突是并购时不可避免的困难。
文化差异表现在很多方面，有很多表现形式。以开会为例。联想集团COO罗瑞德表示，中美两国同时在一起开始的时候就显现出了文化的差异。中国人比较保守，喜欢倾听别人的意见，而美国人正相反，他们比较健谈，在会议上非常活跃，喜欢发言。这就是东西方文化的不同。
2 跨国并购中的文化融合的管理
跨国并购的文化融合就是对并购后的企业文化进行必要的修改，从而在跨国公司中形成多元性的企业文化，最大限度地减少因为文化差异带来的企业经营的麻烦，提高跨国公司的企业竞争力[2]。
实际上，融合一个双向的、互动的概念，并不是指一方独大和简单的代替或者是强势的一方吃掉另一方，而是双方之间相互学习，取长补短，从而形成一个更加强大的企业文化。如果是单纯的复制必然会带来文化冲突的问题。在相互尊重的基础上，经过一段时间的融合与交流，两种文化慢慢就具有了默契。
跨国并购文化融合是保证跨国并购顺利进行和取得成功的重要保障。减少因为文化间的差异给跨国并购带来的障碍和并购成功以后带来的文化冲突是跨国并购文化融合的重要目的。通过上面的分析，可以发现跨国并购活动失败的主要原因是没有处理好文化差异带来的文化冲突，而跨国公司文化融合的重要内容是跨国并购文化冲突的管理。
可以将文化比喻成一颗树，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分虽然看不见，但是并不意味着没有作用，相反的是土下面的部分发挥着很重要的作用，会直接影响上面的好与坏。吉利收购沃尔沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃尔沃的领导层，即保留他们原有的企业文化。因为我们不得不面对这样一个问题，就是事实上中国企业和国外企业在文化上面有很大 的差别，这种差别在短期内是不能改变的。所以收购以后不能立即进行中国化的整合以避免不必要的文化冲突，吉利的这种做法应该是短期内最优的选择了。但是，杰克・韦尔奇说，每个公司都有属于自己独特的企业文化，或许中国公司认为自己培养的管理者没有能力去经营像沃尔沃这样的国际性品，所以他们才继续让沃尔沃原来的管理团队管理。而这样做有很大的弊端，吉利将错过通过技术整合、两家公司财务融合所带来的收益，也将错过锻炼自己人才的机会。
3 跨国并购中的文化融合策略
文化的特性决定了文化很难在短时间内做出改变，但是对待不同文化的态度却是可以改变的。文化除了具有相对稳定性之外还具有开放性和包容性。在人类发展过程中保留到今天的文化，没有一种是自我封闭的，自我封闭的文化是不可能保留下来的。所有的文化始终在相互交流的过程中向前进步着。事实上，企业间的并购也是文化融合的一部分，跨国并购的文化融合过程主要有：
①跨国并购前文化审慎调查阶段
在实施企业并购之前就应该着手研究企业文化融合的事情，这样可以趁早发现问题，在萌芽阶段解决掉，为今后其他方面的合作扫清障碍。如果在前期发现了二者间的企业文化存在难以融合的问题，或者困难很大，这时候就应该及时终止合作。前期文化审查必须做到全面，内容涵盖面应尽量宽广，具体应包括并购企业的文化，并购企业国家的文化等等。最重要的一点就是确保并购之后二者的企业文化可以融合，并且文化冲突可以限制在合理的范围之内。
②成立公司的文化融合团队
跨国并购成功之后做的一件重要事情就是及时成立文化融合团队，团队的任务主要是研究两种文化之间的融合问题，避免文化冲突产生。使双方能够，共同促进公司的发展。行为的改变主要受到文化变化的影响。而让同时在两个企业中具有绝对威信的人担任融合团队的领导是行为改变的最有效的方式。
③选择合适的文化融合模式
在组织内部解决文差异的方式有四种：凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协则是两种文化互相学习，借鉴，，最终达到融合。合成是指并购双方认识到组织内存在不同的文化群体，他们之间有共性也有不同点。合成要做的就是通过两种文化的相互学习和补充，最终形成一种新的企业文化。隔离就是保持并购和被并购双方企业各自文化的独立性。由于每次跨国并购所要面临的情况不同，并购企业的国家不同，文化自然也就不同，所以在跨国并购的过程中，要依据实际具体问题具体分析， 选择适合自身发展的文化融合模式，从而达到文化融合的及时性、有效性。
