时间：2023-03-23 15:19:13
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1.作人的姿态
作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的
的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。
降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。
2.丰富的知识面
光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？
我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。
3.强大的沟通能力
胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。PM需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。
4.优秀的售前团队
这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是"没问题"或者"NOPROBLEM"，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。优秀的售前团队合作是接单的重要保障。
在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。接不到单子，PM将失去去存在的意义。与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。
二.启动阶段
1.项目的一些基本概念
项目三要素有多种版本，各不相同。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描述了。
项目如何成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。对客户的积极反应也比较关键。一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。
项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。
2.启动阶段的主要任务
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。
详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。
3.项目启动
项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。
这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。
三.计划阶段
1.定义结构分工结构图（WBS）
启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。
WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。
2.风险管理
既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。
首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。
识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。
针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论说有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法可以考虑，第一种是将风险纳入项目管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起参与风险管理，呵呵，到时候就好说话了：）
风险管理作为项目计划之后，PM需要更新WBS，修改日程计划和更新风险管理计划。
2.启动阶段的主要任务
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。
详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。
3.项目启动
项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。
这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。
三.计划阶段
1.定义结构分工结构图（WBS）
启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。
WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。
2.风险管理
既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。
首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。
识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。
新加坡进行了一系列大规模工程建设活动，审批文件通常由业主聘请的咨询公司从政府相关部门处获得，主要包括：市区重建局（URA）的规划许可证。建设局（BCA）的施工许可证。国家公园局（NParks）的关于移除／种植植物的许可。环境及水源部（ENV）、环境部（NEA）中央建筑计划组（CBPU）、公用事业局（PUB）关于临时给排水的许可。申请临时土地使用执照（TOL）。当现场临时办公平面布置确定后，向政府相关部门（HDB／BCA／TownCouncil）申请临时土地使用执照。只有获取该执照后，才可以申请水、电、通信设备等接入到现场临时办公室。对场地周边、现场实际情况进行影像记录。施工前，必须请专业测量公司进行周边情况的测量、记录，包括工地周边情况和周边建筑物的情况；此外，对现场进行影像记录，并在月报中提交给业主、咨询公司等相关方，作为现场原始情况的记录。补充地质勘测（如需要）。当咨询公司发现现场土质情况异常时，通常会要求承包商进行地质补充勘探以确定现场土质情况。建临时围档。承包商必须在施工场地周边搭设临时围挡，临时围挡方案需报建设局正式批准。
道路使用申请涉及道路开通、进出入口设置、洗车池及影响现有交通状况的情况，需提交陆路交通管理局（LTA）批准。安装项目信息牌。人力部（MOM）要求安装项目信息牌，包括工程名称、业主名称、承包商名称、咨询公司名称、工期等内容，人力部有时也会要求设置项目安全信息牌、现场平面图。提交防土壤侵蚀控制措施（ECM）专项方案，以防止施工土质流失，污水排放不达标，严防对环境造成影响。开工前，应提交关于环境控制措施、植被保护措施、土方勘测以及土质流失的专项报告，环境部下属的公用事业局审批。开工后也应定期提交有关文件，以便于公用事业局监控。现有树木情况清点。新加坡非常重视树木保护，严禁未经批准的砍伐作业。工程开工前，要将现场的树木情况信息和计划施工情况提交给咨询公司，由咨询公司报国家公园局批准。只有获得批准后，才能按国家公园局的要求，进行树木砍伐或移植。设置施工噪声监控系统。施工现场周边必须设置施工噪声监控系统，确保施工现场噪声在规定的控制标准之下，防止造成噪声污染。探测地下隐蔽管线。开挖前必须取得该区域的原始存档地下管线图，并由专业探测人员对施工场地地下电缆光线、机电设施等进行探测；新加坡对因施工破坏现场管线的处罚十分严厉，处罚金额达50万～100万新加坡元。临时挡土结构（TERS）报审。开挖前承包商需委托政府注册专业工程师（PE）进行开挖方案设计，并由其提交给建设局批准，现场方才可以动工。
新加坡人力部是工程项目安全的主要监管部门，职能包括办理公司海外劳工申请、员工权益保障、工作场所安全保障、工伤处理和调查等。人力部管理严格，惩罚严厉，在新加坡的政府管理中具有绝对的权威性。其颁行的《新加坡工作场所安全与卫生法令》是新加坡安全管理的基本法律，主要原则包括：明确工地全体相关人员安全职责，体现了全员管理理念。强调通过有效措施使安全、卫生管理的实际效果得以实现。强调了违规处罚的力度。工场注册。大型工地实施注册制度，工程开工前必须建立安全生产委员会并设置安全生产委员会主席、安全官等。扣分系统。新加坡扣分系统规定建筑公司的基本分数为18分，人力部根据承包商、分包商建筑安全规定等违反情况扣除相应分数。人力部针对扣分严重的单位采取限制劳工准证申请、强化现场监控、限制企业投标等惩罚措施。监控系统（BUS）。监控系统通过评估确定重点监控对象，深化检查，督促企业完善安全系统，减少安全、职业危害，提升安全、健康管理水平。安全审计。新加坡规定，新开工项目及大型工程项目必须由第三方安全审计公司进行安全、健康、环境工作审计，重点在于施工项目安全管理系统的创建，审计将出具书面审计报告，并作为正式依据报送相关咨询公司等。事故处理。新加坡对事件报告有明确规定，如造成雇员受伤、超过3天病假或住院至少24小时的事件，在意外发生10天内必须呈报人力部。专业人员管理。对部分危险作业工种或需要专业技能的管理岗位，如脚手架、密闭空间、吊举、消防等从业人员实施执业资格制度，提高人员素质，控制人为因素等。强制安全培训制度。对从事危险作业，包括建筑施工、船运的工人，在取得新加坡劳工准证后，必须经过政府的安全培训。未经培训，任何工地不得允许其工作。
新加坡以花园城市著称，环境管理控制十分严格，对工程建设的环境控制也不例外。新加坡规定各大型项目均应设有政府认可的环境卫生官（ECO）。环境卫生官需具有一定的学历及专业基础和实践经验，经过政府指定机构的培训，考试合格注册后方可上岗。环境官负责建立整个项目的环境运行体系，协助项目管理层进行决策，对环境体系进行监督，对环境危害因素进行宣传；专职负责、组织现场环境检查，督促整改。新加坡地处赤道，潮湿多雨，属于登革热发病区，每年均出现由伊蚊引发登革热致死事件。新加坡环境部要求各承包商聘请有资质的专业公司负责灭蚊工作，专业灭蚊人员将根据制订的灭蚊方案，采取现场喷烟、喷洒药物或投放药物于水中等措施来灭蚊。新加坡环境部对现场垃圾等也有较为详尽的规定。新加坡环境部除要求各承包商上交环境控制方案和环境控制报告，还会不定时对施工场地进行环境抽查，对危害到环境、健康的建筑工地，环境部将采取罚款、停工甚至取消企业资质等措施，造成重大危害后果的单位、个人，将承担民事、刑事责任。
新加坡建设主管部门是国家发展部（MND），具体由下设机构建设局负责建筑工程质量标准制定、工程质量评定及工程质量监督管理。BCA制定有关建筑质量控制的法案和方案，如CONQUAS21、质量标志（QualityMark），ISO资格认证等。新加坡最早的工程质量标准以英国标准为基础，部分采用美国、澳大利亚标准，并结合了新加坡本地情况。2004年5月BCA、建筑师学会、工程师学会及咨询工程师协会等发起组织编制了国家生产力和质量规范（NationalProductivityandQualitySpecification，NPQS）。NPQS由基础规范和项目特殊数据表构成，是关于建筑工程项目技术标准的系统规范。业主、设计咨询工程师、承包企业、造价咨询工程师以及供应商等均应参照NPQS的规范要求进行工程建设活动。为对工程施工质量评估统一标准，BCA制定了建筑工程质量评价体系（ConstructionQualityAssessmentSystem，CONQUAS）。最新版本为2008年公布的CONQUAS第7版。该体系最初仅要求公共工程强制执行，但在新加坡已有越来越多的私人项目自愿采纳了该体系。CONQUAS体系包括结构工程、装饰装修工程、机械电气工程三部分。对结构工程、机电工程的质量评价贯穿于整个施工过程，装饰装修工程的质量评价是在工程完成后进行。CONQUAS体系具体评价过程分三阶段：根据施工图确定抽样数量、实际评价位置，进行抽样检查；现场检查，抽取部分材料、设备进行试验；评分，按各部分权重汇算工程的CONQUAS分数。CONQUAS评分以第一次检查结果为准，以此促进工程质量一次性合格。#p#分页标题#e#
在对工程项目检查验收的过程中，业主委托专业咨询公司组织有资质人员对工程项目质量核查。该人员负责将总包、分包、供应商等的设计、质量资料和验收资料提交至政府指定的部门，由政府质量监督管理部门依据有关法规检查执行情况，BCA只需对审查的结果进行核实即可。新加坡政府对工程项目的检查主要由以下四个部门负责：新加坡水务局／新加坡公共事务局。现隶属于环保部，负责水、电和煤气的供应和管理，主要负责对施工项目的上给水施工进行检查验收。国家环境局。主要负责施工项目的污水处理、排水系统的检查验收和对施工项目噪声控制的检查。新加坡消防安全与防空署（FSSD）。主要负责对现场防火措施和设计的检查和验收。该检查是通过授权给私人公司完成的，FSSD注册人员（RI）首先进行施工项目防火安全检查，并对检查结果负责。RI检查通过后，FSSD会进行现场验收。新加坡BCA。当以上3个部门验收通过后，BCA对施工项目进行最终检查，BCA侧重于无障碍设施、建筑安全措施的统一检查，检查合格后核发临时使用许可证书（TOP）或者是法定完工证书（CSC）。
建筑咨询公司、机电咨询公司负责向FSSD提交工程防火设计的规划，FSSD根据防火法令检查其是否符合标准，通过则颁发核准通知（NOA）。建筑咨询公司、机电咨询公司负责向RI申请现场检查和验收，检查分为机电和建筑两部门进行。机电部分防火检查通过后由RI核发检查合格证明文件Form2。机电咨询公司将Form2提交给建筑咨询公司，建筑咨询公司将其与建筑部门RI检查结果一并上交BCA，BCA要求FSSD到现场检查通过后，FSSD核发临时防火许可（TFP）。专业分包的新加坡政府注册的给排水方面的检验员（LP）／政府注册的专业资质人员（QP）负责检查验收现场给水后，负责向PUB提交给水完工证。专业分包的LP／QP负责向NEA申请现场排水、污染控制检查，验收合格由NEA根据专业分包的LP／QP核发的合格证明文件FormC1颁发排水完工证。建筑咨询公司负责向BCA申请现场总体检查，如果现场施工各环节工作全部结束并达到最终竣工的要求，则可以申请CSC。如果还有部分不影响使用和安全的收尾工作未完成，则申请TOP证书，待全部工作完成后再申请CSC。
由于政府针对项目的检查分为现场检查和资料核实两方面，所以现场条件和资料收集汇总两方面对于检查来说都是至关重要的。新加坡水务局／新加坡公共事务局检查（PUBInspection）。现场条件。①整个给水系统安装完毕且可以使用；包括管道、阀门（闸阀和双止回阀）、水龙头及卫生间的所有卫生洁具；供应其他系统的给水管道及阀门闸阀和双止回阀，如喷泉、饮水器、厨房、空调系统的补水管道等；现场要注意一些PUB的特殊要求，如：喷泉附近饮用水入水口高度要高于喷泉溢流水面最少150mm，在主要的管道上安装双止回阀，注意水龙头的水流量，感应器及延时自闭阀的延时时间等；②排水系统已经完成并且可以使用。文件资料。①给水竣工图；②给水分包LP对给水施工出具的完工证书；③机电咨询公司QP对完工证书符合性的证明。国家环境局检查。现场条件。整个排水系统安装完毕且可以使用；包括所有的管道、检查井、地漏、水沟、排水泵等。文件资料。①排水施工竣工图；②分包出具的排水配件声明；③排水分包LP对排水施工出具的完工证书；④分包LP出具的卫生污水管道液压测试；⑤边界噪声报告。机电的RI检查。现场条件。包括消火栓系统，消防卷盘系统及其水泵，消防自动喷淋系统，专用消火栓系统及其水泵，干式消防系统，火灾自动报警系统，手动火警报警系统，灭火器，广播系统，中庭防排烟控制系统，机械排烟系统，停车场排烟系统，空调系统，备用发电机组，增压系统，电梯，送风立管的防火封堵，必要的风机，应急灯，安全出口指示灯。上述所有系统必须安装完成，管道充水、相关设备通电，各系统联动的信号线等均连接完毕，各系统具备使用功能且系统之间具备联动功能。