④举办跨文化培训
文化融合的重要手段之一就是培训。通过培训，在并购之前双方之间就可以对彼此的国家文化、企业文化有一个初步的了解，基于此可以使双方在并购之前就建立默契，从而为后续的工作铺平道路。培训通常分为两种形式，一种公司内部的员工培训，还有一种是公司将培训外包，外包对象主要是大学、科研机构、咨询公司等。
⑤构建共同的组织远景
跨国公司通过举办培训可以提高员工对文化的鉴别和适应能力，在充分了解共同文化的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这一远景的计划和步骤，在公司内部之间运用各种形式手段加强宣传，让更多的人了解并最终得到认可，这一点至关重要[3]。在实际生活中，由于最后的融合阶段没有做好而导致失败的并购案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。双方之间因并没有采取手段使员工之间在合并之后没有顺利的进行沟通，缺少对彼此的理解，也没有及时对公司未来进行规划，缺少共同奋斗的目标。举一个后期文化融合做的非常成功的例子，还是联想。七年的时间，联想很好地做到了将自己的价值观与外来文化进行结合，形成了以“说到做到、尽心尽力”为核心的具有开放和包容特征的“新联想文化”，这就充分体现了组织远景的构建过程。
因为文化差异带来的文化冲突问题是跨国并购中必须要面对的难题，是融合还是独立，相信每一个企业都有自己的考虑和打算，但是不论怎样，这都是一个解决起来十分困难的事情。解决好文化差异，除了对彼此文化加强理解和尊重外，更重要的就是要在冲突尚未发生之前就采取措施，将冲突扼杀在萌芽状态。
参考文献：
[1]顾卫平，薛求知.论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理，2004（4）.
关键词：上市公司；跨国并购；绩效
中图分类号：F276.6文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）07-0024-02
国内外学者对跨国并购绩效的影响因素进行了深入具体的研究，国外学者认为，以下因素均影响跨国并购的绩效。
一、持有期限
并购持有期限从长期和短期两个方面来研究的。Jensen and Ruback(1983)，Bradley，Desai，Kim(1988)，Jarrell,Poulsen(1989)、Franks，Harris，Titman(1991)、Healy，Palepu,Ruback(1992)、Schwert(1996)、Loughran，Vijh(1997)、Echbo，Thorburn(2000)和Houston et a1(2001)等的研究，对目标公司(target firms)获得显著的正收益已经有非常一致的结论：获得显著的正收益。
二、支付方式
有两种基本支付办法：现金支付和股份（资产）支付。（Travlos，1987）发现，并购企业的经理寻求最盈利的支付并购的方法；特别地，如果认为企业的股票被低估，经理就会用现金支付并购；如果股票被高估，经理就会用资产支付并购。Pettway et al(1992)研究日本企业在美国的并购发现：收购中用现金支付比用资产支付对并购者有着高回报；Harris and Ravenscraft(1991)在跨国并购的研究中得出用现金支付对目标企业也有着高回报；可是，Eckbo et al.(1990)发现在加拿大的收购，混合支付（现金和股票）比单一支付（全部现金或全部股票）可获更高的超常收益。
三、收购公司的财务特征
负债权益比例(总负债/股东权益)的值越大，收购公司(bidder firms)的收益越大；Lang, Stulz, and Walkling(1989)的研究发现，收购公司的超额收益与收购公司的Q比例(市场价值/重置成本)存在正向关系。