重点检查的是：消防水系统、火灾报警系统、电梯系统、必要的风机、应急灯及各个系统之间的联动测试检查，检查时模仿火灾发生的状况进行各个系统的单独测试及联动测试。所需材料。M＆ERI检查主要提供ACMV（AirConditioning＆MechanicalVentilation）安装的竣工图，消防设施的竣工图和M＆E系统的测试防火检查清单。同时还需要提供所有原材料的新加坡生产力和标准局（PSB）证书。建筑的RI检查。包括防火门；安全出口门；安全出口标志；安全逃生通道；楼梯和通道；外部消防通道；被动消防系统（钢结构／清水墙／防火涂料）；消防系统及消防设施的标志，如：灭火器、消防卷盘等。上述所有系统必须安装或建设完成，且具备使用功能。重点检查现场所有的防火门、安全出口门、安全出口标志／指示灯、安全逃生通道、楼梯和通道、外部消防通道、灭火器及消防卷盘等消防设施的标志等。现场要注意防火门、安全出口门的开启方向是否正确，安全出口标志／指示灯的安装高度和指示方向是否正确，安全逃生通道、楼梯和通道及外部消防通道的宽度是否满足宽度最小要求等。新加坡消防安全与防空署检查（FSSDInspection）。
1.1主要含义
全过程跟综造价控制是从立项开始一直到项目竣工决算为止，都需要由专业造价工程师负责。这个实施过程需要其他专业不间断的加以配合。主要范围涵盖：立项的必要性与可行性、报告编写、方案的经济比较和概算编制、施工图的审核与预算编制、招投标阶段的合同管理、施工中的造价与控制、索赔处理、竣工结算、投资经济评价等方面。实施的基本原理要确定目标、实施状态的检查、纠正偏差，并根据实际情况进行全过程与全方位的动态控制。
1.2不同阶段造价控制的区别
1）决策阶段。该阶段主要考虑的是建设条件与费用。这时，要将多种可行性方案加以筛选和对比，最终确定最佳优化的方案，以该方案为依据估算出总投资额。
2）设计阶段。由于当前主要通过招投标或者竞选的办法确定设计方案，因此，设计过程中要做好优化与限额设计规定，真正确定出概算与施工图的预算。实施招投标过程时，要编制具体工程量清单与招标文件，并通过市场机制确定最终价格。
3）施工阶段。实际施工过程中必须严格依照图纸与规范进行操作。施工过程中必须做好项目的变更以及审核期内的付款签证，还需及时处理承包商的各种索赔。
4）竣工验收阶段。按照承包商提供的工程量与决算做好审核工作，严格审核设计变更以及签证，要防止高估冒算情况的出现。
2设计与招标阶段的控制。
目前，我国很多设计单位在工程技术和经济分析方面联系沟通较少，设计人员只遵循设计思路以及相关设计法律法规，并不从经济角度考虑设计，和造价人员在经济指标控制方面联系较少，所以无法相应约束指标，造成对工程设计图质量和深度研究不透彻。这些因素无法保证施工图预算和招投标的质量，进而造成清单中错算、漏项以及项目特征描述不准确的情况。初步设计阶段对工程造价的影响达到35%～75%之间，所以我们必须做好项目设计阶段的工程造价控制。
2.1设计阶段的改进建议：
1）做好多方案的比选。不同建筑结构设计方案和建筑材料选择上的差异会直接影响工程造价。主要影响因素有：基础类型、结构形式、确定层高和层数。在立项及可研约束下，给设计人员更多的时间进行多方案比选，同等情况下经过科学优化后可以降低10%～20%的造价。
2）推行限额设计。主要通过对施工设备、材料与能源进行合理的配置来降低设计周期，还能很好的提高项目进度。通过使用新型节能环保建筑材料、现代化施工工艺水平等技术手段推行限额设计是通过优化设计实现技术与经济有机结合起来，而非简单的降低工程造价。
3）设计阶段引入竞争机制。招投标制度市场经济条件下重要的竞争机制，竞争机制的引入可以提升设计人员的经济核算质量和水平。不光从设计技术上，并要从节约控制成本控制经济技术指标方面着手，明确其在招标中的地位并在招标文件中明示，占有一定的地位。
2.2招投标阶段的改进建议
1）近年来，工程建设招投标市场仍存在一些问题，例如：明招暗定、规避招标、串标围标等等。这些违背市场竞争机制的现象也造成投标报价和市场价偏差较大。所以要重视招标控制价的编制工作，以科学、公正、公平的态度，对招标控制价做好审核工作，对出现的问题及时解决，不至于拖至最后影响招投标以及工程结算。
2）做好招标过程的成本控制。主要包括：材料与设备采购、施工招投标两方面的控制。首先，招标必须依照公开、公平、公正和诚信的基本原则。做好招标前的资质审核工作，如有必要需进行实际考察；其次，做好招标文件的编制，要积极收集、筛选和分析相关的资料与数据，通过预测、鉴别、分析和评价最终确定招标文件。最后，中标者应为经评审的合理低价者，为了避免恶意的低价竞争，要杜绝绝对低价者中标。
3）必须做好合同的签定。合同中中所涉及的费用，例如：违约、工期、结算等方面，必须明确规定。所有签订的合同，我们需要造价师进行审核，预测到施工中可能出现的索赔因素，尽量避免索赔事情的出现。
3控制好投资阶段的造价
据统计，投资阶段的影响占到总工程的80%～90%左右。长期以来，由于建设前期缺乏造价的有效依据，经常出现投资严重超标的现象。因此，该阶段的各项经济和技术决策直接左右着工程造价数额。这当中，最重要的因素是建设标准、地点选择、工艺与设备的确定。实施该阶段过程中，需注意如下几方面：首先，投入高、风险大、回报率高的行业宜采用规模小的方案。投入小、风险低、回报率低的可采取规模大的方案。投资不大、风险系数较低且回报率相对高的宜采用折中方案。其次，投资编制应考虑全面，忌出现较大漏项。通常漏项容易出现在：构筑物、设备投资、配套设施、安全防范、交通设施外部协作费用、资金利息等方面。此外，合理论证方案不应少于三种。这样才能比较出各个方案的优缺点，从而确定投资总额与效果。最后，提高土地利用率。由于土地属不可再生资源，因此，必须合理节约土地资源减少其支出成本。
4施工阶段的造价控制
由于该阶段已经做到了工程的量化，并通过招标确定了承包合同，所以该阶段对工程造价的影响较低，一般在5%～10%之间。由于该阶段是工程项目投资的主体部分，造价差别的最可能出现在投资浪费上。因此，该阶段必须做好必要的现场管理。该阶段的控制重点有：
1）切实控制好工程量的变更与现场签证。任何工程项目都不可能避免工程变更与现场签证。现场签证要保证随做随签，签证要注意以下方面：必须符合量化的要求、内容必要与实际相符、内容要控制在应签证范围之内。
2）做好设备与材料的控制管理工作。进行相关设备和材料的采购时，必须严格按照规范操作，没有得到审批的禁止签订相应合同。此外，还要随时了解当前市场上主要材料的价格，通过限制订货量可以有效的节省费用。
3）控制好施工阶段工程造价程序。合理安排拨付相应的进度款项与设计变更和其他增补单价工作。
4）做好施工过程阶段的索赔工作。所有的索赔（费用或者工期）都必须以真实度现场资料为依据，还需符合所签订的合同条款。因此，我们有必要做好施工阶段相关资料的收集、整理、分析和保管，便于处理相应的索赔，有效避免产生额外费用。
5竣工结算阶段的造价管理和控制
1.1影响的方面
影响工程造价的因素有很多，主要包括工程项目方案的规划与设计、工程资源的消耗、原材料的价格、项目的周期以及项目的质量等等。在清单计价模式下，工程资源的消耗数量和价格方面的因素在计算方式上发生了根本性的改革，改变了原来定额计价模式下，工程量按人为因素计价的方式。
1.2影响的阶段
所建项目的过程有多个阶段组合而成，主要包括：项目可行性研究报告、工程总设计图纸、工程总方案设计规划、初级设计、工程施工图纸、工程招标设计方案、招标的文案制作、合同的文案制作及确定以及最后的工程结算等等。其中，在工程招投标和工程实施阶段，清单计价模式给予的影响最大。招标阶段涉及到清单的报价、招标的分析以及合同的签订等非常重要的阶段；工程实施更加重要，主要在工程的变动调整及索赔方面有着重要的意义。
1.3风险的承担
过去的造价管理中，承包商要承担工程量的风险，但在清单计价模式下，这一风险因单价合同的签订而转移到发包者身上，同时承包商承担了价格变动的风险，所以说，这是在工程全过程阶段，对投资的控制提高了要求。
2清单计价模式的特点
2.1有利于与国际惯例接轨
在工程造价的实施控制方面，国际上通用的方法便是选用工程量清单计价模式，所以，采用工程量清单计价这一模式，有利于我国的工程造价控制即时向国际惯例接轨，以更加规范，且更具有竞争力。
2.2可使招投标工作节约时间，减少重复劳动
工程量清单计价模式下的招投标工作，大大地简化了工作流程，提高了工作效率，也极大地节省了成本。工程量清单计价模式是实现“控制量、指导价、竞争费”的有效方式。这种方式包括了统一的工程量计算规则，这规则是由造价管理协会制定的，并且承包商可根据自身的情况进行自主报价，有利于形成“公开、公平、公正”的建筑市场的竞争机制，也有助于施工方管理水平的提高。
2.3可以减少投标单位的报价风险
在工程量清单计价模式下，工程量清单以外的额外费用可按照一定的程序重新计价，而不用在报价之内。这给与了投标单位实施了一定的标准，可防止施工方的偷工减料行为，也防止了价格高估。同时有利于工程的具体工程量款项结算。通过先测量实际完成的工程量，后确定支付工程款；或者在工程的变更或索赔时，可根据单价来确定，有效的缩短结算的时间。
3工程量清单计价模式的涵义及作用
3.1工程量清单计价模式的涵义
工程量清单计价模式的涵义，指的是“由建设产品的买方和卖方在建设市场上根据供求情况、信息状况进行自由竞价，从而最终能够签订工程合同价格的一种市场定价方式。”工程量清单计价模式其意义不仅在于它是一种工程计算方法，而且在于它提供了自由竞争的市场计价模式。
3.2工程量清单计价模式的作用
1）工程量清单计价模式有利于提高工程造价管理水平。工程量清单计价模式不同于传统的计价管理方式，它能够充分发挥市场的自由竞争机制，使得对于工程的投资可以在最大程度上得以优化，克服了传统计价模式下低效率、呆板的弊端，所以有效的提高了工程造价的管理水平。2）有利于实现“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。工程量清单计价模式区别于传统计价模式，能够把价格的决定权交给施工单位和建筑市场，通过市场来调配资源，最后决定工程的价格，所以工程量清单计价模式符合“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。3）工程量清单计价模式有利于将工程的质与量紧密结合起来。工程质量、项目工期和工程造价三者在整个工程项目的确立与实施阶段，是紧密联系、互相影响的因素。在进行工程报价中，必需充分考虑到项目工期及项目质量这两个因素，用工程量清单计价模式能够有效的把这三者科学的联系起来。4）工程量清单计价模式有利于提高施工企业的技术和管理水平。工程量清单计价模式下，施工企业被迫提高人工和机械的劳动生产率，并使用先进的工艺和技术来降低生产成本，提高自身的核心竞争力。
4工程量清单计价模式下各阶段的造价控制
4.1决策阶段的造价控制
项目投资决策是“选择决定投资方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证”。项目投资决策是具有重要的价值，直接关系到价格的高低以及投资效果的好坏。所以，必须重视项目的投资决策，以确保合理控制工程造价，缩短建设周期，保证工程的高质量。
4.2施工阶段的计量与控制
施工阶段的造价工作最繁多、容易出现突况，因此，应该严格按照工程项目提前确立的图纸进行施工，不得随意提出变更。要确保设计图纸的完备，以防在工程施工时因设计图纸不完备而更改价格，造成额外的损耗。在施工时应准确计量，加强考核，确保手机完整的数据资料，有效控制整体施工进程。1）加强施工组织。施工组织设计对于保证工程的完整、顺利、确保工程的质量有着重要的价值。其基本内容包括项目施工的方案、项目施工的进度规划以及对于各种资源的协调配合等等。2）加强工程的变更与索赔。在工程具体实施的阶段，会出现各种问题、突况，使得局部设计、工程材料、工艺方法甚至工程周期等都要更改，也同时引起了工程造价的变动。所以，应该健全工程的变更审批，使得变更款项能够使用的合理有效。工程变更的内容主要包括尺寸、规格、材料、周期等等，必须予以全方位的严格控制。常见的索赔有以下几种类型：自然条件改变引起的、人为因素引起的、工期改变引起的、设计图纸改变引起的等等多种方式。对于索赔加强管理能够提高工程质量，规范合同的管理，维护正常的秩序，不至于出现意外情况时，变得局部混乱而带来损失。
4.3工程竣工结算阶段的造价控制
工程竣工结算是指“施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求后，向发包单位进行的最终工程价款结算”。工程的竣工结算是整个项目工程的最后环节，也是工程造价最重要的环节。在以前，竣工结算一直超出工程造价的预算，这是亟待解决的问题。竣工结算工程款=预算或合同价款+预算或合同价款调整额-预付及已结算工程价款。工程竣工结算审查是核定工程造价的依据。
5结语
基于清单模式的全过程造价管理的实行，改变了传统的工程造价计价制度，更好地利用了市场的调配作用，规范了建筑市场的资源配置，推动了建筑市场的市场化进程。在清单模式的全过程造价管理，确立了公平竞争的机制，与国际通行的惯例相接轨，能够极大地提高我国建筑行业的竞争能力，提高造价管理的国际水平，形成建筑市场有序竞争的新机制。
作者:白乐志 单位:甘肃方圆工程监理有限责任工司
参考文献：
[1]何辉，吴瑛．工程建设定额原理与实务[M]．北京:中国建筑工业出版社，2011．
关键词：工程项目管理；研究背景；可行性研究
随着我国经济建设的快速发展，全社会每年的建设投资高达数万亿元，新建工程项目也越来越多、其规模越来越庞大、结构功能日趋复杂，导致项目投资迅猛增加、建设周期不断延长、工程风险不断加大，项目实施失控的危害日趋严重。增强项目管理观念、建立完善的法律法规体系、加强项目的可行性研究工作、扩展工程项目管理工作的范围、提高工程项目管理水平等完善我国工程项目管理的具体对策，以达到提高工程项目管理水平，增强我国建筑企业的市场竞争能力。
一、研究背景
所谓管理，是指人们为达到一定的目的，对管理的对象所进行的决策、计划、组织、协调、控制等一系列的工作。工程项目管理是指在一定约束条件下，以实现工程项目目标为目的， 而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程项目的管理，它的对象是具体的建设工程项目，是一种一次性、全过程、约束性强的管理活动。
我国的工程项目管理开始于20世纪80年代。1984年，大型水利工程鲁布革水电站首先采用了项目管理的模式，并取得了巨大的极大的成效。 自此之后，项目管理广泛应用于京九铁路、大亚湾核电站、沪宁高速公路、三峡水利枢纽工程等大型工程项目， 以及大量的中小型工程项目当中。 我国的项目管理理论和方法得到了极大的发展，但是，同世界先进项目管理水平相比，还有很大的差距。 尤其在现阶段工程质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少， 特别是近年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响， 这些事故都是由于不规范的项目管理所造成的。