四、双方行业的相关性
Rumelt(1974)把并购分成相关并购和非相关并购。并购企业与目标企业的资源或产品――市场类似，它们之间的并购称之为相关并购，或相关多元化；如果并购企业和目标企业处在不同的市场，并且他们的产品并不直接竞争，则称为非相关多元化，或混合并购。
Markides和Ittner(1994)认为在国际并购中，相关并购比非相关并购能够创造更多的价值。但Seth(1990)认为，相关并购与非相关并购在总体价值创造方面无显著差异；Lubatkin(1987)发生在1948―1979年间的1 031起美国FTC备案的最大并购案例证明得出并购企业与目标企业的股东价值升值的从大到小的顺序如下：垂直并购、纯粹混合并购、市场集中型并购、水平并购、产品集中型并购，而这一结论恰恰与传统假设相反。Ghosh(2001)及Linn和Switzer(2001)发现企业集中度与长期绩效之间不存在正相关关系；Agrawal，Jaffe和Mandelker(1992)发现混合型并购的长期股价水平要高于非混合型并购；Shelton(1988)研究表明并购允许并购者进入新的但不是相关的市场，可以为股东创造巨大价值。
五、并购的行业特点
Anand和Singh(1997)研究了美国国防工业多样化（diversification-oriented）并购与集中（consolidation-oriented）并购的绩效差异，其结论是处于产业的衰退阶段，集中并购的股票市场和运营绩效优于多元化并购；Bruton、Oviatt和White(1994)研究了51起困境企业的相关性并购和非相关性并购，发现困境企业的相关性并购其成效优于困境企业的非相关性并购；Park(2003)研究了在比较盈利性的产业，相关多元化比非相关多元化更加可获利；Kwok and Reeb(2000)提出上游―下游假说，不同国家相关业务的风险影响外国直接投资。投资于上游企业（在比较稳定的经济）可以降低风险，而投资于下游产业却增加了风险。
六、相对资产规模
（Asquith et al，1983；Kang，1993）认为当目标公司的规模增加时，并购企业的超常收益也增加；Cakici etal.（1996）利用发生在1983―1992年间的195个外国公司并购美国企业的数据推出与上述相反的结论：在国际并购中，外国收购者的超常收益同收购者与目标公司的相对规模没有关系。
七、汇率影响
Harris and Ravenscraft（1991）用实证的方法验证国际并购中的收益与汇率影响系统相关，他们发现美元越强势，对美国收购者来说收益越大。换句话说，买者的货币相对于美元是强势的话，把美国企业作为它的目标企业进行跨国收购的收益就高。
八、文化差异
Jemison、Sitkin（1986）和Buono et al（1985）认为，当两个企业有相对大的文化差异很可能导致“文化模糊”和过程损失；（Jemison and Sitkin，1986）认为大的文化距离与高程度日常并购整合冲突紧密相连；实证结果表明，对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。Buono，Bowditch和Lewis（1985）则进一步判断，企业文化（管理风格）的差异很有可能是购并不能实现预期目标的主要原因。
与前面看法不同，很多跨国并购研究对民族文化的存在持积极态度：Morosini，Shane和Singh（1998）在1987―1992年间调查52家跨国并购的企业发现，多国籍企业可以通过进入目标公司并获得嵌入民族文化中的多样化的惯例和技能，可以提高跨国并购的绩效；Barney（1986）认为，跨国企业需要拥有多元化的惯例和技能，以应对多元化的世界；Larsson和Finkelstein（1999）的研究更明确，他们认为跨国并购（民族文化差异）意味着更高的购并潜在价值，更低的员工抑制和流失率。
九、并购类型