随着建筑市场的不断发展和日趋完善， 对建筑工程项目管理的要求也越来越高， 建筑企业需要应用项目管理的理念、方法和手段进一步提高绩效。建设工程项目管理的作用越来越重要， 因此对建设工程项目管理的研究是十分重要和必需的。
二、我国工程项目管理工作存在的主要问题
我国于1988年开始推行工程监理制度，工程项目管理经过二十余年的发展，市场不断壮大，服务水平不断提升，为我国的建设事业做出了较大贡献。 但是我国的工程项目管理仍处于发展阶段，存在很多问题，其现状不容乐观。
（一）工程项目管理的观念淡薄，法律制度不健全
目前工程项目管理在工程建设中的积极作用和显著效益还没有完全被社会所认识， 许多业主认为只要能够解决建设工程技术方面的问题， 就没有必要聘请专门的项目管理公司来进行管理。 他们只重视创造项目产品的过程，而忽视了真正的项目管理，创造项目产品的过程只能保证建筑工程的功能、特性和质量，却不能保证项目整体的效率和效益。
我国现行的《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规都只是对勘察、设计、施工、监理和招标等有具体的法律规定， 但对项目管理却没有行业范围内的指导性实施准则， 没有完备的实施标准和合同文本，无法满足工程项目管理的科学化、规范化、标准化、国际化运作的具体要求。 另外，在工程项目管理的招投标、合同文件、收费标准方面的政策法规也不完善。
因此， 对项目管理的观念淡薄以及法律制度的不健全，严重的阻碍了我国工程项目管理事业的发展。
（二）不重视工程项目的可行性研究
项目可行性研究是指对某工程项目在做出是否投资的决策之前，先对与该项目相关的技术、经济、社会、环境等所有方面进行调查研究， 对项目各种拟建方案进行技术经济分析论证，对项目建成后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学的预测和评价， 为项目投资决策提供依据。其目的就是保证拟建项目在技术上先进可行、经济上合理有利， 同时为募集资金和银行申请贷款等提供依据和基础资料。然而，目前我国的许多投资项目对可行性研究工作没有足够的重视， 投资决策工作没有建立在科学、可靠的基础上，项目匆匆上马，盲目投资，极大地损害了项目的经济效益和社会效益。
（三）工程项目管理的工作范围有待扩展
工程项目管理是对项目生命周期的全过程进行管理，包括可行性研究、勘察设计、招标投标、施工等各阶段全过程的管理。在每个阶段中又包含有进度、质量、成本、安全的管理。目前阶段，我国没有一个自始至终贯穿于建设项目全过程的企业经济管理组织。 为了推行专业化的工程项目管理，1988年我国建立了工程监理制度，工程监理企业以其专业化的知识和工程实践技能， 接受建设单位的委托，为建设单位提供咨询服务。 但是，根据建设部的调查统计，86%的工程监理单位从事的是施工阶段的监理工作。其它阶段则主要依靠业主的自行管理，由于业主自身的项目管理水平的局限性， 往往造成项目管理的前期决策与项目的实施、设计与施工的脱节，不能有效控制建设工程项目的投资、进度和质量。而工程监理企业仅从事施工阶段的监理并着重于工程质量的监理， 造成工程的进度和成本失控。 因此工程项目管理仅局限在施工阶段，必然会导致建设工程项目整体效益的低下。
（四）企业缺乏高素质人才，项目管理水平比较落后
在我国的项目管理企业中， 普遍缺乏具有组织大型工程项目管理能力和经验， 能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法和标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、成本、材料、风险全过程控制管理的复合型高级项目管理人才。 目前的项目管理人员大多是凭多年的施工经验积累，专业素质相对较低，这就导致了项目运作的无序性，远远不能满足我国项目管理发展的需要。
用工作分解结构对项目范围进行管理、 用赢得值原理对项目成本进行控制、 用项目管理软件对项目整个过程进行实施控制等， 这些先进的项目管理技术在我国现阶段工程项目管理工作中应用还不是十分广泛， 大多数还是以经验法作为管理的手段。项目管理水平的落后，使我国项目管理工作同国际之间存在较大的差距。
三、完善我国工程项目管理的具体对策
1．增强项目管理观念，建立完善的法律法规体系增强项目管理的观念， 使项目管理在工程建设中的作用和价值得到社会的认可， 做好相应的宣传和教育工作，同时要加强项目管理方面的教育与培训。只有社会和企业充分认识到了项目管理在工程建设中的重要作用后，企业才能自主地进行高质量的项目管理工作。 但是，项目管理观念的增强并不能使所有的企业和业主都积极采用和推广项目管理， 所以相关的部门要建立完善的法律法规体系，强制推行专业的项目管理规范，规定项目管理的范围，并确保执法必严、违法必究。 逐步规范工程项目管理的市场，使工程建设过程的前期策划、勘察设计、招投标、施工等项目能够顺利开展进行。逐步缩小和世界先进项目管理水平的差距， 提高我国相关企业的项目管理水平和竞争能力。
2．加强项目的可行性研究工作。项目可行性研究是项目重要的前期工作之一。 我国目前对工程项目的可行性研究工作普遍不够重视， 必须加强工程建设项目的前期工作， 做好项目的经济评价和社会评价。相关部门应学习国外先进经验，制定有关可行性研究的具体内容和深度，使可行性研究有法可依。企业在建设项目投资决策之前， 由专业的人员运用科学的方法和手段，从技术、经济、社会、环境等方面进行调查研究与分析， 真正把项目的可行性研究与建设期的三大控制一同纳入项目管理的核心内容， 确保项目建成后获得最佳经济效益和社会效益。
3．扩展工程项目管理工作的范围。我国目前的项目管理主要是以工程监理为主， 工程咨询服务的内容很单一， 为了适应项目管理国际化的潮流，项目管理内容应丰富化、扩大化，服务的方式也应多样化。项目管理的范围不应仅局限于项目的实施阶段，还包括项目的前期策划以及后期的物业管理阶段。因此，为了增强项目管理公司的竞争能力，结合企业的实际，应逐步将项目管理工作范围扩大到项目的全寿命周期。 目前全寿命周期工程项目管理处于领先研究水平， 它主要包括项目管理策划、项目前期准备、设计准备管理、设计管理、施工准备管理、施工管理、竣工、运行阶段和运营维护阶段的咨询和管理。只有顺应市场的发展，扩展工程项目管理工作的范围， 才能增强企业的竞争力和抵抗风险的能力。
4．提高工程项目管理水平。建设工程项目需要一批掌握管理模式、管理程序、管理方法和管理技术的专门企业去实现， 他们可以为业主提供最优秀的项目管理服务。 我国应大力培育发展专门的项目管理公司，以其专业技术、工程经验和项目管理能力，为业主组织和管理整个建设项目。
工程项目管理涉及到技术经济学、投资学、法律学、控制技术、价值工程等学科，项目管理企业应积极加强人才的引进和培养， 同时应开展系统的项目管理知识的培训，促进先进项目管理方法的交流与推广，提高从业人员的知识面，使其适应项目管理工作的需求。我国建设工程行业实行企业资质和从业人员资格双重准入制度， 项目管理公司应配备专业化的管理人才， 构筑合理的人才结构，达到人员资格和企业资质协调发展的目的。
工程项目管理企业应积极实现信息化管理， 通过网络提高工作效率和管理质量，同国际接轨。只有提高建设工程项目管理的水平，使企业具有较强的项目管理能力，才能适应市场的需求，才能在市场竞争中生存。
四、结语
综上所述，工程项目管理贯穿于投资决策、项目设计、招投标和施工的各个阶段，是一项技术性、专业性很强的工作。所以，我们要正确认识我国工程项目管理中存在的问题并积极主动解决这些问题，才能缩短与国外项目管理的差距，提高我国的工程项目管理水平。
参考文献：
[1]陆惠民．工程项目管理[M]．南京：东南大学出版社，2006．
在水利工程建设过程中，要想改革并创新水利工作管理制度，适应社会的发展，就需要充分了解到当前水利工程管理工作中存在的各种问题。根据总结，水利工程在项目管理过程中存在的问题有：
1.1只注重水利工程的建设而忽视了工程的管理
一直以来，水利工程在建设过程中，国家投入了大量的资金，并且将每一个工作环节落实到每一个人员身上，但是在其管理过程中却因为缺少费用、管理软件以及管理涉及方案而导致管理水平得不到提高。在整个过程中，由于水利工程建设的设施齐全且先进、管理手段落后，这充分说明人们还没有转变固有的思想观念。
1.2管理工作的投入明显不足
在工程项目建设与管理过程中，由于缺少充足的经费，导致工程建设后没有对其相应的管理与养护，这就在很大程度上降低了工程的质量，无法充分发挥工程的使用价值，缩短了工程的使用寿命，尤其是在一些公益性工程，这种情况时有发生。
1.3管理水平不高
在我国的水利工程建设与管理过程中，由于受到经费等各方面的限制，导致管理人员仍然采用原有的、落后的管理方式与管理手段，并没有将先进的科技与技术引入到管理工作当中，导致管理效率相对较为低下，并不能够实现现代化管理，无法满足当前社会的发展要求。
1.4越级管理明显，职责不清
在一些水利工程管理过程中，很多管理人员并没有建立完善的管理体系或者没有根据管理体制对其进行管理，这就无法形成统一管理的局面。在实际工作中，经常出现越级管理的情况，这就导致水利工程无法提高其综合效益和管理水平。
1.5没有建立灵活的内部管理机制
在市场经济体制下，只有建立完善的。灵活的内部管理机制，才能够有效的提高水利工程的综合效益以及管理水平。但是在实际工作中，很多管理人员仍然沿用计划经济体制下的管理模式，由于这种管理模式的思想观念比较落后，并且缺少应有的制度，这并不满足当前社会发展的需要。针对于上述存在的问题，我们必须要采取有效的措施对管理制度进行改革与创新，使工程管理走向制度化、科学化，使其满足当前的社会发展需要，提高工程的管理水平。
2以体制创新为基础，转变工程项目管理模式
在当前的社会发展中，经济与技术等都得到了显著的发展，为了适应社会发展的需求，我们必须要改革并完善水利工程管理体制，通过不断改革来消除管理制度中存在的问题，通过创新来不断改变水利工程的管理模式。然而在实际工作中，我们应该如何转变工程的管理方式？这就需要做到以下几点：
2.1强化自主意识，形成以我为主的管理方式
水利工程项目管理单位要在国家宏观政策指导下，增强优患意识和发展意识，努力从自身实际出发，勇于改革，大胆创新，积极探索行之有效的水利工程管理方式和运行模式。通过自加压力、自上创新，走出一条具有鲜明时代特色的水利工程管理的新路。
2.2强化效益意识，形成效益优先的管理方式
随着市场经济体制的完善和政府职能的转变，在深化水利工程管理体制改革的过程中，要不断强化效益意识，形成“效益就是生命”的共识：要围绕效益，搞好内部挖潜和市场开拓，向管理要效益、要产出：要切实把工作重点转移到如何提高经济效益上来，形成管理就是效益、管理就是发展的新观念。
2.3强化科技意识，形成手段先进的管理方式
水利工程项目管理现代化是水利现代化的重要内容，要用现代技术成果改造、装备现代水利工程，不断加大管理的科技含量。必须通过实施科学管理，全面提高工程管理的现代化水平，最大限度地发挥工程效益。
2.4强化法制意识，形成有法必依的管理方式
要加强工程管理，发挥工程效益，必须建立健全水法律法规体系。走依法治水、依法管水的道路，做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。通过强化对水利工程依法管理职能。为深化管理、推进改革提供强有力的法制保障。
3以机制创新为动力，全面提高工程施工水平
深化改革，建立适应社会主义市场经济的水利工程管理良性运行机制。这就要求水利工程管理单位加大内部改革力度，破除原有的僵化过时的条条框框，建立富有活力的新的运行机制。要加快机制创新，必须努力培育“四种”新的管理机制，为全面提高工程管理水平提供不竭动力。
3.1效率机制
明确不同类型工程的管理体制。对公益性工程管理单位要加大改革力度，通过减员增效，强化职能，不断提高水利工程管理效率。要实行人员定编定岗，富余人员逐步分流，建立高效精下的水利工程管理队伍。
3.2激励机制
一个有效的激励机制的形成，能够充分挖掘人的潜力，充分调动人的积极性和创造性。要在水利工程管理单位内部建立健全各项规章制度,形成团结向上、积极有为的良好氛围。尤其要建立相关制度，对在科技创新、管理创新等方面做出突出成绩的人员，从精神和物质上给予必要的鼓励与支持。全新的激励机制，鼓励先进，鞭策落后，必将极大地提高人的素质，从而为开创水利工程管理工作新局面奠定坚实基础。
3.3竞争机制
要搞好水利工程管理单位内部改革，必须引人竞争机制。要积极推行人事、分配等各项制度改革。实行全员竞争上岗。做到能者上、平者让、庸者下，切实增强管理人员的危机感和紧迫感。要坚决杜绝内部“大锅饭”和平均主义，工作看实绩、看成效，做到按绩计酬，适肖拉开分配档次，重点向有突出贡献的人员和一线艰苦岗位倾斜。要大胆提拔工作有为、群众公认的优秀人才，让他们在水利工程管理岗位上展示才华、发挥才智。
4结论
1.1严格采购计划的编制
由于国际工程项目物资管理涉及环节多、周期长,受各种环境因素的制约大,因此施工企业要制定一个科学的、合理的、规范的物资采购计划,采购计划的重点放在主要和专用的材料和设备上,来保障采购合适物资的按时到位。施工企业在制定采购计划时,要充分研究投标项目的合同条款和现场具体环境,根据工程项目实际需要和国际物流处理能力来综合制定。这里需要考虑的不仅仅是全程物流时间,还有物资采购时间和进出口手续办理时间等。一般而言,施工企业对于一般材料的采购计划应该提高3～5个月就开始制定。对于贵重的大宗设备、物资等通常要提前半年制定采购计划。另外,一旦国外工程项目施工方案出现变化,需要重新确定采购物资的型号和数量时,施工方应及时变更采购计划。
1.2供货商的选择
合理的选择供应商可以大大提高物资采购和管理的效率。国际工程项目投资大、周期长,需要设备材料较多,设备材料使用环境复杂。施工企业在选择供货商时要重点调查该企业的信誉状况、国外物资供应经验、企业内部管理以及是否通过国家权威认证。特别是对国外工程特殊物资或者昂贵设备有关的产品,要重点审核供应商有没有生产同类产品的经验以及用户的实际反馈情况。通过对供应商的资格审查,可以甄选出实力强、经验丰富的供应商。
1.3合理、及时选择保险,控制运输风险
跨国运输路程长,面临自然环境以及各种政治风险,给施工企业物资管理带来了极大的困难。为了最大程度的规避风险、减少损失。施工企业与运输单位要严格区分货物运输责任范围、时间界限。施工企业按照国际陆路运输和水运保险有关条款购买合理、足额的保险。对于不稳定地区施工的项目,必要时需要购买战争险别,以避免由于货物损坏或丢失给项目造成巨大的经济损失。
1.4做好应急计划
尽管采取了购买保险等规模风险的方法和措施。但不可否认,要规避所有风险是不现实的,在国际物流过程中,总会出现一些意外的风险,这就需要我们在对外工程实施过程中,及时灵活制订出一项新的计划来对原本的措施补充。当发生意外风险时第一时间会有工作人员到现场处理问题,尽量将损失降到最少。
1.5专业物资管理信息共享
专业物资管理信息共享可以实现施工企业内部信息和数据的远程交换,不仅会让企业对每一单货物都进行准确有效的全程跟踪,还为企业的下步施工安排提供信息。再如,在财务监控方面,财务人员利用电子化手段了解研究每天的业务交接清单,做到对每一单货物在财务结算方面知晓详细情况,如:送货费、运费、中转费等费用的及时了解,通过这种动态的监控能够做到及时准备好资金,优化企业的资金周转。