并购一般分为横向并购、纵向并购和混合并购。理论上认为混合并购的效率是相对比较低的。Jensen(1986)认为，混合并购相对于相同行业内的横向并购和纵向并购而言更难以成功。效率理论认为，混合并购不能提高企业效率，但是，实证研究的结果没有为这些理论提供经验支持。Elgers和Clark(1980)发现混合并购的并购企业的收益高于非混合并购。Agrawal等人（1992）的实证检验则说明兼并后若干时间内混合并购的并购企业的效益并不低于非混合并购。
十、其他因素
其他影响跨国并购绩效的因素很多：
1.组织先前的并购经验
（Walsh，1995）认为，有着不同环境下的经验的经理和工人比没有这些经验的经理和工人的生产性会更高；（Calori，Johnson＆Sarnin，1994）在国际化多样性企业的CEOs比国内企业的CEOs有着更丰富的知识结构；（Hitt et al.，1998）过去的并购经验可以加速企业形象建立的过程和被并购企业的资源整合；（Han，2002）通过91家投资在中国的韩国企业分析，有着相当多的国际化经验的投资者比有着有限国际化经验的投资者能够展现更优良的业绩；Markides和Oyon（1998）也认为先前的国际并购经验能够更有效的管理和整合并购；可是，Haleblian和Finkelstein（1999）认为组织先前的并购经验的影响由正到负。目标企业与先前的目标企业越类似，并购效果越好。但当这些先前经验如果被不适当的总结，组织先前的并购经验与并购绩效没有显著的相关性，甚至呈负相关关系。
2.管理风格差异与绩效
（Bhagat，McQuaid，1982；Sathe，1985）认为管理风格是指管理要素和组织的主体文化；（Covin，Slevin，1988；Khandwalla，1977；Miller，1987）认为管理风格包括以下一些要素：管理群体对待风险的态度，他们的决策方法，以及控制沟通类型偏好；（Davis，1968）认为：管理风格的一致性能够促进并购后的吸收，而管理和哲学上的差异会成为成功并购的障碍；（Buono和Bowditch（1989））提出假设，管理风格上的差异是企业通常未达到并购前进行的可行性研究所预估的绩效水平的主要原因。
3.并购企业获得目标企业的顺利程度
Bradley et al（1983）认为目标股东在经历一次未成功的并购之后，在紧接着的数年内的一次新的并购提议能够保持在第一次并购的价位上。如果第一次未成功的并购导致目标企业的股价上升，而在五年内未见新的合并方案，那么，其股价基本上跌到原来的水平。Bradley et al（1988）认为如果有多个收购企业对同一个目标企业进行竞争那么就会降低收购者的回报；Harris and Ravenscraft（1991）和Cakici et al（1996）研究外国公司并购美国企业时也有类似的结论；另外，美•罗伯特J.博尔盖塞（Robert J Borghese），保罗F.博尔杰塞（Paul FBorghese）提出，识别和筛选潜在的收购对象中，也是一个影响因素。
国内学者也对跨国并购绩效的影响因素进行了分析，认为持有期限、支付方式、收购公司的财务特征、并购次数、并购类型、相对资产规模、汇率因素、同属管辖、关联交易、并购的成功与否都不同程度地影响并购财富；干春晖（2005）认为，并购的顺利程度对并购财富有一定的影响；廖运凤（2006）目标企业外部环境包括政治法律制度、经济环境、社会文化环境和技术环境。外部环境是一个由多种复合因素构成的系统。投资者在做出跨国并购的决策之前，必然对这些影响并购成败的外部条件有所了解，才能使并购为并购双方带来利益。
参考文献：
［1］国务院发展研究中心信息网.2005-2008年外国直接投资前景［EB/OL］,2005.
［2］李祥艳.我国企业跨国并购绩效及影响因素研究［D］.沈阳：沈阳工业大学硕士学位论文,2006.
［3］李枫.跨国并购绩效问题研究及现实意义［D］.大连：东北财经大学硕士学位论文,2005.
［4］许文辉.中国上市公司并购实证研究――市场反应、长期绩效和影响因素［D］.北京：北方交通大学硕士学位论文,2004.
［5］郭炜.企业并购绩效评价实证研究［J］.华东经济管理,2005,(3):19.