2结语
一、建立高素质项目管理班子，是与国际惯例接轨的关键
从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子，主要应作好以下方面的工作：
1.必须组建强有力的项目管理班子。其成员都要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够与业主、当地专业人员会话，阅读外文资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进与国际惯例接轨。
2.必须熟悉和掌握国际建筑市场状况和动态。当前参与国际工程承包的贯用作法是实行工程总承包和工程分包，这就要求我们必须了解和熟悉工程所在国对工程总包和分包的政策规定，指导我们采取相应的政策和策略。我国进入国际建筑承包市场的企业尽管越来越多，但是国际建筑承包市场的占有率与发达国家企业相比，尚有较大差距。以1996年美国的统计资料显示：美国占22.3%，英国占11.5%，法国占15%，德国占8.6%，日本占11.7%，韩国占4.5%，而我们仅占3.7%.在工程项目管理上，与国际承包工程的大公司如英国的克瓦纳集团、美国的福陆丹尼尔公司和法国的布衣格公司相比，我们的总体管理水平还相差很远，管理人员素质相对较低。加上我们国际承包经验不足，有的业主和监理还有故意刁难等情况。面对这种种困难，要想在国际工程承包中求生存、求发展，必须按照国际惯例采取相应政策。
3.必须处理好与业主、监理与当地雇员的关系。在对外交往中，既要坚持原则，要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。对监理，既是对立关系，又有一致的一面，即都是业主的雇员，要善于利用这种一致抑制监理的作用。雇用当地雇员必须熟悉当地劳动法规，在不违规的情况下调动雇员的积极性，能为我所用。
二、必须了解和掌握FIDIC合同条款，搞好索赔，维护自身合法权益
首先要精通FIDIC有关合同条款。FIDIC合同条款涉及索赔的内容大致有两个方面。其一是关于工期的索赔，主要是业主不能按规定时限提供有关图纸、设计变更及其它非正常因素等原因导致的工期延误；其二是动用款项索赔，主要有工程变更、单价改动、规范改变及不可预见事件等，如水文地质条件变化、人为干扰等情况都有可能发生。总之，在FIDIC合同条款中很多规定为承包商索赔提供了法律依据，我们要充分利用这些规定，在施工过程中要专门注意与索赔相关事件的发生，及时抓住索赔时机，寻找索赔动因，要做到这一步，不精通索赔条款是很难办到的。做为项目管理班子，特别是项目经理、财务负责人必须精通FIDIC合同索赔条款，才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。
其次是及时收集索赔资料，提出索赔方案，FICIC的索赔条款是进行索赔的法律依据。在施工过程中，按照索赔条款收集整理的索赔资料是索赔的事实依据。没有后者，或者后者不充分、不祥实是达不到索赔目的的。这要求施工工程主要的管理者要组织专人负责此项工作，要明确岗位责任。因为索赔是一项非常严肃的法律工作、技术工作和经济工作，是一项综合性的系统工程。负责索赔的责任人必须熟悉和掌握索赔条款，有较强的事业心和责任感。只有这样的责任人才能收集到准确的索赔资料，达到索赔的目的。
当然，真正实现索赔，并非易事，其关键是工程项目的管理者有没有索赔的观念、索赔意识和索赔能力。合同违规索赔是法律赋予承包商的正当权利，不能怕伤和气、伤感情，而忍受应该挽回的损失。国际国内承包工程都可能遇到索赔。因此，要求承包商在树立法制观念的同时，要坚持索赔的信心，更要特别强调索赔资料的合法性、准确性和时效性，否则将功亏一篑。
三、必须学会工程项目风险管理，把风险损失降到最低限度
无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的，除了事故风险以外，按照国际贯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险和治安风险等。特别是在国际工程承包中，因风险造成损失的频率和概率较国内要高的多。因此，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。
1、项目风险管理的作用，一是提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。二是加强在施工过程中对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。
2.风险管理的途径：依照国际惯例就是实行施工全过程的投保，建立施工保险机制。在实施施工保险时，要尽其可能对施工全过程包括相关项目环节都要进行分析和研究，进行科学的风险评估，对所有可能发生风险的环节，按照国际惯例能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。
3.合同担保的风险管理：合同担保是维护发包人利益的法律行为，在这方面稍有闪失，就会给承包商带来不可估量的损失，所以合同担保的风险也是相当大的，决不可等闲视之。合同担保是独立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投标担保、履约担保、预付款担保、保证金担保等项目。一般地说，承包商和承保人是关系比较密切的，否则承保人不会给承包商担保。合同担保的关键要认真分析研究发包人的担保文件，要做到合情、合理、合法，损害国格和承包商利益的苛刻条件是不能接受的。另一方面，作为国际工程项目的承包者，要认真研究合同条款，要特别注意和防止业主终止合同的风险条款。同时对担保金额进行技术处理，不能因担保泄漏标价。要选择好履约方式，充分研究保单条款及加强对保函的管理等。
4、施工保险管理，进行施工投保的目的是转移施工风险，以弥补因风险造成的经济损失。施工保险应包括施工全过程，即所有施工人员的人身事故保险，材料、设备运输保险等，施工过程的保险要明确各方面的风险责任，明确投保险别和申办方式等，要研究保险合同和保险单的条款是否能保护自身利益。所以在进行施工投保时要充分利用FIDIC条款中关于保险条款的规定，最大限度的减少失误和经济损失。
四、必须掌握国外项目管理软件的应用
1、成立项目管理软件应用机制。项目管理软件是高新技术，是新兴现代项目管理手段。尽管在国外应用较为广泛，贯穿于项目管理的全过程，但是在国内还远没有达到普及的程度。因此必须与国际惯例接轨，尽快的踏上信息快车道。首先应成立项目管理软件开发应用小组，对项目计算机技术进行全面地研究、学习、开发、应用，并且争取尽快国内上网，进而进入国际互联网。
2.将项目管理软件纳入工程项目科学管理轨道。现在一般国外工程项目管理软件，不同种类、不同层次的工程项目，使用不同种类、不同层次的项目管理软件。在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用Microsoftproject（微软项目）。另外还使用一些专项项目管理软件，以名冠全球的P3系列软件为例，就有工程进度计划、资源、成本动态管理与控制软件。还有工程合同文书、变更事宜、合同费用演变等管理软件，该软件使用能更好地执行FIDIC合同条款。当前主要代表产品有美国的P3和英国的ARTMIS.3、培养高素质的软件开发、应用、管理人才。要真正推广国外广泛使用的项目管理软件，其项目管理人员起码应具备计算机基础知识，先进的技术是需要高素质的人才来驾驭的。所以，与国际惯例接轨，在建立了软件开发应用机制后，就应着手培养微软复合型人才，要求这些人即要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。根据当前的实际情况，人才培养可分层次进行，先培养急用的计算机操作员和程序员，先能操作运行，独立开发编制、调试程序，再逐步推开，进行普及培训，让更多的管理人员掌握应用这项技术。
五、必须学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题
不管是进行国际工程承包，还是进行国内工程承包，业主和承建商发生纠纷是不能完全避免的，一旦发生就耗费相当多的时间和精力、财力。因此，必须要面对现实，依照国际惯例，明智的做法，一是签订好承包合同，二是严格履行合同条款。
1、易于引起争议的问题。
①索赔。一是业主向承建商索赔，二是承建商向业主索赔。不管谁向谁索赔，都存在索赔成立不成立的问题，索赔金额能不能达到一致的问题。
②违约处罚，一是不承认自己违约，二是指责对方违约，三是不仅要罚违约金，还要追加索赔。
③终止合同，一是业主责任引起终止合同，如事实证明业主拖欠付款，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包；二是承建商责任引起终止合同，如事实证明工程拖期，无力扭转局面，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包。
2、减少和解决争议的对策。
关键词：电站锅炉；安装工程；项目管理
锅炉是一种设备，能够有效转换能量，即可以有效转换高温烟气的热能、燃料中的化学能及电能等，使其变为具有一定热能的高温载体、蒸汽等。火电厂在进行实际生产过程中，常常会要运用锅炉，因为在运用锅炉时常常会存在较大的危险，所以当前亟待解决的问题就是要有效提高锅炉项目安装管理的质量，能够对锅炉的作用进行充分发挥，同时能够有效提高火电厂的生产安全性。因为火力发电具有多种优点，包括技术较为成熟、产出快、投资周期短等，能够对电力缺口问题进行有效解决，所以我国很多电力企业、地方政府对其进行了广泛运用。在最近几年中，我国越来越重视环保，因此对煤耗进行有效降低和控制，这是未来火电建设项目技术的发展趋势和市场发展趋势。因此，本文对电站锅炉安装工程项目管理进行深入研究，具有重要意义。
1火电站设备与锅炉安装的相关简介
（1）火电站设备的简介。在火电站中配有多种设备及建筑，包括风机、锅炉、冷却塔、烟囱、煤场、煤仓间、主厂房等。（2）锅炉安装的简介。在安装电站锅炉时，必须要具有较高的技术要求。因为锅炉属于一种特种设备，所以我国大多数电站锅炉安装项目均是由专业电力安装公司进行施工的。不过在最近几年中，电建企业已经过渡到管理型工程企业，主要选用外包方式来进行锅炉的安装。针对锅炉安装的周期和顺序，主要取决于锅炉自身的特点，同时，在安装电站锅炉时，存在多种影响因素，如安装场地影响因素、安装习惯影响因素等。例如，全悬吊式的锅炉，第一，应按照地脚螺栓、下部钢架、中部、上部、顶板的顺序进行安装钢架；第二，先进行吊挂，然后进行受热面，由外至内、由上至下、先主后辅，与此同时，应对回料器、烟风道、燃烧器等设备预存进行高度注意，同时要对相关开阔进行有效预留等。
2电站锅炉安装的周期
电站锅炉安装的周期，深受多种因素的影响，包括质量缺陷、人员机具配备、设备到货、炉型、容量等。到目前为止，我国机组安装的周期时间大致为18~24个月，而国外发达国家因选用不同的建设模式，因此，国外机组安装周期时间是比较长的。例如，对于相同容量等级的锅炉，和w火焰炉比较cfb的安装周期更长，而和冲炉相比，w火焰锅炉的安装周期时间更长。对于相同类型的炉型，当容量大小不同是，尽管选用相同的安装模式，不过由于容量较大的锅炉中需要安装更多的零部件，所以相应的安装周期会变长。此外，锅炉安装周期还深受其他因素的影响，包括资金、天气状况、安装单位人员机具配备情况等。
3电站锅炉安装工程项目施工的前期准备工作
3.1电站锅炉设备的进场与存放
将锅炉的安装顺序作为主要依据，合理安排有关零部件的进场和堆放。在建设安装锅炉之前，应将钢隔栅、平台扶梯、钢架等堆放在施工现场中，其中对于大多数钢架设备，主要是将其置于组合场地中，进行有关组装工作，如果钢隔栅、平台扶梯暂时不会运用，则应将其堆放在扩建的端山墙西侧。在施工中后期阶段中，主要对锅炉附属设备、受热面等进行堆放。
3.2准备施工图纸
在锅炉安装项目开始之前，应将施工进度要求作为主要依据，有关人员将施工图纸提前做好，同时根据施工计划进行施工。值得注意的是，为保证施工方在施工之前能够对施工图进行全面熟悉，设计方应在施工前期阶段设计完成施工图设计，且应和施工方做好施工图交底工作。同时根据施工的实际进度，对施工图纸进行相应更新和调整，以确保施工的进度和质量。
3.3准备施工人员和施工机械设备
在安装锅炉前期阶段，有关工作人员应充分考虑施工现场情况、设计要求等因素，在锅炉设备、施工机械进入施工现场以后，有关人员应严格检查施工机具，待检测结果为合格以后，才能够开展锅炉工程的安装工作。为确保锅炉的安装质量，还应对相关特殊工种的工作人员的工作技能进行检验，检验达标后，方可上岗工作。
3.4锅炉安装施工计划的编制
在锅炉安装施工之前，应根据有关工程资料，如施工合同、招投标文件等，对锅炉安装施工计划进行合理编制。在对施工计划进行编制过程中，项目负责人员应根据有关施工要求，对施工人员的工作进行严格监管。根据不同部件的安装工艺、安装顺序，对锅炉施工实施计划进行详细编制，同时将不同部件的安装进度、安装顺序作为主要依据，对不同部件的进场时间表进行合理制定。在安装下1个部件之前，必须要保证上一个部件的安装符合安装要求，同时将不同部件安装工程进度作为主要依据，对锅炉部件安装工程进度表进行详细编制。另外，还应对现场管理计划进行详细编制。
4电站锅炉安装施工的进度管理
为确保锅炉安装的计划进度和实际进度保持一致，锅炉项目管理人员应对网络计划和进度计划进行合理编制。在正式开始安装锅炉以后，项目管理人员应对所有分项目的工程进度进行严格监控，保证所有分项目能够根据计划顺利进行，以预防因追赶施工进度而出现质量问题。例如，在锅炉工程施工过程中，针对锅炉工程计划进度和完工时间之间产生的偏差，媒体完成的进度百分比，应对相关影响因素和原因进行如实记录，同时对于每月月末中锅炉工程的完工程度、施工情况，施工管理人员应对其进行详细统计，并进行上报。将锅炉工程的实际需求和进展情况作为主要依据，随时有效调整网络计划，对工程进度的动态管理进行严格控制，同时还应对锅炉工程进行质量检测、数据监测等，以保证工程质量。
5电站锅炉安装施工过程的质量管理
第一，在对高强螺栓进行安装之前，必须要进行摩擦面抗滑移摩擦试验、抗拉强度试验，只有试验结果合格后，才能够安装高强螺栓；第二，垂直支撑、、连接板、地脚螺栓安装架、柱、梁等均为钢架；第三，由于平台扶梯中具有多种构建，如围护结构、扶梯、平台梁等，因此一定要有效防护平台扶梯；第四，在吊装钢架之前，针对锅炉房的基础，土建专业会向锅炉安装专业进行相关任务的交接，在锅炉房基础合格以后，才能够吊装钢架，在安装第1层钢架结构以后，土建专业和安装专业进行任务的交接，为确保脚螺栓的灌浆质量，应不断进行相关任务的交接，确保钢架吊装所有环节质量符合要求。
6结语
由于锅炉是非常复杂的，同时在锅炉运行期间，存在很多危险因素。在安装锅炉过程中，必须要合理设计安装施工方案，进行详细的施工图交底，同时应进行进度管理和现场施工管理。在对锅炉进行安装时，安装施工人员必须要严格按照安装顺序进行相关施工，同时安装施工人员必须要增强危险意识，对自身的职业素质、专业技能进行不断提高，确保锅炉安装施工的顺利进行，保证锅炉安装的质量，提高电力资源生产运行的安全性、稳定性。
参考文献
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